可以依據什麼計劃可分為生產計劃營銷計劃

Ⅰ 月生產計劃依據什麼分解成周計劃

月生產計劃是一個總體計劃，周計劃是一個車間實際執行計劃，分解的因素主要有：客戶需求的變化、物料進度和庫存狀態、車間產能情況，原則上周計劃總和等於月月生產計劃，但特殊情況下也會有稍微變動，應視情況而定。

Ⅱ 制訂的年度銷售計劃屬於什麼計劃

這個需要看您制訂計劃的具體內容：

計劃的種類很多，可以按不同的標准進行分類。主要分類標准有：計劃的重要性、時間界限、明確性和抽象性等。但是依據這些分類標准進行劃分，所得到的計劃類型並不是相互獨立的，而是密切聯系的。比如，短期計劃和長期計劃，戰略計劃和作業計劃等。

銷售計劃從時間長短來分，可以分為周銷售計劃、月度銷售計劃、季度銷售計劃、年度銷售計劃等。
銷售計劃從范圍大小來分，可以分為企業總體銷售計劃、分公司（部門）銷售計劃、個人銷售計劃等。
銷售計劃從市場區域來分，可以分為整體銷售計劃、區域銷售計劃，區域一般按大區或省區、地市、縣市、鄉鎮等行政區域來劃分，也可以根據公司的實際銷售范圍和統計區域來劃分。
銷售計劃根據企業的不同，又分為生產企業銷售計劃、流通企業銷售計劃、零售企業銷售計劃等，各類企業由於經營性質和銷售產品的不同，其市場銷售計劃的制定方法和模式也完全不一樣。

Ⅲ 【工作計劃】如何制定工作計劃之分類

企業經營活動的多樣性決定了工作計劃內容和類型的多樣性。職業經理人通過全面掌握工作計劃的內容與類型，並摸清其中的規律，可以提升企業計劃工作的質量，進而提升整個企業經營的績效。
1．把握工作計劃的內容
（3）何時做？（When to do it？）。即規定工作計劃中各項任務的開始和完成時間，以便進行有效的控制和對能力及資源進行平衡。
（4）何地做？（Where to do it？）。即規定工作計劃的實施地點或場所，了解工作計劃實施的環境條件和限制，以便合理安排工作計劃實施的空間。
（5）誰去做？（Who to do it？）。即規定由哪些部門和人員去組織實施工作計劃。例如：出版公司要進行圖書出版工作，從前期選題到後期發行，這項工作可粗略地劃分為如下幾個階段：選題策劃階段、書稿組織階段、稿件加工階段、設計製作階段、生產和服務階段、銷售和發行階段。在工作計劃中要明確規定每個階段的責任部門和協助配合部門、責任人和協作人，還要規定由何部門和哪些人員參加鑒定和審核等。
2．對工作計劃進行分類
（1）按計劃內容分類。
工作計劃的內容可分為綜合計劃和專業計劃。 ①綜合計劃。綜合計劃旨在指導公司的整體運營，其內容幾乎涵蓋了企業生產經營活動的方方面面，例如企業的年度工作計劃、季度工作計劃等。 ②專業計劃。專業計劃又稱為專項計劃，是指為完成某一特定任務而擬訂的工作計劃，例如：員工培訓計劃、基建計劃、新產品試制計劃等。 綜合計劃和專業計劃是整體與局部的關系，專業工作計劃的制定必須以綜合工作計劃做指導，不能與綜合工作計劃相脫節或相抵觸。
（2）按計劃重要性分類。
按工作計劃的重要性可分為戰略計劃和戰術計劃。 ①戰略計劃。戰略計劃是應用於整個企業組織，為組織設立總體的較為長期的目標，尋求組織在環境中的地位的計劃。戰略計劃的計劃周期較長，涉及面也較廣，計劃目標具有較大彈性。制定這類計劃的主要依據是包括國家政策等在內的企業外部環境所提供的信息，而外部環境是經常變化的，難以捉摸的，所以戰略計劃對制定者有較高的要求。 ②戰術計劃。戰術計劃解決的主要是局部的、短期的以及保證戰略計劃實現的問題等。制定這類計劃也需要企業外部信息，但主要還是依據企業內部信息，並基本可以按照計劃的程序進行，不會有太大的變化。 戰略計劃與戰術計劃的區別在於：戰略計劃的一個重要任務是設立目標，而戰術計劃則是假設目標已經存在，而提供一種可按照一定程序來實現目標的方案。
（3）按組織職能分類。
按組織職能分類，工作計劃可分為生產計劃、營銷計劃、財務計劃、人力資源計劃等。 這種計劃通常由企業中相應的職能部門來編制和執行。這種計劃分類有助於確定企業中各職能領域之間的相互依賴和相互影響關系，有助於對計劃執行情況進行評估，並有助於在各職能部門之間更加合理地分配企業資源。正是基於此，許多企業都按照職能體系來組織計劃體系，從而制定出各類職能計劃。
（4）按計劃的明確程度分類。
按工作計劃的明確程度，工作計劃可分為指導計劃和具體計劃。 ①指導計劃。指導性計劃只規定企業一般的經營方針或指出企業趨利避害的重點，而不把管理者限定在具體的目標或特定行動方案上。這種計劃可為組織指明方向，統一認識，並提供具體的可操作的方案。 ②具體計劃。具體計劃則恰恰相反，它要求具有明確的可衡量的目標以及一套可操作的行動方案。顯然，同具體計劃相比，指導性計劃更具有靈活性。通常，企業可根據所面臨環境的不確定性和可預見程度的不同，來選擇制定這兩種不同類型的計劃。

Ⅳ ERP中制定主生產計劃和物料需求計劃的依據分別是什麼

1，物料需求計劃的制定依據是：訂單中物料需求
訂單數量X物料清單，實際操作中要走個MRP，其最終物料需求數量肯能有差 異。主要願意有a,物料供應商的MOQ，b,物料的安全庫存，c,采購在途。

2，主生產計劃的制定依據是：產能。
排單，排產要結合各個訂單來料情況和生產線勞動力資源來安排。
因為機器的產能是不變的，所以排產的時候更加註意的是人力和物料准備。

Ⅳ 怎樣擬定一份合理的營銷計劃

編制年度營銷計劃應該注意的幾個問題 隨著時間的推移，2006年度的工作已經結束了。過去一年的工作要總結，未來一年的工作要計劃，大多數從事營銷的工作人員，在這一階段都忙得不可開交。 忙活了一年，大小事經歷無數，酸甜苦辣當然也各自心中有數，把一年來做過的事情記錄下來，逐一分析經驗得失，避免在以後的工作中再次出現類似的情況，然後再表一下決心，喊上幾句口號，一年的總結也就成了。可營銷計劃的編制，卻遠非總結那麼簡單，因此周圍的很多同行、同事，每逢編寫營銷計劃，都感到如坐針氈，再加上編制完畢，還要經過財務系統、生產系統、領導班子討論，一遍又一遍，就如同把人串起來架在火上烤，個中滋味，相信每位營銷人都感觸頗深。 市場線強調的是市場調研、市場基礎信息收集、市場競爭態勢分析判定、產品結構分析研究、價格體系的設計和調整。當然也包括渠道設計、促銷、品牌管理與推廣。資源線則強調的是原輔料價格對產品價格的影響、企業資本儲備、人力資源配置、生產周期安排，甚至包括關聯單位關系維護、社會公關等經營活動。圍繞這兩條線，我們一方面要按照市場實際情況，設定合理的銷售目標和利潤目標，另一方面也要根據企業本身的實力，建立完善的管理制度， 設計科學的運作流程。 其實在兩條線中，只有市場一條線是需要在營銷計劃中系統描述的。資源線在營銷計劃中僅僅體現為預算。也就是說市場線是整個營銷計劃的骨骼，而資源線只能是血肉。在計劃地實際執行過程中，它才能真正顯示出來其作用，以人力、物力、財力等方式推動營銷計劃地執行。 明確了以上幾點，我們就可以把營銷計劃分成幾個部分來編制。 一是市場研究，也就是計劃編制的背景。市場研究應該以歷史數據為參照，以市場發展趨勢為方向，以品類消費習慣為突破口，不僅要把消費者分類，同時也要把區域市場分類，做好產品和市場定位，把著眼點放在目標市場的基礎情況調研上，既要有翔實的數據支撐，又要有準確的理論根據。對收集上來的信息，利用各種工具，例如SWOT、波士頓矩陣等進行深入分析，然後得出結論，作為編制計劃的依據。 在這里有一點要注意的是，大多數企業在分析市場的時候，對競爭對手的研究往往大於對自身的研究。而對競爭對手研究的越透徹，就越容易做出針對性地決策，從而使自己的計劃緊跟競爭對手，無法自成體系，以至於不得不在實際的工作中，不斷的修改計劃。 二是目標設定。營銷計劃中的目標包含著很多方面的內容，比如銷量、市場佔有率、品牌資產積累、銷售額、銷售利潤等等。在這些指標中，最能體現營銷工作效果的核心指標，是市場佔有率和銷售利潤。也有人認為營銷計劃最重要的目標應該是銷量和銷售額，這種說法其實有失偏頗，一個區域市場的市場占於率高低，的確和銷量有著極大的關系，但是銷量並不能決定企業的銷售利潤。例如在某些區域，產品銷量的確很大，銷售額也因此水漲船高。但是這類產品往往層次不高，處於低檔價位，幾乎沒有利潤。因此，我們不能簡單的把銷量作為衡量營銷工作效果的主要指標，而是要從企業和股東需求的角度出發，將營銷工作的目標從追求銷量和銷售額，轉化為追求效益。 三是業務計劃的編制。業務計劃是年度營銷計劃的重要組成部分，如果沒有業務計劃，整個營銷計劃就是一紙空談，沒有任何價值可言。業務計劃，其實闡述的就是如何實現目標，為什麼需要這么多費用，為了實現目標大家應該如何做工作。從這一點上來講，編制業務計劃具有兩個目的：一是說服股東，接受這一份營銷計劃並提供相應的資源支持，保證計劃不落空，不流於形式，有了具體的業務計劃，才能將每次營銷活動的內容、形式、效果展現在股東面前，給股東一個較為直觀的認知；二是指導未來的工作，保證所有的營銷活動都在品牌管理、市場管理的統一框架下執行。 年度營銷計劃中的業務計劃，應該把握住三個字：一是精，項目設計要具有代表性和前瞻性，不能為以前的工作作總結，更不能信口開河，胡編濫造；二是簡，項目中各條塊的描述應當簡潔扼要，抓住重點；三是實，所有的項目，都應該具有極強的可操作性，就是編制人離職了，換一個新人，仍然能按照既定的方案和指導思想開展工作。 另外一點是，業務計劃中沒有提及的項目，絕對不應該是沒有想到，而應該是沒有必要。 四是費用預算。目前實行全面預算管理的企業並不是很多，因此編制年度營銷計劃的另一個主要目的，就是以計劃代替預算，對年度總體銷售費用進行合理控制。大家都知道，企業的預算一般都是剛性的，是不允許隨意改動的，因為編制預算本身，不僅考量了企業的資本實力，同時也考量著管理者的管理水平。也就是說，在沒有實行全面預算管理的情況下，完整的營銷計劃，不僅能以具體業務來體現營銷費用的產生，同時也能對企業的規范運作，起到一定約束作用。年度營銷計劃中的費用預算可以只是一個大數，只分解到每一個項目，而不體現項目中的細節，但是就每一項費用而言，卻必須是合理的，經得起推敲的。在我以前做過得的營銷計劃中，單一項目的費用總額，都是不可調整的，如果要削減銷售費用，就只能調整整個項目，保留項目就必須保留費用，只有這樣，才能保證每一個項目的執行都不會發生意外。 五是明確的指導思想和管理思路。這一部分，是整個營銷計劃的靈魂。在未來的一年中，我們工作的重點什麼，每一項工作做到什麼程度，如何去培訓自己的團隊，要培養什麼樣一種文化，都是在這一部分要解決的問題。通常的做法是，在股東長遠目標的基礎上，分解出市場營銷的長遠目標，把企業簡介中關於企業遠景的部分抄寫了事。這樣的指導思想和管理思路，就成了一種形式，成了沒有任何內涵的口號，對現實的營銷管理工作基本上產生不了任何幫助。因此，在指導思想和管理思路的描述中，我們要把一些具體的目標或者任務編制進去，在這里對企業的營銷管理作一個定位，未來一年內，我們的主要任務是什麼，如何去實現它，未來三年內我們的主要任務又是什麼，如何去實現它。市場環境不同，管理的思路就不一樣，銷售人員的基礎素質不同，指導思想也要作相應的調整，只有這樣才能保持整個團隊的活力，保證營銷決策的准確性。 六是市場預測。營銷計劃，在很大程度上是一種預測性行為，因為未來一年市場會發生什麼樣的變化，並不一定為我們所控制。雖然說我們在分析市場的基礎上得出了一些結論，但就計劃來講，任何人都不能做到百分之百的准確。所謂的預測，其實就是假設一些我們有可能遇到的問題，並在我們能力允許的前提下予以解決。這就意味著，第一我們編制營銷計劃的指導思想應該根據市場的變化而適時調整，不要局限於歷史數據，當然更不能想當然。第二在編制營銷計劃過程中，應該預備一些應急措施，以防不測。第三全年的銷售費用預算要留有餘地，最起碼要預備有機動資金。第四營銷計劃要盡可能的避免與企業發展方向相抵觸或者背離。第五編制營銷計劃要總大處著眼，小處入手，解決好單點突破與全局發展的問題。

Ⅵ 計劃可以分為生產計劃，營銷計劃，財務計劃，計劃的這種劃分標準是

A，按組織的職能劃分。

Ⅶ 月生產計劃依據什麼分解成周計劃 

月生產計劃是一個總體計劃，周計劃是一個車間實際執行計劃，分解的因素主要有:客戶需求的變化、物料進度和庫存狀態、車間產能情況，原則上周計劃總和等於月月生產計劃，但特殊情況下也會有稍微變動，應視情況而定。

Ⅷ 如何制定生產計劃，依據什麼

如何制定生產計劃

最少項目原則：用最少的項目數進行生產計劃的安排。如果生產計劃中的項目數過多，就會使預測和管理都變得困難。因此，要根據不同的製造環境，選取產品結構不同的級，進行生產計劃的編制。使得在產品結構這一級的製造和裝配過程中，產品（或）部件選型的數目最少，以改進管理評審與控制。

獨立具體原則：要列出實際的、具體的可構造項目，而不是一些項目組或計劃清單項目。這些產品可分解成可識別的零件或組件。生產計劃應該列出實際的要采購或製造的項目，而不是計劃清單項目。

關鍵項目原則：列出對生產能力、財務指標或關鍵材料有重大影響的項目。對生產能力有重大影響的項目，是指那些對生產和裝配過程起重大影響的項目。如一些大批量項目，造成生產能力的瓶頸環節的項目或通過關鍵工作中心的項目。對財務指標而言，指的是與公司的利潤效益最為關鍵的項目。如製造費用高，含有貴重部件，昂貴原材料，高費用的生產工藝或有特殊要求的部件項目。也包括那些作為公司主要利潤來源的，相對不貴的項目。而對於關鍵材料而言，是指那些提前期很長或供應廠商有限的項目。

全面代表原則：計劃的項目應盡可能全面代表企業的生產產品。反映關於製造設施，特別是瓶頸資源或關鍵工作中心盡可能多的信息。

適當裕量原則：留有適當餘地，並考慮預防性維修設備的時間。可把預防性維修作為一個項目安排在生產計劃中，也可以按預防性維修的時間，減少工作中心的能力。

適當穩定原則：在有效的期限內應保持適當穩定。生產計劃制訂後在有效的期限內應保持適當穩定，那種只按照主觀願望隨意改動的做法，將會引起系統原有合理的正常的優先順序計劃的破壞，削弱系統的計劃能力。

生產計劃的基本原理和基本流程

生產計劃的實質是保證銷售規劃和生產規劃對規定的需求（需求什麼，需求多少和什麼時候需求）與所使用的資源取得一致。生產計劃考慮了經營規劃和銷售規劃，使生產規劃同它們相協調。它著眼於銷售什麼和能夠製造什麼，這就能為車間制定一個合適的生產進度計劃，並且以粗能力數據調整這個計劃，直到負荷平衡。

生產計劃編制過程包括：編制生產計劃項目的初步計劃；進行粗能力平衡；評價生產計劃這三個方面。涉及的工作包括收集需求信息、編制主生產計劃、編制粗能力計劃、評估主生產計劃、下達主生產計劃等。制訂主生產計劃的基本思路，可表述為以下程序：

1、根據生產規劃和計劃清單確定對每個最終項目的生產預測。它反映某產品類的生產規劃總生產量中預期分配到該產品的部份，可用於指導生產計劃的編制，使得生產計劃員在編制生產計劃時能遵循生產規劃的目標。

2、根據生產預測、已收到的客戶訂單、配件預測以及該最終項目的需求數量，計算毛需求量。需求的信息來源主要為：當前庫存、期望的安全庫存、已存在的客戶訂單、其他實際需求、預測其他各項綜合需求等。某個時段的毛需求量即為本時段的客戶訂單合同以及預測之關系和。「關系和」指的是如何把預測值和實際訂單值組合取捨得出的需求。這時，生產計劃的毛需求量已不再是預測信息，而是具有指導意義的生產信息了。

3、根據毛需求量和事先確定好的批量規則，以及安全庫存量和期初預計可用庫存量，自動計算各時段的計劃產出量和預計可用庫存量。

4、自動計算可供銷售量供銷售部門機動銷售選用。

5、自動計算粗能力，用粗能力計劃評價主生產計劃方案的可行性。粗能力計劃是對生產中所需的關鍵資源進行計算和分析。關鍵資源通常指瓶頸工作中心。粗能力計劃用於核定主要生產資源的情況，即關鍵工作中心能否中滿足MPS的需要，以使得生產計劃在需求與能力取得平衡。

6、評估生產計劃。一旦初步的生產計劃測算了生產量，測試了關鍵工作中心的生產能力並對生產計劃與能力進行平衡之後，初步的生產計劃就確定了。下面的工作是對生產評估，對存在的問題提出建議，同意生產計劃或者否定生產計劃。

如果需求和能力基本平衡，則同意主生產計劃；如果需求和能力偏差較大，則否定主生產計劃，並提出修正方案，力求達到平衡。調整的方法是：

改變預計負荷，可以採取的措施主要有，重新安排毛需求量，並通知銷售部門拖延訂單，終止訂單等。

改變生產能力，可以採取的措施主要有，申請加班、改變生產工藝提高生產率等。

7、在生產計劃運算以及細能力平衡評估通過後，批准和下達主生產計劃。

Ⅸ 生產計劃制定的依據是什麼,作用是什麼

依據：

最少項目原則：用最少的項目數進行生產計劃的安排。如果生產計劃中的項目數過多，就會使預測和管理都變得困難。因此，要根據不同的製造環境，選取產品結構不同的級，進行生產計劃的編制。

獨立具體原則：要列出實際的、具體的可構造項目，而不是一些項目組或計劃清單項目。這些產品可分解成可識別的零件或組件。生產計劃應該列出實際的要采購或製造的項目，而不是計劃清單項目。

生產計劃主要有以下作用：

1、可以很容易看出各部門與每一機器的工作負荷。

2、機器時數都是預先安排好的，因此可以一目瞭然，心中有數。

3、製造部門的組長、領班可利用所列出的工作標准。

4、周生產計劃更可進一步分解成日計劃，以供基層生產管理人員控制。

5、可明顯看出機器超過負荷或機器使用率偏低，以便作適當的調整。

(9)可以依據什麼計劃可分為生產計劃營銷計劃擴展閱讀

生產計劃應滿足下列條件：

1、計劃應是綜合考慮各有關因素的結果；

2、必須是有能力基礎的生產計劃；

3、計劃的粗細必須符合活動的內容；

4、計劃的下達必須在必要的時期。

生產計劃的編制必須遵循四個步驟

（1）收集資料，分項研究。編制生產計劃所需的資源信息和生產信息。

（2）擬定優化計劃方案統籌安排。初步確定各項生產計劃指標，包括產量指標的優選和確定、質量指標的確定、產品品種的合理搭配、產品出產進度的合理安排。

（3）編制計劃草案做好生產計劃的平衡工作。主要是生產指標與生產能力的平衡；測算企業主要生產設備和生產面積對生產任務的保證程度；生產任務與勞動力、物資供應、能源、生產技術准備能力之間的平衡；生產指標與資金、成本、利潤等指標之間的平衡。

（4）討論修正與定稿報批通過綜合平衡，對計劃做適當調整，正確制定各項生產指標。報請總經理或上級主管部門批准。