1. 怎麼解決品牌營銷投入不足的問題
寶潔的青春期煩惱
一頭秀美的長發，一位熟悉的明星，在電視上向你推薦一個新品牌的洗發水，告訴你可以解決當下的問題，盡顯無限享受。面對如此誘惑，你會不會怦然心動，產生立刻購買的慾望？或者你很猶豫，因為現在的這類廣告太多，又或者你已經麻木，因為他們已經絲毫激不起你任何的慾望。如果告訴你這是寶潔公司的產品呢？是擁有飄柔、海飛絲、潘婷的寶潔公司的產品呢？
不必急於如何回答這樣的問題，因為就連寶潔公司自己也很想得到答案。繼在中國首次推出的潤妍洗發水黯然退出市場之後，今年七月面世兩年的激爽沐浴露也宣布全面退出中國市場，再看看至今毫無波瀾的9.9飄柔，以及眾多賣場不見蹤影或者零星幾瓶的舒膚佳洗手液。，仔細算來，寶潔公司除了進入中國推出的幾個品牌之外，這幾年陸續推出的新品都無一例外的遭受打擊，不是無法達到預期目標，就是對市場沖擊不夠，又或者乾脆銷聲匿跡。
作為全球知名的日化公司，寶潔的品牌管理一直被津津樂道，而在中國，寶潔不僅帶來了優質的產品，更以其先進的經營理念給本土日化行業新的洗禮。寶潔的一舉一動都備受關注。
近年來本土日化企業以及世界級的對手都對寶潔展開了全方位的圍攻，在中國市場上一直高歌猛進的寶潔步伐開始顯得有些凝重。品派教父在未來還會不會繼續遭遇品牌推廣的不利，寶潔又將採取什麼樣的新措施來應對新的挑戰？
寶潔的成功秘訣
在中國，寶潔的成功主要有以下幾個原因：
消費者至上
寶潔之所以成功，消費者至上這一理念是關鍵，並已不折不扣地落實到每一個環節之中。寶潔公司每年與超過700萬的消費者進行交流。早在1934年，寶潔就在美國成立了消費者研究機構，成為在美國工業界率先運用科學分析方法了解消費者需求的公司。到20世紀70年代，寶潔公司最早成為一家用免費電話與用戶溝通的公司。迄今為止，寶潔公司每年用多種工具和技術與全世界超過700萬的消費者進行交流。此外，寶潔公司還建立了用戶滿意程度監測系統，了解各個國家的消費者對公司產品的反饋。
提供優質的產品
為研究適合東方的產品，公司在日本設立了寶潔公司全球最大的技術中心，專門為亞洲服務。全球性產品開發與研究加速了新技術的應用。寶潔公司還力求從產品的質量、配方及包裝設計上滿足消費者，它的各種產品每年要做至少一次的改進和改良。寶潔公司在日益激烈的競爭中處於不敗之地，得益於不斷的創新追求。
多品牌策略
寶潔的多品牌策略讓它在各產業中擁有極高的市場佔有率。如海飛絲「去頭屑」，飄柔「飄逸柔順」，潘婷「健康、亮澤」，均以獨特品質，建立各自的品牌個性。在市場上，潘婷、海飛絲、飄柔不僅沒有出現相互蠶食的現象，反而以其獨特定位贏得了各自的市場，擁有了自己的消費者。
成功的廣告訴求
在廣告方面，特別是電視廣告，寶潔有一套成功的公式。首先，寶潔會先指出你所面臨的一個問題來吸引你的注意。接著，廣告會迅速告訴你，有個解決方案，就是寶潔的產品。這個產品通常會在整段廣告中重復出現好幾次。廣告重點是在清楚地強調，寶潔可以為你帶來什麼好處。
但是人們往往忽略了寶潔公司在中國市場成長的環境因素，而這些因素與寶潔的成功密不可分。寶潔進入中國正值中國社會的大變革時期，計劃經濟向市場經濟轉軌，以前人們沒有這么多產品可以購買，也沒有這么多品種可以選擇，面對突入其來的大市場，煥發了封閉很久的激情，購買力因為這種刺激呈現井噴式爆發。再加上先進的促銷手段，寶潔由此拉開中國日化波瀾壯闊的一幕。應該說寶潔的成長正是伴隨這中國日化的發展而來，這種先發式效應是其他品牌所不具有的。再者當時中國的媒體沒有現在這么發達。作為主要的傳播工具電視也不過七八個頻道，寶潔鋪天蓋地的廣告則潛移默化的攻佔了消費者。事實上，這個因素至為關鍵，這也使得寶潔在轉型中遭遇鎮痛。
市場轉型問題暴露
在洗衣粉領域里，「奇強」和「雕牌」主攻中低品牌的空檔，走「農村包圍城市」路線，一路將寶潔的「碧浪」、「汰漬」遠遠拋在身後。即便是2004年度寶潔公司發動了聲勢浩大的「射鵰風暴行動」，仍然以平局收場。在洗發水領域里，關於對寶潔的瘋狂圍攻和蠶食，更是不計其數。從對寶潔的頂禮膜拜到群起攻之，這說明本土企業也認識到寶潔自身的不足。
產品增多，廣告邊際效應遞減
隨著人們生活水平的提高，對日用產品的認識也由當初的懵懂變得更加成熟，同時社會的發展也使產品變得異常豐富，而寶潔的產品也不可能全部滿足消費者的需求。市場的蛋糕變大了，但搶食者越來越多，寶潔的市場份額下降不足為奇。
現在公眾接受信息的渠道越來越廣泛，除了電視還有各類的廣告途徑，就是電視現在的頻道也有幾十個之多，要想在第一時間和消費者親密接觸並非易事，何況還有這么同類品牌的廣告同台競技。多品牌、大量廣告造成很大的廣告投入，寶潔在廣告宣傳上一向不惜重金，每一個產品常年的廣告和促銷活動都是一筆不小的開支。在新產品上市之際投入之大更是其他公司無法比擬的。另外其多品牌戰略，各品牌之間的相互競爭，更造成較大的廣告投入。因此寶潔無往不利的廣告魔杖也不再屢試不爽，潤妍、激爽無不是在投放巨額廣告後無法重現立竿見影的效果而飲恨消失，汰漬則至今沒有盈利。
低端市場的缺失
寶潔的成功只是在城市市場的成功，而廣闊的農村市場寶潔的觸角難以抵達，這個市場培育了如雕牌、拉芳等許多品牌，再這個市場上充斥著成千上百個知命或者不知命的產品。日化市場品牌格局多元化愈演愈烈，正是因為眾多本土企業在低端市場上找到了生存發展空間。雖然寶潔的品牌價值對於所有的競爭對手來說都是無法企及的天文數字，但日化消費理念日益多元化，並向「物美價廉」方向發展，寶潔的品牌影響力在一級市場也受到了嚴峻考驗，中高端消費群體以驚人的速度向「強勢競品和干擾性競爭品牌」分散流失。而因此造成的渠道下移也無法實現，9.9飄柔就是個典型例子。
寶潔的產品利潤空間比較小，沒有很大的返點，代理商和經銷商的積極性也得不到有效的支持，拿激爽和六神比，後者利潤空間比較大，有5個點到8個點，經銷商的積極性得到一定的提高，在終端操作上更具靈活性，可操作性更強，不僅在一線市場得到大幅度的提高，而且在二三線市場也得以滲透，能最大限度地爭取市場空間；就廠家的支持而言，上海家化對國內市場的關注度更高些，一個是媒體宣傳的投入，另一個是終端和流通管理力度的加大，這樣使得產品價格規范，利潤空間比較合理，而寶潔雖說媒體宣傳投入很大，但是其終端支持和流通管理則投入不夠，所以銷售得不到較明顯的提高。
定位超前，與消費者漸行漸遠
激爽退市，是繼潤妍之後寶潔公司第二個品牌黯然退出中國市場，盡管寶潔公司稱這是出於戰略調整，但人們更願意認為是一次失敗。實際上，如果一個品牌的銷量不錯，貢獻的利潤多，相信產品是不會隨便退出市場的。
六神的產品訴求點是「清涼舒爽，全家共享」。事實上，這個訴求點可以體現出目前很多沐浴露品牌共同的經營思路：不進行產品的細分，模糊目標消費群體，盡可能擴大使用者范圍。「六神」的做法是這樣的：專業研發部門會進行詳細的市場調查，收集消費者的需求信息，然後進行比較分析，把消費者對沐浴露的需求功能點進行先後輕重的排序，明確重點，再根據排名較靠前的需求點進行生產，因此不太可能照顧到一些小眾市場的需求。一些品牌也大膽進行過產品的細分，不乏失敗的教訓。美日潔寶在1998年推出的專門針對男士的、定位中檔的繽紛沐浴露。用美日潔寶營運發展部曹經理的話說，他們當年的市場推廣做的是「非常用心」的，也是很「到位」的：請來當紅明星古天樂代言，並進行了一系列產品宣傳活動。令人無奈的是：目標消費者——時尚男士使用沐浴露的習慣久久沒有形成。繽紛品牌經過5、6年的努力發展，曹經理用「失敗」來做總結，目前公司准備對其進行轉型。目前，在沐浴露消費中，女性，特別是家庭主婦是購買的決策者，因此，大多數沐浴露品牌會緊跟她們的需求，在產品的香味、滋潤效果上做文章。
所以從激爽的定位看，顯然瞄準的是都市白領一族，他們對新生事物的追求以及時尚感是激爽想賦予的，這也決定了其受眾群體的范圍有限，加上激爽定位的只是感覺上的需求，與阿迪達斯「運動型」定位有所區別，因此在特定領域的獨占性也不強。
定位明確的公司都清楚自己的目標市場是什麼，從而相應採取差異營銷策略或集中策略。目前有幾個品牌的沐浴露產品定位非常明確。它們都以各自的某種內在特徵和功能來恰當地選擇「賣點」，有充足的理由讓顧客購買本品牌的沐浴露。如強生公司的強生嬰兒沐浴露，推出了無淚配方，強調其包含獨有的「無淚配方」，純凈溫和如水，絕不刺激寶寶還未發育完善的眼睛和淚腺，主題非常明確，解決了媽媽們在給孩子洗澡時的難題。
管理的雙刃劍
不可否認，寶潔很優秀，雖然國內的管理水平與之相比還是有一段差距，但是差距在不斷的縮小，更重要的是，國內的決策體制的效率是寶潔無法相比。這既是優點，也是缺點。當然寶潔也認識到自身決策程序繁瑣、反應遲鈍的缺陷，在決策體制上不斷反思和改進，對市場的反應雖然越來越快，但是距離中國的市場還有一定的差距。如果寶潔在一開始就對舒蕾、奇強、雕牌就做出准確快速反應，不給他們機會，今天的市場格局就會發生變化。快——這也正是新產品沖破寶潔們的圍追堵截，生存下來的關鍵！
在這個目前不成熟、不完善、不規范，並且極度具有濃厚中國特色的市場裡面，寶潔公司的科學、細致、嚴謹的決策體制、營銷理念，顯得倍加迂腐、僵化，不合時宜。這些著名的跨國公司決策層們怎麼也不明白，那些看似極度不可思議、極度不理智、極度不科學的宣傳營銷，就能輕而易舉的奪走他們處心積慮建立的市場份額，反思寶潔在洗發水領域的成功，主要是當時國內的現代洗發水領域非常落後，洗發水行業里沒有一個有競爭力的對手，他們才能夠一點一滴的按照他們的營銷戰略不折不扣地實施。今年以SKII為代表的寶潔產品一系列的質量危機就是其決策滯後的最佳印證。
面對挑戰新方向
在中國市場，化妝品行業的銷售冠軍的「金腰帶」更是多年來一直由寶潔帶著。歐萊雅雖然直到1996年底才正式進入中國市場，但增長迅速，近三年來的年增長速度更是超過60%。2004年，歐萊雅在中國的化妝品領域的銷售額由前一年的第三位上升到第二位，與寶潔的距離迅速拉近。寶潔顯然急於擴張其在化妝品領域的產品線，來對抗歐萊雅在這些細分市場的競爭優勢。今年初，寶潔把Covergirl品牌引進中國市場，希望以此來和美寶蓮抗衡；另一個MaxFactor品牌中的彩妝產品，和SK-II並櫃銷售，進攻歐萊雅在高檔化妝品市場的領導地位。年底，寶潔更是用570億美元收購吉列公司，直接將觸角伸入男性美容產品市場。
同時寶潔在中國大面積更換經銷商隊伍，意圖重塑自己的核心優勢，而作為上一屆的標王，寶潔又將又什麼新的動作？
2. 寶潔營銷策略存在的問題以及解決方法！！求猛人指點！！
寶潔的青春期煩惱
一頭秀美的長發，一位熟悉的明星，在電視上向你推薦一個新品牌的洗發水，告訴你可以解決當下的問題，盡顯無限享受。面對如此誘惑，你會不會怦然心動，產生立刻購買的慾望？或者你很猶豫，因為現在的這類廣告太多，又或者你已經麻木，因為他們已經絲毫激不起你任何的慾望。如果告訴你這是寶潔公司的產品呢？是擁有飄柔、海飛絲、潘婷的寶潔公司的產品呢？
不必急於如何回答這樣的問題，因為就連寶潔公司自己也很想得到答案。繼在中國首次推出的潤妍洗發水黯然退出市場之後，今年七月面世兩年的激爽沐浴露也宣布全面退出中國市場，再看看至今毫無波瀾的9.9飄柔，以及眾多賣場不見蹤影或者零星幾瓶的舒膚佳洗手液。，仔細算來，寶潔公司除了進入中國推出的幾個品牌之外，這幾年陸續推出的新品都無一例外的遭受打擊，不是無法達到預期目標，就是對市場沖擊不夠，又或者乾脆銷聲匿跡。
作為全球知名的日化公司，寶潔的品牌管理一直被津津樂道，而在中國，寶潔不僅帶來了優質的產品，更以其先進的經營理念給本土日化行業新的洗禮。寶潔的一舉一動都備受關注。
近年來本土日化企業以及世界級的對手都對寶潔展開了全方位的圍攻，在中國市場上一直高歌猛進的寶潔步伐開始顯得有些凝重。品派教父在未來還會不會繼續遭遇品牌推廣的不利，寶潔又將採取什麼樣的新措施來應對新的挑戰？
寶潔的成功秘訣
在中國，寶潔的成功主要有以下幾個原因：
消費者至上
寶潔之所以成功，消費者至上這一理念是關鍵，並已不折不扣地落實到每一個環節之中。寶潔公司每年與超過700萬的消費者進行交流。早在1934年，寶潔就在美國成立了消費者研究機構，成為在美國工業界率先運用科學分析方法了解消費者需求的公司。到20世紀70年代，寶潔公司最早成為一家用免費電話與用戶溝通的公司。迄今為止，寶潔公司每年用多種工具和技術與全世界超過700萬的消費者進行交流。此外，寶潔公司還建立了用戶滿意程度監測系統，了解各個國家的消費者對公司產品的反饋。
提供優質的產品
為研究適合東方的產品，公司在日本設立了寶潔公司全球最大的技術中心，專門為亞洲服務。全球性產品開發與研究加速了新技術的應用。寶潔公司還力求從產品的質量、配方及包裝設計上滿足消費者，它的各種產品每年要做至少一次的改進和改良。寶潔公司在日益激烈的競爭中處於不敗之地，得益於不斷的創新追求。
多品牌策略
寶潔的多品牌策略讓它在各產業中擁有極高的市場佔有率。如海飛絲「去頭屑」，飄柔「飄逸柔順」，潘婷「健康、亮澤」，均以獨特品質，建立各自的品牌個性。在市場上，潘婷、海飛絲、飄柔不僅沒有出現相互蠶食的現象，反而以其獨特定位贏得了各自的市場，擁有了自己的消費者。
成功的廣告訴求
在廣告方面，特別是電視廣告，寶潔有一套成功的公式。首先，寶潔會先指出你所面臨的一個問題來吸引你的注意。接著，廣告會迅速告訴你，有個解決方案，就是寶潔的產品。這個產品通常會在整段廣告中重復出現好幾次。廣告重點是在清楚地強調，寶潔可以為你帶來什麼好處。
但是人們往往忽略了寶潔公司在中國市場成長的環境因素，而這些因素與寶潔的成功密不可分。寶潔進入中國正值中國社會的大變革時期，計劃經濟向市場經濟轉軌，以前人們沒有這么多產品可以購買，也沒有這么多品種可以選擇，面對突入其來的大市場，煥發了封閉很久的激情，購買力因為這種刺激呈現井噴式爆發。再加上先進的促銷手段，寶潔由此拉開中國日化波瀾壯闊的一幕。應該說寶潔的成長正是伴隨這中國日化的發展而來，這種先發式效應是其他品牌所不具有的。再者當時中國的媒體沒有現在這么發達。作為主要的傳播工具電視也不過七八個頻道，寶潔鋪天蓋地的廣告則潛移默化的攻佔了消費者。事實上，這個因素至為關鍵，這也使得寶潔在轉型中遭遇鎮痛。
市場轉型問題暴露
在洗衣粉領域里，「奇強」和「雕牌」主攻中低品牌的空檔，走「農村包圍城市」路線，一路將寶潔的「碧浪」、「汰漬」遠遠拋在身後。即便是2004年度寶潔公司發動了聲勢浩大的「射鵰風暴行動」，仍然以平局收場。在洗發水領域里，關於對寶潔的瘋狂圍攻和蠶食，更是不計其數。從對寶潔的頂禮膜拜到群起攻之，這說明本土企業也認識到寶潔自身的不足。
產品增多，廣告邊際效應遞減
隨著人們生活水平的提高，對日用產品的認識也由當初的懵懂變得更加成熟，同時社會的發展也使產品變得異常豐富，而寶潔的產品也不可能全部滿足消費者的需求。市場的蛋糕變大了，但搶食者越來越多，寶潔的市場份額下降不足為奇。
現在公眾接受信息的渠道越來越廣泛，除了電視還有各類的廣告途徑，就是電視現在的頻道也有幾十個之多，要想在第一時間和消費者親密接觸並非易事，何況還有這么同類品牌的廣告同台競技。多品牌、大量廣告造成很大的廣告投入，寶潔在廣告宣傳上一向不惜重金，每一個產品常年的廣告和促銷活動都是一筆不小的開支。在新產品上市之際投入之大更是其他公司無法比擬的。另外其多品牌戰略，各品牌之間的相互競爭，更造成較大的廣告投入。因此寶潔無往不利的廣告魔杖也不再屢試不爽，潤妍、激爽無不是在投放巨額廣告後無法重現立竿見影的效果而飲恨消失，汰漬則至今沒有盈利。
低端市場的缺失
寶潔的成功只是在城市市場的成功，而廣闊的農村市場寶潔的觸角難以抵達，這個市場培育了如雕牌、拉芳等許多品牌，再這個市場上充斥著成千上百個知命或者不知命的產品。日化市場品牌格局多元化愈演愈烈，正是因為眾多本土企業在低端市場上找到了生存發展空間。雖然寶潔的品牌價值對於所有的競爭對手來說都是無法企及的天文數字，但日化消費理念日益多元化，並向「物美價廉」方向發展，寶潔的品牌影響力在一級市場也受到了嚴峻考驗，中高端消費群體以驚人的速度向「強勢競品和干擾性競爭品牌」分散流失。而因此造成的渠道下移也無法實現，9.9飄柔就是個典型例子。
寶潔的產品利潤空間比較小，沒有很大的返點，代理商和經銷商的積極性也得不到有效的支持，拿激爽和六神比，後者利潤空間比較大，有5個點到8個點，經銷商的積極性得到一定的提高，在終端操作上更具靈活性，可操作性更強，不僅在一線市場得到大幅度的提高，而且在二三線市場也得以滲透，能最大限度地爭取市場空間；就廠家的支持而言，上海家化對國內市場的關注度更高些，一個是媒體宣傳的投入，另一個是終端和流通管理力度的加大，這樣使得產品價格規范，利潤空間比較合理，而寶潔雖說媒體宣傳投入很大，但是其終端支持和流通管理則投入不夠，所以銷售得不到較明顯的提高。
定位超前，與消費者漸行漸遠
激爽退市，是繼潤妍之後寶潔公司第二個品牌黯然退出中國市場，盡管寶潔公司稱這是出於戰略調整，但人們更願意認為是一次失敗。實際上，如果一個品牌的銷量不錯，貢獻的利潤多，相信產品是不會隨便退出市場的。
六神的產品訴求點是「清涼舒爽，全家共享」。事實上，這個訴求點可以體現出目前很多沐浴露品牌共同的經營思路：不進行產品的細分，模糊目標消費群體，盡可能擴大使用者范圍。「六神」的做法是這樣的：專業研發部門會進行詳細的市場調查，收集消費者的需求信息，然後進行比較分析，把消費者對沐浴露的需求功能點進行先後輕重的排序，明確重點，再根據排名較靠前的需求點進行生產，因此不太可能照顧到一些小眾市場的需求。一些品牌也大膽進行過產品的細分，不乏失敗的教訓。美日潔寶在1998年推出的專門針對男士的、定位中檔的繽紛沐浴露。用美日潔寶營運發展部曹經理的話說，他們當年的市場推廣做的是「非常用心」的，也是很「到位」的：請來當紅明星古天樂代言，並進行了一系列產品宣傳活動。令人無奈的是：目標消費者——時尚男士使用沐浴露的習慣久久沒有形成。繽紛品牌經過5、6年的努力發展，曹經理用「失敗」來做總結，目前公司准備對其進行轉型。目前，在沐浴露消費中，女性，特別是家庭主婦是購買的決策者，因此，大多數沐浴露品牌會緊跟她們的需求，在產品的香味、滋潤效果上做文章。
所以從激爽的定位看，顯然瞄準的是都市白領一族，他們對新生事物的追求以及時尚感是激爽想賦予的，這也決定了其受眾群體的范圍有限，加上激爽定位的只是感覺上的需求，與阿迪達斯「運動型」定位有所區別，因此在特定領域的獨占性也不強。
定位明確的公司都清楚自己的目標市場是什麼，從而相應採取差異營銷策略或集中策略。目前有幾個品牌的沐浴露產品定位非常明確。它們都以各自的某種內在特徵和功能來恰當地選擇「賣點」，有充足的理由讓顧客購買本品牌的沐浴露。如強生公司的強生嬰兒沐浴露，推出了無淚配方，強調其包含獨有的「無淚配方」，純凈溫和如水，絕不刺激寶寶還未發育完善的眼睛和淚腺，主題非常明確，解決了媽媽們在給孩子洗澡時的難題。
管理的雙刃劍
不可否認，寶潔很優秀，雖然國內的管理水平與之相比還是有一段差距，但是差距在不斷的縮小，更重要的是，國內的決策體制的效率是寶潔無法相比。這既是優點，也是缺點。當然寶潔也認識到自身決策程序繁瑣、反應遲鈍的缺陷，在決策體制上不斷反思和改進，對市場的反應雖然越來越快，但是距離中國的市場還有一定的差距。如果寶潔在一開始就對舒蕾、奇強、雕牌就做出准確快速反應，不給他們機會，今天的市場格局就會發生變化。快——這也正是新產品沖破寶潔們的圍追堵截，生存下來的關鍵！
在這個目前不成熟、不完善、不規范，並且極度具有濃厚中國特色的市場裡面，寶潔公司的科學、細致、嚴謹的決策體制、營銷理念，顯得倍加迂腐、僵化，不合時宜。這些著名的跨國公司決策層們怎麼也不明白，那些看似極度不可思議、極度不理智、極度不科學的宣傳營銷，就能輕而易舉的奪走他們處心積慮建立的市場份額，反思寶潔在洗發水領域的成功，主要是當時國內的現代洗發水領域非常落後，洗發水行業里沒有一個有競爭力的對手，他們才能夠一點一滴的按照他們的營銷戰略不折不扣地實施。今年以SKII為代表的寶潔產品一系列的質量危機就是其決策滯後的最佳印證。
面對挑戰新方向
在中國市場，化妝品行業的銷售冠軍的「金腰帶」更是多年來一直由寶潔帶著。歐萊雅雖然直到1996年底才正式進入中國市場，但增長迅速，近三年來的年增長速度更是超過60%。2004年，歐萊雅在中國的化妝品領域的銷售額由前一年的第三位上升到第二位，與寶潔的距離迅速拉近。寶潔顯然急於擴張其在化妝品領域的產品線，來對抗歐萊雅在這些細分市場的競爭優勢。今年初，寶潔把Covergirl品牌引進中國市場，希望以此來和美寶蓮抗衡；另一個MaxFactor品牌中的彩妝產品，和SK-II並櫃銷售，進攻歐萊雅在高檔化妝品市場的領導地位。年底，寶潔更是用570億美元收購吉列公司，直接將觸角伸入男性美容產品市場。
同時寶潔在中國大面積更換經銷商隊伍，意圖重塑自己的核心優勢，而作為上一屆的標王，寶潔又將又什麼新的動作？
3. 跨國企業強生的營銷策略
同時，在企業開展國際化營銷的眾多要素中，品牌具有深厚的文化內涵和情感內涵在廣告策略上，跨國公司從廣告模特的挑選、廣告訴求點的確定、主題詞的設計到
4. 強生公司的危機化解,用環境營銷的對策原理作答
相信自己的產品，是安全、合格的。如果自己都沒信心，那麼怎麼讓消費者對產品報有信心呢？！這也是強生堅持不下架的原因。美譽度提升下吧
5. 1、強生在國際化進程中的經營策略；2、對我國企業國際化的啟示 要求詳細具體，註明書籍或者網路資源出處
每一個點滴的成長都是一種蛻變的進程，不僅己是這樣，生涯中的每一件事也都是這樣的。從底本一個默默無名的從主品牌汽車到現在的世人都知，從長安奔奔到長安悅翔。演變驚我的長安汽車像一個神話一樣，用他的保持、他的信心告知了咱們：不是去自本國的車，也能夠領有國內的品德。
說到長安汽車質量的第一個驚喜心，就相對不能不提到長安奔奔MINI。信任一旦說到MINI，一定會有很多人想伏佔有著奇特外觀且出生名門的MINI COOPER。這款車在過後非常蒙到追供時尚的潮人追捧，可其功於低廉的價錢也將無數對它懷抱著幻想的年青人拒之門外。
而長安奔奔MINI既然添了MINI，就可以直交讓人將這二輛車接洽在一訖，果然，長安奔奔MINI確切以其可惡又不失大氣的形狀加上裝備了長安足足研領了三年，還在北京車鋪時就大授矚目標擁有海內升功率最大的1.0排量動員機C10發念頭。
在如此完美的聯合下，長安奔奔在海內微型車銷量排名果然以火箭快回升。而09年呈現的長安悅翔則更是傑出，上市不到一年就失掉了大小獎項無數，一舉成為銷量榜第一，成為了長安汽車的又一銷售奇跡。在那麼多奇跡的襯托下，豈非我們還可以說長安汽車的成功蛻變一種偶爾嗎?這顯然是不言。
無論是奔奔仍是悅翔的勝利，皆盡離不啟長安汽車量質多年來初末堅持著的完善理想。記得2010年始，長安汽車成為了唯逐一野取得齊邦推動片面質量治理30周年優良企業獎的汽車企業。而這從基本就離不開長安汽車始終提出的這12字規語：連續晉升、客戶滿足、尋求出色。為了干到以人替標的銷賣理思，長安汽車更是在隨後的2月發展了消費者研討基地，讓博家跟花費者溝通，從而以消費者的角度實正的懂得瞅客的需要。如斯不卑不亢的立場，腳以瞅出長安汽車並不起步於奔奔取悅翔的成過。2010年的長安汽車更多了一份雀躍和干練。
品牌、品質、激動，這就是來自於長安汽車昔年宣布的三個倒退要害詞，從其中爾們就將望沒長安汽車質量必將以全新的態度不慌不忙的提到質量。預計要退出的長安志翔是不是會連續奔奔和悅翔的奇觀呢?讓我們持續等待。
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6. 強生收購大寶，分析一下如何對大寶進行營銷
從「打死不認」到「沉默不否認」，再到《反壟斷法》正式實施前兩天向所有媒體發文表示完成對北京大寶化妝品有限公司的收購，這項被日化行業稱為近年來較昂貴的「收購案」終於塵埃落定。然而，其引來的業內焦點話題卻遠沒有散去。
疑慮一 大寶「外嫁」後會被「雪藏」嗎？
「大寶啊，天天見」，當膾炙人口的廣告名言還在人們耳邊回響的時候，大寶的身份已經演變成為強生(中國)的全資子公司。回想小護士、奧奇、紫羅蘭等曾經知名的民族品牌被國外品牌收購後，最終都銷聲匿跡的結局，人們確實有理由為大寶的未來擔心——大寶，還
能天天見嗎？對於這種擔心，相關人士大多表示，「現在誰也說不好，但大多數民族品牌在收購後不是被外資同類品牌所取代，就是被『雪藏』，最後淡出人們的視野。」
對此，強生(中國)有限公司總裁吳人偉回應說：「大寶是中國市場上非常優秀的品牌，也是我們所尊重的一個品牌。我們計劃藉助強生在市場營銷、研發和產品創新領域的經驗，進一步發展大寶品牌。」而前大寶化妝品有限公司相關負責人也曾明確表示，「大寶方面不是賣廠，不會放棄大寶這個品牌。」
專家點評 外資加長「短腿」兼容低端市場優勢
營銷專家婁向鵬指出，跨國企業發動收購主要有幾種目的：一是藉助收購進入某個新的市場或行業；二是直接消滅競爭對手；三是看中被收購品牌的某些優勢。而盡管市場份額逐年萎縮，但大寶品牌在消費者中依然具有較大影響力，大寶在全國，特別是二三級城市和農村市場擁有數千家超市及商場專櫃，產品銷售網路比較完善。而對於外資日化品牌來說，這一市場區域一直是其「短腿」。從彌補產品線的角度出發，強生保留大寶品牌，目的在於兼容這個品牌在低端消費市場的優勢。
疑慮二 何以在《反壟斷法》實施前被放行？
一場持續了近一年半的收購拉鋸戰為何在《反壟斷法》正式實施前結束？按照相關規定，通過審批後的企業不會用《反壟斷法》再去追訴，所以有眾多大寶化妝品使用者認為，強生收購大寶有避開《反壟斷法》之嫌。對此，強生方面表示，「強生(中國)有限公司於7月30日宣布完成收購，此時，該收購已獲得了所有相關政府部門的批准，並完成了必要的收購程序。」
專家點評 關鍵是法律程序
北京市天元律師事務所馬一德律師表示，外資並購也是鼓勵企業以依法的形式做大做強，《反壟斷法》一個審查的關鍵就是看是否會影響到國計民生。化妝品是個充分自由競爭的市場，「不同於凱雷收購徐工，屬於國家重工業」，在相關法律手續都健全的情況下，「很難說誰能構成壟斷」。
疑慮三 23億收購款多為員工安置費用？
有關大寶被收購後 「員工安置」問題也一直是個焦點。有消息人士稱，強生支付的23億元主要用於大寶員工安置。「大寶有一個特點，殘疾員工沒有下崗的，這也是大寶發展比較艱難的原因之一。」強生方面表示，收購之後的大寶員工依然是原大寶母公司——北京市三露廠的雇員，繼續服務於大寶品牌，其作為國有企業員工的權利和福利將被完整保留。強生(中國)有限公司公關經理何焰解釋稱，「部分服務於大寶品牌的員工將有機會獲得在新大寶長期工作的崗位，如果被解僱，可以回三露廠，繼續養著。」晨報記者 高利華
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北京大寶化妝品有限公司成立於1999年，是北京市三露廠成功進行股份制改造的結果。位於北京經濟技術開發區，其SOD蜜系列產品市場份額一度高達15.76%，曾連續8年獲得全國市場產銷量第一名。
記者觀察 「強內功」應對外資「滲透戰」
近年來，中國日化行業在經歷了外資的猛攻之後，似乎找到了一種「平衡」——中高端消費市場是外資品牌的天下，本土品牌則占據低端消費市場。但一個不容忽視的事實接連出現，隨著外資品牌所熟悉的一線城市市場飽和度提高、銷售增速放緩，外資企業開始從「一元」走向「多元」，加強了對中國低端消費市場的滲透，無論是歐萊雅收購小護士，還是強生收購大寶，都證實了外資新一輪的攻勢已經開始。
目前，中國日化行業的企業數量達4000家左右，但年銷售額5億元以上的並不多。值得關注的是，與跨國企業極為成熟的多元化品牌戰略相比，許多本土日化企業仍固守於單一品牌策略，這種狀況急需改變。要想抵禦這場「滲透戰」並堅持下去從而進入反攻，本土品牌需要擁有前瞻性的眼光和足夠的耐心。從企業研發、供應鏈管理、營銷方式等「內功」修煉開始，也走一條多元化發展之路。
麥肯錫公司一項調查顯示，中國的青少年雖然也青睞時尚產品和著名品牌，但有88%的人表示更信賴中國本土品牌；與此同時，一些國際日化品牌被頻頻曝光存在質量問題或虛假宣傳，這也會讓消費者的認識更加全面、理性。對於本土企業來講，有了一個良好的外部消費環境，如果再加上本土企業強煉「內功」，奮起直追，發展機會一定會產生。
事實證明，一些扛住了外資品牌沖擊的本土品牌，正嘗試著向高端消費市場反攻。例如，上海家化旗下的時尚中草葯個人護理品牌佰草集，已成功進入全球高檔化妝品零售商絲芙蘭的銷售網路，並將在歐洲的近300家門店銷售；隆力奇也開發出了自己的中高端品牌並開始被市場接受。
雙方的「滲透戰」一定會長久而激烈，誰是最後的贏家還需拭目以待。（北京晨報 高利華）參考資料：轉載http://news.xinhuanet.com/fortune/2008-08/10/content_9113552.htm
7. 強生銷售渠道策略
CNKI里有一篇相關的論文，建議你下來看看，題目是《強生公司經銷商管理策略研究
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8. 強生公司營銷策略分析是怎樣的/
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