『壹』 求沃爾瑪營銷策略分析
縱論沃爾瑪的營銷策略
[摘要]在當今世界眾多大型零售企業中心，沃爾瑪公司的銷售額一直穩居第一。它開創了「渠道為王」的時代，是零售行業當之無愧的領袖。沃爾瑪之所以能夠創造出如此輝煌的成績得益於它遍及全球的龐大銷售網路，文章將分析它從一家名不見經傳的鄉村小店一步步擴張最終成為世界零售大鱷的過程，以及向海外市場擴張中的經驗教訓。
[關鍵詞]沃爾瑪 折扣百貨店 並購擴張 小鎮戰略
一、 沃爾瑪公司的擴張歷程
1、 韜光養晦——20世紀60年代
1962年，沃爾瑪的第一家店誕生在美國阿肯色州一個偏僻的小鎮羅傑斯成，當時的沃爾瑪處於創業初期，它面對的是強大的西爾斯和凱馬特等零售業巨人，但幸運的是，這些大型零售企業的業務多數集中在大中城市，而對於小城鎮則不屑一顧，因為按照美國零售企業的經營常識，在人口不到5萬人的城鎮開設折扣店是行不通的，所以這些零售巨人只在人口超過5萬人的地區開店。沃爾瑪的創始人山姆.沃爾頓明銳地抓住了這一有利商機，大膽地制定了「農村包圍城市」的戰略，選定小城鎮為其服務的細分市場，而不在大城市與強手爭鋒，並且沃爾瑪的具體擴張戰略是以州為單位，一縣一縣的填滿，直到整個州市場飽和，然而再向另一個州擴展，所以沃爾瑪在開業的頭10年內發展並不太快，只有50多家折扣百貨店和10餘家富蘭克林小雜貨店，每年營業額8000萬美元，比較同期凱馬特500多家門店，30億美元銷售額的城市可謂小巫見大巫，但山姆.沃爾頓並沒有輕易改變既定戰略，他依舊穩扎穩打，步步為營，以先佔據小城鎮市場為突破點。
2、 初露鋒芒——20世紀70年代
整個70年代是沃爾瑪高速擴張的十年，它的銷售收入和利潤均以每年40%的速度增長，截至1980年財政年度，沃爾瑪的門店數量已達276家，年營業收入為12.48億美元，獲取利潤4100萬美元，這分別是10年前的40倍和35倍，它的身影也早已走出阿肯色西北角方圓數百公里內的小鎮，足跡開始遍布美國中西部的10個州，而且沃爾瑪的經營業態也由雜貨店為主轉向連鎖折扣店的擴張。此時的沃爾瑪羽翼已經豐滿，到了該向全國擴張，挑戰全國性零售巨頭的時候了，從戰略角度分析，沃爾瑪已經在城鎮地區擁有了一個穩固的根據地和穩定的現金流，這是它的優勢，同時由於超市行業激烈的競爭，一部分連鎖超市面臨倒閉，這為沃爾瑪通過並購擴張自己提供了良好的機會，因此SO戰略成為70年代沃爾瑪發展戰略的核心。
1981年，沃爾瑪迎來了第一次打的並購機會，一家總部位於田納西州的南部地區性折扣百貨連鎖公司—大K集團出現虧損，有意出售。田納西州在密西西比河以東，在美國傳統的地理區劃概念中屬於南部，該公司在該地區勢力強大，共有120家分店，而沃爾瑪一直在中西部發展，在密西西比河以東幾乎還沒有分店。因此，山姆很想藉此次並購的機會進入美國南部，實施公司在地域上的一次突破。此外，當時凱馬特也還沒有進入南部，山姆希望趕在凱馬特之前進入該地區，但這家公司又實在太大了，它有100多家分店，分布在東南部9個州，吞下去之後不知能否消化。猶豫了兩年之後，沃爾瑪公司執行委員會投票表決，山姆.沃爾頓一錘定音，投下了具有決定意義的贊成票。
通過這次關鍵的並購，沃爾瑪進入了東南部地區，包括亞拉巴馬州、南卡羅來納州和喬治亞州。從那以後，沃爾瑪以每年新增100家，有時甚至是150家門店的速度急劇擴張，其中相當部分是通過並購這種方式實現的。經過並購擴張後，沃爾瑪的門店數達到了349家，分布在北起伊利諾伊，南到德克薩斯，東臨南卡羅來納的共計13個州的廣闊土地上，銷售收入也躍至24億美元，成為當時全美第二大折扣百貨連鎖公司，已直逼位居第一的凱馬特。
3、 群雄逐鹿—20世紀80年代、
到1983年，沃爾瑪已擁有551家分店，但經營中心荏在傳統中西部地區的南部，用山姆自己的話說：「這是我們幹得最好的地區」。同時為了保持供應能力，公司已建有6個配送中心，全年銷售額達33.7億美元，利潤1.24億美元，分別比上年增長37.8%和近50%。不過直到此時，沃爾瑪大多數的門店還分布在只有5000至2.5萬居民的小鎮上，1/3的門店所在地沒有任何同類型的零售企業與之競爭。1985年，沃爾瑪的門店數增至745家，分布在20個州，北到艾奧瓦軸，西南進了新墨西哥，東部到達了更靠近東北人口稠密核心地區的北卡羅萊納和弗吉尼亞。1986年，沃爾瑪進入中部地區的威斯康星州，第二年又進入緊鄰威斯康星以西的明尼蘇達州，那裡是另一家成功的打折扣百貨連鎖集團塔吉特公司的總部。這標志著沃爾瑪已成為全國性公司，不可避免地要開始向業內其他大公司展開正面進攻了，此時沃爾瑪的戰略有SO轉變為ST，一方面利用自身在經營和技術上的優勢開拓大城市的市場，另一方面則需要接受更強對手的直接挑戰。
1987年，沃爾瑪的門店達到980家，已分布在全美近一半的23個州，總銷售收入達120億美元。1989年，沃爾瑪有新近兩個州；西部的亞利桑那州和東北部的俄亥俄州，這使其緊逼了美國東北部和大西洋亞南商業最發達、人口最緊密的地區。也就在這一年，沃爾瑪成為了全美第三大零售公司，同時仍有全美增長最快的公司。到了1990年，沃爾瑪已有1402家門店，分布在29個州年銷售收入258億美元，利潤10億美元，總營業面積達近1000萬平方米。縱觀整個20世紀80年代，沃爾瑪持續以每3年銷售翻一番的速度增長，從16.5億美元增至260億美元，增長速度位居全零售業之首，而且它還是最賺錢的零售企業，年利潤已從557萬美元激增至10億美元。可以說，20世紀80年代是沃爾瑪光輝的10年，正是在這10年中，沃爾瑪實現了最初「農村包圍城市」的戰略構想，從一家地區性連鎖超市成為覆蓋全國的零售業巨頭。
4、老兵新傳——20世紀90年代至今
但和在美國本土的節節勝利相比，沃爾瑪的國際化擴張過程並不順利，在美國國內，沃爾瑪擁有配送系統、技術優勢和龐大規模帶來的規模收益，可是這些能力很難輸出到國外。另外製度可以重新建立，文化卻不可能被簡單的復制，沃爾瑪企圖在全世界復制其在美國本土採用的紀念經營模式和文化理念，好比刻舟求劍，結果總能是屢屢失敗。例如在足球風靡全國的巴西，沃爾瑪大力促銷高爾夫球桿；在天氣炎熱的墨西哥，沃爾瑪積極推銷溜冰鞋；在民風拘禁的德國，沃爾瑪店員笑臉迎人以示親切，卻讓顧客懷疑是否有挑逗之嫌。由於我爾瑪在國際化擴張的過程中顯得水土不服，其在德國、阿根廷、韓國、中國的經營都未達到預期目標，加之由於受到本土企業的激烈競爭，沃爾瑪不得不在2006年5月和7月分別在韓國和德國撤出。
二、沃爾瑪公司規模擴張的經驗
縱觀沃爾瑪的擴張歷程，造就沃爾瑪早年成功的重要因素應當首推它的小鎮戰略。以大型零售企業的形跡罕至的農村和鄉鎮市場為主要服務區域時沃爾瑪輝煌成功的起點，並為其日後著名的低價策略和高速的增長奠定了良好的基礎。除了小鎮策略外，沃爾瑪的成功擴張還在於其領先的技術優勢和前大的配送網路。經營手段可以使銷售額增加，但管理手段可以使成本下降，現代零售管理效率的提高離不開技術的應用。沃爾瑪把零售業視為高科技行業，他們在哈弗商學院招聘人員時，打出的標語就是「零售業是高科技行業」。例如，早在20世紀80年代初期，沃爾瑪就和麥科姆——休斯公司進行了聯系，並擬定了一份合同，最後以2004萬美元建立了一個衛星系統。通過全球網路，沃爾瑪總部可以在1小時之內對全球6000多家分店內的每種商品的庫存、上架及銷售量全部盤點一遍。有了先進的信息系統，對於沃爾瑪的擴張可謂是如虎添翼，一方面快速有效地擴大了企業規模，另一方面又從整體上降低了成本，領先的技術優勢使沃爾瑪可以在高速的擴張中依舊保持著較高的利潤率。
在配送網路建設上，沃爾瑪採用配送中心擴張領先於分公司擴張的策略，並極其慎重的選擇營業區域內的最適合地點建立配送中心。在地點上，採用以壟斷當地市場後再向下一個鄰近地區進攻的基本原則和在配送中心周圍布下大約150個左右的分店的策略，這為大型物流配送中心的建設和應用創造了良好的技術環境。沃爾瑪將配送中心的建設同自己的小鎮擴張戰略緊密配合，現在有50多個配送中心為全球6000多家門店提供配送服務。在美國，它們被戰略性地安置在全國的各個銷售區域，其中絕大多數離他們服務的商店只有一天路程。在沃爾瑪經營的8萬余種商品中，有85%的貨物是由自己的倉庫直接供應，相比之下他們的競爭者因為缺少自己的配送網路則至少需要5天，商場如戰場，商機瞬息萬變，沃爾瑪依靠發達的配送網路把握住了競爭的先機。
此外在擴張速度上，沃爾瑪始終保持了極其理智的控制，這是其不會因過度擴張導致企業在資金和人才上的匱乏。在跨國業務上，沃爾瑪也相當有節制，其海外投資相當穩健，直至最近的1%。雖然速度較慢，但穩扎穩打，在來自外部環境的擴張阻力較大的時候，沃爾瑪採用由近及遠、步步為營的海外擴張戰略，這樣做不僅有效地降低了擴張風險，而且為其將來在海外的進一步擴張積累了寶貴經驗。
三、沃爾瑪公司規模擴張的教訓
首先，沃爾瑪在國內屢試不爽的小鎮戰略就無法完全應用海外市場，因為美國的國情特殊，其家庭擁有汽車量多，城鄉貧富差距小，這使美國人形成了周末開車去購物、一次性購量大的購物習慣，因此在地里偏僻的鄉鎮建店不會對門店的經營業績產生較大的影響；而在國情更為復雜的海外，特別是在經濟不夠發達、城鄉差距較大的發展中國家，這種以鄉鎮為重心的擴張戰略顯然並不適合當地情況，所以沃爾瑪只能將擴張重點轉向大城市，而這里正是競爭最激烈的地方，沃爾瑪在這里不但要受到本土零售企業的頑強抵抗，還要與其外來的競爭對手展開爭奪。由於沒有廣大鄉村門店的支持，沃爾瑪在大城市裡沒有明顯的優勢可言，相反因為其經營模式、企業文化僵化、使沃爾瑪受到的社會環境阻力更大；其次，因為受到技術實施條件的限制，被沃爾瑪視為殺手鐧的技術優勢和配送能力在海外也無法正常發揮作用，例如沃爾瑪在中國遭遇了物流配送系統等先進技術無法使用的問題，從而影響了其擴張效果。
總之，盡管沃爾瑪在企業規模、采購渠道、物流管理、信息程度等方面具有優勢，但沃爾瑪並沒有採取主動措施去適應海外市場，而是期待外部環境做出改變，適應它的經營模式，結果在外部環境巨大的阻力面前，沃爾瑪的海外擴張之路只能是步履維艱。因此可以說，在經濟全球化的今天，市場競爭不僅僅是企業實力的簡單較量。
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『貳』 怎麼解決沃爾瑪在中國受阻的問題
將提高中國供應商的質量標准，新標准11月起將從服飾等部分產品開始執行，並最終涵蓋公司所有產品。在目前食品安全、產品質量等關注度越來越高的情況下，沃爾瑪此舉無疑能贏得消費者的信任。但對此，有供應商稱，在原料漲價、勞動力成本上升的情況下，沃爾瑪的采購仍極少提價，提升質量標准也是為供應商一直提出的提價要求「設門檻」。
在提質不提價的情況下，供應商的日子會更加難過。有的供應商無奈地戲言：給沃爾瑪供貨，不提價是等死，提價是找死。
供應商幾乎沒有利潤
沃爾瑪中國區副總裁ShawnGray日前表示，沃爾瑪在中國年銷售增長達25%或30%。目前，沃爾瑪全球供應商數量逾6萬家，其直接從中國采購的貨物價值約90億美元。
由於沃爾瑪一直奉行「低價」策略，憑借強勢地位控制供應商品的定價權，對供應商利潤空間擠壓嚴重，在目前成本大幅上漲的狀況下，一些供應商苦不堪言，此前就出現過供應商集體要求漲價的現象。
有供應商向記者表示，目前沃爾瑪在中國采購的東西，很多供應商都在提漲價的問題，提高質量標准有為商家提價設門檻的嫌疑。沃爾瑪的供應商浪莎公司一位人士透露，「原材料、勞動力成本都在漲價，從去年開始我們就在跟他們談漲價的問題，我們要求提一定價格，他們沒有同意，卻要求改進質量，後來根據他們的要求提高了質量，價格才提了一部分。如果不提價，基本上沒有利潤了。因為很多商家要求漲價，沃爾瑪提高質量標准，提高門檻，現在只有商家質量提高了，沃爾瑪才接受漲價條件，這是他們應對商家要求提價找的理由，可能也是他們的一種市場營銷策略吧。」
另一位沃爾瑪的供應商向記者透露，目前沃爾瑪對大部分供應商品基本沒有漲價或者漲幅很小，跟原材料、成本的漲幅完全不匹配。
昨日，作為沃爾瑪一大供應商的寶潔公司一位前高管向記者透露，寶潔對沃爾瑪的供應價格比其他國內的零售商價格一般要低5%~10%。寶潔專門成立了一個團隊來跟沃爾瑪議價，而且提價時要簽一個合同，比如要同時對所有的零售商漲價等。「沃爾瑪的價格壓得非常低，基本沒有利潤空間，但寶潔作為一個已經發展得很好的國際品牌，就算不賺錢，為了品牌效應，也不能放棄沃爾瑪。」
強勢地位主導定價權
沃爾瑪在全球擁有6000多家店面，目前在中國擁有200多家店面，在中國年銷售增長達25%～30%。其龐大的銷售網路對於供應商們來說是不能放棄的「陣地」。但沃爾瑪為吸引消費者又一貫奉行低價策略，所以會盡可能壓低供應商價格。
「在面對零售巨頭時，相對一些大供應商，小供應商由於沒有品牌影響力，沒有談判能力，也不能保證公司運營的系統性，所以和沃爾瑪不會有議價的空間。」營銷專家、凌雁管理咨詢首席咨詢師林岳向 《每日經濟新聞》表示，沃爾瑪作為零售業老大，不會主動提高供應商價格，它掌握了豐富的資源，處於強勢地位，不怕供應商跑掉，尤其是中小供應商，所以掌握了價格控制權。在這樣的情況下，一些中小供應商只能在夾縫中求生存。
分析人士認為，出了問題奶粉事件後，沃爾瑪更加強調質量。一方面會讓消費者更加信任；另一方面，供應商對質量這個問題是無法反駁的，對質量的控制是在轉移供應商的視線，「維持在這樣的價格下的高質量，實際上還是抬高了供應商的成本。」
這對供應商來說是一個非常大的挑戰，目前原材料、人力成本都在上升，沃爾瑪還提出了更高的質量要求。在目前的經濟環境下，沃爾瑪的供應商會進一步優勝劣汰，很多對沃爾瑪依賴度高的供應商，比如80%的貨供給沃爾瑪的中小型供應商很可能在這種情況下倒閉或者被淘汰。另一方面，在利潤很低的情況下，一些二三線的品牌很可能撤出沃爾瑪。
『叄』 沃爾瑪戰略管理中存在的問題
中國大陸企業目前面臨的100個
1)對賬期內，查出賬單錯項，可財務規定下個月才能調整，供應商對此很不滿意。
2)不知道該如何面對那些自私自利、固執己見、很難溝通但又很關鍵的供應商。
3)財務總說合同手續欠全，或發票開錯了，且不一次講清楚，讓供應商來回奔波。
4)各知名的大商場之間，應該是比服務、比品牌，卻為何常常挑起可怕的價格戰?
5)具體該怎樣做才能與優秀的供應商建立起良好的合作關系，獲得雙贏？
6)夜以繼日地忙活了一整年，可到年底一看賬，利潤實在不多，而庫存卻不少。
7)看著應收賬款和壞賬越來越多，卻常無能為力，得了「心賬病」，不知有何良方?
8)采購生產和銷售物流尚未歸統，實在吃不準物流費用到底佔了多少銷售成本。
9)部分單位ERP未跟上，使采購部下單時無法及時掌控銷售、生產及倉庫的存量。
10)最頭疼的是，緊急采購後，突然發現集團別處的倉庫里，還積壓有大量該物品。
第一部分 第2節：序 中國大陸企業目前面臨的100個供應鏈困境(2)
11)過去幾年，我們也做了不少供應鏈的並購，但絕大部分都以勞民傷財而告終。
12)過去幾十年裡，我們研發了幾百種新產品，但能為市場接受的卻寥寥無幾。
13)任何計劃好像都趕不上變化，我們用盡預測方法，仍難於把握市場的脈搏。
14)外協委託加工的生產進度和耗材信息，總需要我們一再催促，才姍姍來遲。
15)供應商的產品質量老不穩定，交貨也總不及時，我們采購員時常夜不成寐。
16)運輸外包，長期看來，成本固然較低，但常因拼車或超載，延誤了交貨期。
17)淡季時倉庫利用率很低，可旺季又不夠用，到底應保有多少個倉庫才最合理？
18)去年我們在倉庫上增加了不少投資，可為何仍無法避免斷貨和積壓的並存?
19)我們管倉庫的，最討厭的是入庫單、出庫單、發料單、領料單和退貨單滿天飛。
20)財務部、儲運部、銷售部、采購部整天對賬，可對盤點的誤差誰也說不清、道不明。
21)如何提高我們采購方在供應商中的地位，以獲得價格、質量、交貨期等優惠？
22)支付環節復雜，造成供應商對我們的信譽度降低，我們在采購中無法佔據有利地位。
23)招投標價格限製得很死，造成質量與成本矛盾，到底該如何處理好這對矛盾?
24)通過電子化手段進行全球采購是個趨勢，如何做好網上采購前期准備工作?
25)桌下交易在日常采購活動中屢禁不止，如何在制度上預防采購的暗箱操作?
26)現金流難免出問題，資金緊張時，如何還能保證物料供應及外協加工的進度?
27)低價采購，大勢所趨，集團統一采購能享受數量折扣，但缺點也不少，如何平衡?
28)中國供應價格雖低，但質量不太穩定，如何確保供應質量並建立雙贏關系？
29)在多品種少批量多批次短交期的今天，采購部該如何做好備品、備料、庫存控制?
30)如何讓企業管理高層認識到物流的重要性並對整合供應鏈給予全力支持？
31)如何協調降低物流成本、挑戰零庫存與保證交貨進度三者之間的矛盾？
32)現代企業物流與傳統企業物流的分水嶺何在?企業物流與物流企業是何關系?
33)如何協調訂單與交貨期之間的關系?如何做到產供銷一體化以加強競爭力？
34)怎樣讓員工積極提案，以不斷地改善產品的品質?如何實現產品質量的零缺陷?
35)優秀企業是怎樣一步步地建立起供應鏈文化的?供應鏈文化的基礎是什麼?
36)中國大陸企業將如何在目前的經濟環境中實現世界500強之夢?
37)人民幣升值及石油漲價對中國大陸的大中型出口企業的供應鏈有何具體影響?
38)中國股市黑幕重重，大陸企業在股市融資過程中，取得了哪些經驗與教訓?
39)轉軌經濟里的企業該如何將國際先進理念靈活應用於日常經營和管理實踐?
40)企業在對其供應鏈相關合作夥伴進行正面激勵的同時該如何進行負面的激勵?
41)對強化供應鏈競爭優勢起關鍵作用的員工，該如何有效地調動其創新積極性?
42)當供應鏈核心合作夥伴提出過高要求時，該如何確保供應鏈不會斷裂?
43)詢問供應商的問題，遲遲得不到明確的答復，或者乾脆回復說：「你們太苛刻了!」
44)談及供應商質量問題，有時大家情緒較激動，甚至導致爭吵，不歡而散，怎麼辦?
45)如何與上游供應商溝通?他們的產品質量穩定，但價格高，而且他們斤斤計較、盛氣凌人。
46)采購談判桌上最尷尬的是供應商列舉大量我方拖欠款事實，這時該怎麼辦?
47)如何與脾氣急躁、蠻不講理、迷信風水，但質優價廉、交貨及時的供應商相處？
48)供應商總是換人與我們溝通，我們只能每次都從頭講一遍我們的要求。碰到這種情況怎麼辦？
49)與供應商談判過程中，出現了變化，使我們無法兌現原先的承諾，該怎麼辦？
第一部分 第3節：序 中國大陸企業目前面臨的100個供應鏈困境(3)
50)面對那些一見面就叫苦連天、大談特談向我們供貨不賺錢的供應商，我們該怎麼辦?
51)采購高手與平庸之輩最大的差別在於誰能拿到當時市場中性價比最高的產品。
52)我們在供應鏈信息技術上的追加投資並未帶來應有的銷售額增加，怎麼辦?
53)供應鏈不就是物流嗎？我們很早就請知名大學的名教授講過課了，我們沒問題。
54)以物流配送為核心的全球供應鏈管理，目前主要有哪些新的發展趨勢?
55)分公司供應鏈管理該如何與集團總部的信息平台有效聯動，以確保及時高效和准確供應?
56)針對新成立的分公司，該如何有效控制其鋪貨庫存?
57)如何建立分公司的供應鏈子系統，才能確保物暢其流?
58)如何核算供應鏈各環節的各種成本，進而找出降低成本的有效措施?
59)如何保持訂貨計劃與實際需求的一致性?
60)如何補救采購供應、生產和運輸過程中經常出現的異常情況?
61)供應鏈體系建設中，應遵循哪些原則?
62)該如何進行供應鏈管理中的信息系統的規劃與布局?
63)供應鏈績效考核時，應特別注意哪些問題?
64)應如何整合公司的現有資源，有效地建立我們的海外供應鏈?
65)整條供應鏈中各個環節，應如何實現信息與供應的無縫對接，以提高供應效率?
66)應如何制定和考核相鄰工序之間的工作標准並建立起第三方檢查機制？
67)怎樣更有效地獲取銷售終端對產品需求的實際信息並給予最快捷的滿足？
68)該如何處理零庫存與銷售缺貨或生產斷料之間的矛盾？
69)應如何避免生產物料，尤其是非標准件的零部件的庫存積壓？
70)到底有多少種實用方法可以進行連續補貨？
71)如何在確保供應順暢的同時又不會出現庫存積壓？
72)淡季積壓、旺季脫銷，這是不是無法解決的供應頑症？
73)供應鏈的核心競爭力可以量化嗎？若可以，該如何量化？
74)成為供應鏈鏈主，需要具備哪些條件？
75)具體該怎樣通過分析內外部供應環境，來分解出獨具個性的供應策略？
76)我們中小型製造業在如今供應全球化時，主要壓力和威脅來自何方？
77)新世紀全球供應主要有哪些新特點？
78)全球物流e化主要有哪些新途徑？
79)怎樣加速供應鏈的現金流？
80)歐美日等發達國家目前的供應鏈成本結構如何？
81)如何有效地降低供應鏈總成本？
82)如何有效地整合全球供應資源？哪些公司做得比較成功，可資借鑒？
83)如何通過沒有邊界的互聯網來加速全球供應速度？
84)如何通過EIP（EnterpriseInformationPortal，企業信息門戶）來優化供應流程？
85)如何在供應業務流程中進行數據挖掘？
86)怎樣對供應的核心流程進行實時的持續再造？
87)如何確保外協產品的質量及交貨的及時性？
88)采購管理中有哪些主要原則和重點必須「慎終若始」？
89)國內外采購談判主要有哪些關鍵性的技巧？
90)出口談判時與不同國家的客戶溝通，應各注意哪些事項？
91)通過什麼途徑可以獲得不同國家的進口關稅政策？
92)出口船務中，散件拼櫃時，應特別注意哪些事項？
93)如何有效地處理國外客戶的投訴？
94)供應鏈是一種合作機制，更是企業的競爭優勢，應與時俱進，不斷地做好其培訓工作。
95)我們參加培訓，就要領悟到可讓工作一舉成功的程序化步驟、方法、工具和技巧。
96)我們參加培訓，是為了糾偏，用培訓師們在實踐中總結出來的心得來檢測自己。
97)我們參加培訓，是為了把培訓師的實踐經驗消化吸收，從而提高自己的能力。
98)除業余自學以外，聽一聽專業人士的授課，對工作是很有益的補充，是一種充電。
第一部分 第4節：序 中國大陸企業目前面臨的100個供應鏈困境(4)
99)培訓不同於咨詢，咨詢給出方案，培訓引導方案，咨詢式培訓兩者兼顧，是發展趨勢。
100)最高培訓成本是請到那些為了趕場子根本沒時間做個性化定製咨詢的培訓師。
『肆』 沃爾瑪的市場營銷戰略，越多越好。。。。。
沃爾瑪營銷策略分析，沃爾瑪中國營銷推廣方案，沃爾瑪環球國際營銷戰略的未來發展趨勢。以沃爾瑪總公司整體戰略目標為主要目的，總公司長期經營發展規劃為整體考量，對中國大陸地區市場做國際營銷戰略性定位， 以沃爾瑪環球國際營銷戰略的未來發展趨勢對中國大陸地區終端零售及物流市場： 1，產品戰略規劃； 2，價格戰略規劃： 3，推廣戰略規劃： 4，通路戰略規劃： 5，營銷組織規劃： 第一部分：沃爾瑪國際集團公司簡介 公司主要經營理念及文化 公司目前主要經營特點 沃爾瑪經營核心競爭思想 公司目前主要經營運做方式 公司經營財務狀態財務分析沃爾瑪物流采購供應操作程序 SWOT分析沃爾瑪 第二部分：SOWT對中國地區內外部環境及現狀分析 中國大陸地區政治、文化、地理、經濟、技術、運輸、等行業外部環境現狀分析 行業內中國大陸地區終端零售及物流行業市場環境現狀分析 行業內中國大陸地區目前已存在的主要競爭對手及現狀介紹分析 沃爾瑪公司與主要競爭對手目前存在的優勢與劣勢 沃爾瑪公司目前進入的戰略時機及市場競爭優勢 第三部分：從環球國際市場營銷戰略的發展趨勢制定規劃 以沃爾瑪總公司整體戰略目標為主要目的，總公司長期經營發展規劃為整體考量，對中國大陸地區市場做國際營銷戰略性定位
『伍』 結合案例，分析沃爾瑪在中國經營採取哪些本土化戰略
實施本土化的最根本影響因素是國家之間的差異性，主要包括購買行為特徵差異內、容社會經濟差異、營銷基礎設施差異、競爭環境差異四個方面。 市場環境發生了變化，包括消費者的人文環境和消費觀，政府的法律制度和傾向、地理自然條件的差異、原材料的供應、市場替代者等很多方面存在差異。跨國企業只有適應這些不同的環境才可以更好的生存進而盈利。
跨國公司能成功地在全球范圍發展，得到當地政府的支持，很大原因在於具有良好的企業形象和知名度。中國政府、企業和民眾往往把是否在中國實行人員、企業文化、物料、營銷等本土化，作為判斷跨國公司是否對中國有利的一個標准。跨國公司在中國實行經營本土化，在中國投資項目，利用中國人力資源，有利於提高企業知名度，提高企業在當地的形象。例如芬蘭諾基亞大舉僱用中國員工，在中國本土投資項目，迎合消費者的需求，使其在移動通訊行業中知名度極高，現在，一提起手機，人們就會想到「諾基亞」這個牌子。
『陸』 沃爾瑪的擴張有沒有遇有中國特色的困難，如可克服
沃爾瑪正試圖從一二線城市戰略收縮，並展開在三四線城市的全面布局。
2013年12月29日，沃爾瑪崑山店悄然關張。沃爾瑪方面稱，關閉該店是綜合考量下的決定。
事實上，從2013年開始，沃爾瑪中國便有計劃地關閉業績不佳的門店。去年整年，沃爾瑪在中國陸續關閉了十幾家門店，創去年中國市場外資零售盤整之最。據悉，沃爾瑪計劃在未來兩年內關閉在華的15到30家門店，這些門店的數量約占其在華門店總數的9%，而銷售額僅佔2%。
不過，在關店的同時，沃爾瑪亦在集中力量大力拓展其在三四線城市的布局。未來3年內，沃爾瑪計劃在中國新設110家新址，其中包括大賣場、山姆會員店以及配送中心。
不難發現，沃爾瑪正試圖從一二線城市戰略收縮，並展開在三四線城市的全面布局。在零售業的低潮下，這一增一減，表明了沃爾瑪在中國市場走上變革之路的決心。可以說，沃爾瑪的門店網路、物流系統和采購體系，均在重新調整布局。
成長的煩惱
此前，有媒體報道稱，沃爾瑪崑山店在開業之初生意尚可，但在家樂福、歐尚等競爭對手接連進駐崑山後，沃爾瑪崑山店的生意便開始下滑。
據悉，沃爾瑪在崑山的口碑並不佳，雖然其打著「天天平價」的口號，但在消費者看來，它的商品並不便宜，生鮮品類的數量不多，也不太新鮮。這些因素，讓崑山的消費者逐漸遠離了沃爾瑪。
事實上，這家全球營收最高的零售商，在中國市場的步伐一直有些踉蹌。1996年進入中國的沃爾瑪，把進入中國內地的首站設在了深圳。當年，沃爾瑪照搬美國模式，在深圳開設了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。眼下，沃爾瑪在中國擁有沃爾瑪購物廣場、山姆會員商店、沃爾瑪社區店三種業態。
進入中國十幾年來，沃爾瑪的線上與線下業務似乎都遭遇了水土不服。在美國式的經驗與中國市場消費習慣的博弈中，沃爾瑪在中國這個新興市場的表現並不盡如人意，與其全球零售霸主的地位也不相符。
在一定程度上，是中國的工廠，支撐起了沃爾瑪低成本的全球供應鏈，使其在掌控生產流程方面得心應手；但另一方面，沃爾瑪試圖向中國消費者出售產品時，卻發現這要比在中國製造產品困難得多。
這是由多方面的因素造成的，首先與中國市場的競爭環境有關。眾所周知，中國的零售市場競爭異常激烈，是全球經營難度最大的市場之一。沃爾瑪除了要面對家樂福、樂購、麥德龍等第一梯隊的外資零售商，還要面對日本、韓國和台灣地區的零售商。此外，市場上大量的本土競爭對手也在步步緊逼。
很多時候，沃爾瑪的商品以低廉的價格著稱。但在中國，大街小巷到處可見各種小商店與小攤販，顧客購買低價產品的選擇非常之多。況且，在過去一段時間內，整個新興市場的經濟增長有所放緩。
除了競爭環境，沃爾瑪在華的「不適應」，還與其經營規模有關。截至目前，沃爾瑪在中國開設了約400家門店，家樂福的門店數量約為200多家。這些數字與市場的飽和狀態相距甚遠，與其在各自母國的門店數量更是大相徑庭——要知道，沃爾瑪在美國、家樂福在法國的門店數都達到了4500家左右。換言之，這些零售商在中國還談不上規模化經營。而店面數量的不足，也導致沃爾瑪引以為傲的信息物流系統難以發揮優勢，並使成本居高不下。
此外，能否在門店中添加更多的本地化特色，是外資零售商在中國面臨的又一個問題。這意味著，外資零售商需要在「自上而下的標准化經營」與「自下而上的靈活經營」間作出選擇。
沃爾瑪中國前幾年的策略是，一定范圍內放棄總部自上而下的決策控制，給予各地的門店更多的自主權。但2012年11月，沃爾瑪將全國30個采購辦公室整合為8個區域采購辦公室。2013年10月，沃爾瑪又加大中央集中采購范圍，一些小供應商被淘汰。
接二連三的食品安全事件，是沃爾瑪加速「采購體系收權」重要原因之一。2011年9月，重慶沃爾瑪超市3家分店被曝「以低價普通冷鮮肉，假冒高價綠色食品」，沃爾瑪被迫為此致歉；2013年12月，沃爾瑪濟南門店被曝「以廉價的狐狸肉冒充熟牛肉、驢肉銷售」，沃爾瑪再度為此致歉；2014年1月，央視再度爆料稱，沃爾瑪特批「無資質產品」進場銷售，7年開出200份通行證。
顯然，在收權之後，嚴格的政策和流程將進一步確保供應商和產品的質量，不過，集權化的管理，也可能會削弱沃爾瑪在個體城市的競爭力。
「對沃爾瑪來說，它的難點在於，如何適應中國的特點，把握規范與靈活的界限。」羅蘭貝格管理咨詢公司合夥人任國強，向21世紀經濟報道記者指出，「對於組織架構，究竟可以在哪些環節放權，該怎麼放，不能一放就亂；哪些品類必須收歸到總部管理，收權的標准又是什麼，這都需要細節化的處理。」
除了運營模式的設計，外資連鎖零售商還會在中國面臨其它種種問題，從缺乏合格的員工，到參差不齊的基礎設施，以及缺乏合適可靠的冷鏈配送網路等。
事實上，不止是沃爾瑪，家樂福、樂購、麥德龍等國際零售商，近年來在中國大都經歷了成長的煩惱。
結構性調整
整個2013年，零售企業在華關店、盤整的新聞不絕於耳。
據聯商網《2013年主要連鎖零售企業關店統計》顯示，2013年主要外資零售關店總數達31家（不含家居、電器），其中沃爾瑪2013年在華關閉的門店數達14家，在主要外資零售企業中關店數量最多。樂購去年因為經營問題在華關閉了3家門店，卜蜂蓮花關閉了2家門店。就國內主要連鎖零售企業來說，去年的關店總數達35家。
在關店原因解釋中，最多見的是租約到期、模式調整、盈利能力偏弱、戰略性關店、轉型、經營不善等。沃爾瑪中國區高級副總裁博睿（Ray Bracy）對媒體稱，「我們關閉了部分門店，因為我們過去在中國過分痴迷於追求擴張。在某些情況下，我們對擴張的關注超過了我們對效益的關注。今後，我們將不會再犯這種錯誤。」
而沃爾瑪中國區總裁兼首席執行官高福瀾（Greg Foran）則表示，未來，「我們在進行110個新址發展規劃的過程中，也將根據嚴密的市場評估，關閉一些業績不好的門店。採取這樣的措施，是符合企業經營管理要求的，也可以幫助我們在中國市場更有質量地發展。」
在任國強看來，沃爾瑪的關店舉措從整體上看是正確的選擇。「從經濟效益來說，關掉一些盈利不好的門店，將有限的資源向業績好的門店轉移，這種關停並轉是很正常的，無需作太多計較」，「畢竟，一二線城市商圈飽和、物業租金上漲幅度超出預期，人均工資和租金的同時上升，不斷擠壓著零售業的盈利空間。關鍵是，沃爾瑪在試錯之後，能否找到適合自身的擴張方式。」
沃爾瑪的策略是，在一二線城市關店的同時，在三四線城市重啟擴張。2013年10月，沃爾瑪公布了在華發展的一系列規劃，公司計劃未來三年在華新增包括商場及配送中心在內的110家新址。同時，沃爾瑪稱其在2013年內改造了45家現有門店；2014及2015年，沃爾瑪計劃分別改造55家和65家現有門店。
2013年，沃爾瑪開設了30家新店以擴大在新興城市的布局，僅在2013年第四季度，沃爾瑪已先後在湖南、四川、廣東、河北、江西、河南、湖北、雲南、山西等省市開設了14家新門店，其中超過75%的新店位於三四線城市。此外，沃爾瑪新建的多個配送中心也已投入使用。2013年8月，沃爾瑪在湖北省武漢市的配送中心正式投入使用；11月，遼寧省沈陽市配送中心投入使用。
在此基礎上，沃爾瑪在北京、上海、廣州等城市設立了7個鮮食配送中心。更多的配送中心將於2014年投入使用。沃爾瑪計劃在2014年底前，將冷鏈配送系統覆蓋全國所有的沃爾瑪商場。
與此同時，沃爾瑪計劃在現有商品結構的基礎上，加強進口食品的力度。2013年，沃爾瑪超市的進口商品的陳列面積，較2012年平均增長了40%，銷售增長了超過60%。包括紅酒、巧克力、開心果等數十種商品，均實現了直接進口。
除了在內陸城市加快布局，沃爾瑪還在以另一種方式積極擴張，即加快山姆會員店在中國的開店計劃。和普通的沃爾瑪超市不同，山姆會員店瞄準的是那些一線城市中日益富裕的消費者。
這也是沃爾瑪「重整」在華業務的一部分。隨著市中心的商鋪租金節節攀高，沃爾瑪、宜家等零售商不得不從市區向城郊轉移。於是，這些零售商開始嘗試著吸引更加富裕的有車一族，試圖為他們提供獨特的服務。
通常，山姆會員店內的商品種類比一般大賣場少得多，僅為4000種左右，且店內主推一些精選出來的高價商品，尤其是進口商品。這意味著，山姆會員商店售賣的商品通常是本地超市所無法提供的，譬如從美國進口的蔓越莓干，從智利進口的車厘子，或是從法國進口的紅酒。
坊間數據稱，這些進口商品佔到山姆會員店在華銷售額的30%左右，而在沃爾瑪超市，進口商品的銷售額佔比僅為5%。沃爾瑪中國總裁兼首席執行官高福瀾此前表示，未來一年，沃爾瑪購物廣場的進口食品銷售將翻一番，而沃爾瑪旗下的山姆會員商店，有望實現直接進口商品銷售的5倍增長。
值得一提的是，山姆會員店的盈利主要依靠收取會員卡年費，而非銷售商品。山姆會員店從銷售商品中取得的收入僅夠抵消每家門店的運營成本。在中國，一張會員卡的年費為150元。沃爾瑪方面透露，山姆會員店在中國目前擁有100多萬名會員。
顯然，山姆會員店在中國的發展，還遠遠低於沃爾瑪的預期。早在1996年，沃爾瑪就已在中國深圳開出第一家山姆會員店，但直到目前，山姆會員店在中國僅區區10家，與沃爾瑪大賣場的400家門店相距甚遠。未來，沃爾瑪計劃每年在中國新開兩家山姆會員店。
創新與挑戰
對沃爾瑪來說，深耕內陸城市面臨的阻力並不小。此前，家樂福、麥德龍等零售巨頭已不約而同地將「渠道下沉」作為增長的動力--與這些外資零售商相比，本土競爭對手似乎更加來勢洶洶。沃爾瑪作為後進入者，遭遇的競爭也將愈加激烈。
沃爾瑪中國總裁兼首席執行官高福瀾，2013年年底曾表示，「如果說我們能夠找到合適的地址去開店，能夠開出很好的店，有非常有經驗的管理人員去管理這家店的話，我們會非常有信心跟其他競爭對手去競爭。」
但在任國強眼裡，包括沃爾瑪在內，不少外資零售商都沒有「很成功地打開內地市場」，相比之下，本土零售商對當地的消費者，有著更深入的理解和認識。
「我並不覺得，外資零售商在中國三四線城市扮演了多麼重要的角色。」任國強稱，「本土零售商快速地學習著沃爾瑪的優點，但沃爾瑪卻並沒有學習別人的優點。」
任國強指出，在內地某個城市，沃爾瑪與另一家本土零售商比鄰而居，結果本土零售商的銷售業績比沃爾瑪更好。「一定程度上，沃爾瑪並沒有掌握在中國管理店面的秘方，包括商品的引進、價格、促銷，以及對員工的激勵等。我覺得，它應該更多地向本地的賣場學習。」
至於山姆會員店，「如果經營得好，確實能支撐沃爾瑪在中國的一部分增長，但它能在多大程度上支撐起沃爾瑪在中國市場的整個藍圖，目前還不能確定。」任國強指出，「沃爾瑪能否在中國市場真正落地生根，開花結果，關鍵還要看它『經典』的賣場業務。」
除了重構線下賣場，能否在電子商務領域發力，是沃爾瑪在中國能否領先的又一重要因素。據悉，沃爾瑪在中國的銷售額占整個國際業務的10%左右，電商渠道將是沃爾瑪在華業務的重要突破點。
而沃爾瑪中國電商業務的發展，在很大程度上將有賴於1號店的表現。2012年，沃爾瑪將其在1號店的持股比例，從17.7%增加至51.3%，正式成為後者的控股股東。沃爾瑪對1號店的收購，是由沃爾瑪全球總部直接推動的，雖然其啟動在華電商策略晚了一步，但它看好的是中國持續井噴的網購市場。
通過借力1號店，沃爾瑪試圖整合中國區線上、線下的業務——目前，雙方的團隊已展開對接，今後雙方會在供應鏈、倉儲、物流和自有品牌商品等多方面展開合作。在一些業內人士看來，沃爾瑪選擇1號店的眼光不錯，收購完成後，1號店在洗護、飲料等品類上的管理能力已大大增強。
即便如此，沃爾瑪並不能就此高枕無憂。對它來說，能否成功地整合1號店，目前仍存在著較大變數。
眾所周知，中國的電商市場較為特殊，經過幾年的快速增長後，淘寶、天貓、京東、蘇寧易購等已幾乎形成了「贏者通吃」的局面。雖然1號店連年的交易額增長較快，但其仍未能實現盈利。換言之，1號店還沒有完全建立起獨立的生存能力。
更重要的是，沃爾瑪與1號店在線上線下的互動（O2O），做得還很不夠。「我們目前看到的是，作為關聯企業，沃爾瑪與1號店目前只是在采購領域實現了協同；但在客流的導引、商業模式的創新等方面，目前還沒有實質性的動作。」任國強稱。
『柒』 沃爾瑪在中國的得與失
管理漏洞百出
前不久，沃爾瑪的門店終於進入了上海市場，這個遲於家樂福門店14年的新店沒有給業界帶來什麼驚喜和恐懼，在眾多媒體的聚光燈下，我們看到的是一個管理漏洞百出的中國版沃爾瑪…
… 漏洞百出
第一，敏感商品的價格不低，導致其在消費者心目中的「天天低價」的形象成為了泡影。在沃爾瑪6.9元每隻的特價烤雞只有半斤多一點，每一隻都像是鴿子大小。而農工商一家大賣場開張時5.8元一隻電烤雞每隻都在一斤以上。而在化妝品專櫃，也被顧客質疑其低價不低，售價18.5元的旁氏海藻洗顏泥在楊浦區平涼路上的歐尚超市只賣17.4元。
第二，門店服務不到位，開業現場混亂。開業時門店所在的臨沂北路水泄不通，寄包的箱子根本不夠用，據說連收銀系統都累趴下了，導致結賬的人排了十幾米長的隊伍，連沃爾瑪的工作人員也說顧客的情況超過了預期，這種借口對於深具行業經驗的大型企業來說好像說不過去。整個購物過程，有消費者反映，買東西才花了2個多小時，結果結賬就排了1個多小時，這種情況好像真的不應該發生在沃爾瑪的門店。
第三，商品配送不及時，大量商品缺貨，且一斷貨就是10天以上。開業當天就有上百種商品缺貨，在隨後的調查中記者發現，在沃爾瑪的門店中上海本地出產的玉棠牌綿砂糖、金楓牌加飯酒以及鼎豐牌醬油等日常生活食品，均被貼上了缺貨的紅色標簽。此外，食品類的方便麵、飲料、餅乾等，缺貨現象依然存在，甚至沃爾瑪獨家的自有品牌惠宜牌柔菊茶，也被貼上了缺貨的紅色標簽。 這一切表象讓人怎麼都看不出沃爾瑪的強勢在什麼地方？歸根結底，沃爾瑪在中國市場上的發展雖然已經有十幾年，但是還有很多本土化的路要走，中國市場與美國有太多的差別。 迷途物流
沃爾瑪的供應商管理體系是一種典型的中央集權式管理。早在1995年沃爾瑪曾先後在中國深圳建立了鹽田配送中心和負責北方區的天津建立的配送中心。這一點完全符合其在美國開店的宗旨，即先建配送中心，圍繞著配送中心一天的車程范圍內進行選址開店，這是它的一個開店策略。當他來到中國後，沃爾瑪對供應商的要求依然非常的嚴謹，例如沃爾瑪對於供應商的時間管理是最苛刻的。
一般來說，國內的零售企業下達的訂貨會限定供應商在一段時間之內送到，如果延遲也往往是先收貨後處罰。但是沃爾瑪訂貨要求供應商在指定的具體時間達到，在目前的交通狀況和物流配送能力的現實環境下，供應商還很難適應。由於交通堵車等非人為因素，供應商延遲了送貨，此時沃爾瑪方面拒絕收貨。如此，只能再次約定，再次重新配送。上海的大部分供應商無法匹配沃爾瑪這種時間管理。對於一些本土的供應商，因為沒有自己的物流公司，都是聘請其他的專業公司操作，但是面對這樣嚴格要求的客戶，有些物流公司也不太情願去送貨。
誠然，在國外物流的運作是重要的，對於國內的零售企業而言，也無不以沃爾瑪的物流體系為學習的榜樣，但是沃爾瑪的物流系統的做法是在美國本土發揮出的效果，讓一輛寶馬轎車跑在山區的崎嶇山路上估計其速度未必能超過北京吉普。在中國的市場環境下，在一個零售門店中，顧客的滿意度是第一位的，經銷商的錯不能連累到了顧客的購物啊。
筆者曾經問一家國內的連鎖零售企業的物流中心經理，如果你有貨要配送到外地的門店，發車時間到了，供應商的貨沒有到，怎麼辦？是等待還是開走？該經理這樣回答：肯定是讓配送車走了。供應商的貨到了以後，我們驗收入庫並收供應商延遲的罰金和零擔運輸的費用，由我們找零擔車輛轉運這些商品。這樣以來，既能按時向門店發送商品，不影響門店的正常收貨和上架銷售，又能對遲到的供應商以懲罰。有時候，零擔的運輸車隊的車輛比我們物流配送車的速度還快呢。 價格短板
沃爾瑪上海店所暴露出的開業賣場秩序混亂，商品價格制定不合理的問題反映出這傢具有數十年歷史的企業在中國市場上的不成熟。沃爾瑪在中國的門店選址和評估上，由於成本和環境的因素，其選址的手段與國內企業的分析能力無二，缺乏對整個商圈范圍的全方位預估和評價。在什麼是敏感商品，敏感商品的價格應該調整到什麼位置，在什麼時候可以逐步調回，這一系列的考題上，沃爾瑪似乎完成得並不漂亮，甚至缺乏某些國內企業為了爭奪市場不惜血本換取市場的魄力。有人甚至將沃爾瑪的價格溫存歸根於其「天天平價」的定價策略。因為「天天平價」的策略本身將商品的價格定在普通零售價格和最低水平之間，而不是最低價格。因此，看不到最低價的精明顧客就會認為沃爾瑪缺乏競爭力，在商品選擇上沒有競爭優勢。在眾多消費者眼中，沃爾瑪的價格優勢絕對不明顯，它的價格水平屬於中等水平，並非是佔有絕對的領先優勢。
眼看顧客的漸漸離去，沃爾瑪中國內部討論並通過了一套模仿對手家樂福的價格調整方案。所有負毛利商品，沃爾瑪將與家樂福價格持平；所有贏利產品，沃爾瑪比家樂福下調3％至4％。這是沃爾瑪進京以來第一次實行大規模的降價策略，待時機成熟後將立刻實行。這一做法的成功與否暫時難以得知。
在美國本土，沃爾瑪高舉「天天平價」的營銷大旗佔領了大面積的市場份額。而在中國單一的天天平價的方式顯然不能適應中國市場的競爭環境。在這場沃爾瑪與家樂福的市場競爭過程中，在價格和商品選擇上，顯然沃爾瑪處於弱勢，模仿家樂福的價格方案雖然容易，但是執行上還存在諸多的問題。一方面由於家樂福的大部分商品屬於高低價模式進行定價，即促銷時的價格與非促銷時期的價格差距較大，變化較快。因為沃爾瑪的總部對於門店的管理控制導致其價格跟蹤反饋比家樂福慢，單純的跟蹤模仿恐怕是有一定難度。
其實，無論是天天平價還是高低價策略，企業都不可能只是單純的使用其中一個策略。例如流行時尚類的服裝和皮包，如果在商品上市初期採取低價策略的話，很可能給消費者造成低檔商品的印象，而難以獲得熱衷於追求時尚的消費者的矚目，並非每一種商品都適合一直採取低價銷售。商品的價格策略的制定需要結合商品的品類屬性，競爭環境，消費者的購物習慣等多方面因素進行設定，一個擁有數萬種商品不同功能屬性和定位的門店，怎麼能夠只有一種商品的價格模式呢？
因此，不管家樂福還是沃爾瑪，也不論其採取天天平價還是每日低價，都要適合當地和當時的市場環境，消費者喜歡家樂福，並非他比沃爾瑪規范，而是在於他比沃爾瑪更了解中國消費者的需求……
『捌』 沃爾瑪在中國的經營策略
沃爾瑪在取得批發經營執照的外資零售企業之後，明顯加快了它在中國擴張的步伐，並對中國傳統的批發市場發起了強勁挑戰。在今年年初，沃爾瑪獲得了期盼已久的批發經營執照，沃爾瑪就能比較准確的定位，向著理想的結構調整。
鋒芒
憑借首創的現付自運倉儲式連鎖會員的經營模式，沃爾瑪開業不久就屢創銷售佳績，"沃爾瑪"這個名字一時名震京城商圈，也被當時眾多零售商家"克隆"，至此名為"客隆"的超市層出不窮，堪稱中國零售業一景。
屢創紀錄的銷售額與現付自運的形式只是沃爾瑪進入中國後閃現的鋒芒之一，他在當時的一系列經營舉措都讓中國的零售業大開眼界，受益良多。
沃爾瑪的設店投資，不像其他商家那樣一味追求廉價地租，而是採取購買土地使用權的方式。沃爾瑪認為雖然一次性投資較大，看起來是增大了成本，實際上對於投資商更為有利：一次性投資完畢後，必然省去了今後每年的土地租金，對投資各方的實力是很好的檢驗，並且省去了今後的再投資。此外，沃爾瑪投資的重點基本為發展中國家的大中城市，選址的地段都是很有發展前途的。若是用租地方式，租金的多少幾乎是每年談判的慣例。這必然會耗費相當的人力、物力、財力，並且不穩定；而買地投資，談判只需一次，省人省力不說，今後地價升值，就會增加固定資產，降低經營成本。"即使沃爾瑪將來不在此地開店，僅依靠土地出讓的手段，也不會虧本。"一位了解沃爾瑪經營方式的市場人員說。
沃爾瑪是實行會員制的倉儲式商場。在未開業前，需進行艱苦的招募會員工作。但沃爾瑪寬松的會員制還是頗受個體消費者的歡迎。"我們的會員制與其他的會員制不同，在我們這里辦卡不需要交費。只要你認同接受沃爾瑪的經營模式我們就會發放會員卡給你，如果你只是臨時來店裡，辦理一張臨時卡也只需要兩元錢，如果多次購買達到了一定的數量，你就會成為我們的目標客戶。"這種寬松的會員制和沃爾瑪那樣的需要比對照片、確認身份並付費購買的會員制顯然截然不同。
會員制有很強的心理誘導作用，容易迎合一般市民的好奇和趨新心理，由於只有持會員卡的人方可購物，也強化了其"薄利多銷"的形象，會對非會員產生強烈的激勵作用。同時，辦理會員卡條件的寬松，使得沃爾瑪吸引了大批個人消費者競相加入會員的行列。
但是，沃爾瑪的鋒芒並沒能持續閃現。在中國加入WTO的背景後，越來越多的國際零售巨頭開始大舉進入中國市場，同時，中國本土的零售商也在快速成長，大賣場、購物中心的形式開始分流沃爾瑪的客戶，在國外以零售方式從事批發業務的沃爾瑪苦於在中國沒有一個合法的身份，漸漸步入了長達4年的沉寂期。
蟄伏
從2000年北京店開業後的4年時間里，沃爾瑪再也沒有開張一家新店。回憶起那沉寂的4年，沃爾瑪不諱言自己在中國走了一段彎路。
"政策因素固然是一個方面，但中國的批發市場很強大是一個主要原因。"時任中貿聯沃爾瑪的荷方總經理楊博標說，正是由於批發市場的強力擠壓，沃爾瑪在中國被迫走了一段業務定位上的彎路。沃爾瑪在全球所有的店都是倉儲式的會員制商店，這種業態的主要顧客並不是個人購買者，而是小型零售商、酒店餐館以及機關團體等專業客戶。"沃爾瑪在大超市這一業態中沒有競爭優勢，這是由它的業態自身特點決定的。"但在那4年中，由於受傳統批發市場影響，分銷商和供貨商也在搶占市場，沃爾瑪在經營方式上被迫實行批零兼營，甚至以零售為主的模式，以至於沃爾瑪70%以上的銷售額來自個人用戶，面向專業顧客的批發銷售份額反而較小，僅佔20%～30%。隨著眾多內外資超市、大賣場的紛紛出現，沃爾瑪的個人會員也逐漸減少，加上批發市場的惡性競爭，沃爾瑪的銷售額自1999年開始出現下滑，此外，由於公司注重通過業績增長來實現發展的高層策略失誤，導致沃爾瑪在4年中一直沒有開新店。 萬剛曾是廣東番禺某食品公司的北方代理，他的主要工作是把公司旗下的幾個果凍產品做進北京的各大超市，和沃爾瑪打過長時間的交道。萬剛認為倉儲式商店最大的特點，就是以較低的價格和較大的批量銷售商品，而這一規模效益主要在於通過增加店鋪數量來實現，作為供應商則希望能加大其產品的出貨量。"如果它單店走的量越來越小，那對供應商來說是沒有絲毫吸引力的，因為它的店本來就少。"萬剛說。也就是在這一年，沃爾瑪意識到了這個問題，把客戶群體調整為團體、中小零售商等單位會員，下滑的業績才又出現了上升趨勢。
廣東的小生產、小批發業態高度興盛，但無法進入規范化運作的超市，因此需要一種與之匹配的流通渠道，廣東發達的集貿批發市場恰恰滿足了這一需求。批發市場與倉儲店的顧客相近，但不規范的操作使得它的經營成本要更低，這樣倉儲店就處於兩面夾擊之中：當它想走散客路線時，打不過成長迅猛的大賣場；當它想重返批發和團體客路線時，又被發達的批發市場切斷了退路。怎麼辦？沃爾瑪選擇離開這個戰場。
發力
沃爾瑪把戰線縮短至北方後，已獲准在全國建立30家分店，這個任務要在2010年之前完成。
2004年沃爾瑪已經開始發力了，當年在天津、石家莊、沈陽各開了1分店，銷售額為10億元。它的目標是沖著專業批發商去的，它要挑戰的是中國傳統的批發市場。對現在已經拿到批發經營執照的沃爾瑪來說，它已經不存在身份上的問題了。
"沃爾瑪要從生鮮食品入手，向目前生意火爆的批發市場進攻。"楊曉紅說。她的根據是，眾多的批發市場因為假冒偽劣、偷稅漏稅、藏污納垢等正受到中國官方的整治；另一方面，更重要的是，餐飲業在中國諸多領域一直是持續增長最快的行業之一，每年20%左右的遞增速度令人動心，在人們已開始日漸關注自己一日三餐的食品安全的今天，沃爾瑪要讓千千萬萬的飯店、餐館、機關食堂成為自己最忠實的顧客。
當然，擴大食品批發只是沃爾瑪轉型的一個切入點。同時，他們將通過營運管理、信息技術不斷提高服務效率，培養和擴大穩定、忠實的專業顧客群。沃爾瑪北京的兩家店正在從面向最終用戶向面對大客戶轉型，爭取盡快實現70%至80%的銷售額由集團客戶來完成。
在沃爾瑪的入口處有一塊寫字板，上面寫著各類蔬菜每天的早市價格和沃爾瑪的定價，哪個更便宜一目瞭然，比較下來，沃爾瑪的定價要比早市便宜近20%。這樣的低價源於沃爾瑪強大的采購能力。曾與沃爾瑪打過交道的萬剛說："沃爾瑪是賺顧客的錢少，賺供應商的錢多。但是沒辦法，供應商也需要大批的出貨量才能使手頭的現金得到保證。""高銷售量、低毛利、低成本"正是沃爾瑪營運模式的核心。
在有了穩定的供應商之後，沃爾瑪又如何吸引中小零售商成為自己的忠實客戶呢？沃爾瑪的一位管理人員表示，沃爾瑪不會對中小零售商構成威脅，相反會加強對他們的培訓，提供幫助他們生存並發展的解決方案。他們與沃爾瑪業務上是相輔相成的夥伴，實現雙贏是沃爾瑪的宗旨。
一些專家認為，沃爾瑪獲得批發經營執照後，將對批發業改變現有的運行機制起到積極的作用。但在相當長的時期內，中國傳統的批發市場靈活的價格優勢、回扣返點等不透明的手段依然會強力地吸引住客源，還會具有強大的生命力，沃爾瑪這種倉儲式商場將只能與批發市場處於長期並存的狀態。
而另一些專家對外資商業加緊布陣大型連鎖超市的現象給予很大關注。外商要求我國開放分銷，其目的絕不僅僅只為獲取流通利潤，而是為了能夠銷售其母國公司生產的商品，是為了使國外的商品更加通暢地進入中國這個大市場。
沃爾瑪的春天到了，是不是也意味著中國本土一些企業的冬天來了呢？