1. 敬請賜教：什麼是虛擬營銷
「虛擬營銷」有叫「虛擬經營」，是指企業在組織上突破有形的界限，只保留其中最關鍵最核心的功能(如生產、營銷、設計、財務等功能)，而努力將其它功能虛擬化，即企業內沒有完整執行這些功能的組織，而藉助企業外部提供。所以，對於某些已經掌握核心資源或具有核心競爭力的中小企業來講，採用虛擬經營是一個事半功倍的極佳戰略。中小企業可以虛擬人員，借企業外部人力資源，以彌補自己智力資源的不足；也可以虛擬功能，借企業外部力量，來改善劣勢的部門；還可以虛擬工廠，企業集中資源，專攻附加值最高的設計和營銷，其生產則委託人工成本較低的地區的企業加工生產。美國耐克的發展便是「虛擬營銷」成功的典範。耐克是一個既無生產車間又無銷售網路的企業，只擁有在全球具有核心競爭力的運動設計部門和營銷部門，生產和銷售全部虛擬化，通過外部組織來完成。
有人說：網路營銷是「虛擬營銷」。其實，這種說法也是值得研究的。這是錯把網路的特點和網路營銷的特點等同和混淆了起來。不錯，我們在開展和進行網路營銷的過程中，是在網路的「虛擬」空間進行的。但是營銷活動的本身，確是事實在在的。
附：虛擬經營的品牌戰略
（一） 品牌戰略虛擬經營的可能性。
虛擬經營戰略與傳統的營銷戰略有兩個本質的區別：1) 它以企業核心能力為基石；2) 它強調企業整合外部資源，在全社會范圍內優化資源配置。品牌搭建是企業產品經營的高級階段，它以產品經營為基礎，需要企業各個價值領域活動的整合，是一項復雜的系統工程。企業核心能力不可能分布於品牌搭建的各個價值領域，對於那些非核心能力環節，企業完全可以選擇優勢企業，借用外力，強強攜手，提高品牌搭建的效率與效益。
比如品牌搭建循環中品質控制、品牌傳播、溝通等價值活動，如果企業面臨人力資源、資金資源等限制，則不必自建生產工廠，自設銷售機構，企業完全可以選擇優勢企業與之合作，採取外包、特許經營等虛擬經營形式；產品研發、物流、人力資源等，企業也都可以借用外部資源。通過虛擬經營實現品牌搭建、鞏固、提升，是完全可行的途徑。
（二）價值鏈理論分析。
邁克爾·波特提出了著名的價值鏈理論，其目的是為了決定企業在價值鏈哪些環節可以削減成本或者提高價值。他認為企業的價值鏈包括：企業在顧客提供產品過程中相互關聯的基本活動和輔助活動兩大類。基本活動包括：內部後勤、運營、外部後勤、市場銷售、售後服務。其中市場銷售是指向用戶提供產品購買手段並吸引用戶購買產品的有關活動。顯然品牌構築實際上包含以上各個環節，它是各種營銷手段組合運用以實現產品差異化的高級階段。這個階段包含著一系列高度專業化的價值領域，從而蘊含著強強聯合、虛擬經營的可能性。
（三）品牌虛擬經營戰略的競爭優勢。
從價值鏈分析可以看出企業創造價值的活動可以分解為相對獨立的經營領域，各個經營領域的密切銜接則構成了企業完整的供-產-銷流程。運用虛擬經營構築品牌實際上是價值鏈基本活動得以分解的結果。品牌構築是現代市場營銷活動的高級階段，這個階段企業面向極其專業化的經營領域，組織將其核心資源、優勢資源注如其中，從而形成自己的核心能力。企業將視具體情況，將非核心能力環節交由其它組織來完成。這樣幾家企業相互聯結，將各自的核心優勢有機地對接，形成了強強聯合、良性互動的虛擬經營模式。
品牌戰略的虛擬經營模式至少有三個方面的競爭優勢：
（1）克服企業資源的約束。企業虛擬經營實施品牌戰略，可以將企業的資源集中於深入的市場調研、品牌識別或 視覺策劃、廣告以及各種傳播溝通方式上，從而節省生產製造設施龐大的投資和人力、物力的消耗。
（2）專注於價值鏈中高附加值部分。一些企業舉起品牌戰略的大旗，精心打造品牌,從而獲取較高的增加值，而將價值鏈中的一些低附加值活動虛擬化，委託其它廠商或公司來完成，其虛擬化企業單元也可以依據成本和質量，挑選不同的組織，從而使虛擬經營具有動態性。
（3）敏捷性。具有品牌的盟主企業針對市場需求的變化，如產品品種、需求量等，可以迅速整合外部資源以適應市場，克服全能型實體企業生產經營的相對剛性。
2. 虛擬經營一般適用於哪幾類企業
所有行業,網路經營不分行業,有好的醞作模式一樣
3. 虛擬企業的運作模式的幾種常見模式，及它們的優缺點
虛擬企業運作類型：
1、虛擬生產。企業只生產產品中最關鍵的部分，或者提供品牌、設計等，其他生產任務則交給一些專業公司完成，企業把全部精力放在確保和提高自身核心能力之上
2、企業共生。當幾家企業有著共同的需要，出於對技術保密或成本的考慮不願外包的部分，共同出資建立專業化的廠家來生產，並共同分享利益，負擔成本。
3、策略聯盟。它是指幾家公司擁有不同的關鍵資源，而彼此的市場有某一程度的區別，為了彼此的利益，進行策略競爭優勢。
4、人員虛擬。人員虛擬指的是企業將外部的智力資源與自身的智力資源相結合以彌補自身智力資源不足的一種管理模式。如樂凱公司聘請麥肯錫、羅蘭貝格咨詢公司的管理專家為其作戰略規劃、管理咨詢。又如，企業可以不設人力資源部門，對員工的培訓可以委託專門的培訓機構完成。
5、功能虛擬。功能虛擬指的是企業藉助於外部的具有優勢的某一方面功能資源與自身資源相結合，以彌補自身的某一方面功能不足的一種管理方法。其形式包括虛擬營銷、虛擬儲運、虛擬廣告設計、虛擬結算和虛擬製造等。
優點：
首先，虛擬企業的各成員間可以實現資源共享，優勢互補，產品的開發時間短，單位成本低。其次，虛擬企業組織方式靈活，可以快速響應市場變化，在短時間內即可研製出適應市場的產品，有效地滿足了顧客的需求，並且企業還允許顧客親自參與產品設計，對所需的產品功能可單獨提出要求。最後，虛擬企業各成員的核心競爭能力為互補關系，成員可充分發揮各自的技術優勢，創造出高品質產品或提供最佳服務。
缺點：
第一個困難是各成員企業之間的利益可能難以協調。虛擬企業是由不同的企業組成的聯盟，而各企業都擁有不同的利益，因此在虛擬企業和其各成員之間事實上存在著復雜的「委託—代理」關系。在缺乏有效監督的情況下，各成員企業可能會出於自身利益的需要，做出損害整個虛擬企業的行為。
第二個困難是各成員企業之間的信息交流可能會比較困難。一方面，這種困難可能是來自於技術方面的原因，例如成員企業間通訊設施建設落後就可能導致信息交流的不暢。另一方面，這種困難也可能來源於成員企業之間保密的要求。正如前面所指出的，虛擬企業的構成可能是短暫的。考慮到現在的合作夥伴可能在不久的將來和自己的競爭對手合作，虛擬企業的成員企業都可能會對自己的信息有所保留。無論是由於以上的哪種原因，成員企業之間交流的困難將會大大損害虛擬企業的運作效率。
第三個困難是各成員企業之間可能難以形成一致的企業文化。組成虛擬企業的各個成員企業原本的價值觀和企業文化可能迥異，甚至有相互沖突。如果不能對成員企業間的企業文化進行協調，就可能造成它們之間的合作不能順利進行，嚴重時甚至會導致虛擬企業的解體。 由於有以上問題的存在，企業在決定何時選擇虛擬經營、選擇怎樣的業務進行虛擬經營時，都必須經過慎重的考慮。
4. 企業開展虛擬化運營主要有哪些方式請談談創業所需取得的企業虛擬化運營方式。誰幫忙給點參考意見~
虛擬化經營基本有五種形式：虛擬生產、共生、策略聯盟、虛擬銷售網路、虛擬行政部門。
虛擬經營的企業運用核心能力，利用外部優勢條件，創造出了高彈性的運作方式。虛擬經營在實際操作中一般有以下幾種方式：
虛擬生產。企業通過協議、委託、租賃等方式將生產車間外化，不僅減少了大量的製造費用和資金佔用，還能充分利用他人的要素投入，降低自身風險。當初TCL 准備進入彩電生產領域時，規模與實力都只能算是個正在成長的中小企業。但它瞅准了大屏幕彩電這一切入點，並相信自己專業、靈活的管理技巧及廣泛的市場網路 能夠創立TCL強大的品牌知名度和市場佔有率。沒有資金購買廠房、生產線，他們果斷地將產品委託長城電子公司生產。TCL在產品設計中靈活運用價值工程原理，大膽取消了彩電中的國內無用的國際線路設計和一些不必要的功能，大幅度降低了成本，將國內實用性強的線路設計、造型款式、全功能遙控等技術作為主攻方 向，同時精耕細作銷售網路和品牌經營。如今TCL已經成為知名的家電企業。
虛擬營銷。這是指公司總部借用獨立的銷售公司的廣泛聯系和分銷渠道，銷售自己的產品。這樣，公司不但可以節省一大筆管理成本和市場開拓費用，而且使本公司能專心致力於新產品開發和技術革新，從而保持公司的核心競爭優勢。比如青島啤酒公司在美國的銷售就完全藉助一家美國本土的知名經銷商，利用對方的銷售網路 打出了企業及品牌的知名度。
戰略聯盟。這是指幾家公司擁有不同的關鍵資源，而彼此的市場有某種程度的間隔，為了彼此的利益，進行戰略聯盟，交換彼此的資源，以創造競爭優勢。微軟公司將它的「視窗」與IBM公司進行戰略聯盟 ，「視窗」是優秀的面向用戶的友好操作界面，IBM則是久負盛名的PC商，雙方在聯盟中創造了雙贏。
虛擬研發。企業以項目委託、聯合開發等形式，藉助高等院校、科研機構的研發優勢，完成技術創新、技術改造、新產品開發等工作，以彌補自身研發能力之不足。國內知名的IT企業清華同方和北大方正，其成功是與背靠清華大學和北京大學這樣的研發環境的優勢分不開的。
不管採取哪一種方式，虛擬經營的企業必須控制關鍵性的資源，如專利、品牌、營銷網路或研發能力，不能完全藉助於外部環境，以免受制於人。
5. 誰能告訴我「虛擬產業營銷模式」是怎麼個法
「虛擬營銷」有叫「虛擬經營」，是指企業在組織上突破有形的界限，只保留其中最關鍵最核心的功能(如生產、營銷、設計、財務等功能)，而努力將其它功能虛擬化，即企業內沒有完整執行這些功能的組織，而藉助企業外部提供。所以，對於某些已經掌握核心資源或具有核心競爭力的中小企業來講，採用虛擬經營是一個事半功倍的極佳戰略。中小企業可以虛擬人員，借企業外部人力資源，以彌補自己智力資源的不足；也可以虛擬功能，借企業外部力量，來改善劣勢的部門；還可以虛擬工廠，企業集中資源，專攻附加值最高的設計和營銷，其生產則委託人工成本較低的地區的企業加工生產。美國耐克的發展便是「虛擬營銷」成功的典範。耐克是一個既無生產車間又無銷售網路的企業，只擁有在全球具有核心競爭力的運動設計部門和營銷部門，生產和銷售全部虛擬化，通過外部組織來完成。
有人說：網路營銷是「虛擬營銷」。其實，這種說法也是值得研究的。這是錯把網路的特點和網路營銷的特點等同和混淆了起來。不錯，我們在開展和進行網路營銷的過程中，是在網路的「虛擬」空間進行的。但是營銷活動的本身，確是事實在在的。
附：虛擬經營的品牌戰略
（一） 品牌戰略虛擬經營的可能性。
虛擬經營戰略與傳統的營銷戰略有兩個本質的區別：1) 它以企業核心能力為基石；2) 它強調企業整合外部資源，在全社會范圍內優化資源配置。品牌搭建是企業產品經營的高級階段，它以產品經營為基礎，需要企業各個價值領域活動的整合，是一項復雜的系統工程。企業核心能力不可能分布於品牌搭建的各個價值領域，對於那些非核心能力環節，企業完全可以選擇優勢企業，借用外力，強強攜手，提高品牌搭建的效率與效益。
比如品牌搭建循環中品質控制、品牌傳播、溝通等價值活動，如果企業面臨人力資源、資金資源等限制，則不必自建生產工廠，自設銷售機構，企業完全可以選擇優勢企業與之合作，採取外包、特許經營等虛擬經營形式；產品研發、物流、人力資源等，企業也都可以借用外部資源。通過虛擬經營實現品牌搭建、鞏固、提升，是完全可行的途徑。
（二）價值鏈理論分析。
邁克爾·波特提出了著名的價值鏈理論，其目的是為了決定企業在價值鏈哪些環節可以削減成本或者提高價值。他認為企業的價值鏈包括：企業在顧客提供產品過程中相互關聯的基本活動和輔助活動兩大類。基本活動包括：內部後勤、運營、外部後勤、市場銷售、售後服務。其中市場銷售是指向用戶提供產品購買手段並吸引用戶購買產品的有關活動。顯然品牌構築實際上包含以上各個環節，它是各種營銷手段組合運用以實現產品差異化的高級階段。這個階段包含著一系列高度專業化的價值領域，從而蘊含著強強聯合、虛擬經營的可能性。
（三）品牌虛擬經營戰略的競爭優勢。
從價值鏈分析可以看出企業創造價值的活動可以分解為相對獨立的經營領域，各個經營領域的密切銜接則構成了企業完整的供-產-銷流程。運用虛擬經營構築品牌實際上是價值鏈基本活動得以分解的結果。品牌構築是現代市場營銷活動的高級階段，這個階段企業面向極其專業化的經營領域，組織將其核心資源、優勢資源注如其中，從而形成自己的核心能力。企業將視具體情況，將非核心能力環節交由其它組織來完成。這樣幾家企業相互聯結，將各自的核心優勢有機地對接，形成了強強聯合、良性互動的虛擬經營模式。
品牌戰略的虛擬經營模式至少有三個方面的競爭優勢：
（1）克服企業資源的約束。企業虛擬經營實施品牌戰略，可以將企業的資源集中於深入的市場調研、品牌識別或 視覺策劃、廣告以及各種傳播溝通方式上，從而節省生產製造設施龐大的投資和人力、物力的消耗。
（2）專注於價值鏈中高附加值部分。一些企業舉起品牌戰略的大旗，精心打造品牌,從而獲取較高的增加值，而將價值鏈中的一些低附加值活動虛擬化，委託其它廠商或公司來完成，其虛擬化企業單元也可以依據成本和質量，挑選不同的組織，從而使虛擬經營具有動態性。
（3）敏捷性。具有品牌的盟主企業針對市場需求的變化，如產品品種、需求量等，可以迅速整合外部資源以適應市場，克服全能型實體企業生產經營的相對剛性。
6. 什麼是虛擬營銷
是指企業或公司總部與下屬銷售網路之間的產權關系相互分離，銷售虛擬化，促使企業的銷售網路成為擁有獨立法人資格的銷售公司。此類虛擬化的銷售方式，不僅可以節省公司總部的管理成本與市場推廣費用，充分利用獨立的銷售公司的分銷渠道以廣泛推廣企業的產品，促使本企業致力於產品與技術的創新，不斷提升企業品牌產品的競爭優勢，而且還可以推動銷售公司的快速成長，網羅大批優秀的營銷人才，不斷擴展企業產品的營銷網路。 在當今日益復雜和富於競爭性的社會中，經營者在交易前往往會面對大量龐雜的信息和令人目不暇接的產品，他們需要創造新的思維和方法來減少可能存在的風險。公司一般使用營銷調研來考察顧客對新創意的反應。盡管在過去的20年中，科技在某些前沿領域取得了突破性進展，但總的說來，大多數營銷調研的技巧已落後於時代，大多數營銷人員所使用的方法費用昂貴，主觀性強， 操作難度大，缺乏現實性，不能給經營者提供完備的信息。 營銷調研方法的現狀考察 如果一家公司想在新產品推廣前了解顧客的接受程度，通常的做法是：生產一批樣品讓銷售部門在一個典型的細分市場向顧客推介，通過了解倉庫貯存、產品運輸方面的信息以及其他數據計算銷售額和市場份額。但這一過程既慢且貴，並且當對手發現這一舉措後會立即加強促銷力度或仿製新產品 ，而當這一研究接近尾聲時，市場已發生變化，而未來的結果仍存在很大程度的不可知性。 另一種方法是進行特定區域內的試驗。經制定分銷計劃，把新產品放在具有代表性的商店銷售，同時，進行存貨、備貨、定價、計劃等工作。但此法與所需考察的市場相比，試驗環境缺乏真實性。因為產品往往會被區別對待，零售商也不願隨意變換產品系列和售貨方式，認為會影響顧客利益，加之試驗帶來的零售數據非常繁瑣、混亂，使研究者難以看清其運作的實際效果。 再一種研究方法是使用問卷調查或向顧客征詢他們的偏好。這種方法因快捷、耗費小、易於保密、結論清晰而被普遍採用。但這種對集中目標群的考察也有不足之處：(1)由這種方法得出的結果並不能代表更廣范圍人群反應的可靠描述，而且在現實生活中，顧客接受與否依賴於創意及與之相關的營銷策劃是否被成功執行；(2)這一調研缺乏競爭性，往往會低估切合實際的獨特的營銷方案所能帶來的利益；(3)無法度量消費者的交易行為。目標顧客群體要求顧客表明對新產品的態度或在購物活動中的意圖，即使最後的結論和數據能提供消費者的偏好和意見，也不能供銷售數量評估、市場份額、利潤率等指標，而這些數據正是經營者迫切需要用以正確分析消費者的選擇。 虛擬銷售的操作過程分析 三維模型製作上的進步使營銷人員在微機上廉價快速地營造實際店鋪氛圍成為可能。顧客可以任意瀏覽、選擇產品，通過滑鼠操作將產品移至屏幕中心，還可以解開包裝，審視商品。如需購買，只要將滑鼠移至購物籃的圖形，商品就會自動移到籃內，正如在實際店鋪購物一樣。在整個購物活動中，計算機會順利記錄顧客在每一產品欄下購物的時間、檢查包裝的時間、購買量和交易順序。 虛擬店鋪具有真實和虛擬二重性。真實性主要體現為已知市場、龐雜的產品系列、促銷手段和顧客在實際中所能體驗到的售貨服務，而其虛構的則是未來市場和以真實可靠方式展示的廠商的營銷創意。隨著電腦的普及，越來越多的公司將會利用電子媒介來安排、控制零售活動的方方面面。另外，研究者還必須生成圖像以表現他們試圖檢測的項目，越來越多的營銷手段將會在電腦上得到發展，新廣告、促銷材料、售貨信息、產品包裝設計經常會以電子信息的方式儲存和使用。 計算機模擬現實比舊式研究方法有著更多的優點：(1)虛擬店鋪保留有現實市場的局面，顧客能在和實際一樣的環境下購物；(2)研究者可以迅速建立和更改考察項目；(3)耗費低。計算機演示具有高度靈活性，能用來考察全新的營銷觀念或完善已有的方案，最重要的是它給予營銷人員以更為自由的想像空間。 導入實踐的機制 分析固特異(Goodyear)橡膠輪胎公司一般通過自己的零售店網路來銷售自己的產品。但有一段時間曾想把分銷渠道拓展到一般零售店，使顧客能在價格、外觀設計、質量保證等方面對固特異和其他產品進行比較。固特異的經理們想弄清這種分銷方案的改變會對消費者的偏好產生多大影響，為此，公司對近千個近來購買或准備購買客車、輕型卡車輪胎的人進行了研究，每個購買者在充塞著各式各樣的品牌和造型的輪胎的虛擬店鋪內購物。在活動中，計算機靈活改變各競爭品牌的價格和服務質量保證水平，固特異取得了一系列有價值的成果。首先，研究揭示了在不同細分市場，消費者對固特異及競爭品牌之間哪個更受重視及程度如何；其次，確定了重新對產品定價的策略。經營者發現通過對價格更廣范圍的考察，明確了顧客對一個假定的價格變化能否促使他們改換品牌，同時取得的數據還有利於公司去辨別哪個競爭對手最具威脅，而何種品牌最易受攻擊。 另一個具體實例是有關產品正確陳列方式的。一般情況下，當顧客走進冷凍食品專櫃時，會發現品種繁多的產品被放在直線型排列的冷凍箱內，厚重的玻璃門、逼人的冷氣和商品融化的可能性都使顧客不能隨意瀏覽。在這種態勢下產品該如何放置才能使顧客迅速穿過琳琅滿目的商品而順利購買呢?一家生產冷凍食品的廠商使用虛擬冷凍箱的方式進行了研究。結果表明，貨架排列對銷售額和顧客決策有重要影響，理想的組織形式取決於產品類型。對現有的品牌識別度和品牌忠誠度都很高的產品，廣告欄式的分組更易於顧客迅速找到商品，促進銷售額上升。而對公司新近推出的迎合特定生活方式或習慣的產品，應與同類的競爭產品放在一起。根據研究數據，公司就能分辯，一種新的形式可以使顧客購物更便利，又使廠商的品牌銷售和零售商的種類銷售均受益。 在上述兩個案例中，虛擬銷售的獨特作用在於使公司能夠描述一些重要問題。在固特異的品牌優勢研究中，模擬帶來的廣泛控制數，可以使公司系統操縱自己和對手的產品、定價、服務質量等。在貨架陳列研究中，虛擬的過程跟蹤法有助於公司了解自我組織方式的改變對顧客的注意力和購買方向產生的影響。這樣在任何情況下，公司都能在一種保密的實驗性的情況下深刻考察消費者行為。 試圖將任何新技術融入現實的管理實踐中並非易事。為此，提出下列建議，以幫助營銷人員減少障礙，獲取實效。 (1)從小開始。用計算機生成一個最小的公司產品目錄的三維模型包括目錄的所有產品的外觀在一個簡單的虛擬營銷試驗中運用。這類研究對經營者來說易於理解和評估，並與當前的商業決策有關。一個極好的例子如定價試驗。定價直接影響利潤率。但經營者並不能准確知道一次價格變動會給銷售額帶來什麼影響，運用虛擬營銷研究則容易解決。一旦搜集到實驗數據，可以通過在一個典型的市場採取適當舉措(如當價格敏感性和交叉品牌的價格彈性較低時提價)來檢驗結果的正確性。 (2)與開發、檢驗、銷售新產品及靠制定市場開發方案的人員建立信息聯絡。虛擬銷售的主要長處是速度快、成本低。要充分發揮這些長處，公司必須在信息技術方面加大投資，使從負責產品設計、研究開發、包裝和產品經營到主管市場營銷事務的人員之間都能通過電子交流，以了解新的產品創意、投放方式和促銷戰略。 (3)發展對結果的標准化度量。計算機通過試驗搜集關於參與者選擇的品牌、品種、購物過程、不同實驗條件等各種詳盡的信息，還必須建立一系列的數據指標來衡量營銷創意成功與否。這些指標包括新增顧客的數量、現有顧客的購買率和對該類商品的總體需求水平。 (4)與公司運用的新媒體進行的營銷活動保持一致。
7. 關於實體企業與虛擬企業
**實體企業是與工業經濟時代相對應的企業組織形式、虛擬企業是與知識經濟時代相對應的企業組織形式，企業虛擬化經營則是企業從實體企業向虛擬企業轉變過程中所採取的經營模式。
實體企業以組織完整，功能齊全，可以封閉式運行為特徵，如：實體公司有自己的廠房製造車間。
虛擬企業以部分組織和功能虛置，通過與其它企業進行合作才能完成經營過程為特徵。
我國目前的企業以實體企業為主，實體企業可以借鑒虛擬企業的經營思想，實施企業虛擬化經營，以增強其市場的應變能力，企業虛擬化經營是我國企業經營模式變革的主要模式。
**到目前為止，對虛擬企業還沒有形成一個完全統一的定義。無論是理論界還是實務界都基於不同的環境，或者是從不同的角度、側重點、適用范圍對虛擬企業做出了千差萬別的認識與界定。相對於傳統的企業實體經營而言，虛擬企業的經營方式為「虛擬經營」。
一、廣義上的虛擬企業的運營特徵：
1、業務外包。這是虛擬企業經營採取的主要形式。首先要確定企業的核心競爭優勢，並把企業內部的智能和資源集中到那些具有核心優勢的活動上，然後將剩餘的其他企業活動外包給最好的專業公司。虛擬企業中的每一團隊，都位於自己價值鏈的「戰略環節」，追求自己核心功能的實現，而把自己的非核心功能虛擬出去。如 Boeing——世界最大的飛機製造公司，卻只生產座艙和翼尖；Nike——全球最大的運動鞋製造公司，卻從未生產過一雙鞋，等等。業務外包的虛擬化合作方式，不僅使得企業不同產品生產的成本趨於較低、效率提高，而且還可以推動企業不斷順應市場需求嬗變的態勢，降低風險，從而營造企業高度彈性化運行的競爭優勢。
2、企業共生。企業共生又稱為「共同作業」，即幾家企業有著共同的需要，出於對技術保密或成本考慮，對不願意外包的部分共同出資建立專業化的廠家來生產，並共同分享利益，負責成本。如某一金融機構並不擅長資訊管理，由於牽涉到自己的利益又不願意外包，但也不願意獨立承擔培養專業人員的成本，於是可以聯合其他金融機構共同出資成立專門的部門處理資訊管理業務，合並後資訊業務不僅方便了自己的需要，而且容易產生規模效益。
3、戰略聯盟。戰略聯盟是指不同的企業各自擁有不同的關鍵資源，為了彼此的利益以及共同開發市場的需要，組成戰略聯盟，交換彼此的資源，籍此創造新的競爭優勢。如康柏電腦公司為迅速介入不熟悉的個人電腦市場，一開始便與數十家知名的軟硬體公（如微軟）建立戰略聯盟，再加上康柏的大部分零件均採用外包加工的方式生產，自身僅掌握快速研發能力及行銷網路，獲得了巨大的市場成功。戰略聯盟不僅可以獲得規模經濟，而且還可以抑制過度競爭，通過強強聯合共同維護競爭秩序。
4、虛擬銷售。所謂「虛擬銷售」，即指企業或公司總部與所屬銷售網路間的「 產權」關系相互分離，銷售虛擬化，促使企業的銷售網路成為擁有獨立法人資格的銷售公司。此類虛擬化的銷售方式，不僅可以節省公司總部的管理成本與市場推廣費用，而且可以充分利用獨立銷售公司的分銷渠道廣泛推廣企業的產品，促使本企業致力於產品與技術的創新，不斷提升企業品牌產品的競爭優勢，而且還可以推動銷售公司的快速成長，網羅大批的優秀營銷人員，不斷擴展企業產品的營銷網路。
結合上述特徵，虛擬企業包含有三個方面的內涵：
第一，企業組織形式的虛擬。信息技術的網路化使不同企業、機構及顧客之間在某種程度上看幾乎沒有邊界。
第二，企業內部功能的虛擬。虛擬企業組織形式將企業內部功能外部化，直接面對外部市場，使傳統企業的某些內部組織功能由外部企業或機構實現。
第三，企業管理方法和手段的虛擬。虛擬企業不能依靠企業高層管理者的權威、命令來實現和保持組織的結構完整和固定，而是通過彼此之間的信息交流和資源共享，依賴企業間的經濟利益維持彼此間的秩序。
所以，本文認為的虛擬企業，指的是獨立企業間的以市場機遇為基礎的開放的組織結構，成員企業之間是一種相對穩定和動態調整相結合的關系，在發達的信息技術和網路經濟的條件下，迅速集成各自專業領域里的獨特優勢，實現對外部資源的最優配置和整合利用，從而以極強的結構成本優勢和機動靈活性完成單個企業難以承擔的市場功能。故從價值分析的角度看，組成虛擬企業的各成員企業之間實質上是一種價值互補的關系。各成員企業之間都有精心規劃的協調機制和功能齊全的信息網路，通過快捷運輸系統，實現最佳配置。虛擬企業各成員企業之間在優勢互補的基礎上，事實上形成了一條跨企業、跨行業甚至跨地區的價值鏈。
二、虛擬企業的價值鏈分析
（一）、虛擬企業的內部價值鏈分析
虛擬企業內部的產品設計、生產、市場策劃、分配和售後服務構成了企業內部的價值鏈。虛擬企業內部的價值鏈既有各聯盟成員企業之間的價值鏈，也有各成員企業(包括盟主企業)內部的價值鏈。
虛擬企業內部價值鏈分析的關鍵是找出虛擬企業整個價值鏈系統內部的哪些作業產生了虛擬企業的競爭優勢，是價值鏈上的真正的增值作業，然後對這些作業進行更有效的管理。虛擬企業實施內部價值鏈分析的意義就是優化整個企業聯盟的核心業務流程，降低虛擬企業組織和經營成本，提升價值鏈的市場競爭力。它以客戶不斷變化的需求和競爭日趨激烈的市場為背景，以流程管理為主線，最終目的是實現價值鏈整體利潤的最大化。
（二）、虛擬企業的行業價值鏈分析
虛擬企業的行業價值鏈分析是為了實現某一個目標，從行業價值鏈上有條件地選取一些廠家，以最佳的動態組合方式臨時組成一種比較緊密的供應、生產和銷售的聯系。由於虛擬企業是多職能動態組合的價值鏈，整個虛擬企業的基本組成部分包括企業的「上游」各方如供應商和「下游」各方如銷售商和顧客以及合作企業等，這樣可使企業的產品開發、生產、銷售和管理等整體功能價值增大，從而實現資產的最優配置、產品價值和產品成本的最優組合。
為此需要從兩個方面進行考慮：
一是確定行業價值鏈中與虛擬企業業務相關的獨立環節；
二是評估虛擬企業各環節在行業價值鏈的地位及其相對強處。通過對行業價值鏈的構成獨立環節的分析，我們可識別和分離出虛擬企業價值鏈中最主要和關鍵的節點；通過對關鍵節點的進一步分析，我們可對虛擬企業的價值創造活動進行深入了解，指導虛擬企業的對節點進行優化，從而獲得的價值增值。
（三）、虛擬企業的競爭對手價值鏈分析
任何一個企業都不能超越其所在的行業價值鏈，行業中往往存在著生產同一產品的競爭者，企業與企業之間的競爭演變為企業價值鏈之間的競爭。虛擬企業中的盟主企業必須考慮現有和潛在競爭對手的價值活動，了解競爭對手價值鏈和調節價值作業的成本動因，才能使虛擬企業與其進行有效的競爭。一般來說，盟主企業在市場調查的基礎上，採用拆卸分析法將競爭對手的產品分解為零部件，從而推斷其價值鏈和產品成本，摸清其競爭優勢和劣勢，並與之比較，如果虛擬企業價值鏈上的所有活動的累計總成本小於競爭對手時，就具有了戰略成本優勢。
虛擬企業面臨的競爭是價值鏈之間的競爭。客戶關心的不再是單個成員企業所能提供的核心競爭能力，而是整條價值鏈的競爭力。因此，虛擬企業管理的范疇也必須從企業內部擴展到整個價值鏈之中。虛擬企業實施價值鏈分析的意義就是優化整個企業聯盟的核心業務流程，降低虛擬企業組織和經營成本，提升價值鏈的市場競爭力。它以客戶不斷變化的需求和競爭日趨激烈的市場為背景，以流程管理為主線，最終目的是實現價值鏈整體利潤的最大化。
三、價值鏈研究的新發展
虛擬價值鏈從知識經濟下價值鏈的新變化和虛擬企業的價值鏈分析內容可見，面對信息技術迅猛發展，互聯網在企業生產經營活動的廣泛的運用，全新的競爭環境下，傳統的價值鏈理論對許多公司的理性行為無法做出合理解釋，日益顯現出無所作為。在此種情景下，基於當今歷史條件和競爭環境的價值鏈研究理論的新產物——虛擬價值鏈的出現便是必然的了。
（一）虛擬價值鏈的提出虛擬價值鏈是哈佛商學院的教授Jeffrey F Rayport和John J Svikola於1995年在《開發虛擬價值鏈》一文中首次提出來的。他們把企業的競爭環境分為兩個：一個是被稱為市場場所（market place）的物質世界，一個是被稱為市場空間（market space）的虛擬世界。物質世界由看得到、摸得著的資源組成，虛擬世界由信息組成，並可以進行電子商務和創造新的價值。他們同時指出，虛擬價值鏈就是通過對信息的收集、組織、選擇、合成和分配而創造價值。從他們對虛擬價值鏈的描述中，不難得出，虛擬價值鏈與傳統價值鏈是相互並行的兩條價值鏈，前者存在於物質世界，後者存在於信息世界。那麼在傳統價值鏈中，企業對信息的收集、加工與利用所形成的信息流，是服務於實物產品的生產與流轉，只作為輔助活動，其本身並不創造價值。而虛擬價值鏈由於其產品本身就是信息，故此時的信息收集、加工與處理是被當作企業的基本作業活動的，其過程本身就會產生價值增值。因此可以認為，如果把價值鏈定義為廣義價值鏈，則它包括物質空間的物質價值鏈（即傳統價值鏈）和市場空間的虛擬價值鏈。前者主要依靠實物產品實現價值增值，後者主要依靠信息產品實現價值增值，它們相互聯系、相互並行。
（二）虛擬價值鏈的特點：
虛擬價值鏈具有以下特點：
1、非物質性。在虛擬價值鏈的各個環節上，價值活動的對象不再是物質資源而是信息。處於市場空間中的企業不再受土地、勞動、資本等傳統生產要素的束縛，而只受信息加工能力的影響。物質資源是稀缺的，而信息資源則以爆炸般的速度遞增。物質資源的利用需要大量的成本，並且隨著稀缺性的提高，成本會以更快的速度上升。而信息資源的豐富性與易獲得性大大降低了企業的成本，使企業能夠以很低的成本甚至零成本對信息進行加工利用。
2、靈活性。虛擬價值鏈的靈活性主要表現在兩個方面：一是企業可以對信息進行靈活、多層次和不同類型的加工來為顧客提供多樣化服務，二是企業在虛擬價值鏈的每個環節上都可以向顧客提供有價值的信息，即有多個可以向顧客提供價值的增值點。
3、獨特性。不同企業可以設計同樣的產品線，生產式樣和功能類似的產品進行競爭。然而在利用信息創造價值的領域，由於信息本身的豐富多樣性和信息加工方式的不同，每個企業的虛擬價值鏈都是獨一無二的，並且不可能為對手所模仿。
4、持久性。虛擬價值鏈不是技術的綜合，而是企業經驗與技能在信息利用方面的表現。企業發展歷程的不同決定了企業經驗與技能的難模仿性，這種難模仿性又使得虛擬價值鏈在保持企業競爭力方面具有持久性。虛擬價值鏈的一般模型如下圖：網上供貨管理虛擬生產網上庫存管理網路營銷信息技術平台力資本智第三方物流技術開發上網產生在線服務可見，虛擬價值鏈源於傳統價值鏈，而又在理念上有所提高，是傳統價值鏈在信息領域的新發展。從傳統價值鏈到虛擬價值鏈，企業存在著一個對不同層次信息進行加工的過程，即傳統價值鏈上每一價值活動的信息都可以通過收集、組織、挑選、合成和分配這五個步驟的加工過程來構成虛擬價值鏈上相應的信息增值活動。虛擬價值鏈是傳統價值鏈在市場空間中信息增值過程的反映，因此，虛擬價值鏈上的每個環節都可以和傳統價值鏈對應起來。
（三）虛擬價值鏈的構建與優化：
將虛擬價值鏈理論應用於企業中，能為企業注足活力，增強其競爭力，無疑是信息經濟時代企業的一個發展方向。下面將淺析虛擬價值鏈構建與優化的主要對策：
1、倡導企業流程重組。企業流程重組 Business ProcessReengineering，即對企業的業務流程作根本性的重新思考和徹底翻新，以便使企業在成本、質量、服務、速度等表現企業業績的重大特徵上獲得顯著的改善，並強調通過充分利用信息技術使企業業績取得巨大提高。一個全方位的企業流程重組包括有觀念的重組、組織結構的重組、生產流程的重組、經營模式的重組、資源以及文化的重組。在企業流程的實施過程中可以進行功能內的流程重組，即在職能部門內進行的重組；也可進行功能間的重組，即在不同職能部門之間進行的重組；還可進行組織間的流程重組，即在兩個及以上的企業間進行的流程重組。
2、實施電子商務計劃。1997 年 11 月在巴黎舉行的世界電子商務會議上，國際商會對電子商務進行了概念上的闡述：電子商務是指對整個貿易活動實現電子化，即交易各方以電子方式而不是通過全面交換或直接面談方式進行的任何形式的商業貿易。電子商務是企業在市場空間中活動的主要方式，也是虛擬價值鏈上各種價值活動的集中體現。它包括在市場空間中的信息交換、電子交易的達成和在市場場所各種產品或服務交易活動的實現。企業想要在競爭白熱化的信息經濟時代獲得一席之地，就必須將傳統的業務活動放到市場空間中進行，利用虛擬價值鏈重新審視各項傳統活動，將其中的信息部分提取出來，以此構成企業的虛擬價值鏈，並用以指導企業在市場空間中的交易活動。而這一動作過程需要以電子商務作為支撐的，否則將會成為空中樓閣。3 、 建 立 客 戶 關 系 管 理 體 系 。 客 戶 關 系 管 理 （ Customer Relationship Management，CRM）是一種以客戶為中心的管理理念。其核心思想是將企業的客戶作為重要的企業資源，通過對客戶系統化的研究，改進對客戶的服務水平，以更好地滿足客戶的需求，同時為企業決策提供相關支持，最終目的是實現客戶對企業的最大利潤貢獻以及企業給予客戶的最優服務。企業在優化虛擬價值鏈的時候，必然要藉以先進的網路通訊技術和資料庫的強大功能，對顧客進行在線服務，及時對顧客的需求變化、流向及意見和建議進行分析，以更好地掌握顧客需求動態，服務顧客，以使得企業的價值鏈與顧客的價值鏈有效對接，最終使企業與顧客形成利益聯盟體，從而促成一個雙贏型價值鏈系統的出現。
（四）基於虛擬價值鏈分析的虛擬企業戰略：
成本管理框架虛擬企業的組建與夥伴選擇，對虛擬企業的成本管理具有重大的影響。在虛擬企業組建的過程中，應用虛擬價值鏈分析方法，優化虛擬企業，可以從根本上降低與控制虛擬企業的運作成本。
1、虛擬企業價值鏈分析在虛擬企業組建過程中，通過價值鏈分析，可以優選合作夥伴。虛擬企業的價值鏈分析涉及到三個關鍵的概念：價值鏈、核心能力和企業敏捷性。價值鏈是由相互依賴的、互相關聯的活動所構成的一個體系，描述的是增加一個企業的產品或服務的價值的一系列活動。核心能力是企業抓住機遇並參與市場競爭所依賴的關鍵能力和資源。企業敏捷性是指企業能夠快速地配置技術、設備、人才等資源，對顧客的需求做出快速的、有效的響應。在價值鏈分析過程中，分析、評估和比較各企業的核心能力和企業敏捷性，以確定虛擬企業整體核心競爭力是否符合其目標的需要，是否滿足項目的要求。根據虛擬企業的戰略目標進行價值作業之間的權衡、取捨，調整各價值鏈之間的關系，對不具備核心競爭力的企業應予以淘汰，直到尋找到理想的合作夥伴。可見，對虛擬企業進行價值鏈分析的目的在於：虛化弱勢，強強聯合，增強整體競爭優勢。
2、虛擬企業的成本動因分析虛擬企業戰略成本動因對成本的影響比重比較大，可塑性也大，從戰略成本動因來考慮成本管理，可以控制住虛擬企業日常經營中大量潛在的成本問題。戰略成本動因包括結構性成本動因與執行性成本動因，它們對虛擬企業擴張戰略目標的選擇具有不同的意義。結構性成本動因涉及企業規模、范圍、技術、經驗的合理選擇，而並非愈多愈好。盲目擴大規模、范圍、技術開發會對成本帶來負面影響，於企業發展不利；放棄發展戰略，固守原有規模、范圍、技術和不利的地理位置，則必將處於競爭劣勢，不利於企業的生存和發展。可見，從結構性成本動因看，歸根到底是一個擴張戰略目標的選擇問題。執行性成本動因涉及參與、全面質量管理、能力利用、聯系、廠內布局、產品外觀的全面加強，而非「選擇」的問題。可見，通過結構性成本動因分析有助於虛擬企業擴張戰略目標的選擇，而通過執行性成本動因分析，有助於全面加強管理，以確保虛擬企業擴張戰略目標的實現。前者是優化基礎資源的戰略配置，後者是強化內部管理，完善戰略保護體系。
3、虛擬企業的戰略定位分析企業一般競爭戰略強調的是企業從哪個方面獲取競爭優勢。根據波特的觀點，企業可以通過三種基本的競爭戰略來獲取競爭優勢，即成本領先戰略、差異化戰略、目標集聚戰略。（1）成本領先戰略。成本領先戰略是諸戰略中最為明確的一種。在這種戰略指導下，虛擬企業的目標是要成為其產業中的低成本生產（服務）廠商，也就是在提供的產品或項目的功能、質量差別不大的條件下，努力降低成本來取得競爭優勢。（2）差異化戰略。當虛擬企業能夠為買方提供一些獨特的產品時，虛擬企業就具有了區別其他競爭對手的經營差異性。差異化戰略要求虛擬企業就客戶廣泛重視的一些方面在產業內獨樹一幟，生產比競爭對手功能更強、質量更優、服務更好的產品（項目），以顯示經營差異。即使成本相對提高，也可以通過較高的價格得到豐厚的回報。（3）目標集聚戰略。目標集聚戰略是主攻某個特定的顧客群，某種產品系列的一個細分區段或某一個細分市場，以取得在某個目標市場的競爭優勢。如果選擇成本領先戰略，在虛擬企業組建與夥伴選擇的過程中，比較關心夥伴企業的生產經營成本；如果採用差異化戰略，則更關心夥伴企業新產品的開發能力、新技術的應用能力，而對成本則較少關心。對於大型項目，特別是航空航天項目、核電項目，差異化戰略比成本領先戰略具有更重要的意義。因為對於這樣一些項目，項目的質量、性能、安全性往往處於極其重要的位置，在項目招標時，項目業主往往不會選擇低價格投標廠商。
8. 什麼是虛擬經營其特點是什麼具體的措施是什麼
什麼是虛擬經營
虛擬經營，就是指企業在組織上突破有形的界限，雖有生產、行銷、設計、財務等功能，但企業內部沒有完整的執行這些功能的組織，僅保留企業中最關鍵的功能，如知識、技術等，而將其他的功能虛擬化，這樣就可以在企業資源有限的情況下，通過各種方式藉助外力對自身劣勢進行整合彌補，從而將企業有限的資源投入到最關鍵的功能上去，使企業在激烈的市場競爭中能夠最大效率地發揮優勢，最大限度地提高競爭力。
目前，虛擬經營在國外已十分普遍。據鄧百氏公司《1998年全球業務外包研究報告》資料顯示，全球營業額在5000萬美元以上的公司當年在虛擬經營上的開支上升了27%，達到了3250億美元。
在國內，虛擬經營的理念也正在深入人心，正在為越來越多的企業所重視和採用，特別是一些受資金、技術、設備等資源限制的中小企業，虛擬經營正成為其發揮優勢、快速發展的一條有效途徑。溫州的美斯特·邦威公司是目前國內成功運用虛擬經營策略的典型企業之一。這家創立於1994年，以生產休閑系列服飾為主導產品的企業，目前已擁有800多個品種，年產銷量達300多萬件，而如此大的產銷規模，企業走的卻是外包加工的路子，即所有產品均不是自己生產，而是外包給廣東、江蘇等地的20多家企業加工製造，僅此就節約了2億多元的生產基建投資和設備購置費用。在銷售上，它主要採取特許連鎖經營的方式，通過契約將特許權轉讓給加盟店，公司收取特許費。而公司的主要精力則放在產品設計、市場管理和品牌經營上，以便於集中精力去創造競爭優勢。
虛擬經營的基本形式
1、虛擬生產：這是虛擬經營的最初形式，也就是人們通常所說的「外包加工」。即企業雖擁有品牌和市場，但本身並不直接生產產品，而是委託給其他企業代為加工生產。
2、共生：指在企業本身並不擅長這方面工作時，又要考慮成本高低或保密程度，不願外包時，於是幾個同行公司共同組成一個作業中心，共同負責成本，從而以規模經營的優勢來降低成本，提高效益。
3、策略聯盟：指幾家擁有不同資源的企業進行聯盟，交換彼此資源，共同創造競爭優勢。
4、虛擬銷售網路：主要指公司總部高度放權，使下屬銷售網路都成為擁有獨立法人資格的銷售公司，使其享有充分的經營自主權。
5、虛擬行政部門：就是將企業的行政部門，也作為經營單位進行外包，促其創造效益，提高效率。
虛擬經營的特點
1、節約資源。企業實施虛擬經營時，由於僅保留最關鍵的功能，而將其他的功能虛擬化，如可以藉助外部的人力資源，來彌補自身智力資源的不足，這樣就可以節約大量資源，把有限的資源集中在附加值高的功能上，從而避免出現企業的部分功能弱化而影響其快速發展。
2、協同競爭的模式。在一個虛擬組織中，組織成員之間是一種動態組合的關系，雖然也有競爭，但它們更注重建立一種雙贏的合作關系，相互之間以協同競爭為基礎，資源和利益共享，風險共擔。
3、運作方式的高彈性化。虛擬經營更多注重的是短期利益，一旦市場發生變化，或策略目標有所改變，往往就要解散虛擬組織，組合新的虛擬企業，重新創造新的競爭優勢。
企業實施虛擬經營策略需注意的幾個問題
1、關鍵性資源的掌握。企業實施虛擬經營時，不能全部藉助外部力量，必須根據自身的具體情況，控制住關鍵性的資源，如產品的設計、技術開發、銷售網路等，以免受制於人。
2、核心競爭優勢的確立。任何一種虛擬經營策略的實施，都要建立在自身競爭優勢的基礎上，都要有自己核心競爭優勢。有了這種優勢，才會有對資源的整合力量，實施虛擬經營策略也才會有可靠的基礎，與虛擬對象的合作才能長期穩定，並能不斷地吸引新的虛擬對象加入隊伍。
3、品牌戰略的實施。市場競爭的核心主要在於品牌的競爭。企業無論實施何種虛擬經營方式，都要大力實施品牌戰略。
（摘自《城市經濟導刊》）