百思買的營銷策略

1. 百思買的基本資料

BEST BUY 是全球最大的家用電器和電子產品的零售和分銷及服務集團。BEST BUY 企業集團包括 BEST BUY 零售、音樂之苑集團、未來商場公司、Magnolia Hi-Fi 、以及熱線娛樂公司、Future Shop、五星電器。BEST BUY 在北美同行業中處於領先地位，著眼於企業展望、使命和價值觀。BEST BUY 名列全美《財富》200 強第 66 位，全球 500 強企業第142位。BEST BUY 的發展宗旨是： BEST BUY 公司以物美價廉、易於使用的高科技娛樂產品提高生活品質。BEST BUY 堅信：遵循企業展望，執行企業使命「幫助顧客將科技與生活完美結合。」本著這一宗旨，從2002年下半年起，BEST BUY 零售不僅在全美境內，而且在加拿大都開設了分店；音樂之苑集團公司的分店遍布全美，波多黎各以及美屬維爾京群島；未來商場公司在加拿大各省都有分店；Magnolia Hi-Fi 是立足美國本土的頂級名牌電子產品專營店，其中熱線娛樂是BEST BUY音樂和娛樂產品匯總的品牌名稱。 公司於1966年成立於明尼蘇達州，並在1983年更名為百思買。
1983年，公司調整了公司的營銷策略，開始採用大眾營銷技巧，在「超級門店」概念下運營各分店，提供更齊全的產品選擇。1989年，公司取消了傭金制的銷售模式，引入了自助式折扣店的經營理念，從而徹底改變了公司傳統的零售手段，並在購物過程中為消費者提供了更多的自主權和空間。
在2000財政年度，公司推出了首個網上購物網站。
百思買的門店模式不斷發展，針對特定產品採用了更多的互動演示手段，向顧客提供更為完善的服務，從而進一步提升了效率並改進了銷售模式。在2000財政年度，公司引入了小眾市場百思買門店概念，它提供和大型門店一樣的商品，但在產品分類上進一步細分，符合每個不同社區的需要。
在2001財政年度，公司收購了Magnolia Hi-Fi連鎖店，這是一家總部設在西雅圖和華盛頓的高端影音產品零售企業，從而爭取到了市場上的高層次消費群體。在2004財政年度，Magnolia Hi-Fi更名為Magnolia Audio Video。公司相信這個新名字和重新設計的商標更能代表Magnolia Audio Video作為高端消費電子零售商的形象。
公司在2002財政年度收購了一家加拿大的主要消費電子零售企業Future Shop,這也進一步鞏固了公司的國際化戰略趨勢。此次兼並使公司有機會增加銷售額，擴大市場份額，並能更好地借鑒和利用各自在消費電子零售業的專業經驗。2003財政年度，公司在加拿大引入了百思買品牌。這兩個品牌在加拿大市場的運作都非常成功。
公司在2003財政年度收購了Geek Squad。Geek Squad公司提供民用和商用的電腦支持服務。公司收購Geek Squad是為了進一步向顧客提供技術支持服務。
2006年，百思買收購了高端家用產品零售企業Pacific Sales Kitchen and Bath。
Centers公司。此次兼並顯著提升了公司各方面能力，憑借已被證明頗富成效的展示廳模式，針對高端顧客群體，經營各大頂級家電品牌。 當前中國前十的連鎖企業中有三家是家電連鎖企業，國美、蘇寧和五星。2006年5月12日，百思買正式向外界宣布，以控股的方式實現了對江蘇五星電器的收購。至此，中國家電連鎖企業前三強：國美、蘇寧和百思買。這和世界零售100強排行榜的比例幾乎一致，在近幾年該排行榜中大體有10%左右的是大型專業連鎖店，其中有三分之一左右為家電連鎖企業。
全球最大的家電零售企業
家電零售業中全球最大的企業為美國的百思買(Best Buy)，其僅在過去的20年裡成為北美洲最著名的零售品牌之一。從1983年開出了第一個大型商場 「百思買」的黃色標簽商標開始廣為人知。本著出售大箱產品和專注於專業零售領域的理念，百思買創造了今天超過250億美元的年收入。至2004年3月，它在北美已經擁有了超過750家店，並且每年以70~80家的速度增長，已成為北美第一號家電、個人電腦、娛樂軟體和器具的零售商，佔有16%的市場分額。其經營特徵有：
業態模式單一，不斷降低成本
百思買創造了家電銷售的一種新型業態模式：大型家電專業店+連鎖經營。大型家電專業店與傳統專業店不同，其規模可達數千平方米，選址一般遠離店鋪租金昂貴的中心商業區，商品採取倉儲式陳列或樣品陳列，這樣既可以匯集眾多品牌的商品，為顧客提供選擇上的便利，又大大降低了經營成本，取得競爭上的價格優勢。作為新的業態，它從一開始就做到了與微利時代相適應。同時大型家電專業店的連鎖化經營，很容易實現規模效益，一家店2000平方米，20家店就是4萬平方米，如果達到 100家店，就是20萬平方米，這20萬平方米專營家電，一年可以實現百億元的銷售額，足可以控制任何一個家電生產廠家，取得最為優惠的采購價格，同時大規模運作可使單位經營成本降低。
百思買在單一業態模式的基礎上同時實施成本領先的戰略，保證顧客以最低廉的價格買到家電產品。在商品購進、賣場布局、人員安排等多方面努力降低成本，同時降低利潤率，其銷售利潤率和純利率分別保持在16%和1%左右，顯示出長久的競爭力。
服務和在線交易是制勝的法寶
打開百思買的網站，你很容易就能找到各種產品的購買指導。在家電、計算機、數碼等板塊下都有獨立的研究中心，為消費者提供系統化的方案建議。要是買了新房，或者需要重新裝修房子，你可以走進百思買的概念店，很容易地找到 GeekSquad的服務咨詢專家，幫你擬定家庭娛樂中心布線、安裝和應用方案。只須花150美元標准咨詢費，專家就會去顧客家裡登門拜訪，現場制定方案。當你最終決定在百思買采購，咨詢費將沖賬免除。
這是百思買的商業模式，也是其為加強和開拓家庭服務安裝業務推出的新舉措，並為此專門收購了計算機維修安裝公司GeekSquad。這些新穎服務將為百思買創造20%的增長，確保百思買一貫的20%以上的投資回報率。
顧客購買家電產品最關注的三個要素
此外，百思買通過調查得知，顧客購買家電產品最關注的三個要素是：親切可信賴的導購員，快速購物，售後服務等。「因此，百思買的導購員區別於中國廠商派到賣場的銷售代表，他們不進行推銷活動，只進行服務活動，在顧客需要時出現。同時建立顧客信息系統提供充分的商品信息，回答顧客詢問。這樣做可以大大減少導購人員，同時提高了服務的標准化程度。」

2. bestbuy退出中國市場的原因， 麻煩大家幫我想想吧，要寫一個商管報告~~~~

百思買不適應中國式營銷 退出中國成必然~
話說你是匯佳的？

3. 如何成為costco wholesale供應商

Costco倉儲式超市是美國一家著名的連鎖零售商，自創立以來，Costco平均每年以雙位數字的速度增長。目前Costco在全世界經營637家分店，分布遍及八個國家，全年營業額超過900億美元，為超過6200 萬的會員提供最好的服務，毋庸置疑，Costco已是倉儲批發賣場的領導者。Costco的每一間分店的平均佔地面積都超過了13萬平方英尺。其中大部分都位於美國境內，加拿大則是最大國外市場，主要在首都渥太華附近。全球企業總部設於華盛頓州的伊薩誇，並在鄰近的西雅圖設有旗艦店。
中國論文網 http://www.xzbu.com/7/view-4813878.htm
1983年9月15日，創辦人Jim Sinegal和Jeffrey Brotman在美國華盛頓州西雅圖市開設了Costco第一家倉儲量販店。Sinegal在零售集團Sol Price下Price Club量販店的工作經驗，讓他學到了做生意的方法。Brotman則是一名西雅圖當地零售家族出身的律師，在小時候就接觸了零售業界。Costco的經營方式與Price Club非常相似。Price Club是由Sol Price公司於1976年在美國加州聖地牙哥創立的。兩家公司的經營特色都在於以低價格提供高品質的商品，以及與同業相比更少的商品項目。同時兩家公司也都向會員收取小額的年費，並成功迎合了小型企業主的喜好。1997年10月，兩家公司正式合並為PriceCostco公司，接著在1999年8月30日更名為Costco Wholesale Corporation。
Costco採用會員制購物方式，實際上，它也是全球第一家會員制的倉儲批發賣場；會員只需要每年繳納會費，就可以低於市場5%-30%的優惠價買到所需的物品。Costco銷售的商品都是以批發形式的大包裝商品為主，其范圍包括了食品、家器、玩具、服裝、日用百貨、五金、輪胎甚至汽車等商品。「Kirkland Signature」是Costco的自有品牌，其名稱來自於Costco在1987年至1996年的總部地點華盛頓州的科克蘭（Kirkland）。這個品牌於1995年創立，主要提供價格低廉且品質良好的產品，產品種類范圍從成衣、電池、生活用品、到食品皆有涵蓋，均受到消費者相當高的評價。
自1983年Costco第一家店在西雅圖開業，在短短的不到六年的時間里，它的銷售利潤就從零增加到30億美元。到了2009年，Costco就成為美國第三大、世界第九大零售商。究竟是什麼原因讓Costco能夠在這么短的發展歷程中，成為美國最賺錢的倉儲超市呢？「我永遠都不希望我們會變成無關緊要的公司。我希望，我90歲時，從現在算起30年後，我還能在Costco的美食廣場吃到一個熱狗，然後聽到有人說，『我記得你。』」——這就是Costco超市現任CEO Craig Jelinek的目標。而他實現目標的方式，則是「只要你繼續善待顧客，善待員工，控制開支，好事就會發生在你身上」。而這個美國最大的會員制倉儲超市，在沒有公關部、不做廣告的情況下能夠成為美國零售商的翹楚，是因為他們把「善待顧客、善待員工、控制開支」這三件事做到了極致。
名副其實的「會員專享」
Costco在同業中的會員費是最高的，會員費是55美元一年，而美國另兩家大型倉儲超市BJ』s和山姆會員店的會費分別是50美元和40美元。但是，Costco的會員續費率卻高達90%。
會員每年所繳交的會員費能幫助Costco減少許多營運及管理成本，使得它能夠整體上保持較其他競爭者更低的商品價格。Costco創始人之一James Sinegal曾對媒體透露，自己在零售業摸爬滾打幾十年，看到太多沉沉浮浮，許多像Sears那樣曾經輝煌一時的商家最後變得門可羅雀，就是沒有抵制住加價的誘惑。根據不完全統計，Costco每家超市有大約4000種商品，幾乎所有商品的售價都是成本以上加價14%左右。嬰兒尿片、行李箱和葡萄酒等自有品牌Kirkland Signature的商品最高可以有15%的加價。而美國大部分連鎖超市的商品平均加價25%，零售商場很多商品甚至要加價50%。
過去幾年美國經濟陷入衰退時，Costco卻逆市而上，自2009年以來，股票價格翻了一番，持卡會員增加了近1500萬。全球經濟陷入困境的幾年，也是Costco發展最快的階段。截止到2013年5月，Costco在全球擁有627家分店，16萬多雇員。2012財政年度的總收入為991億美元，是排在沃爾瑪之後的美國第二大零售商，在全球零售業排名第七。
與其他競爭對手相比，Costco提供的商品品種並不是很多，沃爾瑪出售的貨物種類會高達10萬，但是Costco只出售4000種產品，同一類商品只有一到兩種品牌可供選擇。Costco的銷售人員經過研究發現，過多的選擇往往會降低消費者的購買慾望。所以普通超市內貨架上的牙膏種類可能會有高達60種，但是Costco只有兩種可供選擇。Costco在它的《消費者報告》中嚴格選擇商品，在同一類產品中只提供一種品牌，而它則代表著最佳的價值，使得顧客不必花太多的時間去刻意挑選。「尋寶體驗」（treasure hunt）是另一個非常成功的營銷策略。雖然產品種類不多，但是Costco會定期以非常低的價格推出一些高端或非常有特色的產品，讓會員們在購物過程中總是有驚喜。
雖然一直以低價吸引人，但是Costco的目標人群卻是年收入在8-10萬美元左右的中產階級家庭。所以其店內出售很多相對中高端的商品，比如它現在是世界最大的高端紅酒銷售者之一，還開始以低價銷售高檔手袋、瑞士名表和Tiffany的珠寶等。不過在銷售高端產品時，Costco一直注意避免讓奢侈品侵害了其苦心經營起來的低價形象，所以即便GUCCI、COACH這樣的奢侈大品牌也被排在普通的貨架上。一些供貨商還被要求更改其傳統的包裝，以在外觀上顯得廉價一些。由於Costco定價過低，所以一些奢侈品品牌拒絕直接供貨，Costco往往從中間商處獲得商品。在名表和珠寶櫃台上，Costco會貼出聲明，稱一些品牌的商家拒絕向Costco出售的產品提供售後服務，但是會員可以享受Costco提供的產品售後。
Costco的會員還有許多特別的會員專享服務與權益，比如除了電腦、數碼相機、投影儀等一些電子產品需要在購買後90天內進行退換外，Costco的其它商品沒有退貨期限，就是說，顧客在購買後任何時候都可以拿著商品無理由退換，而且不需要提供購物收據。
Costco的許多分店還設置汽車維修服務、葯妝店、眼科診所、照片沖洗店和加油站。Costco也擔任投資經紀人和旅行社的角色，引進汽車銷售計劃，會員可直接以特別的價格購買新車。Costco還和其他金融機構合作，為會員提供汽車和家庭保險服務。另外，Costco盡可能的提供給會員更多的免費服務，例如免費輪胎安裝，免費視力檢查和鏡架調整服務，免費停車等。
成本控制
為了達成「盡可能以最低價格為會員提供高品質商品」的目標，Costco竭力降低所有的營運成本，以實現自己秉承的經營理念。Costco剔除任何不必要的成本，包括豪華的店輔裝潢、銷售人員、甚至是送貨和備用庫存，以提供較低的價格和更高的價值。
在賣場的經營管理上，Costco所有商品以原運送棧板的方式進貨並陳列於簡單的賣場環境，走道寬敞、舒適；在節約成本的同時，還為會員提供了安全整潔的購物空間。賣場採取自助式購物，盡量節約賣場的人力成本，並使用紙箱而非塑膠袋包裝商品。所有商品價格均標示明確，並使用微量的廣告文宣。
Costco每月建立一個新的委員會，思考用不同的方法降低成本。委員會由不同部門的員工組成。每月公司會安排特定時間給他們開會，要求他們在30天內提出5個最有效的成本削減方法，並公布他們的建議。到年尾，從這一年節省下來的錢中，將拿出20%分給委員會成員。
公司的管理層也以身作則，作為全美名列前茅的超級零售商，CostcoCEO的工資與其他企業相比，顯得分外單薄。根據公司披露的財務信息，公司現任的CEO Craig Jelinek 2012年年薪為65萬美元，外加20萬美元獎金和價值約400萬美元的股票期權，期權價值基於公司的業績而定。而前任CEO及創始人之一Jim Sinegal年薪只有32.5萬美元。相比之下，沃爾瑪首席執行官Mike Duke2012年基本年薪就達130萬美元，外加440萬美元現金獎金和1360萬美元股票獎勵。
Costco總部的辦公室也到處透著節儉。高管辦公室的地板上鋪的是褪色的藍色地毯，在會議室里，六張三合板桌子擠在一起，更像是一個公立學校的教師休息室。與大部分零售商不同的是，Costco的店裡不向顧客提供購物袋；為了節省運營成本，從來不在媒體上做廣告；作為一家「財富500強」企業，公司也沒有專門的媒體公關團隊。公司的CEO Craig Jelinek都是單獨直接接受記者采訪，這在大公司里實屬另類。
善待員工
盡管Costco有著近乎嚴苛的成本控制體系，但從來都不通過壓低普通員工工資來節約成本。Costco里的工作人員總是非常熱情，高效率，這並不是表面文章，而是源於Costco善待員工的經營理念。早在2005年，《紐約時報》的一篇報道中便提到了Costco雇員的優厚待遇，並將之同沃爾瑪靠極力壓低員工工資來節省成本的行為來對比，將其經營理念成為「反沃爾瑪式經營」。盡管面臨經濟危機，美國零售行業面臨挑戰，但Costco依然支付員工每小時20.89美元的平均時薪，還不包括加班費。相比之下，沃爾瑪給美國全職雇員的平均工資是每小時12.67美元。88%的Costco員工享有公司補貼的醫療保險，員工只需付不到10%的醫療保險費；而沃爾瑪只有「超過一半」的員工享有醫療保險。Costco約有4%的員工是半職雇員，由承包商僱用，但Costco說，公司努力確保這些雇員的工資也高於行業平均水平。對此，Craig Jelinek的解釋是：「我只是認為，人們需要一份可以謀生的薪水，並能享受醫療保險福利，這也使更多的錢回籠經濟，創建一個更健康的國家。就這么簡單。」
在2009年秋天經濟衰退惡化期間，Costco同店銷售開始下降。梅西百貨、百思買、家得寶和Office Depot等同行都選擇裁員和減薪，而Costco當時的CEO Jim Sinegal反而批准給雇員每小時增加1.5美元的工資，分三年實施。他的原話是「經濟很糟糕。我們應該想辦法如何給他們更多，而不是更少」。沃爾瑪和亞馬遜公司都曾經發生過員工因工資福利問題而舉行的罷工，而Costco自成立以來，從未發生過重大勞工問題。
創始人Sinegal當年是從貨場卸貨員開始做起的，所以Costco也一直非常重視員工的培養，很多最初在停車場搜集購物車的底層員工最後都進入了管理層，公司70%的門店經理是從搬運工和收銀員開始的；而公司從來不僱用商學院畢業的MBA——這個習慣是為了保持其獨特的公司文化。Costco培養從門店基層干起的雇員，並贊助他們讀研究生。優厚的福利和光明的職業前景，使雇員忠誠度大大提高。Costco的員工很少離職——公司入職一年以上員工的離職率為5%，管理層的離職率不到1%，這在業界也是非常驚人的數字。
這個粗獷的大超市經過30年的傳統式發展，在互聯網時代也遇見了越來越多的問題，其中一個緊迫的問題是公司高管團隊的年齡，大部分都已接近60歲。「我們都老了。」今年70歲的創始人Brotman說。而Costco內部培養和提升的人才機制也說明，公司缺乏外來人才的定期流入。首席財務官Richard Galanti說，未來五年內，Costco三分之二的擴張將在海外，主要是日本、中國台灣和韓國，而進軍中國的形式則是電商。
Costco已在中國台灣地區設有實體門店，但尚未進入中國大陸。據媒體在今年4月份的報道，Costco有意通過電商形式進軍中國大陸地區，目前正在尋找業內人士進行合作。至於是否會開設實體店，仍未確定，目前合作方案仍在敲定中。

4. 新沂百思買超市

百思買這個生於美國的家電連鎖大佬進入中國後，便表示要執行現貨現款的采購制度，向行業潛規則發出了挑戰

2006年4月，全球最大的家電業連鎖企業百思買在中國的第一家門店落戶上海徐家匯。但是，這個巨無霸在中國的發展卻遠沒有在美國那麼順風順水。一年多以後，這個世界家電零售大鱷在中國仍只有一家店。

百思買在美國和加拿大經營著900家商店，2005年，其銷售總額為308億美元。國內家電連鎖企業三雄（國美、蘇寧、大中）的銷售額加在一起，也難望其項背。然而，這個全球最大的家電連鎖企業進入中國卻步履維艱。

開店、收購乏善可陳

2007年4月20日，百思買發生人事地震，高級副總裁、中國區主席兼總經理呂維民被免去了「中國區總經理」頭銜，來自加拿大的雷蒙德·楊被任命為百思買亞洲區總裁兼首席運營官。這也印證了一直以來盛傳的美國總部對百思買在華業務不滿的傳言。

人事變動無疑與百思買在中國市場業績平平有關。甚至有人認為，這是百思買撤出中國市場的前奏。

百思買撤出中國或許並不現實，但其業務進展緩慢卻是事實。作為全球最大的家電連鎖零售商，百思買在北美市場擁有近千家分店，每年新開店鋪約為75家。反觀其進入中國市場的步伐，卻顯得異常緩慢。

2003年，百思買在上海開設了第一個采購中心，但並沒有直接開店。當時，百思買原計劃進駐北京開設門店，但因嫌對方要價太高，店面最終花落國美。待徐家匯百思買門店開張，時間已經過去了三年。近幾年來，中國房地產價格不斷攀升，開店成本和收購門檻逐年提高，這使得百思買為自己的遲疑付出了高昂代價。

在開店速度緩慢的情況下，百思買開始扛起並購大旗。2006年5月12日，百思買與國內家電連鎖企業中排名第四的南京五星電器正式達成協議，由百思買投資1.8億美元收購五星電器56%股權。五星電器2005年營業額近7億美元。與百思買聯姻後，五星電器明確表示，計劃用3?5年的時間，在中國市場發展800?1000家門店。

不過，五星電器並非全國性品牌，門店數量有限，因此，百思買收購五星後，對中國家電連鎖業的影響並不大。百思買收購五星電器已一年有餘，合資後的企業如何真正融合為一個整體，進行高效運作，以及五星未來的走向、經營模式如何，等等，目前並不明朗。

實力難與國內巨頭抗衡

五星電器董事長、總裁汪建國曾放過狠話：「五星3?5年將新建800?1000家門店，競爭者們所熟悉的一系列家電銷售舊習、潛規則都會被打破，並被百思買－五星樹立的新標尺所取代。」

有業內人士分析，「百思買的習慣是參股對方一定要實現控股。它也很想與國美合作，但黃光裕做事也一定要控股，所以，雙方沒有談攏。」有人分析，這是百思買將橄欖枝拋給了五星電器的原因。百思買收購五星電器56%股份以來，五星一直被其視為打入中國市場的重要通道。有消息稱，百思買正謀求100%全資控股五星電器，並已開始與汪建國展開談判。
在百思買入股五星後這一年時間里，五星和百思買一直是各自經營、獨立核算。盡管百思買和五星高層均表示，不存在百思買百分百控制的問題，但有業內人士認為，百思買此時否認只是外交辭令。一直發展不太順利的百思買，已不滿足於只是以戰略投資者的身份出現，欲通過100%控股方式奪取更多話語權和經營權。

但是，無論是五星電器還是百思買，自有門店數量在過去一年裡都沒有明顯增加。有內部人士透露，五星電器相比以前已經大大放緩了發展速度。根據計劃，2008年，百思買將增開20?23家五星電器門店，這與同行蘇寧、國美每年上百家的開店速度比起來，顯然是小巫見大巫。

家電業專家陸刃波表示：「百思買現款現貨的方式將有效改善和供應商之間的關系，加大對供應商的吸引力。這種經營理念對中國家電零售市場現有運營模式構成了一定沖擊。不過，百思買目前尚無法對中國本土家電零售商構成威脅。百思買要形成一定的門店規模，起碼需要3?5年時間。」

由於經營理念不同，百思買和五星在合作過程中必定會有煩惱。百思買國際業務負責人表示：「判斷一家企業在一個市場中的好壞，不是通過財務報表、門店數量體現的，而是要由廣大顧客的需求、員工體現的價值來表現。」但是，從百思買在中國業務開展緩慢的事實來看，這種辯白顯得多少有些無力。

對於百思買而言，進入中國市場已經付出了時間的代價。對此，蘇寧電器董事長張近東表示：「百思買雖然是全球家電連鎖老大，但我相信它在華開店後，絕對做不過有著16年中國市場經驗的蘇寧。」國美電器董事長黃光裕也曾表示：「在商場上，不是朋友就是競爭對手，但是我認為，到目前為止，百思買還做不到讓我們調整商業策略來應對，那樣是浪費子彈。它還不是我們真正的對手。」
百思買高層表示：「一旦百思買確認目前在中國的業務模式有六七成把握，將是大規模擴張的開始。」或許，我們還沒有看到百思買真正的實力。

適應還是打破行業潛規則

從零售業來看，家樂福適應了中國的「土壤」，在經營模式上已經基本本土化，收獲頗豐，沃爾瑪沿襲在美模式，卻表現平平。擺在百思買面前的選擇異常艱難，是選擇適應中國家電連鎖業的游戲規則，還是打破這個框框，照搬其在北美的成功模式？

中國家電連鎖業的生存鏈條相比國外有很大差異。在已有的渠道鏈條中，國美、蘇寧等家電連鎖商擁有駕馭行業的話語權和控制權，並以此快速擴張，擁有數量眾多的連鎖網路。因為擁有龐大的出貨量，這些連鎖企業在競爭中處於絕對強勢。

百思買這個生於美國的家電連鎖大佬進入中國後便拋出了重磅炸彈，表示要執行現貨現款的采購制度，向國內的行業潛規則發出了挑戰。這對於供應商來說是個好消息，可以打破原有的家電連鎖經營格局。從這個角度上看，百思買的進入無疑給中國家電連鎖業發展帶來了積極作用。

在美國，以客戶為中心是百思買發展的根本。除此之外，百思買傳授給五星電器的另一個重要經驗，就是如何對待上游供應商。百思買上海徐家匯店是美國模式的樣板。它不收通道費，不向上游供應商要賬期，場內不設廠家促銷員，商品按品類擺放，這些做法都與現有的中國家電銷售模式大相徑庭。業內人士認為，百思買找到一個適合中國又不跟風的經營模式後，再進行大舉擴張會更加具有威力。

不過，百思買的做法在中國市場卻叫好不叫座，這從其至今發展緩慢便可見端倪。在美國模式難以奏效後，百思買也在悄悄嘗試改變。曾有段時間，被指價格優勢不足的百思買推出不少低價促銷商品。其中，一款諾基亞手機售價由於低於供應商限價，從2007年年初就處於「缺貨」狀態。業界傳言稱，這主要是諾基亞已對其進行「斷貨制裁」。這是百思買改變中國家電零售潛規則的第一次實戰，但結果卻並不理想。業內分析，百思買也想利用全球采購，形成自己的價格優勢，從而挑戰中國家電零售商無法自行定價、只能依靠廠家「返利」獲取利潤的潛規則。但事實上，全球采購價受當地供應商價格體系的限制，渠道商很難自行決定商品售價。

對於百思買來說，采購方對供應商執行現款現貨，並不是什麼新規則，而是注重商譽的歐美市場一直以來的商業傳統。百思買將這種交易規則移植於中國市場，效果如何，還有待考驗。

5. 誰有比較新的外資公司進入中國市場遇到水土不服的跨文化管理問題的案例。百思買除外！謝謝！！

最明顯的要數eBay該公司目前的經營策略在於增加使用系統的跨國交易。eBay已經將領域延伸至包括中國及印度在內的國家。 eBay擴張失敗的國家和地區是中國大陸、中國台灣及日本。雅虎在日本經營的拍賣業務在日本國內已佔據領導地位，迫使eBay鎩羽而歸。而台灣的eBay亦敵不過雅虎奇摩拍賣網站的市佔率，也以與PChome聯名的名義間接退出台灣市場。eBay最初通過收購易趣的方式進入中國大陸市場，但之後在與淘寶的競爭中落敗，最終以與TOM合資成立「新易趣」的方式退出大陸市場。

6. 請為兩個公司寫兩篇200字的營銷方案

目 錄
前 言
一復 策劃背景、目的及制意義
二 策劃整體計劃
第一章 徐州國美電器金地店簡介
第二章 環境、行業、市場分析
一 市場營銷環境分析
二 居民消費水平及家電行業銷售收入趨勢
三 國美電器銷售業績
四 市場概況及前景分析
五 市場競爭者主要構成
第三章 消費者群體分析
一 消費者群體劃分
二 購買家電的消費者群及其分析
第四章 國美電器swot分析
第五章 營銷戰略
一 營銷目標
二 營銷策略
第六章 行銷方案
一 廣告宣傳
二 人員銷售
三 促銷活動方案
第七章 費用預算
附 錄： 促銷活動具體附表