建行平台營銷案例

A. 建設銀行 網點如何運用大數據營銷

建行最近通過大數據進行「建行快貸」這個業務，採用的大數據營銷案例如下：
個人專客戶只需在屬建設銀行開過戶，或者開戶一段時間，並在建設銀行有一定消費、資金交易的情況下，個人用戶一旦登錄網路銀行申請快貸的話，短短十秒之內便能迅速獲得一筆為其量身而定的個人信用貸款。

B. 銀行營銷客戶創新亮點

1、銀行營銷應針對市場和客戶需求, 有目的地開發一系列科技含量高、獨具特版色的品權牌產品, 避免同業間的相互模仿。在產品推出前, 要做好充分的調研、論證工作, 保證產品在質量、性能等方面不出疏漏; 產品推出後, 要做好售後服務, 並根據客戶反饋信息不斷改進更新。
2、引導金融消費新潮流。銀行營銷不能再囿於傳統的「適應需求」的營銷思想,而應主動根據客戶或潛在市場的需要,確立「引導消費,創造需求」的新理念。
3、目前,不少銀行專心研究「什麼樣的商品才能誘發消費者的需求」,一些銀行已前瞻性地推出了一種新的金融消費理念,即「概念營銷」,它要求超前引導客戶的消費行為,在此基礎上再推出相應的金融產品或提供相應金融服務,以搶占市場先機。「一卡走天下,瀟灑天下行」,「買住房,找建行」,「xx銀行,心系萬家住房」,「『金鑰匙』消費信貸,開啟幸福之門」等等出現在大街小巷的金融廣告顯示,金融業已著手開展概念營銷。事實表明,概念營銷正越來越因其語言精練和反復的視覺沖擊而深入人心。

C. 建設銀行網格化營銷心得

農村金融仍然是一片荒野，在中國，有多達500萬人是完全不在央行的信息系統，除了擁有500萬人口的系統只有一個ID號，這是絕大多數農民，金融體系中一個被遺忘的傳統行業。

在「Internet+」紅火爆一時的「互聯網+金融」被認為是農村金融救援葯品，因為很多不能在過去做傳統的財務層面上，互聯網的力量已經能夠達到。但到底如何「拯救」? 「網上銀行」的模式可以能夠採取農戶貸款，解決難的問題?

從目前來看，探索各種國產和現在的「互聯網+農村金融」，在三種方式中最重要的玩法：

P2P模式
P2P模式與農村金融科伊在「草根」金鵬信息，業內人士認為，兩個內核之間的相似性意味著P2P可能是最合適的方式來解決農民的貸款。目前活躍在鄉村的一些P2P網貸平台，過去很難在銀行獲得抵押貸款，他們需要少量的資金用於農民，確實可以幫助解決燃眉之急。

但是，從長遠來看，提供小額信貸P2P不能滿足農村金融需求的巨大潛力，從農業生產未來的集約化，趨勢的規模，P2P模式只能起到有益的補充農村金融的作用，充當現代新農村建設的主力軍，P2P模式是難以實現的。

這不僅是因為信用問題，財政對農村濤P2P貸款中國社會科學院副導演有一個更深層次的擔憂，他認為，首先要對「包容性金融」的貢獻肯定P2P，但即使在歐洲，農村金融問題不解決通過P2P，P2P和中國現在在農村是越來越多的野蠻狀態，結合平台，該行業的監管和服務模式，風險控制等方面具有不穩定的特點。

眾籌模式
目前在農村金融領域，也出現了「互聯網+集資」的嘗試，以及現金和債務服務的P2P網貸的傳統住房抵押貸款融資是從農村金融晶元的所有區域不同採取「信用集資，身體接觸信息」的模式。

例如，一些農村金融群眾集資平台上借款的方式水稻種扣除利息，提供貸款給農民。貸款資金將在其平台上承認選票份額來自投資者，集投資的起始量，項目成熟的投資者將獲得本金和利息和大米的等價物。

眾籌模式可以一定程度上減少了農民的融資成本，但隨著P2P模式類似於群眾集資同樣難以解決大量農村金融的總體要求，也不是一個閉環的形成規避風險。

PPP土地財政
PPP土地財政是一個相對較新的玩法，從支持政府，銀行，保險公司和土地漂移土壤特殊的漂移車型第一，擴大多邊合作，投資銀行，農民可以用於抵押貸款，保險公司土地進行擔保，在土地出讓，土地估值和流動性處置場使用其土壤漂移的專業知識。

去年以來，國務院辦公廳下發了「經營權和有關農村土地承包的發展農民房屋產權抵押貸款試點的指導意見」，我們已經明確了需要關注的「農村土地財政」的支持，因此「土地「作為農村金融的中心將逐步成為主流趨勢，土地的所有資產後，是農民最有價值的潛在的手中。

事實上，在大多數農村金融比較成熟的國家和地區，如歐洲和日本，農村金融的主力軍是「土地財政」，而中國的農村土地財政的桎梏一直是原因，除了外界不支持在過去的政策，因為農村土地估價和處置的現金，風險控制問題。

全國農村產權交易的自由化後，PPP發揮威力的時機已經完全成熟土地財政，土地使用流網國內土地出讓金行業的領軍企業的專業優勢，農村土地估值和流動性問題的真正風險後，建立一個封閉的-loop控制，加上政府參與監督，相比P2P和群眾集資將有更多的安全性。
金鵬信息互聯網+解決方案

D. 求助網友設計受大學生歡迎的建行電子銀行校園營銷方案 ，用創新的思路和方法實施營銷方案。總結方案實施。

通過活動，進行推廣

E. 「建設銀行存款擔保購機營銷活動」簡介

「建設銀行存款擔保購機營銷活動」簡介：活動期間，建行銀行持卡人以定期存款為擔保，即可辦理建設銀行存款擔保購機。

F. 美國銀行的戰略合作

2005年6月，建設銀行與美國銀行簽訂投資協議的同時，簽署了戰略協助協議，同年9月戰略協助正式啟動。4年多來，雙方完全遵守和實施了當初的協議，成為國有銀行對外資開放的經典案例。截至目前，建設銀行與美國銀行累計完成41個協助型項目、31個咨詢型項目、233個經驗分享項目，美國銀行有超過1550名專家參加了戰略協助。開展了5期共43名中層管理人員赴美跟崗培訓，近3900名員工接受了由美國銀行專家提供的各類培訓。
經過四年多的合作，戰略協助使建行在轉變觀念、引進技術、改進流程、培訓人才等方面獲得了綜合收益。無論是引進美國銀行「客戶之聲」調查方法，推動建行「以客戶為中心」理念落實；還是學習美國銀行「以數據為基礎的管理」，推動建行管理模式由「經驗管理」向「數據管理」的精細化管理方式轉變；以及借鑒美國銀行流程標准化、一致化的做法，推動建行的「流程銀行」建設，都使得國際先進的銀行經營管理理念正逐步轉化為建行的日常經營管理行動。 改進銀行服務環境，滿足人們快速增長的金融服務需求，是中國銀行業面臨的重要任務。全面提高對個人客戶的銷售與服務能力，實現個人銀行業務快速發展，是建行戰略轉型與發展的關鍵舉措。在戰略協助執行之初，建行就把個人銀行作為首選的協助領域，而這恰恰是美國銀行最具競爭優勢的業務。雙方以建行的業務環境為基礎，分別為普通網點、理財中心、財富管理中心和個人貸款中心建立了銷售流程、服務流程，改進了內部管理。改造之後，建行的個人普通客戶、中高端客戶和高端客戶都體驗到專業化、高效率的服務，客戶滿意度顯著提高，產品銷售快速增長，個人業務市場競爭力大幅提升。
普通零售網點實現了從「交易核算型」向「銷售服務型」轉變，滿足了大眾客戶對快速、便捷服務的需求。完成零售網點一代轉型，網點產品日均銷售提高64.8%客戶平均等候時間下降40%，等候時間低於10分鍾的佔比達到71%，有效緩解了客戶「排長隊」問題。
理財中心實現了從「產品驅動」向「客戶驅動」的轉變，滿足了ⅥP客戶專業化、差別化的服務需求。2009年底建行有1200家網點實現了二代轉型，ⅥP客戶服務時間佔比提高31%，產品銷售業績增長14%。配備網點大堂經理1.5萬人，理財師3萬人，在國內銀行中均名列第一。
財富中心通過建立事件驅動型高端客戶關系管理體系，實現了對客戶快速響應和精準營銷。2009年建行共有109家財富管理中心成功推廣了高端客戶關系管理體系，客戶經理服務高端客戶的時間佔比提高了39%，財富中心客戶經理人均簽約客戶增長200%，簽約客戶AUM余額月均增長42%。
個人貸款中心實現了一體化的客戶服務，滿足了個人客戶辦理貸款程序和時間要求，有利於在防範風險的同時提高客戶滿意度。改進後的個人貸款中心人均生產能力提高71.4%。
2009年，建行營業網點服務質量的「神秘人」暗訪調查得分93.5分，較上年提高2.1分，明顯高於其他大銀行；個人客戶滿意度為63.9%，比同業當期平均水平高3.6個百分點，比2007年提高6.3個百分點；對公客戶總體滿意度為88.5%，比2007年提高0.5個百分點。 作為銀行服務的新興渠道，電子銀行的價值一方面在於大幅度延伸傳統網點的服務能力，以更為便捷的服務方式提高客戶滿意度；另一方面在於降低銀行運營成本，提高銀行的經營效益。更高標准，更大力度發展電子銀行業務，全力趕超國內先進同業，交易額未來三年增長200%，是建行發展戰略的重要組成部分。電子銀行業務因而也是戰略協助優先支持的重點業務領域。
建行將網上銀行可用性測試的客戶體驗研究方法引入電子銀行產品研發流程，測試後改進的產品原型客戶滿意度提升了9%。網上銀行還建立了外部監測系統，顯著優化了網銀系統穩定性事件的響應效率。2009年從95533接到客戶問題報告到將該問題錄入相關系統，所用時間縮短到5分鍾之內，既有利於技術部門快速查找問題原因，也方便業務部門及時答復客戶。2009年電話銀行個人客戶新增1392萬戶。
建行對個人網上銀行系統作了全面升級，大大減輕了客戶櫃台填單、登錄密碼設置等網銀開通操作復雜度，2009年個人網上銀行客戶滿意度提升6.3個百分點。建行大力加強電子交易機具建設，投入運行的ATM機達3.6萬台，自助銀行8128家，每台自助設備年均交易9.62萬筆，居國內銀行首位。大力開展電子渠道交易分流，建行自助和電子渠道實現的交易次數相當於物理網點2倍以上。2009年網上銀行個人客戶新增1268萬戶。
構建國際一流的網站在線銷售流程，打造了國內領先的基金網路服務平台，並創造性地實現了網站與網銀交易直通，提高了網站銷售貢獻度。建行網站基金頻道客戶日均點擊量比上線前增長了354%，訪問量佔比提升了5個百分點。2009年12月，建行網站日均客戶瀏覽量達到1395萬個，較上年同期增長205%。
呼叫中心通過合理排班和總控中心調度，提高了電話接通率；通過統一管理流程和標准，提高服務質量和一致性體驗；通過實施專業分工，提高了問題處理效率。2009年，成都中心電話接聽量為1961.17萬通，單日最高接聽量7.9萬通；座席服務質量評價為90.8分，比2008年提高了3.06%；人工代客交易量增幅明顯，交易量達299.08萬筆，較2008年增長57.77% 信用卡業務是商業銀行的戰略性業務之一。2007年4月建行與美國銀行簽訂信用卡業務合作備忘錄，通過引進信用卡經營管理先進理念、技能和經驗，提高專業水平和市場競爭力。
在業務發展領域，雙方在產品研發上深入合作，美國銀行牽線其戰略合作夥伴利物浦足球俱樂部與建行合作發卡，足球卡卡面設計新穎、產品權益獨特，上市一年發卡已超過40萬張。與美國銀行分享了客戶生命周期和客戶忠誠度管理理念，推動建行信用卡由「客戶發展」向「客戶發展與客戶經營並重」轉變。學習美國銀行做法，推出網點信用卡營銷「525」策略，即營銷5種信用卡產品、2種類型客戶、5種標准化營銷流程，每家網點日均凈增客戶由0.8戶提高到1.2戶。優化信用卡業務預審批系統，信用卡營銷成功率由10%提高到14%。
在風險運營領域，借鑒美國銀行電話量預測方法，預測准確率由63%提高到84%，優化自動語音應答菜單，自動語音應答利用率由47%提高50%。合作實施信用卡後台運營流程優化項目，賬單全流程作業時間由72小時降低至58小時，制卡廢卡率由千分之七點五下降到萬分之六。與美國合作開發了申請評分卡，實現了信用卡自動審批，自動審批率達到38%。借鑒美國銀行信用卡欺詐管理經驗，完善欺詐偵測策略，報警准確率提高了一倍。
在數據分析領域，在美國銀行協助下，建立起對業務發展起關鍵作用的數據倉庫和信用卡業務統一的數據分析平台，為信息共享、專題分析、模型開發等提供支持。建立信用卡數據分析團隊，通過美國銀行專家培訓、肩並肩工作等方式，不斷提高了人員專業素質，初步建成信用卡中心數據分析實驗室。
在財務管理領域，通過實地交流和視訊會議等方式，了解美國銀行信用卡財務規劃和預測的流程、方法、工具及模型。開展成本系統和成本分攤方面經驗分享，推動設立合理的信用卡業務條線成本中心和成本層級。 對中小企業缺乏有效的產品提供，是銀行服務中普遍存在的問題，也是建行經營中亟待解決的問題。美國銀行幫助建行在中小企業產品開發、市場營銷等方面建立起競爭優勢。
雙方研發創新了小額無抵押信用額度貸款產品，以滿足客戶靈活周轉資金的需求。建行借鑒了一系列管理技術，包括風險定價方法、企業重要財務指標分析、專門的審批政策等。2009年底，安徽、福建、廣東、河北等14家一級分行辦理了小企業小額無抵押貸款業務，新增小企業小額無抵押貸款客戶95家，貸款余額8114萬元。小額無抵押貸款平均貸款利率水平達到7.06%，較基準利率上浮32.96%，不良率為零。藉助企業電子商務平台開展網上信貸服務，在8個省市累計為2000多個客戶發放48億元網路貸款，處於市場領先地位。
雙方設計並推廣應用了行業篩選與客戶篩選工具，建立起標准化的銷售及管理流程，彌補了建行小企業業務領域缺乏統一的行業和客戶識別工具的空白，解決了前端銷售缺乏標准化流程和管理路徑的問題，有效提升了客戶篩選的准確度和客戶經理的營銷效率。行業篩選工具已在建行小企業信貸結構調整工作中使用。客戶經理客戶篩選初次通過率為30%，二次通過率為95%，最終審批通過率為61%。河北和上海兩家試點分行共新增客戶102戶，新增貸款額7.47億元。 美國銀行在信息技術領域的協助涉及戰略規劃、系統開發、運行維護、災備建設、數據管控等領域，通過合作加深了建行對國際先進銀行信息技術和最佳實踐的了解，形成了一系列制度和流程，對促進提升信息技術水平，提高信息技術對業務發展的支持能力，都發揮了重要作用。
修訂信息技術戰略規劃，加強制度和流程建設，提升基礎建設與基礎管理能力。借鑒美國銀行信息技術管理方法，重新修訂了IT規劃，對IT項目資源分配方法、實施順序選擇程序等進行優化，制定實施了新的信息技術項目管理辦法，使項目開發管理實現了標准化和流程化。共同修訂完善了「軟體能力成熟度集成模型」Ⅱ級體系，合作建設「信息技術基礎設施庫」，搭建了統一、標準的運行維護流程管理平台。合作完成建行IT災備系統建設規劃，確定了生產系統與災備系統布局及選址方案，並進入實施階段。
分享數據管控經驗，提高關鍵業務環節數據質量，改進數據質量管理方法。建立提高數據質量的目標、計劃和量化指標。按照先公司業務，後零售業務的順序，雙方首先實施了公司業務數據質量提升項目。截至2009年底，建行對公客戶信息准確率提升了30.78%，股權結構完整率提高了32.27%。 商業銀行加強創新能力建設，不斷創新管理、創新產品、創新服務，是建立核心競爭能力的關鍵。建行不僅與美國銀行合作開發新產品、研發新流程，而且更為深入地借鑒其方法，從根本上打造核心競爭力。建行建立了規范的產品創新流程，成功地創新了產品，初步建立了「客戶之聲調查」系統，形成了基於「六西格瑪」方法的流程設計和流程變革能力。
建立國內同業第一個產品創新實驗室，實驗室成立以來，已經和正在開發的新產品原型數量將近10個，其中不乏跨業務領域、採用新型商業模式構建的戰略性創新。開發應用產品創新流程，提升新產品市場競爭力，新產品創新流程已在批發、零售、投資理財等條線應用，廈門分行採用新產品創新流程研發出的 「聚財1號」 產品，5天簽約1476筆，歸集資金6.05億元，市場反響良好。
建立「客戶之聲」系統，促進業務創新和管理改進。通過在全行開展「客戶之聲」調查，建立了客戶滿意度基礎資料庫，搭建「客戶滿意度晴雨表」，為快速響應客戶和市場需求，持續性地進行業務改進和創新提供了客觀、有效的關鍵數據。建行還搭建了收集、分析、處理和反饋員工意見和建議的信息化平台（VOPA系統），2009年通過該平台共收集到全行員工提出的意見或建議5499條，其中94%的意見和建議已得到解決，其餘意見和建議也已提交有關部門進行研究解決。
應用「六西格瑪」方法，加快流程銀行建設。在學習、借鑒的基礎上，建行開發出了一整套適合自身特點的變革管理流程和方法，能有效地解決流程管理和流程建設中的標准化、規范化和有效控制等問題，提高流程管理的質量和業務創新效率。至2010年，總分行共完成培訓693期，培訓5.5萬人次，已有194名員工通過綠帶認證。 推進人力資源管理的科學化，是建行人力資源管理改革的重要內容。美國銀行的戰略協助，帶來了發達市場經濟環境下商業銀行人力資源管理的流程、工具和經驗。
建立了高級領導力模型、中級領導力模型和員工領導力模型，為領導幹部及員工的選拔、培養、評估、任用提供了基礎性工具。建立了關鍵崗位和部分業務條線的成功要素表，為員工發展提供科學依據。以新任職管理人員領導力開發為重點，設計360度評價流程，建立了新入職員工計劃，縮短了員工入職時間。建立有效的領導力行為評價體系，完善年度考評體系。完成加速培養計劃，強化後備員工的綜合化培養。
借鑒美國銀行成功經驗，在全行范圍內開展「員工之聲」調查，包括工作現狀、團隊協作、薪酬與福利等12項內容，初步搭建起企業與員工制度化溝通的新平台。2009年調查結果表明，員工普遍對工作狀態比較滿意，總體滿意度達到94%。 在過去幾年裡，建行和美國銀行本著競爭迴避、優勢互補、合作共贏的原則，在諸多業務領域開展合作，獲得了客戶和市場的肯定。
2006年8月，建行收購美國銀行（亞洲）有限公司，成立了建銀亞洲，快速擴展了建行在香港的金融服務網路。同時由於建銀亞洲向建行高端客戶提供全方位的個人理財以及結算業務，可以吸引從事跨境業務的中小企業客戶來建行辦理業務。
在合資租賃公司方面，建信租賃與建行13家分行展開業務合作，共同營銷跟蹤項目28個，其中12個項目通過審批，成交金額50.43億元。在貿易融資方面，雙方已就貿易融資特別是國際供應鏈融資形成了較為具體的合作綱要。2010年擬選擇2個美國銀行的全球客戶試點實施雙方的合作模式，在建行各省分行實施統一的營運標准和管理服務。雙方還在現金管理、ATM取現、外幣現鈔、美元清算、資金募集、合作營銷客戶方面開展持續合作，獲得了較好的收益。
2010年雙方的戰略協助正在穩步推進，現已在人力資源、公司業務、財富管理等領域設立八個項目，在信用卡領域設立十個項目，美國銀行向建行財富管理及私人銀行、信息技術、電子銀行三個部門派駐專家，建行還將安排四期中高級管理人員前往美國銀行進行跟崗培訓。

G. 建行咖啡銀行這個案例是哪家公司做得感覺挺不錯的。

是重慶點博科技，這家公司在互聯網金融營銷方面還是很有創意的，咖啡銀行確實選了個不錯的切入點，而且引入了定位點單、外賣等功能。

H. 商業/理財 舉些經典事件營銷的案例

http://ceo.icxo.com/htmlnews/2005/09/22/674777.htm

我認為不錯

另外有一個故事很著名：
希爾頓的微笑服務

美國「旅館大王」希爾頓於1919年把父親留給他的12000美元連同自己掙來的幾千元投資出去。開始了他雄心勃勃的經營旅館生涯。當他的資產從1500美元奇跡般地增值到幾千萬美元的時候，他欣喜而自豪地把這一成就告訴母親，想不到，母親卻淡然地說：「依我看，你跟以前根本沒有什麼兩樣...事實上你必須把握比5100萬美元更值錢的東西：除了對顧客誠實之外，還要想辦法使來希爾頓旅館的人住過了還想再來住，你要想出這樣一種簡單、容易、不花本錢而行之久遠的辦法去吸引顧客。這樣你的旅館才有前途。」

母親的忠告使希爾頓陷入迷惘：究竟什麼辦法才具備母親指出的「簡單、容易、不花本錢而行之久遠」這四大條件呢？他冥思苦想，不得其解。於是他逛商店、串旅店，以自己作為一個顧客的親身感受，得出了准確的答案：「微笑服務」。只有它才實實在在地同時具備母親提出的四大條件。從此，希爾頓實行了微笑服務這一獨創的經營策略。每天他對服務員的第一句話是「你對顧客微笑了沒有？」他要求每個員工不論如何辛苦，都要對顧客投以微笑，即使在旅店業務受到經濟蕭條的嚴重影響的時候，他也經常提醒職工記住：「萬萬不可把我們的心裡的愁雲擺在臉上，無論旅館本身遭受的困難如何，希爾頓旅館服務員瞼上的微笑永遠是屬於旅客的陽光。」

為了滿足顧客的要求，希爾頓「帝國」除了到處都充滿著「微笑」外，在組織結構上，希爾頓盡力創造一個盡可能完整的系統，以便成為一個綜合性的服務機構。因此，希爾頓飯店除了提供完善的食宿外，還設有咖啡廳、會議室、宴會廳、游泳池、購物中心、銀行、郵電局、花店、服裝店、航空公司代理處、旅行社、出租汽車站等一套完整的服務機構和設施，使得到希爾頓飯店投宿的旅客，真正有一種「賓至如歸」的感覺。當他再一次尋問他的員工們：「你認為還需要添置什麼？」員工們回答不出來，他笑了：「還是一流的微笑！如果是我，單有一流設備，沒有一流服務，我寧願棄之而去，住進雖然地毯陳舊，卻處處可見到微笑的旅館。」