山姆會員店營銷策略

① 沃爾瑪 經營范圍

零售兼批發百貨、食品、副食品、紡織品、針織品、節目錄、像帶、五金交電（不含無線話筒設備）、日用雜品、傢具、狩獵用具、工藝美術品、絮棉，從事進出口貿易、來件裝配、櫃台租賃；購銷防盜保險櫃、百貨連鎖經營、超市管理服務、美容美發。

店面設計標准化。所有新開業的零售店的店址選擇都按統一標准，店鋪面積大小、店鋪裝飾、商場貨架尺寸、商品擺放位置、商品標牌放置等等都由公司統一規定。店鋪的內部裝飾、店面商標要求及商場貨架尺寸都由公司統一設計和製作。

(1)山姆會員店營銷策略擴展閱讀：

捐贈公益：

沃爾瑪為了向顧客提供更多的實惠，而盡量縮減廣告費用，為此它在促銷創意上頗費心思，力爭以最少的投入獲取最佳的效果。凡是沃爾瑪所促銷的商品總是能被一搶而空。在促銷方式中，沃爾瑪特別重視發揮活動行銷（EventMarketing）的作用。

例如，在納布拉斯加州費爾佰利的分店成立了一支「精確購物花車訓練隊」，並組織參加了當地舉行的花車遊行活動。所有的隊員都穿著沃爾瑪的制服，推著花車變換隊形，在遊行隊伍中顯得格外引人注目。

為了給社區乏味枯燥的生活增添些情趣，製造歡樂氣氛，沃爾瑪會經常性開展一系列戶外大拍賣、樂隊和馬戲團表演，以吸引顧客前來購物。每年十月的第二個星期六，沃爾瑪都會在奧尼安塔分店的停車場舉行「吃圓月餅」的競賽活動。

這一活動吸引了許多來自其它州的顧客前來參加、觀看。新聞媒體的采訪報道更提高了該項競賽以及沃爾瑪的知名度。另外，在沃爾瑪公司股票上市時，曾邀請華爾街的證券分析家和股東們泛舟溪流、露營湖畔。

② 沃爾瑪服務戰略有哪些

沃爾瑪相信：服務態度，服務質量直接影響著顧客的滿意度，決定著回頭客的多少。在規定之外把工作做得更細致一點，顧客的麻煩就少一點，從而滿意度和信任度也會高一點。一點一滴的累積，微笑為手段，真誠為行動，軟硬體的完美結合為工具，這便是沃爾瑪的服務之道。
（一）顧客第一，保證顧客滿意
沃爾瑪作為一家大型零售企業，深知顧客的價值不在於他一次購買的金額而是他一生能帶來的商品消費總額，其中包括他自己和對親朋好友的口碑效應。顧客滿意與企業利潤存在著線性因果關系，而且忠誠顧客與企業利潤之間存在正向相互關系。實踐表明，對於90%以上的廠商來說，其利潤來源1/10由一般顧客帶來，3/10由滿意顧客帶來，而6/10則由忠誠顧客帶來。因此，這為企業帶去一個重要的啟示，帶給顧客最大的滿意度，然後去贏得顧客。
所以沃爾瑪服務策略中最主要的就是顧客滿意戰略。顧客滿意戰略簡單地說，就是必須站在消費者使用者的立場上，而不是站在生產者消費者的立場上考慮和處理問題。而且這種顧客第一，顧客至上的理念始終貫徹於沃爾瑪從商品采購到最終銷售的全過程。
1.售前服務
沃爾瑪為顧客准備了理想的購物環境，其內容包括店內的清潔工作，設備安裝及檢修，內部裝潢，商品陳列，照明，空調，音響，商品補貨及整體所構成的店內氣氛等，以及銷售員有關商品知識或接待顧客的培訓。
沃爾瑪店裡張貼著醒目的標語：「我們爭取做到，每件商品都保證讓你滿意！」 沃爾瑪的上下層對售前服務都非常重視。店員會做好自己的本職工作，並且貫徹在自己日常工作中；而經理人員也時常監督。沃爾瑪分店的經理們經常指著貨架上的某種商品，要求部門經理從顧客的角度出發擺放商品，並體察顧客購買商品時的心理和尋找方式。這讓每一位經理都設身處地為顧客著想，以顧客的觀點看待商品陳列，商品采購，商品種類，各項服務等等。因此，沃爾瑪總會讓顧客感到方便隨意。
2.售中服務
售中服務指針對顧客在進行購物之計所提供的服務，或者說顧客在進入商店後，到離開之前所提供的服務。
在沃爾瑪店中，顧客能切身體會到該公司員工的熱情服務：沃爾瑪店鋪內的通道、燈光設計都為了令顧客更加舒適；店門口的歡迎者較其他同行更主動熱情；收銀員一律站立工作以示對顧客的尊敬。在沃爾瑪，消費者還可以體驗「一站式」購物的新概念。在商品結構上，它力求富有變化和特色，以滿足顧客的各種喜好。
3.售後服務
售後服務指商品銷售後，為顧客們所提供的服務。具體而言，它包括顧客投訴處理，送貨上門，品質保證和寄送賀卡等。
對於售後服務，沃爾瑪也做的很出色。在沃爾瑪店內，一次購物達到一定額度以上者，可以享受送貨服務。顧客在沃爾瑪的任何商店裡購買任何商品，可以在一個月內退還商店，並拿回全部貨款。相比較而言，同為大型零售商店的家樂福在退換貨方面的得分卻遠遠低過沃爾瑪。家樂福的牆上經常貼著「促銷商品，概不退還」等不符合消費者權益法的條款，即便是正常產品的退換貨，在家樂福也需要若幹人員的簽字。
沃爾瑪為顧客提供「高品質服務」和「無條件退款」的承諾決不是漂亮的口號。在美國，沃爾瑪毫不猶豫的退款政策，能夠確保每個顧客毫無後顧之憂。沃爾瑪有四條退款原則：
（1）如果顧客沒有收據——微笑，給顧客退貨或退款。
（2）如果你拿不準沃爾瑪是否出售過這樣的商品——微笑，給顧客退貨或退款。
（3）如果商品售出超過一個月——微笑，給顧客退貨或退款。
（4）如果你懷疑商品曾被不恰當地使用過——微笑，給顧客退貨或退款。
商品零售行業，是直接同消費者打交道的行業。它最重要的是高品質和信心，並努力獲取顧客的忠誠度。沃爾瑪在今年3.15消費者權益日圍繞「誠信•維權」開展了一系列豐富有趣的活動。它精心策劃的「沃爾瑪顧客服務日」也得到了眾多購物者的響應。正是這種努力，沃爾瑪獲得了當地的「百姓最喜愛的超市」多項名譽。
（二）以微笑來贏得顧客
微笑原則是沃爾瑪服務顧客的重要原則之一，也是沃爾瑪這么多年轉戰世界各地戰無不勝的法寶之一。
沃爾瑪服務顧客的秘訣之一就是「三米微笑原則」。山姆有句名言：「請對顧客露出你的八顆牙」。在零售業中，服務人員對顧客的每一次微笑都會讓人感到善意，理解和支持。用真誠的態度，用微笑去與顧客溝通，才能形成有效的顧客服務方式。
顧客會因為很多原因不買他們想買而又買得起的東西。沃爾瑪認識到，在服務工作中，如果設法解決顧客不便購買的因素，就可能促成交易。因此，在很多情況下，盡可能為顧客提供便利，就將大大提高成交的機會。關鍵時刻的微笑，及時詢問顧客是否需要幫助便是有效途徑之一。
真誠的微笑能拉進與顧客之間的距離，傳達出「主動好客」的思想。沃爾瑪力圖讓顧客在每一家連鎖店都感到「這是他們的商店」，都會得到「殷勤，誠懇的接待」，以確保「不折不扣地滿足顧客需要」。正是這種處處以顧客為先的點點滴滴，為沃爾瑪贏得了顧客的好感和信賴。
（三）誠心誠意地處理顧客的抱怨
企業的產品一旦流入社會，對產品褒貶不一的評價便會漫布起來，在山姆看來，顧客的抱怨是很嚴重的警告。但誠心誠意地去處理顧客抱怨的事，往往又是創造另一個機會的開始。
對企業來說，如果接到斥責的信，而馬馬虎虎地去處理，那就很可能從此失去一個顧客。因此，當企業受到指責時，以「這正是一個獲得顧客的機會」為想法，慎重地處理，找出顧客不滿的原因，努力地去為顧客服務。所以，山姆經常感謝曾對他們抱怨的客戶。借著客戶的抱怨，使他們得以與顧客間建立起另一種新的關系。山姆有一句至理名言：把抱怨當作是另一個機會的開始，這比不在意抱怨更為重要。
隨著人際交往關系的改變，現代社會的人們更渴求能夠擁有自己的私人空間，因此沃爾瑪的服務缺陷也逐漸體現出來。一部分渴望單獨購物的人們也許會被一些過分熱情的銷售員工打擾到，從而影響到自身購買商品的慾望。如何適當地根據不同的人控制好度的問題便成為了關鍵。同時隨著經濟的全球化，由於國民素質的差異，沃爾瑪的許多服務理念無法在所有國家中得以應用，使得其特色的降低這也是其服務方面的隱患，因而甚至可能導致其整體競爭力的降低。為了保持強調自身的特點，更快提高其經濟收益，這無疑也是服務策略中需要解決的問題。
顧客稱心滿意，反復光臨，這是沃爾瑪公司能夠獲得驚人的利潤率的關鍵。沃爾瑪在其服務中充分體現了山姆不斷重申的那幾條要求：要讓顧客受到公正誠實禮貌的待遇，要讓顧客覺得商店是他們的商店；要清楚重新奪回一個顧客，需要比保持現在的顧客多5倍的精力。因此，沃爾瑪寧可要回一件不滿意的商品，而不要一位不滿意的顧客。

③ 沃爾瑪在我國採取了哪些哪些經營策略

「目前沃爾瑪中國的業態布局戰略是，大城市維持沃爾瑪購物廣場加山姆會員店，中小城市以購物廣場為主，縣城、鄉鎮發展中型惠選超市。」一位沃爾瑪內部人士告訴《中國經營報》記者，新總裁上任後明確了沃爾瑪三大品牌在中國的戰略布局，而面向縣城、鄉鎮市場的惠選超市成為公司日後戰略重點。

④ 同一塊牛肉，豪宅區貴30%！山姆會員店是不是在赤裸裸的「殺富」

從這樣的行為結果來看，這樣的行為的確是存在大數據殺熟的嫌疑。

大型的商傢具備了數據統籌的支持，他們能非常的區分出地區客戶群體的不同，從而制定出不同的銷售價格。

1、差異化的營銷手段是很多商家的運營方式。

就現有階段來說，“大數據殺熟”的行為暫時還沒有違法的定義，只存在於被消費者道德層面上的抵制，這也就是為什麼這樣的商業行為無法被禁止的原因。

大數據本身來說是種非常重要的資源，一旦利用好了，對於企業的經營有著非常大的助力，而一旦利用不好，也有可能讓企業隨時翻船在溝中。

⑤ 沃爾瑪的營銷策略有哪些可以被國內商業企業借鑒和參考

1996年8月，全球頭號零售品牌沃爾瑪(Wal- Mart)進入中國市場，在深圳掀起購物旋風，使傳統百貨零售業目瞪口呆。沃爾瑪的營銷秘密是什麼?沃爾瑪憑什麼建立起稱雄世界的零售王國? 沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓一語破的—— 我們並肩合作，這就是秘訣。我們為每一位顧客降低生活開支。我們要給世界一個機會，來看一看通過節約的方式改善所有人的生活是個什麼樣子。 936億美元：銷售額創世界紀錄 沒有一項產業會比零售業與消費者的日常生活有更密切的關系。一位美國學者曾把零售業的使命形象地定義為"提高生活水準、傳播幸福"。而沃爾瑪(WAL-MART)正是這一行業中最璀璨的一顆明珠。 1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業之一。據1994年5月美國《幸福》雜志公布的全美服務行業分類排行榜，沃爾瑪 1993年銷售額高達673．4億美元，比上一年增長118億多，超過了1992年排名第一位的西爾斯(Sears)，雄居全美零售業榜首。1995年沃爾瑪銷售額持續增長，並創造了零售業的一項世界紀錄，實現年銷售額936億美元，在《財富》雜志95美國最大企業排行榜上名列第四。事實上，沃爾瑪的年銷售額相當於全美所有百貨公司的總和，而且至今仍保持著強勁的發展勢頭。而相比之下，我國北京、上海和廣州的一些大型百貨公司年銷售額只有幾十億人民幣，與沃爾瑪相差之大，令人昨舌。 至今，沃爾瑪己擁有2133家沃爾瑪商店，469家山姆會員商店和248家沃爾瑪購物廣場，遍布美國、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中國、印尼等處。它在短短幾十年中有如此迅猛的發展，不得不說是零售業的一個奇跡。 試問，沃爾瑪何以能從一家小型的零售店，迅速發展成為大型零售集團，井成為全球第一零售品牌? 首先，沃爾瑪提出了"幫顧客節省每一分錢"的宗旨，而且實現了價格最便宜的承諾。 其次，光有價廉的商品是不夠的，沃爾瑪還向顧客提供超一流服務的新享受。公司一貫堅持"服務勝人一籌、員工與眾不同"的原則。走進沃爾瑪，顧客便可以親身感受到賓至如歸的周到服務。 再次，沃爾瑪推行"一站式"購物新概念。顧客可以在最短的時間內以最快的速度購齊所有需要的商品，正是這種快捷便利的購物方式吸引了現代消費者。 此外，雖然沃爾瑪為了降低成本，一再縮減廣告方面的開支，但對各項公益事業的捐贈上，卻不吝金錢、廣為人善。有付出便有收獲，沃爾瑪在公益活動上大量的長期投入以及活動本身所具的獨到創意，大大提高了品晶牌知名度，成功塑造了品牌在廣大消費者心目中的卓越形象。 最後，也是沃爾瑪能超越西爾斯最關鍵的一個原因，是沃爾瑪針對不同的目標消費者，採取不同的零售經營形式，分別佔領高、低檔市場。例如：針對中層及中下層消費者的沃爾瑪平價購物廣場；只針對會員提供各項優惠及服務的山姆會員商店；以及深受上層消費者歡迎的沃爾瑪綜合性百貨商店等。 以上五點原因，使沃爾瑪得以從零售業中脫穎而出，建立起了當代獨特的零售王國。以下從這五個方面詳細闡述其成功之道，國內零售企業或可從中得到啟發，加快發展國際性零售品牌的進程。 一、價格最便宜的承諾 所有的大型連鎖超市都採取低價經營策略，沃爾瑪與眾不同之處在於，它想盡一切辦法從進貨渠道、分銷方式以及營銷費用、行政開支等各方面節省資金，提出了"天天平價、始終如一"的口號，並努力實現價格比其它商號更便宜的承諾。 嚴謹的采購態度，完善的發貨系統和先進的存貨管理是促成沃爾瑪做到成本最低、價格最便宜的關鍵因素。 其創始人沃爾頓曾說過，"我們重視每一分錢的價值，因為我們服務的宗旨之一就是幫每一名進店購物的顧客省錢。每當我們省下一塊錢，就贏得了顧客的一份信任。"為此，他要求每位采購人員在采購貨品時態度要堅決。他告誡說："你們不是在為商店討價還價，而是在為顧客討價還價，我們應該為顧客爭取到最好的價錢。" 沃爾瑪一般是直接從工廠以最低的進貨價采購商品。一旦交易達成，總部便會通知廠商把貨品直接發送到沃爾瑪發貨中心。沃爾瑪在美國擁有16個發貨中心，都設在離網點不到一天路程的地方。它所擁有的6000多輛貨車，平均每天要發貨19萬箱。1987年，公司建立起全美最大的私人衛星通信系統，以便節省總部與分支機構的溝通費用，加快決策傳達以及信息反饋的速度，提高整個公司的運作效率。總部的高速電腦與16個發貨中心以及1000多家的商

⑥ 沃爾瑪的經營理念

作為全球最大的零售機構，進入中國幾年來，沃爾瑪似乎一直沒有撲向它的核心獵物，而是悄悄地迂迴於中國的海岸線上，它在熟悉環境和等待中國加入世貿組織。
現在，它的時機已漸成熟，這只猛虎發起了進攻。留心的人士會注意到，去年沃爾瑪在中國公司新增的店鋪數幾乎是過去5年所開店數的總和。我們有必要了解沃爾瑪。
天天低價的背後
沃爾瑪的「女褲理論」是對「薄利多銷」策略的最好解釋：女褲的進價8美元，售價12美元，每條毛利4美元，一天賣10條，毛利為40美元。如果售價降到10美元，每條毛利2美元，但一天能賣30條，則毛利為60美元。
那麼如何做到「天天低價、薄利多銷」呢？
規模效應沃爾瑪要求，供應商的報價必須是給其他商家的最低價，否則免談。在此基礎上，沃爾瑪以進貨量巨大、幫助供應商進入世界市場、現金結算等三個理由，要求供應商降價25%。巨大的規模和雄厚的資金實力使沃爾瑪在談判桌上取得了絕對的優勢。巨大的規模也使沃爾瑪的各項費用和成本，在極大程度上被分攤。
控製成本首先是厲行節約。在沃爾瑪中國總部，大家看到的是狹窄的過道和沒有任何裝修、素麵朝天的辦公大廳。在大廳內，隨處可見「打17909，長話可省錢」的提示；而沃爾瑪國際公司總經理約翰·
門澤爾和他的下屬們至今還擠在一起辦公，他的那間辦公室小得可憐。其次對商品優勝劣汰。每家店都要根據不同的地區和人文環境，根據顧客需求的變化，選擇銷售不同的產品。這項工作的目的在於讓貨架上的商品永遠都是適銷的商品。第三是降低倉儲成本。沃爾瑪還有一個非常有意思的降低成本的辦法，就是它的分店總是一個鎮一個鎮、一個縣一個縣地漸次建立，這樣可降低運輸成本和廣告費用，因為新店總是在上一個沃爾瑪店附近建立，往往並不需要再進行大規模的宣傳。
擴張：手法謹慎步伐不停
在價格低廉的同時，沃爾瑪更看重服務質量。因為平價的精髓在於為顧客提供了超值服務，具體表現在：
提高服務質量。當天的事必須在當天做完，日清日結，不能拖延。沃爾瑪要求它的員工向每一位顧客提供讓顧客感到驚喜的服務，這種服務必須超過顧客原來的期望值。
經營方式多樣。沃爾瑪多業態並舉，有折扣商店、購物廣場、大賣場、山姆會員店、家居店、社區店等形式，由總公司控股，直營連鎖。這些業態分別適合不同層次的消費者。

⑦ 沃爾瑪2000~2008的經營策略是怎樣的

零售王國沃爾瑪的成功秘訣

1996年8月，全球頭號零售品牌沃爾瑪(Wal- Mart)進入中國市場，在深圳掀起購物旋風，使傳統百貨零售業目瞪口呆。沃爾瑪的營銷秘密是什麼?沃爾瑪憑什麼建立起稱雄世界的零售王國?

沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓一語破的——

我們並肩合作，這就是秘訣。我們為每一位顧客降低生活開支。我們要給世界一個機會，來看一看通過節約的方式改善所有人的生活是個什麼樣子。

936億美元：銷售額創世界紀錄

沒有一項產業會比零售業與消費者的日常生活有更密切的關系。一位美國學者曾把零售業的使命形象地定義為"提高生活水準、傳播幸福"。而沃爾瑪(WAL-MART)正是這一行業中最璀璨的一顆明珠。

1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業之一。據1994年5月美國《幸福》雜志公布的全美服務行業分類排行榜，沃爾瑪1993年銷售額高達673．4億美元，比上一年增長118億多，超過了1992年排名第一位的西爾斯(Sears)，雄居全美零售業榜首。1995年沃爾瑪銷售額持續增長，並創造了零售業的一項世界紀錄，實現年銷售額936億美元，在《財富》雜志95美國最大企業排行榜上名列第四。事實上，沃爾瑪的年銷售額相當於全美所有百貨公司的總和，而且至今仍保持著強勁的發展勢頭。而相比之下，我國北京、上海和廣州的一些大型百貨公司年銷售額只有幾十億人民幣，與沃爾瑪相差之大，令人昨舌。

至今，沃爾瑪己擁有2133家沃爾瑪商店，469家山姆會員商店和248家沃爾瑪購物廣場，遍布美國、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中國、印尼等處。它在短短幾十年中有如此迅猛的發展，不得不說是零售業的一個奇跡。

試問，沃爾瑪何以能從一家小型的零售店，迅速發展成為大型零售集團，井成為全球第一零售品牌?

首先，沃爾瑪提出了"幫顧客節省每一分錢"的宗旨，而且實現了價格最便宜的承諾。

其次，光有價廉的商品是不夠的，沃爾瑪還向顧客提供超一流服務的新享受。公司一貫堅持"服務勝人一籌、員工與眾不同"的原則。走進沃爾瑪，顧客便可以親身感受到賓至如歸的周到服務。

再次，沃爾瑪推行"一站式"購物新概念。顧客可以在最短的時間內以最快的速度購齊所有需要的商品，正是這種快捷便利的購物方式吸引了現代消費者。

此外，雖然沃爾瑪為了降低成本，一再縮減廣告方面的開支，但對各項公益事業的捐贈上，卻不吝金錢、廣為人善。有付出便有收獲，沃爾瑪在公益活動上大量的長期投入以及活動本身所具的獨到創意，大大提高了品晶牌知名度，成功塑造了品牌在廣大消費者心目中的卓越形象。

最後，也是沃爾瑪能超越西爾斯最關鍵的一個原因，是沃爾瑪針對不同的目標消費者，採取不同的零售經營形式，分別佔領高、低檔市場。例如：針對中層及中下層消費者的沃爾瑪平價購物廣場；只針對會員提供各項優惠及服務的山姆會員商店；以及深受上層消費者歡迎的沃爾瑪綜合性百貨商店等。

以上五點原因，使沃爾瑪得以從零售業中脫穎而出，建立起了當代獨特的零售王國。以下從這五個方面詳細闡述其成功之道，國內零售企業或可從中得到啟發，加快發展國際性零售品牌的進程。

一、價格最便宜的承諾

所有的大型連鎖超市都採取低價經營策略，沃爾瑪與眾不同之處在於，它想盡一切辦法從進貨渠道、分銷方式以及營銷費用、行政開支等各方面節省資金，提出了"天天平價、始終如一"的口號，並努力實現價格比其它商號更便宜的承諾。

嚴謹的采購態度，完善的發貨系統和先進的存貨管理是促成沃爾瑪做到成本最低、價格最便宜的關鍵因素。

其創始人沃爾頓曾說過，"我們重視每一分錢的價值，因為我們服務的宗旨之一就是幫每一名進店購物的顧客省錢。每當我們省下一塊錢，就贏得了顧客的一份信任。"為此，他要求每位采購人員在采購貨品時態度要堅決。他告誡說："你們不是在為商店討價還價，而是在為顧客討價還價，我們應該為顧客爭取到最好的價錢。"

沃爾瑪一般是直接從工廠以最低的進貨價采購商品。一旦交易達成，總部便會通知廠商把貨品直接發送到沃爾瑪發貨中心。沃爾瑪在美國擁有16個發貨中心，都設在離網點不到一天路程的地方。它所擁有的6000多輛貨車，平均每天要發貨19萬箱。1987年，公司建立起全美最大的私人衛星通信系統，以便節省總部與分支機構的溝通費用，加快決策傳達以及信息反饋的速度，提高整個公司的運作效率。總部的高速電腦與16個發貨中心以及1000多家的商店連接。通過商店付款台激光掃描器售出的每一件貨物，都會自動記人電腦。當某一貨品庫存減少到一定數量時，電腦就會發出信號，提醒商店及時向總部要求進貨。總部安排貨源後送往離商店最近的一個發貨中心，再由發貨中心的電腦安排發送時間和路線。在商店發出訂單後36小時內所需貨品就會出現在倉庫的貨架上。這種高效率的存貨管理，使公司能迅速掌握銷售情況和市場需求趨勢，及時補充庫存不足。這樣可以減少存貨風險、降低資金積壓的額度，加速資金運轉速度。

沃爾瑪也採用了倉儲式經營，因而在商品銷售成本上更充分體現出規模效益。例如：山姆會員店內裝修簡潔，盡量利用所有的貨架空間儲存、陳設商品。價格不是標在每件商品上，而是統一標於貨架，只要通過掃描商品的條形碼，收銀機便會准確地收取價款。商品多以大包裝出售，以減低單獨包裝的成本。隨著我國生產力水平的不斷提高、消費者購買能力的增強，許多城市已具備推行這一模式的條件。商家漸漸認識到倉儲式經營模式的優點，並開始了一些嘗試，類似廣客隆的平價倉儲商店紛紛開業。目前最關鍵的問題是，吸取國外成功企業(如：沃爾瑪)的經驗，更全面、更徹底地做到成本最低，實現規模效益。

除了以上幾點，沃爾瑪為了減少經營開支，選擇了壓縮廣告費用的策略。美國一般大型百貨公司每年在電視或報紙上要做50一100次廣告，而沃爾瑪只有12次。面對廣告泛濫的美國市場，沃爾瑪大膽地採用了這種廣告策略，並可長久立於不敗之地，從中我們可以得到一點啟示：對於商家來說，一味地追加廣告投入，營業額並非一定成正比例增長。有時適當地縮減廣告費用，經營成本相應降低之後，績效也會有明顯的提升。

二、超一流服務新享受

在零售業中，舒適的購物環境、優質周到的服務必然與較高的價格相聯系；而在商品價格低廉的連鎖超市中，顧客往往只能得到購物價格上的優惠，而無法享受到優質的服務。凱馬特(K-Mart)是美國一間著名的大型折扣連鎖店，它的賣場廣大，為了節約人工成本，店員卻很少。雖然店裡陳列著品種繁多、價格便宜的商品，但顧客如想找一、兩位店員詢問有關問題卻不是件容易的事。在這里，顧客雖然滿足了購買便宜商品的慾望，但是沒有感覺到店員對他們付出了一點點關心，於是在顧客心中就產生了美中不足的遺憾。

零售企業要在顧客心目中樹立品牌形象，僅靠質優價廉的商品是不夠的，顧客還希望在購物的同時享受到細致盛情的服務。沃爾瑪正是考慮到這一點，從顧客的角度出發，以其超一流的服務吸引著大批顧客。走進任何一間沃爾瑪店，店員立刻就會出現在你面前，笑臉相迎。店內貼有這樣的標語"我們爭取做到，每件商品都保證讓您滿意!"顧客在這里購買的任何商品如果覺得不滿意，可以在一個月內退還商店，並獲得全部貨款。沃爾頓曾說，"我們都是為顧客工作，你也許會覺得是在為上司工作，但事實上他也和你一樣。在我們的組織之外有一個大老闆，那就是顧客。"沃爾瑪把超一流的服務看成是自己至高無上的職責。

在很多沃爾瑪店內都懸掛著這樣的標語：
1．顧客永遠是對的；
2．顧容如有錯誤，請參看第一條。

這是沃爾瑪顧客至上原則的一個生動寫照。有一些員工感慨地說，"是沃爾瑪第一次讓我們認識到顧客永遠是對的。

沃爾瑪經營秘訣在於不斷地了解顧客的需要，設身處地為顧客著想，最大程度地為顧客提供方便。有一次，一位顧客到沃爾瑪店尋找一種特殊的油漆，而店中正好缺貨，於是油漆部門的經理便親自帶這位顧客到對面的油漆店購買。該顧客和油漆行的老闆都感激不已。沃爾頓常對員工說，"讓我們以友善、熱情對待顧客，就像在家裡招待客人一樣，讓他們感覺到我們無時無刻不在關心他們的需要。"

三、 "一站式"購物新概念

顧客是否能在店中一次購齊所有需要貨品，是否可以得到及時的新產品銷售信息，是否可以享有送貨上門、免費停車等附加服務，是否可以在任何有空閑的時間入店購物……這些問題也是評價一間商店好壞的重要標志。
在沃爾瑪，消費者可以體驗"一站式"購物(One-Stop Shopping)的新概念。在商品結構上，它力求富有變化和特色，以滿足顧客的各種喜好。其經營項目繁多，包括食品、玩具、新款服裝、化妝用品、家用電器、日用百貨、肉類果菜等等。

另外，沃爾瑪為方便顧客還設置了多項特殊的服務類型：
●免費停車。例如深圳的山姆店營業面積12000多平方米，有近400個免費停車位，而另一家營業面積達17800多平方米的沃爾瑪購物廣場也設有約150個停車位。
●沃爾瑪將糕點房搬進了商場，更設有"山姆休閑廊"，所有的風味美食、新鮮糕點都給顧客在購物勞頓之餘以休閑的享受。
●店內聘有專業人士為顧客免費咨詢電腦、照相機、錄像機及其相關用品的有關情況，有助於減少盲目購買帶來的風險。
●店內設有闌克施樂文件處理商務中心，可為顧客提供包括彩色文件製作、復印，工程圖紙放大縮小，高速文印在內的多項服務。
●一次購物滿2000元或以上，沃爾瑪皆可提供送貨服務，在指定范圍內每次49元(因為商品價格中不含送貨成本)。
●另外，深圳山姆店辦理一切移動電腦售機業務，移動局銷售的所有機型。價格均比其他代辦網點便宜100元；它還代理銷售潤訊的通訊產品，代收各類機型的台費，各種中文機、數字機均比市面其他潤訊網點便宜50元。
在店址選擇上，沃爾瑪也以方便顧客購物為首要考慮因素。在美國，它的觸角伸向西爾斯、凱馬特所不屑一顧的偏遠小鄉鎮。從明尼蘇達到密西西比，從南加州到奧克拉荷馬，沃爾瑪無所不在。只要哪座鄉鎮缺乏廉價商店，沃爾瑪就在哪裡開業。

四、捐贈公益建立形象

沃爾瑪為了向顧客提供更多的實惠，而盡量縮減廣告費用，為此它在促銷創意上頗費心思，力爭以最少的投入獲取最佳的效果。凡是沃爾瑪所促銷的商品總是能被一搶而空。在促銷方式中，沃爾瑪特別重視發揮活動行銷(EventMarketin8)的作用。例如，在納布拉斯加州費爾佰利的分店成立了一支"精確購物花車訓練隊"，並組織參加了當地舉行的花車遊行活動。所有的隊員都穿著沃爾瑪的制服，推著花車變換隊形，在遊行隊伍中顯得格外引入注目。為了給社區乏味枯燥的生活增添些情趣，製造歡樂氣氛，沃爾瑪會經常性開展一系列戶外大拍賣、樂隊和馬戲團表演，以吸引顧客前來購物。每年十月的第二個星期六，沃爾瑪都會在奧尼安塔分店的停車場舉行"吃圓月餅"的競賽活動。這一活動吸引了許多來自其它州的顧客前來參加、觀看。新聞媒體的采訪報道更提高了該項競賽以及沃爾瑪的知名度。另外，在沃爾瑪公司股票上市時，曾邀請華爾街的證券分析家和股東們泛舟溪流、露營湖畔。

盡管沃爾瑪一再縮減其廣告開支，但另一方面在對非盈利組織和公益事業(如學校、圖書館、經濟發展團體、醫院、醫學研究計劃和環保方案等)進行捐贈時，卻不吝金錢，十分慷慨。

▲1983年以來，沃爾瑪為美國各州"聯合之路"慈善機構捐贈了5200萬美元。
▲喬治亞香山城的分店舉辦了親豬大賽為慈善機構募捐。
▲1988年以來，為協助各兒童醫院開設的"兒童的奇跡"電視欄目，沃爾瑪籌集了5700萬美元，是其中最大的贊助商。
▲沃爾頓還積極資助公、私立學校，成立特殊獎學金，協助拉丁美洲的學生到阿肯色州念大學。他還將自刨品牌"山姆美國精選"商品營業額的一定比例捐作獎學金，提供給研究數學、科學與計算機的學生。
而國內的零售企業很少願在短期直接利益不明顯的公益事業上有所投入，他們所關心的往往是應季的促銷宣傳等。其實捐助公益事業(例如：希望工程等)是一項長期的投資，從長遠來看對於提高品牌知名度，提升企業形象都有著不容忽視的作用。

五、細分市場全面覆蓋

西爾斯公司是全球大宗郵購與零售業的始祖，創立於1886年。在1992年以前，它一直保持著零售業之冠的地位。它在美國的普及度令人吃驚--美國平均每10人中就有8人一年至少去西爾斯購物一次。西爾斯所走的商品路線，一向是以中下階層為消費訴求對象。它的一個主要賣點與沃爾瑪一樣，就是商品價格低廉。但進入90年代以後，西爾斯的零售業危機四伏，到1992年就已經為只有幾十年歷史的沃爾瑪所趕超，為了公司的生存和發展，西爾斯不得不改變經營策略，把注意力轉移到保險業、不動產業、金融業和信用卡業，進行多角化經營。那麼為什麼在零售業的戰場上沃爾瑪得以戰勝穩居霸主地位多年的西爾斯?

沃爾瑪在品牌經營策略上，選擇了多種零售形式以針對不同檔次的目標消費者。正是由於沃爾瑪全方位出擊、搶佔了高、低檔市場，所以沃爾瑪取代了曾經風靡整個美國的西爾斯，成為零售業第一品牌。

二戰後，消費者的結構層次就開始了不斷的變化。原來的中下階層已逐漸分化為"中上"和"下"兩個階層。沃爾瑪針對這一變化，果斷採取了不同經營形式的品牌策略。其中1983年創立的山姆會員店和1988年創立的沃爾瑪購物廣場是針對"下"層消費者，更徹底地做到減少開支的理想境地，爭取到原來屬於西爾斯的大部分顧客。另一種1987年創立的經營形式沃爾瑪綜合性百貨商店裝修氣派，規模龐大，服務超級，出售的產品變化多樣、獨具特色，比較起來西爾斯出售的商品多是一些朴實的樣式，欠缺獨特之處，因此"中上"階層的顧客當然也就不再眷戀西爾斯公司。由於沃爾瑪從這兩方面同時向西爾斯提出挑戰，發起進攻，所以西爾斯無力與之抗衡，終於讓出了盟主的位置，轉到零售業以外的行業去了。

會員制是一種新興的零售形式。山姆會員商店是沃爾瑪經營的一大特色，是它奪取市場戰勝西爾斯的一大法寶。

實行會員制給沃爾瑪帶來了許多利益：

1．建立了長期穩定的消費市場。通過會員制，沃爾瑪以組織約束的形式，把大批不穩定的消費者變成穩定的容戶，從而大大提高了沃爾瑪的營業額和市場佔有率。

2．培養了大批品牌忠誠者。通過會員制，成為會員的消費者會長期在山姆會員店購物，這樣很容易產生購買習慣，從而培養起消費者對沃爾瑪這一零售商品牌的忠誠感。

3．會費收入相當可觀。會費雖相對個人是一筆小數目，但對於會員眾多的山姆店來說，卻是一筆相當可觀的收入，它往往比銷售的純利潤還多。

另一方面，實行會員制是類似於減價優惠的一種促銷形式，消費者也可以從中獲取許多利益，例如：
A 享受超低價優惠或特殊服務。對於消費者來說，加入山姆店可以享受價格更低的優惠，一次性支出的會費遠小於以後每次購物所享受到的超低價優惠，所以往往願意加入會員店。
B 方便購物。消費者一旦成為會員之後，可以享受各式各樣的特殊服務；例如可以定期收到有關新到貨品的樣式、性能、價格等資料，享受送貨上門的服務等。
C 可利用會員卡饋贈親友。會員卡的形式很多，其附屬卡便可以禮品的形式轉贈他人。

山姆會員商店的會籍分為商業會籍和個人會籍兩類。商業會籍申請人須出示一份有效的營業執照復印件，並可提名8個附屬會員；個人會籍申請人只須出示其居民身份證或護照，並可提名2個附屬會員。兩類會籍收費統一，主卡年費均為150元，附屬卡年費每張50元(以深圳山姆店為例)。簡便的入會手續，保證了每一位消費者都有成為會員，享受優惠的可能性。

沃爾瑪(WAL-MART)小檔案：
1950年 山姆·沃爾頓開設了第一家特價商店。
1962年 沃爾頓以"WaI-Mart"為名在阿肯色州拉傑斯市開辦了第一家沃爾瑪平價商店。
1972年 沃爾瑪公司在紐約上市股票，其價值在以後的17年間(到1989年)翻了100倍。
1979年 沃爾瑪總銷售額首次突破10億美元。
1983年 成功地開設了憑會員資格方能平價購物的山姆會員商店(SAM'S CLUB)。
1985年 美國著名財經雜志《福布斯》把沃爾頓列為全美首富。
1987年 在德州加倫市開設了第一家綜合性百貨商店(HyperMart)，並建立起美國最大的私人衛星通信系統之一，將下屬分店與總部聯結起來。
1988年3月 在密蘇里州華盛頓市成立了第一家沃爾瑪平價購物廣場(Super Center)。
1991年 在墨西哥與當地著名的CifaS． A合作建立起45家山姆會員商店和沃爾瑪購物廣場，又在加拿大開設了122家連鎖店。
1992年3月17日 沃爾頓榮獲"總統自由勛章"。
1993年 在英、法、德等歐洲國家已擁有330家零售商店，其海外營業額已佔總營業額的27．6％。
1994年 正式成立國際業務部，專門負責境外事務。
1996年8月12日 中國第一家沃爾瑪平價購物廣場和山姆會員商店在深圳開業。

山姆·沃爾頓成功經營十大法則：
1．全心經營，比別人更盡心盡力。
2．和同事分享利潤。
3．激勵你的同事。
4．凡事和同事溝通。
5．感激同事對公司的貢獻。
6．成功要大肆慶祝，失敗則不必喪志。
7．聆聽公司內每一個人的意見。
8．超越顧客的期望，他們就會一再光臨。
9．控製成本低於競爭對手。
10．逆流而上，走不同的路，放棄傳統觀念。
參考資料：中國管理傳播網

⑧ 沃爾瑪配送中心為什麼分為六種類型，體現了其怎樣的經營策略

沃爾瑪公司共有六種形式的配送中心：一種是「干貨」配送中心，主要用於生鮮食品以外的日用商品進貨、分裝、儲存和配送，該公司目前這種形式的配送中心數量最多。第二種是食品配送中心，包括不易變質的飲料等食品，以及易變質的生鮮食品等，需要有專門的冷藏倉儲和運輸設施，直接送貨到店。第三種是山姆會員店配送中心，這種業態批零結合，有三分之一的會員是小零售商，配送商品的內容和方式同其它業態不同，使用獨立的配送中心。由於這種商店1983年才開始建立，數量不多，有些商店使用第三方配送中心的服務。考慮到第三方配送中心的服務費用較高，沃爾瑪公司已決定在合同期滿後，用自行建立的山姆會員店配送中心取代。第四種是服裝配送中心，不直接送貨到店，而是分送到其它配送中心。第五種是進口商品配送中心，為整個公司服務，主要作用是大量進口以降低進價，再根據要貨情況送往其它配送中心。第六種是退貨配送中心，接收店鋪因各種原因退回的商品，其中一部分退給供應商，一部分送往折扣商店，一部分就地處理，其收益主要來自出售包裝箱的收入和供應商支付的手續費。

從案例中，我們可以看出，沃爾瑪的配送中心有六種，每種配送中心都是為適應它不同的商品或連鎖店的需要而成立。對於不同商品和連鎖店嚴格區分配送方式，實行標准化管理。不僅大大提高了配送效率，還節約了采購成本，降低了管理和物流成本。與我們提倡的連鎖經營三種原理之一——物流體系管理標准原理不謀而合。