全聚德國際營銷策略

Ⅰ 全聚德企業文化應如何創新,以適應海外擴張

）「新菜留住老顧客，老菜吸引新顧客」，這句話是公司董事長劉國梁20多年來悟出的餐飲哲學。意思講的是，任何一家餐廳有老顧客回頭，才能門庭若市，而留住老顧客最好的辦法就是不斷推陳出新；老菜則講的是招牌菜，「不到長城非好漢，不吃烤鴨真遺憾！」即講的是北京全聚德用142年的招牌菜——烤鴨，吸引著世界各地的新顧客慕名品嘗。
堅持把餐飲當事業做的小藍鯨人，為了讓老顧客有更多的挑選餘地，06年在市內直營店實施子品牌戰略，一店一格，即雜技廳店是山味特色、橋口店是商務美食、漢陽店是知音特色。今年起，小藍鯨又將在全國率先推出季節新菜譜，改掉了過去一店一本菜譜用一年的做法，從3月中旬起到4月30日，開展「我的口味我作主——進店有獎評新菜」活動，讓顧客在大量的創新菜中評選出招牌菜。一是參評有折扣：凡填寫三道創新菜自認為好吃的參與者，可在春季菜譜里任點一道菜餚享受5折的優惠；二是投票抽獎品：凡參與者均有機會獲得MP4、商務手機和高級數碼照相機；三是選中有待遇：選中了此次評選排名前三道創新菜的參與者，還有機會被小藍鯨聘為美食家，可在該店一年內任何時間進餐時顧客免費享用價值100元以內的菜餚一份。該活動受到顧客的廣泛關注，顧客的參與度和興趣極高。同時也讓小藍鯨的菜餚創新是江城創新菜最快的理念深入到顧客心中。據悉,該活動將持續一年，每季節末評選一次。
中國烹協經過與奧組委的接洽，已經積極投入到奧運籌備中來，協助奧組委開展工作。例如奧運菜譜的全國徵集工作已經列入日程。奧運會這樣的大型賽事，接待服務工作是其中一項重要內容，中國烹協將組成專家組，對奧運食譜、餐飲服務、專業培訓等工作進行指導。奧運餐飲首先是服務，30萬人如何吃好、吃舒服。其次是中國飲食文化的弘揚，在奧運場館餐飲服務現場計劃設置多種中國飲食文化表演。目前中國廚師節已經開始全國廚藝絕技的徵集，其中的精品我們可以拿到奧運餐飲現場去表演，把中國飲食文化推向世界。三是奧運盛會，對提升北京餐飲業的整體水平大有裨益，可以藉助外力促進整個行業的提高。四是有利於西餐的普及，形成北京餐飲市場的多元化格局。本土化西餐結合中國原料特色，更容易被中國人所接受，同時也使中餐向西餐學習，西餐中包括口味、營養、裝盤等富有特色的東西可以借鑒到中餐里來。像北京烤鴨便可以融入西餐風格。最重要的是兩中餐廳在競爭上面還有借鑒方面，可以進行進一步的提高。
網友曾說：千萬別去全聚德啊，後悔一輩子！上次請幾個外地朋友去，服務態度差不說，上來的烤鴨居然是冷的，氣死我了！發誓不去！要吃老字型大小，建議去崇文門哈德門飯店的便宜坊烤鴨店，燜爐烤鴨味道也不錯呢！另外在嘉里中心斜對面一條胡同里，有個小王府，他們的烤鴨味道也很好呢！
但是大部分人還說過：全聚德不愧是老字型大小。服務態度非常好，而且菜品質量一個個都有的保障，很是不錯！各位，我非常推薦！而且小孩子還可以得到一份精美禮品呢！
綜上得知服務質量不是很穩定，所以應該進步，消除不良服務。但是大部分的服務質量還是夠格的。
4月下旬，2006年中國全聚德集團連鎖經營年會在北京召開，這是該集團公司實施三年發展規劃及連鎖經營的第一次會議。
連鎖公司副經理吳麗華在總結去年工作時說，2005年全國連鎖企業經營業績再創新高，全年總收入達到3.99億元，較上年增長30%；連鎖發展取得新進展，全年新開發十家特許和託管連鎖企業，至年底前有八家正式營業；全聚德連鎖經營品牌榮獲「中國特許獎」。
作為始建於1864年的中華老字型大小企業，全聚德近年來並沒有在新形勢下因循守舊，而是積極藉助連鎖經營這種先進商業運作模式，不斷創新發展，全力打造我國餐飲業的旗艦品牌，取得顯著成效。
「全而無缺，聚而不散，仁德至上」
據全聚德（集團）股份有限公司董事長姜俊賢介紹，周恩來總理曾將「全聚德」精闢地解釋為「全而無缺，聚而不散，仁德至上」，這成為全聚德一貫追求和秉承的經營理念。當然，不同的歷史時期，經營理念體現的方式會有不同的內涵。
姜俊賢認為，創新是企業的生命。在新的發展環境下，全聚德倡導「艱苦創業，開拓創新，爭創一流」的企業精神，並結合全聚德的實際，扎扎實實地在集團內開展體制、機制、管理、營銷、科技、文化、精神文明建設「七大創新」活動。同時，通過改革，不斷為創新創造良好的體制條件。現在的全聚德雖然是一家上百年的老企業，但發展和管理都完全現代化。烤鴨並不是全聚德發明的，但敞開式掛爐烤鴨就是全聚德的創新，而將烤鴨技術「物化」、探索連鎖經營之路，則是全聚德率先在我國傳統餐飲業進行的又一大膽嘗試。
連鎖經營成就全聚德規模競爭優勢
目前，我國餐飲業已經進入了一個品牌戰略的市場時代，正由個體經營、局部經營走向品牌化、規模化經營。而全聚德早早就確立的通過連鎖經營實現規模化的發展戰略，適應時代發展需要，在激烈的市場競爭中保持了領先地位。
1993年5月，姜俊賢受命組建中國北京全聚德烤鴨集團公司，他通過對美國、日本等發達國家連鎖經營企業的實地考察，決定在全國餐飲業率先推出全聚德特許經營管理體系，創造性地提出經營權、所有權「兩權分離」，有形資產、無形資產「兩線運營」的連鎖經營發展思路。經過13年的經營運作，全聚德集團連鎖經營事業取得快速發展，目前已擁有50餘家成員企業，年營業額9億多元，銷售烤鴨300餘萬只，接待賓客500多萬人次，品牌價值106．34億元；形成了具有自己特點的《連鎖經營管理手冊》和CIS系統等一整套管理體系，成為跨地區、跨行業、跨所有制、跨國經營的大型餐飲集團之一。
技術「物化」破解老字型大小餐飲企業連鎖擴張難題
對於全聚德在連鎖經營方面取得的業績，中國連鎖經營協會會長郭戈平認為：「殊為不易」。肯德基、麥當勞等西式快餐通過連鎖經營實現快速擴張，關鍵是其產品、品牌以及經營模式可以實現快速復制，一般不會因為技術流失而喪失自己的優勢。
在各種中餐裡面，涮肉也基本具備這樣的優勢，這也是一些火鍋連鎖店能夠迅速實現擴張的重要原因。但對一些中華老字型大小的餐飲企業來講，對配料秘方、火候等的要求很高，「訣竅」或者人才的流失很容易導致老字型大小企業優勢不在。因此，全聚德的連鎖經營顯得難能可貴。
姜俊賢說，全聚德在通過連鎖經營擴張的過程中也不是沒走過彎路，因為企業內控不嚴，有些加盟店未嚴格遵守統一配送，也出現過店開了又關的事件，但這並未影響企業繼續走連鎖經營道路的決心。全聚德反而以此為契機，痛下決心通過技術「物化」和進一步加強內部控制來克服連鎖擴張過程中的困難。
所謂技術「物化」，就是在統一配送填鴨的基礎上，利用全聚德獨特的烤鴨爐，控制烤鴨流程、火候，達到不同店面全聚德烤鴨口味的統一。技術「物化」讓以烤鴨為招牌菜的全聚德具備了連鎖經營的客觀條件。與此同時，全聚德還嘗試通過調料「復合化」等特色菜品量化定標工作，使其特色菜品的營養價值、配料成分和色香味形製作工藝等實現了標准化操作。
配合技術「物化」和調料「復合化」等措施，全聚德還建立了配送中心，引進食品加工流水生產線，實現了經營產品的原料、輔料的集中生產、統一配送，並不斷強化各經營店面的內部控制，加強人才的統一培訓管理。
姜俊賢表示，經過多年的不斷探索和嘗試，全聚德目前已經在連鎖經營方面積累了豐富的經驗，下一步全聚德將加快連鎖擴張步伐，在未來幾年內，全聚德在全國的店面要力爭達到100家，且為保證高質量，新開店均採取直營形式。

Ⅱ 全聚德案例分析問題討論的答案

1、完善特許經營

全聚德自組建集團以來,打破傳統餐飲業單店經營模式，率先在國內引|進連鎖經營理念,通過十多年不斷地探索和實踐，已在國內外擁有50餘家連鎖企業，全聚德品牌的影響力廣及五洲四海。

為進一步加快全聚德連鎖經營事業的發展，全聚德集團成立了全聚德連鎖經營公司，作為全聚德連鎖經營總部，專責全聚德連鎖經營事業。

在推進特許連鎖過程中，全聚德制定了「不重數量重質量」的原則，著重發展經濟發達地區,市場布局以各省會、大中城市、沿海地帶為主，開發A級、B級店，建立了從立項、簽約到培訓、配送、開業、督導等-整套特許經營管理體系和程序。

集團所有成員企業無論資產所有權歸誰，凡使用「全聚德」無形資產，-律與「全聚德」標標一中北京全聚德集團有限責任公司簽訂《特許經營合同》、《商標許可合同》、《全聚德主要原料、用品配送合同》、《鴨爐租賃合同》、《外派人員協議》等一系列相關合同和文件，形成了健全的連鎖經營制度與法律保障體系。

同時，在全國各連鎖企業中積極推行形象識別系統，實行商標標識、工服、餐具、專用設備的標准、規范和統一,提升對全聚德品牌的管理水平。

4、全聚德現今的品牌價值逾10億元人民幣，1993年5月，以前門全聚德，正在識別全聚德以及和平門全聚德烤鴨店為骨幹，集53個成員建立了中國北京全聚德烤鴨集團公司。

1995年3月，全聚德聯合上海新亞、中國寶安等6家企業創辦了北京全聚德烤鴨股份有限公司，發行股票七千萬股，成為北京市餐飲服務業第一家股份制企業。

Ⅲ 全聚德烤鴨能否辦成跨國公司

中華著名老字型大小「全聚德」，始建於1864年（清同治三年），含義為「全而無缺、聚而不散、仁德至上」。140多年來，歷經幾次重大的歷史變革，「全聚德」獲得了長足的發展。1993年，中國北京全聚德烤鴨集團公司成立，為全聚德在改革開放時期的大發展奠定了堅實的基礎。1997年，中國北京全聚德烤鴨集團公司按現代企業制度轉制為中國北京全聚德集團有限責任公司。全聚德集團成立十幾年來，發揮老字型大小品牌優勢，在發展過程中確立了詳細的品牌發展戰略：積極注冊商標、完善特許經營、注重品牌合作、強化內部管理現已形成擁有50餘家成員企業，年營業額9億多元，銷售烤鴨300餘萬只，接待賓客500多萬人次，品牌價值106.34億元的餐飲集團。

2003年11月，全聚德與華天飲食集團強強聯合，成立聚德華天控股有限公司；2004年4月，全聚德集團與首都旅遊集團、新燕莎集團實現戰略重組。2005年初，在北京全聚德烤鴨股份有限公司的基礎上，組建中國全聚德（集團）股份有限公司，標志著全聚德不再僅僅是一個烤鴨品牌，而是擁有豐澤園、仿膳、四川飯店等優秀老字型大小餐飲品牌企業的首都餐飲聯合艦隊，全聚德進入了一個新的發展階段。發揮老字型大小優勢，積極注冊商標。1993年，在全聚德集團成立之初，委託國家專業資產評估機構對「全聚德」品牌進行無形資產評估，確認「全聚德」品牌以1994年1月1日為基準日的社會公允價值為2.6949億元人民幣；1999年初，全聚德集團又委託了北京新生代資產評估事務所對「全聚德」無形資產進行了第二次評估，最後確認以1998年12月31日為基準日的「全聚德」品牌價值為7.0858億元人民幣。比起1994年的數據提高了2.62倍，充分顯示出「全聚德」無形資產的迅速增值。2005年8月6日，世界品牌實驗室聯合《世界經理人周刊》，在人民大會堂召開世界品牌大會，發布了2005年《中國500最具價值品牌》排行榜，全聚德品牌從去年排名第56位，提升到2005年的第49位，全聚德品牌價值評估也從2004年的84.58億元人民幣，提升至2005年的106.34億元人民幣。那麼相對於那麼多已經沉淪的老字型大小企業而言，全聚德的秘訣是什麼呢？

1、完善特許經營

全聚德自組建集團以來，打破傳統餐飲業單店經營模式，率先在國內引進連鎖經營理念，通過十多年不斷地探索和實踐，已在國內外擁有50餘家連鎖企業，全聚德品牌的影響力廣及五洲四海。為進一步加快全聚德連鎖經營事業的發展，全聚德集團成立了全聚德連鎖經營公司，作為全聚德連鎖經營總部，專責全聚德連鎖經營事業。在推進特許連鎖過程中，全聚德制定了「不重數量重質量」的原則，著重發展經濟發達地區，市場布局以各省會、大中城市、沿海地帶為主，開發A級、B級店，建立了從立項、簽約到培訓、配送、開業、督導等一整套特許經營管理體系和程序。集團所有成員企業無論資產所有權歸誰，凡使用「全聚德」無形資產，一律與「全聚德」標標—中國北京全聚德集團有限責任公司簽訂《特許經營合同》、《商標許可合同》、《全聚德主要原料、用品配送合同》、《鴨爐租賃合同》、《外派人員協議》等一系列相關合同和文件，形成了健全的連鎖經營制度與法律保障體系。同時，在全國各連鎖企業中積極推行形象識別系統，實行商標標識、工服、餐具、專用設備的標准、規范和統一，提升對全聚德品牌的管理水平。為建立強有力的連鎖經營配送系統，集團公司建立的全聚德配送中心，積極按國際標准規范企業管理，於2000年通過ISO9001質量體系認證，提高了統一配送的質量。目前，配送中心已對全國連鎖企業實行鴨坯、荷葉餅、醬等主要原材料的統一配送。實行統一配送後，已初步改變了「全聚德」百餘年來手工操作的生產方式，推動老字型大小「全聚德」走上了產業化、規模化經營的道路，對連鎖事業的發展起到了促進和保障作用。

2、重視品牌合作

全聚德的品牌合作，堅持兩條原則：一是縱向一體化，即品牌的延伸要能夠形成上下游的產業關聯；二是緊緊圍繞餐飲主業，形成服務於主業的橫向關聯。德國費迪南德·碧洛德葡萄釀酒有限公司是一家擁有三百多年悠久歷史的專業葡萄酒釀造公司，公司總部坐落於世界著名葡萄種植地—德國萊恩堡。公司旗下匯集了眾多世界著名釀酒藝術大師，在世界各地擁有最現代化的葡萄酒釀造企業，並在全球20多個國家和地區設有40多個分支機構。全聚德集團利用品牌延伸，與德國碧洛德酒業公司合作，採用「全聚德—碧洛德」雙商標生產純正的德國白葡萄酒和法國紅葡萄酒，引進國內市場，新聞界稱為「中國人出品牌，洋人造佳釀」，國內外兩家老字型大小企業的跨國「聯姻」，產生了復合的放大效應。「全聚德·碧洛德」紅、白葡萄酒上市銷售以來，經營業績直線上升，並且在消費者心目中逐步樹立起了「吃全聚德烤鴨，品全聚德·碧洛德酒」的消費觀念。為了迎接2008年北京奧運會，兩家企業又結伴在全聚德集團面向奧運市場的亞運村店推出美食配美酒的中西合璧皇家宮廷特色和奧運主題創新菜。全聚德在中國餐飲業的品牌效應及其亞運村店在未來奧運餐飲市場的主導地位，都給碧洛德提供了一個開拓中國高端市場的優勢營銷平台。碧洛德葡萄酒目前已獲准以全聚德商標在全聚德各店銷售，此舉開創了國際名牌為中國餐飲業定牌生產的先河。另外，全聚德集團還與九龍山礦泉水公司合作，定製營銷全聚德·九龍山礦泉水；與北京紅星股份公司合作，定製營銷全聚德·紅星二鍋頭；與北京龍徽葡萄釀酒公司合作，定製營銷全聚德·龍徽葡萄酒等等，都推動著品牌的延伸與發展。通過品牌合作，全聚德繼續擴大自己的品牌知名度，豐富了消費者的選擇，對於雙方企業來講往往起到雙贏的效果。

來源:《世界營銷評論》
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Ⅳ 全聚德的異地擴張受挫

折戟異地市場
全聚德進行全國擴張多年，但絕大部分收入和利潤都還來自於北京地區，而北京地區以外的直營店大多處於虧損狀態，「烤鴨」離開北京就水土不服似乎已成業內共識。 一些餐飲企業採用以收入或其他標准為依據，把全中國劃分為幾大經濟區，在每一個經濟區的中心城市設立旗艦店；待站穩腳跟後，再向周邊的中小城市擴張的策略。這種看似穩扎穩打的方法，其實掩藏著不可挽回的風險。
先遣隊近乎全軍覆沒
全聚德發布的2008年年報顯示：公司除在北京地區完成1.5億元利潤外，2008年僅有上海店實現了92.67萬元的贏利，其他京外直營店全部虧損，合計虧損金額約為1000萬元。
顯然，這種幾乎全軍覆沒般的擴張失敗，決不能簡單歸結為整體大環境的影響，或者菜品、口味等的不適。
縱觀中國的整個餐飲行業，我們會發現，出現在全聚德擴張中的問題，也同樣存在於絕大多數異地擴張的餐飲品牌。只不過因為全聚德品牌悠久，加上作為上市公司，資金充沛，能按既定戰略迅速擴張，擴張失敗才更加引人注目。

Ⅳ 全聚德面臨的機遇與挑戰有哪些

主要是保持傳統老字型大小與融入國際化潮流之間，在這種過程中既有機遇也有挑戰。弄好了是保持傳統並贏得世界地位，弄不好就是崇洋媚外，失去自身特色最終也無法在世界站住腳。所以如何能在國際化的氛圍中，保持自身的傳統特色是面臨最重要的問題。

Ⅵ 全聚德三季度虧掉三年利潤，其公司採取了哪些挽救措施

全聚德烤鴨作為中國的百年老店，也見證了中國的衰亡到興起，全聚德烤鴨的名氣也聞名四方，有很多到北京遊玩的市民，都會來嘗一嘗全聚德烤鴨的味道，可是隨著疫情的發展，再加上全聚德烤鴨的服務較以前相差較遠，根據全聚德第三季度財報顯示，全記得三季度虧掉三年的利潤，曾經的烤鴨第一股也面臨艱苦的困境，為了改變現狀，全聚德也採取了很多措施，以此來提高企業的經營收入。

改變企業的經營模式。全聚德思維太僵硬，不願意進行創新，導致很多其他的餐館服務企業迎頭而上，全聚德打破現有的經營模式，想提供外賣服務，客戶線上下單全聚德門店線下配送，現在的消費者更在意的是食物的美味，因此全聚德要獲得更好的發展，一定要讓顧客真正的嘗到百年流傳的手藝，迎合現在客戶的需求。

Ⅶ 全聚德的經營理念

股份公司通過幾年的實踐，以使「全聚德」徹底擺脫了前店後廠、師傅帶徒弟式的舊的管理模式，從轉換機制入手，運用現代企業制度規范重塑企業，形成了一整套科學的管理體制，為企業的大發展奠定了堅實的基礎。股份公司憑借著品牌的號召力，以及所擁有的技術、服務、菜品的優勢，積極開拓市場，豐富品牌，延伸品牌，並運用靈活多樣的營銷活動使股份公司經營業績直線攀升，成為了中國餐飲界名副其實的一支勁旅。
以質量管理為切入點，規范標准，提高管理層次。
股份公司所屬的和平門、前門、王府井三家企業，為了提高公司整體管理質量，採用科學的經營管理模式，經過不懈的努力順利通過專家評審，分別贏得了「國家特級酒家」的稱號。
前門全聚德烤鴨店是股份公司第一家獲得「國家特級酒家」稱號的企業，公司也將前門店作為首批進行ISO9002質量體系認證的試點企業。經過努力他們完成了《質量手冊》、《程序文件》、《作業指導書》、《服務規范》、《質量記錄》的編寫，建立了一套標準的質量管理體系。通過深入細致的貫標教育，企業員工統一思想，轉變觀念，樹立質量意識，克服困難，規范操作程序，以其獨具特色的管理理念通過考核認證，獲得了ISO9002質量體系認證證書，使老字型大小餐飲管理與國際質量標准接軌。
通過ISO9002質量認證和「國家特級酒家」的達標、貫標，企業和員工的質量思想、質量意識明顯提高，糾正了實際操作中存在的問題，為提高整體質量管理水平起到了示範和帶頭作用。同時公司還重新修訂和印發了《全聚德餐廳服務規范》，充實了服務內容，規范了操作程序，細化了崗位服務職責。以市場為導向，繼續推行「秘密顧客制度」，從多角度提高企業管理水平。
初步建立起較為系統的預算管理體系
2000年公司開始實行全面的預算管理，經過一年的努力，已初步形成一套預算管理體系：在項目上涵蓋了經營類、人工成本類和資產類預算；在范圍上包括了各企業預算、各職能部室預算；在內容上建立了預算程序、預算指標體系、預算編制制度、預算執行情況、統計台帳體系、預算執行情況定期分析制度和預算管理的電算化體系。2000年通過全面的預算管理工作，有效地控制和保證了公司各項預算指標的完成。
名店介紹

北京：
世界最大的烤鴨店——北京全聚德和平門店
地址：宣武區前門西大街14號樓
以「名人文化」而著稱的和平門全聚德烤鴨店，可同時接待1500人就餐，是亞洲最大的單種菜餐館。該店名人苑、五洲苑留下了各國元首、使節對「全聚德」飲食文化的鍾愛。四層「金色大廳」集餐飲會議。
「全聚德」品牌的起源店——北京全聚德前門店
地址：崇文區前門大街32號
「全聚德」的起源店前門全聚德烤鴨店，以其古樸典雅的韻味，吸引著來自五洲四海的賓朋，更是各國元首、政要垂青的地方。從店內還保留完全的各類文物中，從依「全聚德」舊時風貌而修建的「老鋪」。
全聚德王府井店
地址：東城區帥府園胡同9號
雄居於「金街」的王府井全聚德烤鴨店，以王府餐飲文化而著稱，不僅殿堂裝飾頗具王府風范，其菜品更是精美精緻。該店四層的「萃錦園」頗具古王府特色，大堂內雕梁畫棟，紫木迴廊環繞，詩文畫墨飄，另有故宮1:1大小的九龍壁十分搶眼。
全聚德奧運村店
地址：朝陽區慧忠北里309號
全聚德奧運村店，是中國全聚德（集團）股份有限公司投資興建的大型體育主題餐廳，是全聚德傾力打造的現代餐飲旗艦店。營業面積 4000多平米，可同時容納800人用餐。
全聚德國門店
國門全聚德烤鴨店系全聚德集團直營企業之一，位於朝陽區東三環北路甲2號，京信大廈首層，營業面積3188平米，可同時接待600人就餐。店內建築以復古風格為主，有多個不同風格、不同規格的單間 。
全聚德西翠路店
全聚德北京西翠路店坐落在長安街沿線，毗鄰奧運會場館，是中國全聚德（集團）股份有限公司在京所屬的第六家直營店。營業面積2000多平方米，設有環境優雅的宴會廳，風格不一的大小包間十餘間
全聚德鴻坤店
全聚德創建於公元1864年（清同治三年），迄今已有百餘年的歷史。坐落在北京西客站南廣場的全聚德鴻坤店，是全聚德集團在北京開設的又一家店，營業面積達到3300平方米以上，鴻坤店是以婚宴聞名的烤鴨店，這是全聚德集團在京城開設的首家入駐五星級大酒店的直營店。
全聚德雙井烤鴨店
全聚德雙井烤鴨店，位於北京市廣渠門外大街8號（雙井橋西路南），經營傳統的全聚德掛爐烤鴨、全鴨席風味菜及魯、粵、淮等時尚菜餚。
全聚德北京通州店
全聚德京東第一店——位於北京市通州九棵樹西路82號，通州店是中國全聚德（集團）股份有限公司在北京設立的第七家直營店，由中國全聚德（集團）股份有限公司直接投資管理。
全聚德雙榆樹店
2009年1月22日，中國全聚德（集團）股份有限公司在京創建的第十家直營店——雙榆樹店隆重開業。該店位於海淀區北三環西路恆潤國際大廈內，緊鄰雙安商場...
全聚德望京店
全聚德望京店是中國全聚德（集團）股份有限公司所屬直營店。可同時容納300人用餐，可接待150人左右的婚宴及大型宴會，內設16個不同規格的宴會單間，環境優雅，尊貴氣派。
全聚德烤鴨店(方庄店)：
豐台區蒲方路18號(方庄環島東南角家樂福對面)
全聚德烤鴨店(清華園店)：
海淀區中關村東路1號院清華科技園科技大廈AC座1層
全聚德烤鴨店(玉泉路店)：
北京市海淀區復興路44號(玉泉路地鐵口東南口）
全聚德烤鴨店(天安門店)：
東城區天安門廣場東側東交民巷44號 全聚德 閘北店：天目西路547號近長安路
全聚德 浦東店：上海浦東全聚德大酒店位於紫金山大酒店三樓，是由中國全聚德（集團）股份有限公司直接投資管理的直營企業。 全聚德重慶店
全聚德重慶店是全聚德在國內的第一個全資子公司，其管理層均直接由集團調派。重慶公司成立的1－2年內，將著力開發雲南、貴州、廣西、四川等目標市場。 全聚德長春店
全聚德長春店坐落於長春市中心人民廣場北側，是中國全聚德（集團）股份有限公司實施三年發展規劃，與長春吉昌集團合作，在東北地區開設的第一家直營企業。 全聚德哈爾濱燕莎店
全聚德哈爾濱燕莎店位於道里區地段街，毗鄰著名建築藝術館索菲亞教堂。 全聚德青島店
青島全聚德餐飲管理有限公司是中國全聚德（集團）股份有限公司在中國境內成功上市後設立的第一家全資子公司，位於青島市市南區香港中路12號豐合廣場鑽石樓A區一、二層，五四廣場西側，南臨濱海 全聚德鄭州店
五月的中原鄭州，繁花似錦。2009年5月8日，全聚德鄭州店開門大吉，喜迎賓客。這是中國全聚德（集團）股份有限公司在中原大地開設的示範店。 墨爾本全聚德：全聚德在墨爾本開設了澳大利亞第一家全聚德分店，食客絡繹不絕，很受歡迎。

Ⅷ 全聚德多次南下受挫，主要原因是什麼

■並非口味問題

全聚德作為中國的一個傳統名吃已經很多年了，有人說全聚德烤鴨不適合南方人的口味，我不這么認為。如果說烤鴨有區域性的因素影響不利於進行市場推廣，那麼肯德基，麥當勞，必勝客這些洋快餐為什麼能夠生存下去？這些外國的食品在國內從極小的市場份額發展到現在的規模，不也是從不適合到適合，甚至迎合國人的口味嗎？再說國內的企業，「譚魚頭」、「小土豆」，「永和豆漿」不都是一些地方的名吃，後來慢慢發展成為全國性的連鎖集團嗎？

全聚德在企業南下的過程中，已經在不停地去適應當地的需求，包括在各地的門店增加部分地方特色菜來吸引本地顧客，並且在全國其它地區有成功的先例，所以說口味不適合的理由不是症結所在。

■需要精細化管理

全聚德南下五連敗很大程度上是內外交困。全聚德「南下水土不服」只是企業的表面現象。而其企業症結所在是內憂外患，內部原因是企業在發展特許經營的過程中，對於加盟方的調查不夠，在一些城市尤其是類似於廣州、深圳這樣的大中型重點城市應當予以足夠的重視，盡力設立自己的直營門店或者樹立樣板店，而不是倉促地將自己的牌子交給別人來經營，雖然眼前看著是發展了，但是對於全聚德以後的發展不利，例如總部無法直接了解到自己加盟店具體的經營情況和顧客對於產品口味輕重的反映，以及商圈范圍內的等等細節問題，不利於企業在以後的發展中積累自己的擴張經驗和控制加盟店的擴張和經營運作。畢竟在那些城市全聚德沒有開設過分店，也不了解城市的人文環境、消費水平等情況，短期的市場調研不能解決門店以後的經營管理問題。尤其是在門店的經營出現問題以後，總部沒有直接管理門店的權利，而只能是在一旁干著急，當門店的經營不符合總部要求時，只有迫不得已取消合作，進而導致關門大吉了。這樣的閉店不僅對於企業的擴張不利，也對總店的品牌形象產生不利影響。

外部的原因是全聚德在特許經營過程中，總部與分店的加盟方溝通不夠，在企業經營管理中，應當及時地幫助門店進行產品定位的調整，協助門店解決一些實際問題。另外由於總部在加盟擴張方面准備不足，不論是企業的特許連鎖機制還是自己的監管制度一直到門店的配送系統都不足以滿足企業的高速連鎖發展。例如北京市物流辦公室吳曉輝教授曾說「特許經營將使老字型大小煥發青春，但目前物流配送已經成為特許經營發展的瓶頸。」廣州店關門源於加盟商的急功近利。全聚德的每隻鴨子加上運費成本高達40元，在缺乏監控力度的情況下，本地加盟商自然偷梁換柱。

面對全聚德在南下的過程中發生的諸多問題，我們應當總結經驗，吸取教訓，揚長避短，使加盟店在各地生根開花，繁衍下去。