1. 海爾的網路營銷模式急求！！！
海爾網路營銷模式
青島海爾股份有限公司成立於1989年4月28日，它是在對原青島電冰箱總廠改組的基礎上，以定向募集資金方式設立的股份有限公司。
現今,海爾集團是世界第四大白色家電製造商、中國最具價值品牌。旗下擁有240多家法人單位，在全球30多個國家建立本土化的設計中心、製造基地和貿易公司，全球員工總數超過五萬人，重點發展科技、工業、貿易、金融四大支柱產業，已發展成為大規模的跨國企業集團，海爾集團實現全球營業額1075億元。海爾集團在首席執行官張瑞敏確立的名牌戰略指導下，先後實施名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略。海爾進入全球化品牌戰略階段，海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。1993年，海爾品牌成為首批中國馳名商標；2006年，海爾品牌價值高達749億元，自2002年以來，海爾品牌價值連續五年蟬聯中國最有價值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等19個產品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質檢總局評為首批中國世界名牌，2005年8月30日，海爾被英國《金融時報》評為「中國十大世界級品牌」之首。2006年，在《亞洲華爾街日報》組織評選的「亞洲企業200強」中，海爾集團連續第四年榮登「中國內地企業綜合領導力」排行榜榜首。海爾已躋身世界級品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升。
從海爾形勢、 位置、任務方面分析：
面對新的全球化競爭條件， 海爾集團計劃將本集團打造為其白色家電業務之上市旗艦公司，最終擠身全球白色家電製造商三大巨頭之一。海爾確立全球化品牌戰略、啟動「創造資源、美譽全球」的企業精神和「人單合一、速決速勝」的工作作風，挑戰自我、挑戰明天，為創出中國人自己的世界名牌而持續創新！
為了適應全球經濟一體化的形勢，運作全球范圍的品牌，從2006年開始，海爾集團繼名牌戰略、多元化戰略、國際化戰略階段之後，進入第四個發展戰略創新階段：全球化品牌戰略階段。 國際化戰略和全球化品牌戰略的區別是：國際化戰略階段是以中國為基地，向全世界輻射；全球化品牌戰略則是在每一個國家的市場創造本土化的海爾品牌。 海爾實施全球化品牌戰略要解決的問題是：提升產品的競爭力和企業運營的競爭力。與分供方、客戶、用戶都實現雙贏利潤。從單一文化轉變到多元文化，實現持續發展。
海爾集團在首席執行官張瑞敏確立的名牌戰略指導下，先後實施名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略，2005年底，海爾進入第四個戰略階段——全球化品牌戰略階段
在海爾，網路家電已經成為了今年乃至今後相當一段時間的首要任務。從首席執行官張瑞敏到總裁楊綿綿，網路家電已經占據了他們的主要目光；集團各個事業部也因為考核指標的調整，提高了網路家電優先順序，傾入大量人力物力；在海爾內部刊物《海爾人》報上連續一個月每期刊載「u-home」，網路家電在海爾炙手可熱。
海爾的目標、旗幟、口號：
海爾的目標是世界500強，海爾人希望能振興自己的民族經濟，在這里引用美國歷史上唯一連任四屆總統富蘭克林•羅斯福的一句話：「我們唯一害怕的就是我們自己」。誰也救不了我們，只能靠我們自己，只有不斷戰勝自我，才會強大起來，雖然路很長，正如一位哲人所說：「只要找到路，就不怕路遠」。海爾人還要在改革開放的道路上努力探索拼搏。它的使命是建立世界先進水平的技術研發機構以及先進的資源整合中心，整合利用全球優勢資源，為海爾集團在全球的發展服務，支持集團的全球化品牌戰略是海爾中央研究院的目標。
海爾中央研究院擔負的使命是「為海爾集團創全球知名品牌提供核心技術支持。」
海爾文化的核心是創新。它是在海爾二十年發展歷程中產生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標把海爾的發展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現個人的價值與追求。
海爾是海,真誠到永遠。 海爾企業文化是被全體員工認同的企業領導人創新的價值觀。
海爾的方針、形象以及主題：
面對新的全球化競爭條件，海爾確立全球化品牌戰略、啟動「創造資源、美譽全球」的企業精神和「人單合一、速決速勝」的工作作風，挑戰自我、挑戰明天，為創出中國人自己的世界名牌而持續創新！
海爾的新標志由中英文組成，與原來的標志相比，新的標志延續了海爾20年發展形成的品牌文化，同時，新的設計更加強調了時代感。英文標志每筆的筆劃比以前更簡潔，共9劃，「a」減少了一個彎，表示海爾人認准目標不回頭；「r」減少了一個分支，表示海爾人向上、向前決心不動搖。英文海爾新標志的設計核心是速度。因為在信息化時代，組織的速度、個人的速度都要求更快。英文標志的風格是簡約、活力、向上。英文新標志整體結構簡約，顯示海爾組織結構更加扁平化；每個人更加充滿活力，對全球市場有更快的反應速度。
走出去、走進去、走上去——國際化的海爾。
走出去：進到國外的主流國家，主流市場；
走進去：走進到國外的主流渠道、銷售主流產品；
走上去：真正成為當地的一個主流品牌。
海爾的風格、實力和方案：
張瑞敏首席執行官把海爾的這一思路概括為「思路全球化、行動本土化」，思路必須是全球化的，即使你不去思考全球，全球也會思考你。行動的本土化目的在於加快品牌影響力的滲透過程。海爾的本土化表現在廣告上都應本土化，如海爾在美國的廣告語是What the world comes home to，在歐洲則用Haier and higher。
海爾品牌價值連續五年蟬聯中國最有價值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等19個產品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質檢總局評為首批中國世界名牌，2005年8月30日，海爾被英國《金融時報》評為「中國十大世界級品牌」之首。2006年，在《亞洲華爾街日報》組織評選的「亞洲企業200強」中，海爾集團連續第四年榮登「中國內地企業綜合領導力」排行榜榜首。海爾已躋身世界級品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升。
在創新實踐中，海爾探索實施的「OEC」管理模式、「市場鏈」管理及「人單合一」發展模式均引起國際管理界高度關注，目前，已有美國哈佛大學、南加州大學、瑞士IMD國際管理學院、法國的歐洲管理學院、日本神戶大學等商學院專門對此進行案例研究，海爾「市場鏈」管理還被納入歐盟案例庫。海爾「人單合一」發展模式為解決全球商業的庫存和逾期應收提供創新思維，被國際管理界譽為「號准全球商業脈搏」的管理模式。
海爾創本土化海爾名牌的過程分為三個階段，即本土化認知階段、本土化紮根階段、本土化名牌階段。這就是海爾走向世界的「三部曲」： 第一步，按照「『創牌』而不是『創匯』」的方針，出口產品開拓海外市場，打「知名度」； 第二步，按照「先有市場，後建工廠」的原則，當銷售量達到建廠盈虧平衡點時，開辦海外工廠，打「信譽度」； 第三步，按照本土化的方針，實行「三位一體」的本土發展戰略，打「美譽度」。第一步是播種，第二步是紮根，第三步是結果。「三部曲」是實踐的發展，與此同時，海爾人對國際化經營的認識也在不斷深化。
最後: 它有著大型網站的復雜功能。在信息發布的這個最基本的功能上，海爾在網站發布了它的大多數信息，如：企業動態、招聘信息、產品介紹等。產品管理，能夠實現產品資料的增加、修改、刪除。會員管理，某些服務需要用戶注冊後才能獲得，或者希望用戶參與某些活動，海爾專門在首頁有個會員中心的鏈接，這一點正突出了會員的重要性。訂單管理，具有在線銷售功能。郵件列表，海爾給出了信息類別、涉及產品，可以訂閱，也可以退訂，這個也符合企業網站在營銷方面的理念，他並不強求用戶一定要訂閱他的產品資料，俗話說的好：「強扭的瓜不甜」。在線幫助，海爾有在線報修，即時信息。站內檢索，在網站的首頁的最上方就給出，突出了其重要性。廣告管理，海爾給出了一些很有價值的廣告空間。在線調查，在海爾網站上也沒有缺少。
同時，海爾還在服務奧運會場的「綠色奧運、科技奧運、人文奧運」的服務理念延伸至家用產品領域，讓用戶切身體會到作為「奧運主人」所享受到的奧運級待遇和享受，並迅速在廣大消費者心目中形成了品牌和奧運的有效關聯
2. 海爾的企業文化和經營模式
精 神 敬業報國，追求卓越
哲 學 中正之道（中和、中正；大中至正）
作 風版 迅速反應，馬上行動
經營理權念 企業現代化、市場全球化、經營規模化
管理模式 OEC管理法（日清日高）
名牌戰略 1.核心思想：要麼不幹，要干就要爭第一
2.質量控制：精細化，零缺陷
3.產品設計：市場細分，引導消費
4.科研開發：與國際水準同步
5.市場營銷：先易後難，先國際後國內
6.售後服務：國際星級服務
7.企業兼並：企業文化先行策略，以無形資產盤活有形資產
8.跨國經營：大名牌，大市場，大科研，大集團
9.人才策略：要讓海爾成為賽馬場，賽馬場上選良駒。要讓人人都有
公平感，成就感
宗 旨 更高、更強、追求"義""利"的最大化
格 言 1.用戶永遠是對的，解除用戶煩惱到零，海爾真誠到永遠
2.向服務要市場
3.海爾賣的是信譽，而不是產品
4.人人是人才（以員工姓名命名發明創造）
5.你能翻多大跟斗，我就給你搭多大的舞台
3. 急！海爾集團網路營銷模式特點
一般主要分下列四種：
【一】、網路銷售
主要適合比如原來做服裝、化裝品、珠寶飾品、食品、日化用品、玩具、家居類、母嬰、文體書籍、家電數碼、保健等快銷品或其他類。當然也並不絕對，網路賣汽車等大宗商品也是有可能的。
一般來說，這些品類一般是單一品牌或者幾個品牌，這類品牌商或者生產商都是可以藉助網路直接實現銷售成交的，也可以在網上開展網路分銷，招募小賣家或者店鋪來網路代理銷售。
需要注意的是要小心網路渠道或者網路銷售對線下原有渠道或終端造成沖擊，菜根譚個人經驗是開發網貨，實行線上產品和線下產品分隔，或者乾脆起用全新品牌，這需要綜合權衡利弊，謀而後動。
菜根譚提醒中小型傳統企業千萬不要頭腦發熱，盲目上馬自建B2C網路平台。因為獨立B2C的整體運營費用投入巨大，並且由於廠商的品牌單一、產品種類少，所以網站平台的受眾群體小，推廣難度大，並且網站黏度小，很難總是重復購買。除非原來做流通類的企業，並且實力不錯，那可以建設一個行業B2C門戶，或者企業實力強、品牌知名度高，如：百麗集團、哎呀呀等。
否則，菜根譚建議還是依託淘寶、拍拍、卓越等平台做。雖然競爭也大，但是畢竟聚合了網路購物的大部分流量，並且各種平台提供了大量的工具，簡化了操作、降低了投入，提高了效率，只要企業用心做出差異化的特色，還是有很大機會的。
網路銷售類企業的網路營銷核心是銷售轉化率，需要從供應鏈整體提升，從產品質量、產品規劃、品牌規劃、網站（網店）平台生動化、商品運營、促銷活動、網路傳播推廣、倉儲物流配送、財務評估等全方位的規劃好，才能取得好的效果。
【二】、招商加盟和貿易批發
這是原來做消費品類分銷的傳統企業，利用網路來找代理商、批發商、經銷商和銷售商，或者是項目連鎖加盟型企業，又或者是做對外貿易等通過網路營銷來尋找聯系目標客戶。
比如：哎呀呀06、07、08年的飛速發展，其中一條就是利用網路營銷來招商的原因，從05年的幾家店到08年的2000多家店，主要靠網路推廣帶來的加盟商。
又比如菜根譚09年服務過的企業——主要生產銷售黑牙膏的澎柏生物公司，也是靠網路推廣招商是企業起死回升，並迅速發展起來的。而菜根譚為其規劃的全新項目——中國第一黑店是網路零售為切入點，以實體店代理加盟為發展核心，最後實現跳躍發展。
一般來說，原來是靠連鎖加盟、代理批發渠道商的都可以藉助網路獲得更快發展。
該模式的核心是網站，網站的銷售力、客戶體驗情況都決定了最終的轉化率。當然網站推廣和線下約談時的銷售也是關鍵環節。該模式的網路傳播策略：一是立足搜索引擎，二是尋找目標客戶圈子主動傳播推廣，三是藉助行業平台或者B2B平台。
需要注意的是產品批發或者招代理商和項目連鎖加盟其實還是有很大差別的，各種策略也有差異。
【三】、線上溝通+線下成交
一般來說，提供中介服務、直接服務和大宗工業品的銷售采購等類型的傳統企業都屬於該類型。
該模式在形式上和策略上都和和招商加盟或者貿易批發模式有點類似。基本來說，線上很難直接成交，需要多次溝通或者線下溝通才能成交。但是這倆模式有一個最大區別：招商加盟的對象不是最終使用者，並且以後一般有多次銷售，目標對象的目的是賺錢；而該模式的目標對象不管是企業還是個人，都是最終使用者，並且雖然有後續服務，但一般是一次銷售（有的類型有重復購買或者轉介紹購買）。
比如菜根譚操作的飛洋集團的投資移民項目就屬於線上溝通+線下成交的類型。網路只能提供意向客戶的聯系資料並給客戶留下良好的形象，成交需要投資移民顧問線下多次接觸溝通和後續多個部門的服務。
和招商加盟模式類似，線上溝通+線下成交模式的網路營銷核心也是網站轉化，傳播策略是立足搜索引擎和行業圈子。
【四】、品牌傳播推廣
該模式一般面對的是大眾群體，網站對於這模式來說有可能不太重要，有的甚至可以不需要網站。其主要目的是通過網站傳播品牌價值以及輔助線下銷售。一般大眾消費品企業都適合該模式。比如：汽車廠商，眾所周知的王老吉典案例等。出於企業自身的某種考慮或者線上難成交等原因，他們把網路當作媒體來對待，而不是當作一個電子商務平台來看。
他們主要通過門戶平台廣告、互動活動、話題炒作或者博客、SNS、微博等工具和方法來擴大品牌影響力。
網路是有別於傳統媒介的全新媒介平台，互動和話題是網路傳播的核心，深入研究網民心理和網路文化是該模式的核心。
以上四種模式是傳統企業藉助網路營銷幫助企業發展的主要方式，也有更多的非主流模式以及混合模式。如利用網路來做客戶售後服務的，又如電信企業既有普通服務、直接銷售，還有品牌提升以及網路服務產品等。但一般來說，尤其是中小企業來說，主要是這四種模式。
傳統企業需要結合自身特點，充分考慮各種因素，事前做好網路營銷策劃，從項目規劃、策略規劃、創意發散等方面全面權衡、綜合統籌，明確自己究竟要利用網路達到什麼目的，然後構建適合自己的網路營銷系統。只有這樣才能真正馳騁網路、藉助網路獲得成功，否則神馬都是浮雲。
網路營銷策劃篇：
【1】網路營銷策劃三大核心要素之系統制勝
【2】網路營銷策劃三大核心要素之創意為王
【3】網路營銷策劃三大核心要素之策略為綱
網路營銷運營篇：
【4】淺談企業網路營銷運營概念及范疇
【5】傳統企業網路營銷四種模式
網路營銷實戰項目案例篇：
【6】中國網路營銷培訓七宗罪(下)
【7】中國網路營銷培訓七宗罪(中)
【8】中國網路營銷培訓七宗罪(上)
【9】某集團網路營銷項目運營全紀實之塵歸塵，土歸土
【10】某集團網路營銷項目運營全紀實之四——運營為王
【11】蝶變(二)——投資移民網站規劃建設中的那些事
【12】蝶變(一)——投資移民網站規劃建設中的那些事
【13】某集團網路營銷項目運營全紀實之戰略布局
營銷型網站建設篇：
【14】營銷型網站規劃建設的七大要素
網路營銷文案心法篇：
【15】網路營銷文案標題寫作七大原則九大技巧
【16】菜根譚網路營銷文案實戰案例分析二：小文章大傳播
【17】軟文有力量：菜根譚網路推廣實戰案例分析一
【18】網路營銷文案創意法則——ROI創意鬼斧
【19】網路營銷文案實戰技巧：網路營銷文案分類及策劃要點
【20】網路營銷文案策劃實戰案例分析：夠軟才夠硬，越柔就越剛
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4. 海爾成功的營銷策略是什麼
海爾集團的的具體營銷策略和營銷管理:海爾集團在首席執行官張瑞敏確立的名牌o 2.夥伴型( Partner)關系營銷渠道的實i>F研究。「幫助客戶成功」是海爾
5. 急需！！分析海爾公司的管理經營模式，通俗的說就是為什麼它能賺到錢（要求有條理、詳細具體）。3Q！
目前,中國很多企業的思維方式與行為方式同國際化潮流不相符合,必須進行徹底的自我超越。這是中國企業的當務之急。
以海爾為代表的中國優秀企業已經完成了早期的自我超越,正在致力於更高層次的自我超越。對於海爾來說,自我超越就是創新的根本和真諦。張瑞敏不止一次地引用美國前總統富蘭克林·羅斯福的一句話:「我們唯一害怕的就是我們自己。」張瑞敏還說:「誰也救不了我們,只能靠我們自己。只有不斷戰勝自我,才能真正強大起來。」
海爾的自我超越可以歸結為兩個方面,即思維方式的超越和行為方式的超越。海爾正是堅持了這兩方面的超越,才贏得了企業日新月異的變革和持續快速的發展。
思維方式的超越
企業的思維方式決定了企業的行為方式,行為方式變成習慣就是企業的性格。中國企業思維方式超越的關鍵,是由非理性或理性不足逐步走向理性化。
在中國,無論是家庭物品擺放、廚房烹飪、家政安排,還是公共交通中的紅綠燈、斑馬線,都能隨時隨地看到許許多多的不嚴謹和隨意性的現象。楊沛霆教授強調指出:「這種隨意文化在中國泛濫,完全背離了先進文化的要求。很顯然,其結果是製造出了一個落後文化。」
德國社會學家馬克思·韋伯認為,社會現代化的內在邏輯就是一個理性化的過程。美國社會學家George Ritzer在此基礎上又提出了理性化的四個特點:高效率;可計算;可預測;可控制。這些也可以看作是構成理性系統的基本要素。
海爾超越了傳統思維方式的局限性。海爾的管理模式,從OEC到流程再造的市場鏈和SBU,都體現出一種理性精神。有觀點認為,海爾的管理太嚴格了,太不講人情了。其實,這正是理性化的表現。海爾的成功就在於理性化,正是理性證明了海爾的成熟。
「人情/關系導向」→「事實導向」
研究中外經濟合作的西方學者把中國人的思維方式歸結為「人情/關系導向」,而把西方人的思維方式稱為「事實導向」。
「人情/關系導向」就是寧可「不做事」、「做錯事」甚至「誤事」,也不搞壞人情與關系。中國人花在人際關繫上的精力太多,活得非常累。海爾超越了中國人傳統的人情與關系的思維定勢,形成了類似「事實導向」的風格。在此基礎上,海爾才有了管理上的「公正、公平、公開」和「賽馬機制」。
海爾不是基於血緣、人情和關系的那種舊時代意義上的「家庭」。海爾不講沒有原則的「一團和氣」,它是一個賽馬場,一個奧林匹克競賽場,講的是游戲規則。這樣一來,員工的積極性、主動性就釋放出來,從而呈現出萬馬奔騰、全員SBU的可喜局面。海爾人工作緊張是公認的,但他們一心幹事業,不用顧及那麼多的人情與關系。海爾員工的升遷、待遇憑的是自己的能力與表現,不用考慮對領導的阿諛奉承與請客送禮。制度的執行(尤其是考核)也擺脫了人情與關系的干擾,體現出一種制度的理性。盡管有的人對此不理解,但事實證明這樣做是非常明智的。
「形式主義」→「務實實用」
在中國,職業生活與私人生活中的形式主義比比皆是。在海爾,市場機制的確定大大消除了形式主義。海爾目前的市場鏈管理就是這種超越的具體措施,很多沒有實際意義的部門被合並或撤銷了。佔用資源而不創造價值者不僅得不到工資,還要為佔用資源帶來的損失買單。
《人民日報》曾發表社論《論堅持解放思想實事求是》。文章說,形式主義的本質是顛倒了內容與形式的關系,主要特徵是重口號輕行動、重場面輕效果、重規模輕效益、重開頭輕結尾、重眼前輕長遠,其要害是只圖虛名,不求實效。
海爾人是一個自信而務實的團隊。在談及海爾與德國OBI公司順利達成合作時,德方領導人說:「我們在企業文化上也非常契合。用句通俗的話說,大家都不是在搗糨糊,而是在做實事。」張瑞敏說過:「在一個管理良好的企業裡面,沒有激動人心的事情發生,一切都在靜悄悄中有序運轉。」這是對務實精神的一個生動比喻。
「保守」→「創新」
克服保守觀念,建立創新文化,是海爾發展的一大原動力。事實上,很多因循守舊的企業就是在不思進取中「安樂死」的。海爾積極主動地對低級平衡進行創造性的破壞,才使得人人不守舊、人人有壓力、人人求進取。因此,企業就變成了一條流動的河,而不是一潭死水。
沒有對舊有平衡的突破,就沒有創新。海爾認為,創新就是破壞所有阻礙創造的枷鎖。海爾有一座文化建築——「時空飛碟」,張瑞敏曾著文專門闡釋其寓意:「非均衡的建築格局,寓意著有序的非平衡之組織結構。於信息的非平衡中求有序,於市場的萬變中操勝券,使進行創造性破壞的企業逐步走向有序。」
「好好主義」→「批判精神」
西方有著成熟的批判主義傳統。馬克思有一個座右銘:「懷疑一切。」正是在批判前人理論的基礎上,他才創立了馬克思主義。中國的傳統文化明顯缺乏批判精神,這一弱點也體現在我國很多企業的文化中。
海爾文化有一系列重要的理念:「看不到問題,就是最大的問題」;「能不能『實事求是』是水平問題,敢不敢『實事求是』是思想境界問題」。這些都體現了一種批判精神。海爾每次開幹部會議,總是要找問題。如果誰找不到問題,他本身就有問題。這種基於憂患意識的「問題管理」,也是批判精神的又一體現。海爾要求全體員工不斷地尋找「最短板」。海爾的「日清日高」要求每位員工每天都要找出「當日問題」或稱「今日瓶頸」,這是「日清表」的重要欄目。對於海爾員工,你指出問題,他會真心感謝你,因為只有這樣才能進步。這對於「你好我好他也好」的「好好主義」,確實是一個否定之否定的飛躍。
行為方式的超越
海爾早期的主要合作夥伴是德國利勃海爾和日本三菱重工,因此,海爾文化吸收了德國風格和日本風格的精華。
日本產品體現了日本人的精細文化,他們能夠在最小面積內做出最精的效果。日本人非常注重工作細節,細節表現出了他們的敬業精神。在這方面,海爾深受影響。記得在海爾東來順飯店吃火鍋時,餐巾的一角有一個紐扣的扣眼,餐巾可以方便地別在上衣的紐扣上,以保護衣服的清潔。那麼多的餐飲機構都沒有注意這個細節,而家電出身的海爾卻做到了。再聯想到海爾生產的廚具,櫃體上每一個螺絲釘的孔洞都專門配有精美的小扣板封閉,讓人感覺十分完美。
張瑞敏考察日本企業時,看到一位日本女工干著天天都在重復的貼標簽的工作,卻異常專注、異常認真。回來後,張瑞敏就在很多場合說:「什麼叫不簡單?把簡單的事干千百遍都做對,就是不簡單。什麼叫不容易?把大家公認的非常容易的事情認真地做好,就是不容易。」張瑞敏還明確指出,海爾吸收了日本管理中的團隊意識與吃苦精神。所有這些,我們都可以在海爾的管理實踐中得到印證。
德國產品具有安全、可靠、耐用三大特徵,這是德國人徹底、完美、秩序、精確的工作性格決定的。
德國人有一個諺語:「犯錯誤都要犯得十全十美。」他們做什麼事情都要徹底到位,不論是否有人監督;事情做不完美,有瑕疵,自己就不自在。當初,張瑞敏砸毀76台不合格冰箱,意義就在於確立一種追求「徹底、完美」的文化。在海爾,沒有一等品、二等品的分類,只有合格品和不合格品。
德國人還有一個諺語:「秩序是生命的一半。」德國人講究空間上的秩序和時間上的秩序。德國的交通秩序、生產秩序、辦公秩序,以及工作日程表的精密安排,都給人以深刻的印象。秩序在海爾則體現為「兩個基本方法」:日清工作法,按時間坐標展開;區域坐標法,按空間坐標展開。海爾的6S(整理、整頓、清掃、清潔、素養、安全)在建立秩序文化中起到了核心作用。人們參觀海爾工業園的時候,感覺就像是到了歐洲,車輛、行人、物品擺放以及工作運行,一切井然有序。
德國人講究精確,無論是工作還是生活。他們日常很少像中國人那樣愛說「也許」、「可能」、「大概」、「差不多」等詞彙。德國人講究規范,做事嚴謹,人顯得很機械,但德國的機械產品卻是最好的。海爾生產出了超越「老師」(當初的利勃海爾)的冰箱,關鍵之一就在於超越了中國人不講嚴謹的「隨意文化」。
2003年2月14日,由中央電視台《東方時空》舉辦的「感動中國2002年年度人物」評選活動揭曉,張瑞敏當選。主持人問張瑞敏:「談到成就感的時候,我第一個感覺就是數字。比如說,海外營業額從原來的零到現在的十億美元。對於您個人來說,這種成就感除了數字還有什麼?」張瑞敏回答道:「得到一種尊敬。當初引進德國設備的時候,我們認為設備太貴了。德國人說的話,對我刺激很大。他說:『我們就是這個價錢,一分錢都不降!因為我們是日耳曼民族,日耳曼民族是世界上最好的民族,日耳曼民族能生產出世界上最好的產品!因為質量非常好,我們就是這個價錢!』當時我想,中華民族也是最優秀的民族,所以立下一個誓言:要麼不幹,要干就一定要爭第一!現在,我們的冰箱在世界上已經成為第一了。」
海爾的成功,可以歸結為企業再造過程中文化再造的成功。再造,就是自我超越,就是「思維」與「行為」的超越。海爾的國際化,首先是文化的國際化,就是「思維」與「行為」的國際化。這就是海爾各方面經驗的共性,也是企業文化建設的根本。enmclxl
希望對你有幫助
6. 海爾兄弟突破傳統營銷模式的方法
海爾兄弟與快手APP的跨界，突破了傳統營銷模式，充分利用多維觸點增加IP粘性，引爆了廣大粉絲的學跳熱情和創作激情，也使海爾兄弟在與粉絲實現內容共創的同時提升了內在價值
7. 海爾的營銷方式與傳統的營銷方式有何不同.!
海爾在產品銷售價格上有很大的改變，是市場上唯一可以做到價格同意的品牌，主要原回因是因為價格的穩定答性要強，強調的是後期返點，所以，價格很難打亂吧，這是我的觀點，而且，我和海爾工貿也有過業務往來，我覺得，海爾為了保障價格，把各種手續都過多的繁瑣化了，這也可能是保價的一種策略吧
8. 海爾集團網路營銷模式和現狀是怎樣的
海爾是一個完全靠傳統渠道銷售成功的企業，不是靠網路營銷取勝專的，網路營銷在海爾只屬是輔助營銷手段。
關鍵詞：海爾在產品關鍵詞方面投入了巨額廣告，尤其是冰洗產品上投放了大量的網路廣告，冰箱和洗衣機在網路的排名上始終都是第一，其他產品的排名也比較靠前。
軟文營銷：海爾的軟文層出不窮，在這方面投入了大量的人力和財力。
事件營銷：海爾很重視品牌宣傳，每一件有關海爾的事件都會做足文章，不管負面還是正面的。
網上商城營銷：海爾的網路銷售很多都是通過網上的各家商城、網店直接完成的，這部分以手機和電腦為代表。
9. 市場營銷 關於寫海爾的營銷策略是什麼
從企業角度上看：企業文化深，平時日積月累，重注品牌宣傳，憑借口碑效益，專客服方面做得好，用一顆真屬心打動每位客戶。還有一個就是網上營銷模式，網上代理、網上直購等，信息共享化快速，方便快速，同時也有利於宣傳。從物流角度上看：它擁有一個龐大的供應鏈，供應商的小部件集全，等等。其運動模式——自營模式，因其本身物流管理做得好，這減少了成本，又提升了對商家的親力親為的態度，依託物流營銷這一塊，使更多的代理商、商家加盟進來，等等。
10. 海爾公司網路營銷模式與傳統營銷模式的區別在哪裡
青島海爾股份有限公司成立於1989年4月28日，它是在對原青島電冰箱總廠改組的基礎上，以定向募集資金方式設立的股份有限公司。 現今,海爾集團是世界第四大白色家電製造商、中國最具價值品牌。旗下擁有240多家法人單位，在全球30多個國家建立本土化的設計中心、製造基地和貿易公司，全球員工總數超過五萬人，重點發展科技、工業、貿易、金融四大支柱產業，已發展成為大規模的跨國企業集團，海爾集團實現全球營業額1075億元。海爾集團在首席執行官張瑞敏確立的名牌戰略指導下，先後實施名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略。海爾進入全球化品牌戰略階段，海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。1993年，海爾品牌成為首批中國馳名商標；2006年，海爾品牌價值高達749億元，自2002年以來，海爾品牌價值連續五年蟬聯中國最有價值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等19個產品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質檢總局評為首批中國世界名牌，2005年8月30日，海爾被英國《金融時報》評為「中國十大世界級品牌」之首。2006年，在《亞洲華爾街日報》組織評選的「亞洲企業200強」中，海爾集團連續第四年榮登「中國內地企業綜合領導力」排行榜榜首。海爾已躋身世界級品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升。 從海爾形勢、 位置、任務方面分析： 面對新的全球化競爭條件， 海爾集團計劃將本集團打造為其白色家電業務之上市旗艦公司，最終擠身全球白色家電製造商三大巨頭之一。海爾確立全球化品牌戰略、啟動「創造資源、美譽全球」的企業精神和「人單合一、速決速勝」的工作作風，挑戰自我、挑戰明天，為創出中國人自己的世界名牌而持續創新！ 為了適應全球經濟一體化的形勢，運作全球范圍的品牌，從2006年開始，海爾集團繼名牌戰略、多元化戰略、國際化戰略階段之後，進入第四個發展戰略創新階段：全球化品牌戰略階段。 國際化戰略和全球化品牌戰略的區別是：國際化戰略階段是以中國為基地，向全世界輻射；全球化品牌戰略則是在每一個國家的市場創造本土化的海爾品牌。 海爾實施全球化品牌戰略要解決的問題是：提升產品的競爭力和企業運營的競爭力。與分供方、客戶、用戶都實現雙贏利潤。從單一文化轉變到多元文化，實現持續發展。 海爾集團在首席執行官張瑞敏確立的名牌戰略指導下，先後實施名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略，2005年底，海爾進入第四個戰略階段——全球化品牌戰略階段 在海爾，網路家電已經成為了今年乃至今後相當一段時間的首要任務。從首席執行官張瑞敏到總裁楊綿綿，網路家電已經占據了他們的主要目光；集團各個事業部也因為考核指標的調整，提高了網路家電優先順序，傾入大量人力物力；在海爾內部刊物《海爾人》報上連續一個月每期刊載「u-home」，網路家電在海爾炙手可熱。 海爾的目標、旗幟、口號： 海爾的目標是世界500強，海爾人希望能振興自己的民族經濟，在這里引用美國歷史上唯一連任四屆總統富蘭克林