㈠ 誰知道戴爾電腦的發展史營銷案例
戴爾 1965年出生於休斯敦 —— 一支著名的 NBA球隊(休斯敦火箭隊)的所在地，他的父親是一位牙醫，母親是一個經紀人，因此，他們結識了許多中上階層人士。這也使得小戴爾能有機會經常與那些人士相接觸，通過與那些人的交往，小戴爾懂得了許多新鮮的東西，其中也包括電腦。
為了不辜負父母對他的一片期望，戴爾在 1983年進入了得克薩斯大學，成為了一名醫學預科生。但事實上他只對電腦行業感興趣，他很想大幹一場。
他從當地的電腦零售商那裡以低價買來了一些積壓過時的 IBM的PC電腦，由他自己進行改裝升級後轉手又賣出去，很快便銷售一空，他也靠電腦賺得了他的第一筆收入。
初涉商海，戴爾獲得了信心，擁有了一筆數目可觀的積蓄。大學第一學年結束以後，他打算退學，遭到了父母的堅決反對，為了打破僵局，戴爾提出了一個折衷的方案，如果那個夏天的銷售額不令人滿意的話，他就繼續讀他的醫學。他的父母接受了他的這個建議，因為他們認為他根本就無法取得這場爭斗的勝利。但他們錯了，戴爾的表現使得他沒有留任何機會給他的父母，因為僅在第一個月他就賣出了價值 18萬美元的改裝PC電腦。從此，他再也沒有回到過學校。
敗中修正坐標 業績一飛沖天
戴爾決定正式成立 Dell電腦公司。1987年10月，戴爾依靠他過人的膽量和敏銳的感覺，在股市暴跌的情況下大量吃進高盛的股票，第二年他便獲利了1800萬美元。這一年，他只有23歲，他開始向成功邁出了堅實的第一步。
年輕人的身體里總是充滿了熱情與果敢，但與此相對應的是，年輕人也容易熱情得過了火。 1991年，Dell公司的銷售額達到8億美元。1992年他給公司的市場份額定位於15億美元，但結果卻大大地超出了戴爾的預想，Dell公司的銷售額竟然突破了20億美元。
過分的順利使得戴爾有些飄飄然。一味地追求生產量使得戴爾在基礎設施建設和經營管理方面遇到了很多困難，公司陷入了一種無序的狀態， Dell公司自創立以來首次出現了虧損，股票價格也大幅下跌。
這次打擊是巨大的，但這也使得戴爾變得清醒起來， 「 我又從空中落回到了地面上 」 。戴爾回顧了公司 9年來所走過的路程：把公司的發展方向從誤區 「 追求最大的生產量 」 中解脫了出來。取而代之的新的經營策略 「 流動性、利潤和增長 」 成為了公司以後發展的坐標。從那以後， Dell公司有了今天320億美元的年銷售額，Dell公司變成了一個真正意義上的大公司，戴爾也成為了一個成熟的商人。
33歲的年齡，敏銳的感覺，超凡的膽識。這就是邁克爾.戴爾。
戴爾曾榮獲《首席執行官》雜志 「 2001年度首席執行官 」 、《 Inc》雜志 「 年度企業家 」 、《 PC Magazine》雜志 「 年度風雲人物 」 、《 Worth》雜志 「 美國商界最佳首席執行官 」 ，《金融世界》和《工業周刊》雜志 「 年度首席執行官 」 等稱號。在 1997年、1998年和1999年，他都名列《商業周刊》評選的 「 年度最佳 25位經理人 」 之中。海德里克 (Heidrick)和斯卓格斯(Struggles)等知名高級經理人獵頭公司稱戴爾為 「 富有影響力的首席執行官 」 。
戴爾公司於 1992年進入《財富》雜志500家之列，戴爾因此成為其中最年輕的首席執行官。戴爾公司目前名列《財富》雜志500家的第48位，《財富》全球500家的第154位。自1995年起，戴爾公司一直名列《財富》雜志評選的 「 最受仰慕的公司 」 ， 2001年排名第10位。
該企業品牌在世界品牌實驗室（World Brand Lab）編制的2006年度《世界品牌500強》排行榜中名列第三十。該企業在2007年度《財富》全球最大五百家公司排名中名列第一百零二。
戴爾在全世界都是採用網上直銷的方式（電子商務極大地節省了人力和物流成本），每周有幾款特價機型促銷，並用來做廣告宣傳。在網上訂購正在促銷的機型是可取的
㈡ 戴爾公司的營銷策略是什麼
戴爾公司營銷策略
眾所周知，戴爾是以直銷模式稱雄的，直接經營模式旨在將廠商與消費者之間建立起直接的聯系，廠商接收到消費者的訂購信息後，即組織生產、安裝並送貨，協助客戶進行安裝，並提供售後支持。對於家庭及中小企業客戶，大多數是通過電話進行直接銷售；針對大型行業用戶，則通過基於現場的實地銷售，與其建立面對面的直接關系。無論面向哪類客戶，戴爾均強調直接的客戶體驗。
直接經營模式的最大特點在於不經過任何代理商、經銷商或終端零售商，實現了廠家和消費者之間無縫「虛擬整合」，從而使廠家能保持低成本、高效率的業務運行，並且確保了統一的價格體系，避免了部分經銷商為追求銷售量而盲目降價出售而導致市場價格混亂。而消費者也能有效避開渠道中的種種陷阱，並實現按需和個性化的定製。
戴爾的部門劃分也會因為目標市場和客戶細分的調整而調整，但每個人基本上都有自己清楚的工作定位，銷售人員數量增長很快，但從整體上看是忙而不亂。
這是戴爾以客戶為導向的一個重要體現，戴爾的競爭對手們原來很多是以產品為中心來組織企業內部的「事業部」的，對同一個客戶，他們要花費多倍的市場費用、銷售費用、服務支持費用來銷售不同的產品，因為每個「事業部」彼此之間是獨立的。浪費資源不說，客戶也不得不和多樣的人打交道，即使他們是同一個公司的員工，可能得到的答復都是不一致的。
而戴爾一直堅持以客戶為中心組織企業內部的架構，忠誠地執行最好的「客戶體驗」的企業口號，從市場、銷售到後勤、客戶服務部門都以統一的面貌出現在客戶面前，客戶找到任何一個部門，都能得到統一的答復。在提高客戶體驗的同時，戴爾的市場、銷售成本卻大量縮減，這就是戴爾公開的秘密。
針對不同類型的客戶，戴爾在安排內、外銷售人員方面的資源分配也不同，可能以外部銷售為主，內部銷售為輔；也可能是以內部銷售為主，外部銷售為輔，甚至不要安排外部銷售人員。
隨著市場拓展的加深、客戶數量的增加，戴爾的銷售人員也不斷增加，他們的分工也越來越細。戴爾有客戶價值細分的「九宮格」，客戶被分到這些「九宮格」中，而銷售人員也與之對應，其細致程度是國內甚至國際上的很多企業望塵莫及的。
㈢ 戴爾公司的營銷策略是什麼非常謝謝
一．戴爾採用網路直銷，大大降低成本，並能很好的掌握消費者的需求，產品的客戶化內。容
二．充分利用互聯網技術，公司網業向客戶提供大量信息，使了解起動向及新產品，起到十分好的推銷作用。
在促銷策略方面Dell網業也起著舉足輕重的作用。
首先是廣告。廣告在Dell的網頁中無處不見。Dell的網頁中有各種各樣的多媒體圖片和許多性能比較圖表，有的廣告甚至做成了幻燈片的形式。這些都能充分地激發顧客的購買慾望。
第二是公共關系。在DELL公司的主頁中，也有不少地方體現了公司的公共關系策略。例如，在其頁面中有公司的宗
市場營銷環境是一個多因素、多層次而且不斷變化的綜合體。其特點主要表現在：
(1)、客觀性
企業總是在特定的社會經濟和其他外界環境條件下生存、發展的。不管你承認不承認，企業只要從事市場營銷活動，就不可能不面對著這樣或那樣的環境條件，也不可能不受到各種各樣環境因素的影響和制約，包括微觀的、宏觀的。因此，企業決策者必須清醒地認識到這一點，要及早做好充分的思想准備，隨時應付企業面臨的各種環境的挑戰。
(2)、差異性
市場營銷環境的差異性不僅表現在不同的企業受不同環境的影響，而且同樣一種環境因素的變化對不同企業的影響也不相同。例如，不同的國家、民族、地區之間在人口、經濟、社會文化、政治、法律、自然地理等各方面存在著廣泛的差異性。這些差異性對企業營銷活動的影響顯然是很不相同的。由於外界環境因素的差異性，因而企業必須採取不同的營銷策略才能應付和適應這種情況。
(3)、相關性
市場營銷環境是一個系統，在這個系統中，各個影響因素是相互依存、相互作用和相互制約的。這是由於社會經濟現象的出現，往往不是由某一單一的因素所能決定的，而是受到一系列相關因素影響的結果。例如，企業開發新產品時，不僅要受到經濟因素的影響和制約，更要受到社會文化因素的影響和制約。再如，價格不但受市場供求關系的影響，而且還受到科技進步及財政政策的影響。因此，要充分注意各種因素之間的相互作用。
(4)、動態性
營銷環境是企業營銷活動的基礎和條件，這並不意味著營銷環境是一成不變的、靜止的。恰恰相反，營銷環境總是處在一個不斷變化的過程中，它是一個動態的概念。以中國所處的間接營銷環境來說，今天的環境與十多年前的環境已經有了很大的變化。例如國家產業政策，過去重點放在重工業上，現在已明顯向農業、輕工業傾斜，這種產業結構的變化對企業的營銷活動帶來了決定性的影響。再如我國消費者的消費傾向已從追求物質的數量化為主流正在向追求物質的質量及個性化轉變，也就是說，消費者的消費心理正趨於成熟。這無疑對企業的營銷行為產生最直接的影響。當然，市場營銷環境的變化是有快慢大小之分的，有的變化快一些，有的則變化慢一些;有的變化大一些，有的則變化小一些。例如科技、經濟等因素的變化相對快而大，因而對企業營銷活動的影響相對短且跳躍性大;而人口、社會文化、自然因素等相對變化較慢較小，對企業營銷活動的影響相對長而穩定。因此，企業的營銷活動必須適應環境的變化，不斷地調整和修正自己的營銷策略，否則，將會使其喪失市場機會。
(5)、不可控性
影響市場營銷環境的因素是多方面的，也是復雜的，並表現出企業不可控性。例如一個國家的政治法律制度、人口增長以及一些社會文化習俗等，企業不可能隨意改變。而且，這種不可控性對不同企業表現不一，有的因素對某些企業來說是可控的，而對另一些企業則可能是不可控的;〖BF〗有些因素在今天是可控的，而到了明天則可能變為不可控因素。另外，各個環境因素之間也經常存在著矛盾關系。例如消費者對家用電器的興趣與熱情就可能與客觀存在的電力供應的緊張狀態相矛盾，那麼這種情況就使企業不得不作進一步的權衡，在利用可以利用的資源前提下去開發新產品，而且企業的行為還必須與政府及各管理部門的要求相符合。
影響：
(一)經濟環境的變化產生的影響
2001年,我國已成功地加入了WTO,經濟環境的這一重大變化,從其對企業的影響而言,主要表現為營銷的全球化和游戲規則的對接化。
1、營銷全球化的影響
入世之前,我國企業的營銷活動基本上局限於國內市場,雖然一些企業的產品進入了國際市場,但僅屬國際貿易,而非國際營銷。國際市場營銷是企業市場營銷活動的超越國界行為,它意味著企業要在全球范圍內開展市場調研、目標市場的選擇、市場定位、產品設計、生產、定價、分銷和促銷等一系列活動。
隨著各成員國對WTO承諾的兌現,我國企業所面臨的市場環境正發生著兩方面的重大變化:
(1)、外資企業正加快進入我國市場的步伐,國內市場的國際化營銷正不斷擴展和深入。對此,我們必須積極應對,不能逃避。這就要求我國企業的市場營銷活動必須樹立國際化營銷理念,根據SWOT分析,以國內市場的需求為基礎,以與外企的競爭為導向而展開。
(2)、國外市場正向我國企業敞開大門,國內企業參與國際市場范圍的營銷已經開始。以海爾為代表的內資企業已經走出國門,沖向世界。遺憾的是,我國具有全球營銷意識和具備全球營銷能力的企業為數尚少。這就要求我國企業要樹立全球營銷意識,從全球范圍內尋找商機,進行全球資源的檢索與利用,遵循國際化分工原則,組織全球營銷活動。
2、游戲規則對接化的影響
歷經20年的經濟體制改革,雖然成就矚目,但由於我國市場經濟建設脫胎於計劃經濟且時間不長,所以,適應市場經濟並與國際接軌的市場游戲規則還未真正形成,有規不循的企業行為具有一定的普遍性,更有甚者以踐踏規則為榮,法制、誠信、公平等游戲規則遭遇挑戰。入世,意味著必須遵循與全球對接的游戲規則,不論是政府還是企業,學習並遵循全球性的游戲規則將是每個企業進入市場和存續發展的基本資格。
(二)市場需求的變化產生的影響
隨著社會的不斷發展,市場的供求格局必將隨之而發生相應的變化。從市場需求領域考察發現,諸多變化正日趨形成和凸現。
1、需求創造
消費者的需求像一座冰山,對於自己的所需並不完全知曉。冰山之上的顯現需求企業最容易發現,很多企業便會蜂擁捕捉和利用,自然利潤不豐;而冰山之下的潛在需求要靠企業去發現、創造和引導,雖然難度和風險較大,但一旦成功,利潤頗豐。上海家化廠在80年代曾根據消費者對化妝品需求多樣化、高檔化的趨勢，不斷縮短產品更新周期，多年中每年平均產品更新率達到25%，不斷推出新產品，搶先佔領市場，「尾隨」者難以與之競爭。以國內首創「美加凈摩絲」為例，推向市場即引起轟動。盡管有數十家企業起而仿效，形成全國性的「摩絲大戰」，而上海家化廠已形成規模經濟優勢，銷售經久不衰。傳統營銷理論強調企業對市場需求的適應而非創造。但隨著知識經濟的悄然來臨,人類社會已進入「十倍速時代」(英特爾總裁語)。競爭壓力、科技條件和新利潤源的發現等因素把企業推向了積極開發或引進新技術、開發適應人們潛在需求的新產品並進行有效需求引導的快車道,創造、引導市場需求的技術導向將為越來越多的企業特別是高新技術企業所推崇。旨在創造需求的企業的經濟活動需要解決兩大主要環節的問題：
(1) 新產品開發
立足於滿足潛在需求的新產品開發具有相當大的成敗不確定性,風險較大。因此,企業應積極採用聯合開發、委託開發、技術授權、購買專利等新產品開發方式,不必拘於獨立開發。盡管獨立開發可能獲利較多,但它對企業研發條件和能力的要求較高,很多企業或難以具備這種要求,或難以承擔研發風險,或獨立研發不經濟等等,這都要求企業在開發方式集合中尋求最適合自己的最有效的開發方式。
(2) 需求引導
滿足消費者潛在需求的新產品一經開發出來,在推向市場的初期,必須進行關於這種產品的消費引導,甚至需要大量的、較長期的促銷才能將市場培育起來。這就涉及到很多問題:這種產品相對於企業的市場規模是否足夠大?潛在的競爭威脅是否較小?是否具有獨立推廣這種產品的實力?等等。一般來說,只有對於上述問題能夠進行肯定性回簽的企業才能進行獨立需求引導,否則,就應考慮技術轉讓、聯營等產品商業化方式的採用。
2、物美價廉也要重新界定
物美價廉是消費者滿足其需求的期望。傳統觀念對物美價廉的理解基本局限於產品和價格本身。隨著買方地位的不斷增強、需求層次的不斷提升、工作和生活節奏的加快,人們對物美價廉的認識也發生了重大的變化:物美的標准擴展為產品價值、形象價值、服務價值和人員價值的相對最大化信成;價廉的標准擴展為貨幣成本、時間成本、體力成本和精神成本的相對最小化集成。傳統的觀念已經失靈,企業必須在傳統理解的基礎上,強化品牌形象、重視全程服務、搞好渠道建設、減少顧客的購買和使用成本。
消費者的非專家特徵,決定了消費者的需求具有可誘導性,促銷也因此而受到企業的大力推崇。但我們應當注意到,當今社會的促銷環境正在發生著很多新的變化;商品供給越來越豐富;品牌數量日趨增加;媒體品種、數量越來越多;促銷信息泛濫;消費者對促銷信息的熱情和信任度正在減弱,甚至極力躲避;誠信已成危機。現在越來越多的大型購物超市每天發放大量的彩頁廣告用來宣傳促銷簡直到了泛濫成災的地步，使得消費者對各種促銷廣告越來越麻木。很多企業用大量的報紙夾頁廣告做宣傳，此舉適得其反，消費者和客戶對此深惡痛絕。很多企業不重視產品和服務等方面的顧客滿意建設,盡管促銷投入大但購買率低,再購率更低,甚至沒有再購。促銷失敗、入不敷出的境況相當普遍。如果我們對那些成功的企業如戴爾、海爾加以考察,就會發現:以滿足顧客需求為宗旨、真誠優質的服務、充分互動的溝通相當重要,這是一種真誠的營銷,這種真誠營銷才是企業促銷成功的基石和根本,它不但能夠實現顧客滿意和顧客忠誠,還能夠形成良好的口碑傳播。而對於身處上述促銷環境的消費者,買誰家的產品甚至買什麼產品的決策,企業的真誠營銷及其所形成的口碑是相當重要的,因為真誠和口碑是最可信賴的。
另外,需求的個性化、心理化和易變性等都是企業必須認真關注和應對的動向。
(三)競爭的多極化的變化產生的影響
經濟改革以來我國經濟結構和經濟利益格局的實質性變化，使我國企業之間、地區之間已經很難「一致對外」，經濟利益關系的多元化將使國內市場競爭與國際市場競爭相互交織，競爭態勢更為錯綜復雜。另一方面，利益結構多元化的出現，也使我國企業與外國企業之間的關系發生很大的變化。中外企業既可以成為國內市場營銷競爭中的強有力的對手。也可以成為市場營銷競爭中的「夥伴」。甚至有的中國企業或地區還會把與外國企業聯合作為與本國其他企業或地區競爭的手段。顯然，利益結構的多元化將使中外企業之間的市場角逐關系變得「敵友難分」。
(四) 人才環境
江澤民同志曾說：「在社會的各種資源中，人才是最寶貴最重要的資源。各級黨委和政府一定要不斷促進和積極扶持各類優秀科技人才的脫穎而出，並十分珍惜和用好人才」 (注2)。「人才是科技進步和經濟社會發展最重要的資源，智力是活的知識力量。」 (注3)
目前,隨著我國經濟開放程度和市場化程度的提高,大量人才在良好生活條件的吸引下,向發達國家流動,這只是一個過程。入世之後,我國體制技術、市場等環境的改善,會吸引大批海外留學人員和其他科技管理人才。
加入WTO後,隨著更多的外商進入中國市場,它們利用種種優厚待遇和科學高效的人才管理方式,與中國企業爭奪人才,尤其是同行業中的頂尖人才。大型跨國公司,在人才使用、培養等方面處於領先地位,如麥當勞公司有自己的大學和完整高效的人才培養模式。隨著對人才爭奪的逐步升級,必將對國內企業構成挑戰和壓力。
(五)營銷方式現代化的影響
西方發達國家早在20世紀中葉即已實現了從賣方市場到買方市場，從傳統市場營銷向現代市場營銷的歷史性轉變。與傳統市場營銷相比，現代市場營銷實現了五個根本性轉變:即從以市場為中心轉變為以消費者為中心;從以銷售產品為主轉變為以消費者滿意為主;從質量競爭轉變為服務競爭、品牌競爭;從以推銷產品的宣傳為主轉變為以溝通消費者狀態為主;從單純追求企業利潤轉變為兼顧造福於環境和社會。與此相適應，整體營銷、服務營銷、關系營銷、定製營銷、形象營銷、綠色營銷、網路營銷、多國營銷、主體營銷、直接營銷等營銷方式層出不窮。我國直至20世紀90年代才進人買方市場，而且買方市場的形成也未能有效地推動傳統市場營銷的現代轉變。突出表現為營銷觀念陳舊、營銷手段落後、營銷力量不足、營銷領域狹窄等方面。
(六)環保熱潮帶來強大的環保壓力
人口爆炸及經濟發展已使整個地球的生態環境受到相當程度的破壞，為了保護地球生態環境，減少能源消耗，各國都已加強環保立法，對能源的使用、溫室氣體的排放、有毒廢棄物的處理、大氣污染、食物污染、環境敏感地區的開發等加以嚴格的限制。同時，國際上也有若乾重要的國際環保公約來保護瀕臨絕種的動植物以及地球的生態環境。各國的環保立法和國際的環保公約，都已為企業的營銷活動帶來強大的環保壓力。企業必須正視這些環保的壓力，在制訂各項營銷決策時必須兼顧地球生態環境的保護。
㈤ DELL營銷模式
DELL之前，在雜志上看到很多關於DELL零庫存的情況，DELL的直銷模式，DELL的按單模式，但是到底如何實現的，的競爭力在哪裡，這幾者之間的關系是什麼關系，都不清楚，在這次與DELL的各層次的運作人員接觸了之後，我們同行的一致感受到自己巨大的差距，與DELL相比，我們的管理太粗放，我們人員的素質與國際化水平差距太大，回來後，在我們的印象中，DELL不再是神秘的，而是「可怕」的，因為按照DELL的這種速度發展下去，DELL將勢不可擋。
一、DELL的產業模式
DELL的定位非常的清晰，就是DELL是一個銷售的公司，所以整個公司以銷售為主導，在中國DELL共1500人左右，銷售人員佔600人，主要是電話直銷，DELL一直認為強大的銷售能力與銷售的速度是其開展供應鏈各項工作的基礎，比如按單生產，比如零庫存，比如低成本，失去快速銷售的基礎，也談不上其他的供應鏈的模式。
產業鏈上，一切圍繞如何贏利，所以DELL只做計算機與計算機相關聯的產業，目的是做精做細，同時至於DELL自己親自做什麼，取決於這一部分的增值程度，沒有價值的工作DELL不去做，比如物流，DELL全部是外包為主，製造的大部分環節也已經外包，使其在製造時零部件的種類非常少，管理成本很低。
DELL的競爭優勢在於其成本，DELL之所以能夠在高科技行業穩步的發展，主要還是低價的策略，這種低價策略決定：DELL的研發人員非常少，DELL在供應鏈各環節深入持續挖潛，不浪費每一分錢，下面一組數據可以說明：2003年中國DELL全年的銷售收入為265億人民幣，但這些產值的固定資產的投資僅為5000萬（廠房、設備等）。
二、DELL的按單製造的模式
DELL按定單生產的模式實際上是按定單裝配與按定單發運，其采購的環節不是按定單，而是按預測組織，按庫存補貨的形式，使物料的保障非常的平滑，這一點我們有很多改進的地方。
1、采購定單的下達，根據DELL6個月的預測，下達備料計劃給供應商，這份定單上只有數量，但沒有價格，6個月的預測是到天的。
2、供應商准備2周的庫存放到DELL的第三方物流商BACK的倉庫，每天根據用量與預測向BACK補貨，訂單不是合同，只是可收貨的一個依據。
3、生產線根據已排到生產線的定單，每2小時向BACK發出補貨的指令，BACK根據指令向生產線配送，但是配送的原則是最小隻到小包裝，DELL在考慮補料需求的時候就考慮定單與最小包裝，原則上BACK不分揀到件。部分的包裝物由供應商根據信息直接配送到DELL。
4、BACK出庫掃描檢查裝箱的正確性，同時出庫，減BACK的庫存，DELL到貨掃描再次檢查，同時增加生產線工位的庫存，也同時觸發信息，將每件物資送到什麼分揀的工位上。
5、物料每2小時補充到揀配的工位上，中國DELL有三條線，伺服器、PC與筆記本，每條生產線的前端是條分揀線，配備月5人專門按單分揀，分揀完後，由一個掃描點統一逐件掃描，一台一個周轉容器，容器很簡單，都是DELL自己用泡沫做了隔斷，不容易混淆。DELL不是流水線的模式，而是一個工人對一台機器從頭到尾的安裝完成，在分揀完成後，生產線裝配工人再掃一遍校驗，目前正在試點兩人一邊一個安裝，但還有爭議，因為這種模式好處是減少每個員工的動作，不好的地方是兩人永遠無法同步，會有一些等待的時間浪費在裡面。這是DELL的一個正在做的項目，所有的項目都是為如何降費，如何提高效率而設計的。
6、物料基本是免檢，入廠100%是合格的，目前只有下線一個質量控制點。
7、成品是外包給各物流公司，按國際，按公司分類存放暫存區，在這個區域再匹配一些特殊的定單，如追加音箱，要兩塊硬碟等的客戶。
8、成品是人工裝箱，因為DELL認為中國人力的成本低。
物料自到廠到成品出庫，平均為2.7天，即從原材料―在製品―成品只佔用DELL2.7天的現金佔用。在其工廠收貨後供應商根據收貨的信息開具發票，DELL統一在收到發票後50天對供應商付款；而DELL是收到客戶的貨款後，定單才能在系統下達，這樣DELL有巨大而良好的現金流，目前中國有10億銀行存款，全球有400億銀行存款。
三、DELL的訂單系統
1、DELL有強大的訂單管理系統，自客戶的意向開始在系統就有跟蹤，同時DELL只有在收到貨款後才能確認定單，所以訂單的准確率非常高，其6個月預測的物料准確率為70%，型號的准確率為90%，使其後端的供應鏈比較穩定。
2、DELL沒有ERP系統，基本是以自己設計為主，加一部分成熟的軟體，每天平衡T+14的定單的物料保障的情況，必須所有的物料齊全後才能排產（系統自動），排產是到小時的。
3、每天DELL生產7500個定單，最大的定單不超過50台，如大於50台則系統自動拆單，目的是讓一個單的物料最少的時間呆在生產線上，加快物流的速度。
四、DELL的標准化
DELL對標准化的要求很高，其標准化有個KPI的考核指標，是同類產品不重復的物料數/產品的型號，每年這個數據必須比上年降低20%，而且DELL也幫助廈華整合零部件的種類（彩電），將4萬種減少為2萬種。
五、DELL的組織、管理與人員的競爭力
DELL的組織非常扁平，上下級的關系已被流程的關系所替代，基本分為銷售、市場、運作、工程等。
其市場部非常重要，是根據公司的目標制訂具體到型號的目標，比如，中國DELL的目標是比行業水平增長再提高30%，市場部根據這個目標與產品的規劃制訂每個型號的銷售目標與定價，在這個基礎上，財務制訂保守的目標（一般低於市場預測），而生產指定其產能目標（一般高於市場預測），每個季度滾動調整，全公司每個員工圍繞其目標開展工作，所以根本不會發生訂單大於產能的情況。
采購部門根據生產部門制訂的產能計劃向供應商發布采購的預測，要求必須在BACK備兩周的原材料的庫存，如果因DELL的原因發生新品的更改或其他使原材料不能使用的情況，DELL承諾承擔兩周庫存的損失（雖然這部分的物料的物權不是屬於DELL的）。
DELL的新品推出的過程非常的規范，在新品推出的前4個月，開始在全球的5個工廠內推介，一方面排查目前的工藝是否滿足新品的高效率製造，另一方面則由采購部門排查原有供應商庫存的信息，總部會統籌考慮決定切換的時間，但切換指令一旦下達，則全部一刀切。
銷售部門是一個執行的部門，執行的是市場部的目標，對產品不會挑來挑去，唯一的任務是將目標不擇手段的去完成。
訂單管理部是一個中樞的環節，他是連接生產、采購、銷售、市場的中樞，基本的工作由系統完成，但是其主要處理異常的信息。
DELL是個全球的企業，每周至少開一次全球的電話會議，其員工描述「在黑暗中聽著英語」暈頭轉向，壓力很大，但信息量也很大，如發生缺貨的現象，經常由人員提著包在全球調料，目標是零停線。
中國DELL的工資不是很高，4000-5000元之間，但員工壓力大，前幾年因DELL的股票價值持續增長，成為穩定員工隊伍的主要辦法；隨著競爭的激烈，DELL每年人員的流失率在20%左右，但為了員工隊伍的穩定，其想了很多的辦法直得我們的借鑒。
1、員工的滿意度調查。每年DELL總部會請第三方咨詢公司做一個不記名的問卷調查，目的是調查員工最關心的是什麼，員工最想要什麼，根據調查結果，DELL會針對競爭對手的薪酬、福利、加班等影響員工穩定的因素制訂一個改進的方案。
2、為加強與員工的溝通，DELL對管理人員與幹部的考核分為3部分，40%為目標的完成，40%為員工對你的評價，20%是領導對你的評價（主要看模式與創新），這樣造成的氛圍是只要員工提出的問題，均會很快的得到反饋與答復，增加員工的滿意度。否則會與這個幹部年末的加薪等直接掛鉤。
我們是DELL的競爭對手，所以通過其他渠道請了DELL的幾個人做了講解，分別為銷售、營運與訂單、製造，在DELL的時間為3年，6年，2年。但是員工的素質都比較高，他們體會最深的是DELL做企業的方法，會讓每個管理人員受益終身。在所有的部門，優化流程與改進均來自與個人發起，會組成很多跨部門的團隊（也就是6個δ小組），立項時說明現狀與改進後的效益，年末拿出取得效益的見證性資料。這些均是員工自發來做的，每個項目都會加分，如果沒有項目，年終考評不會合格，多做項目多加分，年終獎勵兌現及影響明年的薪水的水平。
最後感覺比較深的是在DELL一切以數據說話，離開數據，任何工作與項目免談。
六、值得我們借鑒的地方
1、其訂單的模式可以借鑒，即在采購是補貨的方式，100%推進寄售，立體庫全部為供應商的物了，按小時向工廠補貨；
2、大的關鍵的物資必須逐件推進貼或印刷條碼，分揀掃描，防錯；螺釘等低值易耗品向工位補貨，不在按單揀，但建立周盤點制度；
3、對於出口的定單多的，應通過不同的定單不同的包裝容器來解決防錯化；
4、可借用DELL的標准化的指標體系來逐步減少零部件的數量；
5、借鑒KPI指標體系的設計；
6、借鑒6個δ項目的方式，由專家與員工結合在一起推進；
7、借鑒與員工溝通的模式，穩定員工的隊伍。
㈥ 戴爾公司營銷策略 眾所周知，戴爾是以直銷模式稱雄的，直接經營模式旨在將廠商與消費者之間建立起直接的聯
對呀，所謂的直銷就是去掉了中間的代理商，批發商和經銷商等環節，直接將廠商與消費者之間建立起的聯系