❶ 手機營銷策略
手機的普及率已經超過了其它任何電器產品，一家人幾個手機，一個人幾台手機，更新換代之快更是任何電器都無法比的。通過以下幾個營銷方案，可以有效地提高銷量： 1、在網上開商店：電腦的普及，網上銷售已經被廣大群眾所接受，支付寶與財富通等第三方的介入，讓買賣雙方的風險降到了最低，網路帶來的銷量已經是相當可觀了。 2、設點鋪貨代銷：現有的手機店可以考慮，鄉鎮的交費充值開戶的代辦點也是個好的合作對象，每個點鋪貨4-8台，每月一結，銷量好的半月一結，結清已完成了的銷售，再及時補貨以確保正常的鋪貨量。 3、業務員跑直銷：招聘一批可靠的業務員，以零底薪、高提成的方式，讓業務員帶著樣機走門串戶，可以讓用戶試用親身感受，直接體驗對銷售有極大的幫助的。 4、在學校招代理：學生佩帶手機是很平常的事了，中低端的手機在校園非常受人青睞，讓學生代表去實施推銷，勤工儉學，一舉多得。希望你的手機賣的很好！！！
❷ 諾基亞在中國的經營戰略是如何展開的其動機是什麼
中國手機市場截至2004年初,手機用戶達到2.69億,居世界第一位.該文論述的是,在中國的手機產業高速增長並朝成熟期邁進的過程中,市場格局和競爭規則不斷發生變化,諾基亞公司如何通過合理、有效的企業經營戰略來加速發展在中國市場的業績.諾基亞公司是全球最大的手機生產廠商,2003年年末全球市場份額約39％,在8個國家設有行動電話生產基地,是世界上最受認可和尊重的消費品牌之一,產品行銷130個國家.諾基亞憑借其果斷的戰略調整、卓越的產品創新能力、強大的品牌推廣能力和"科技,以人為本"的口號奠定了今天在全球競爭中的地位.中國的手機市場在近10幾年間,從一家壟斷到數家割據,發展到現在,演變成了眾多企業激烈競爭的局面,國產品牌異軍突起,佔領了"半壁江山".政府對於該行業也出台多條重要政策.同時,消費者的消費習慣也發生著巨大的變化.該文通過對市場環境的分析,強調了該產業的特點、現狀和趨勢,勾勒出諾基亞公司在中國的市場背景.該文對摩托羅拉、三星及波導等國產品牌企業的經營特點做出了分析,可以看出當前的中國手機市場競爭異常激烈,各企業都在根據自身特點和市場需求,調整策略,搶占市場份額,中國市場是諾基亞全球的第一大市場,諾基亞對此也非常重視,遠景目標是成為中國最大的手機生產廠商,並以技術、服務、產品、銷售等多方面的手段來實現目標.然而,與諾基亞在全球的競爭地位相比,其在中國市場的成績是很不理想的.該文試圖通過全球化與本地化的矛盾、渠道管理、大企業規模弊端等多方面的調查分析,解釋諾基亞在中國市場相對落後的原因.該文還將具體分析諾基亞中國營銷組合的特點,提出歧異化的競爭戰略、平衡全球化經營與本地化經營、細分市場策略和扁平化營銷渠道等競爭戰略.並探討了諾基亞在中國應該採取的營銷策略組合,包括產品策略、品牌策略和渠道策略等.一個完整的企業經營戰略至少應該包括三個層次的內容:(1)企業的戰略觀念是什麼?綜合諾基亞在中國面臨的市場環境、競爭分析和諾基亞自身的競爭條件,該文認為:諾基亞公司的中國經營戰略觀念是需求方戰略.諾基亞中國市場的競爭戰略的是歧異性的產品和經銷網格戰略,即適用中國市場的該土調整和針對不同細分市的產品和經銷網格.諾基亞中國市場的營銷戰略是適應中國審美及消費習慣的產品外觀設計和細分的產品線;營銷網格的調整應通過聯手大型手機連鎖店、電器大賣場和運營商,建立起更加扁平化的渠道,形成自己的競爭優勢,為消費者提供更好、更便利的服務,體現諾基亞重視消費者價值的戰略觀念.
❸ 摩托羅拉的案例分析
P7689，經典！
moto就是不會做市場，才讓n集佔了市場。
教訓：酒香也怕巷子深，會吆喝才能賺錢。
❹ 求摩托羅拉的波士頓矩陣分析，因為要上台演講，所以希望多一些，適合演講。
波士頓矩陣(BCG Matrix) 又稱市場增長率—相對市場份額矩陣、波士頓咨詢集團法、四象限分析法、產品系列結構管理法等。 波士頓矩陣是由美國大型商業咨詢公司——波士頓咨詢集團（Boston Consulting Group）首創的一種規劃企業產品組合的方法。問題的關鍵在於要解決如何使企業的產品品種及其結構適合市場需求的變化，只有這樣企業的生產才有意義。
目錄
簡介
基本原理
基本步驟
各象限產品的定義及戰略對策
波士頓矩陣的應用法則
編輯本段簡介
同時，如何將企業有限的資源有效地分配到合理的產品結構中去，以保證企業收益，是企業在激烈競爭中能否取勝的關鍵。 波士頓矩陣介紹 波士頓矩陣是由美國大型商業咨詢公司——波士頓咨詢集團（Boston Consulting Group）首創的一種規劃企業產品組合的方法。問題的關鍵在於要解決如何使企業的產品品種及其結構適合市場需求的變化，只有這樣企業的生產才有意義。同時，如何將企業有限的資源有效地分配到合理的產品結構中去，以保證企業收益，是企業在激烈競爭中能否取勝的關鍵。 波士頓矩陣認為一般決定產品結構的基本因素有二個：即市場引力與企業實力。市場引力包括企業銷售量（額）增長率、目標市場容量、競爭對手強弱及利潤高低等。其中最主要的是反映市場引力的綜合指標——銷售增長率，這是決定企業產品結構是否合理的外在因素。企業實力包括市場佔有率，技術、設備、資金利用能力等，其中市場佔有率是決定企業產品結構的內在要素，它直接顯示出企業競爭實力。銷售增長率與市場佔有率既相互影響，又互為條件：市場引力大，銷售增長率高，可以顯示產品發展的良好前景，企業也具備相應的適應能力，實力較強；如果僅有市場引力大，而沒有相應的高銷售增長率，則說明企業尚無足夠實力，則該種產品也無法順利發展。相反，企業實力強，而市場引力小的產品也預示了該產品的市場前景不佳。 通過以上兩個因素相互作用，會出現四種不同性質的產品類型，形成不同的產品發展前景：①銷售增長率和市場佔有率「雙高」的產品群（明星類產品）；②銷售增長率和市場佔有率「雙低」的產品群（瘦狗類產品）；③銷售增長率高、市場佔有率低的產品群（問號類產品）；④銷售增長率低、市場佔有率高的產品群（現金牛類產品）。
編輯本段基本原理
本法將企業所有產品從銷售增長率和市場佔有率角度進行再組合。在坐標圖上，以縱軸表示企業銷售增長率，橫軸表示市場佔有率，各以10%和 20%作為區分高、低的中點，將坐標圖劃分為四個象限，依次為「問號（？）」、「明星（★）」、「現金牛（￥）」、「瘦狗（×）」。在使用中，企業可將產品按各自的銷售增長率和市場佔有率歸入不同象限，使企業現有產品組合一目瞭然，同時便於對處於不同象限的產品作出不同的發展決策。其目的在於通過產品所處不同象限的劃分，使企業採取不同決策，以保證其不斷地淘汰無發展前景的產品，保持「問號」、「明星」、「現金牛」產品的合理組合，實現產品及資源分配結構的良性循環。
編輯本段基本步驟
。主要包括： ① 核算企業各種產品的銷售增長率和市場佔有率。銷售增長率可以用本企業的產品銷售額或銷售量增長率。時間可以是一年或是三年以至更長時間。市場佔有率，可以用相對市場佔有率或絕對市場佔有率，但是用最新資料。基本計算公式為： 本企業某種產品絕對市場佔有率=該產品本企業銷售量/該產品市場銷售總量 本企業某種產品相對市場佔有率=該產品本企業市場佔有率/該產品市場佔有份額最大者（或特定的競爭對手）的市場佔有率 ② 繪制四象限圖。以10%的銷售增長率和20%的市場佔有率為高低標准分界線，將坐標圖劃分為四個象限。然後把企業全部產品按其銷售增長率和市場佔有率的大小，在坐標圖上標出其相應位置（圓心）。定位後，按每種產品當年銷售額的多少，繪成面積不等的圓圈，順序標上不同的數字代號以示區別。定位的結果即將產品劃分為四種類型。
編輯本段各象限產品的定義及戰略對策
波士頓矩陣對於企業產品所處的四個象限具有不同的定義和相應的戰略對策。 (1)明星產品(stars)。它是指處於高增長率、高市場佔有率象限內的產品群，這類產品可能成為企業的現金牛產品，需要加大投資以支持其迅速發展。採用的發展戰略是：積極擴大經濟規模和市場機會，以長遠利益為目標，提高市場佔有率，加強競爭地位。發展戰略以投明星產品的管理與組織最好採用事業部形式，由對生產技術和銷售兩方面都很內行的經營者負責。 (2)現金牛產品(cash cow)，又稱厚利產品。它是指處於低增長率、高市場佔有率象限內的產品群，已進入成熟期。其財務特點是銷售量大，產品利潤率高、負債比率低，可以為企業提供資金，而且由於增長率低，也無需增大投資。因而成為企業回收資金，支持其它產品，尤其明星產品投資的後盾。對這一象限內的大多數產品，市場佔有率的下跌已成不可阻擋之勢，因此可採用收獲戰略：即所投入資源以達到短期收益最大化為限。①把設備投資和其它投資盡量壓縮；②採用榨油式方法，爭取在短時間內獲取更多利潤，為其它產品提供資金。對於這一象限內的銷售增長率仍有所增長的產品，應進一步進行市場細分，維持現存市場增長率或延緩其下降速度。對於現金牛產品，適合於用事業部制進行管理，其經營者最好是市場營銷型人物。 現金牛業務指低市場成長率、高相對市場份額的業務，這是成熟市場中的領導者，它是企業現金的來源。由於市場已經成熟，企業不必大量投資來擴展市場規模，同時作為市場中的領導者，該業務享有規模經濟和高邊際利潤的優勢，因而給企業帶大量財源。企業往往用現金牛業務來支付帳款並支持其他三種需大量現金的業務。圖中所示的公司只有一個現金牛業務，說明它的財務狀況是很脆弱的。因為如果市場環境一旦變化導致這項業務的市場份額下降，公司就不得不從其他業務單位中抽回現金來維持現金牛的領導地位，否則這個強壯的現金牛可能就會變弱，甚至成為瘦狗。 (3)問號產品(question marks)。它是處於高增長率、低市場佔有率象限內的產品群。前者說明市場機會大，前景好，而後者則說明在市場營銷上存在問題。其財務特點是利潤率較低，所需資金不足，負債比率高。例如在產品生命周期中處於引進期、因種種原因未能開拓市場局面的新產品即屬此類問題的產品。對問題產品應採取選擇性投資戰略。即首先確定對該象限中那些經過改進可能會成為明星的產品進行重點投資，提高市場佔有率，使之轉變成「明星產品」；對其它將來有希望成為明星的產品則在一段時期內採取扶持的對策。因此，對問題產品的改進與扶持方案一般均列入企業長期計劃中。對問題產品的管理組織，最好是採取智囊團或項目組織等形式，選拔有規劃能力，敢於冒風險、有才乾的人負責。 (4)瘦狗產品(dogs)，也稱衰退類產品。它是處在低增長率、低市場佔有率象限內的產品群。其財務特點是利潤率低、處於保本或虧損狀態，負債比率高，無法為企業帶來收益。對這類產品應採用撤退戰略：首先應減少批量，逐漸撤退，對那些銷售增長率和市場佔有率均極低的產品應立即淘汰。其次是將剩餘資源向其它產品轉移。第三是整頓產品系列，最好將瘦狗產品與其它事業部合並，統一管理。
編輯本段波士頓矩陣的應用法則
按照波士頓矩陣的原理，產品市場佔有率越高，創造利潤的能力越大；另一方面，銷售增長率越高，為了維持其增長及擴大市場佔有率所需的資金亦越多。這樣可以使企業的產品結構實現產品互相支持，資金良性循環的局面。按照產品在象限內的位置及移動趨勢的劃分，形成了波士頓矩陣的基本應用法則。 第一法則：成功的月牙環。在企業所從事的事業領域內各種產品的分布若顯示月牙環形，這是成功企業的象徵，因為盈利大的產品不只一個，而且這些產品的銷售收入都比較大，還有不少明星產品。問題產品和瘦狗產品的銷售量都很少。若產品結構顯示的散亂分布，說明其事業內的產品結構未規劃好，企業業績必然較差。這時就應區別不同產品，採取不同策略。 第二法則：黑球失敗法則。如果在第四象限內一個產品都沒有，或者即使有，其銷售收入也幾乎近於零，可用一個大黑球表示。該種狀況顯示企業沒有任何盈利大的產品，說明應當對現有產品結構進行撤退、縮小的戰略調整，考慮向其它事業滲透，開發新的事業。 第三法則：東北方向大吉。一個企業的產品在四個象限中的分布越是集中於東北方向，則顯示該企業的產品結構中明星產品越多，越有發展潛力；相反，產品的分布越是集中在西南角，說明瘦狗類產品數量大，說明該企業產品結構衰退，經營不成功。 第四法則：踴躍移動速度法則。從每個產品的發展過程及趨勢看，產品的銷售增長率越高，為維持其持續增長所需資金量也相對越高；而市場佔有率越大，創造利潤的能力也越大，持續時間也相對長一些。按正常趨勢，問題產品經明星產品最後進入現金牛產品階段，標志了該產品從純資金耗費到為企業提供效益的發展過程，但是這一趨勢移動速度的快慢也影響到其所能提供的收益的大小。 如果某一產品從問題產品（包括從瘦狗產品）變成現金牛產品的移動速度太快，說明其在高投資與高利潤率的明星區域儀時間很短，因此對企業提供利潤的可能性及持續時間都不會太長，總的貢獻也不會大；但是相反，如果產品發展速度太慢，在某一象限內停留時間過長，則該產品也會很快被淘汰。 這種方法假定一個組織又兩個以上的經營單位組成，每個單位產品又明顯的差異，並具有不同的細分市場。在擬定每個產品發展戰略時，主要考慮它的相對競爭地位（市場佔有率）和業務增長率。以前者為橫坐標，後者為縱坐標，然後分為四個象限，各經營單位的產品按其市場佔有率和業務增長率高低填入相應的位置。 在本方法的應用中，企業經營者的任務，是通過四象限法的分析，掌握產品結構的現狀及預測未來市場的變化，進而有效地、合理地分配企業經營資源。在產品結構調整中，企業的經營者不是在產品到了「瘦狗」階段才考慮如何撤退，而應在「現金牛」階段時就考慮如何使產品造成的損失最小而收益最大。
❺ 現在急需一篇平板電腦新品上市組合營銷策略文章
1、說真的這個是分析機構做的事，那些分析報告是要買的！
2、只能給你找些平板排行記錄，你自己根據需要去我說的網上，查詢，補充數據！
2011年第一季度中國平板電腦市場品牌關注比例分布
排名 品牌 關注比例
1 蘋果 49.8%
2 愛國者 7.4%
3 三星 5.6%
4 摩托羅拉 3.8%
5 XPad 3.0%
6 聯想 2.4%
7 本易 2.1%
8 惠普 1.9%
9 漢王 1.7%
10 戴爾 1.6%
11 其它 20.7%
最新和分尺寸等細節排行的，PCHOME裡面有更詳細的（產品排行榜 > 平板電腦排行榜 > 平板電腦品牌排行榜）：
平板電腦品牌排行榜 排名 關注度 品牌LOGO 品牌名稱 產品詳細
1 Apple（蘋果） 本品牌下共有14款熱門產品，查看全部>>
2 愛國者 本品牌下共有8款熱門產品，查看全部>>
3 e人e本 本品牌下共有3款熱門產品，查看全部>>
4 lenovo（聯想） 本品牌下共有7款熱門產品，查看全部>>
5 Samsung（三星） 本品牌下共有16款熱門產品，查看全部>>
6 ASUS（華碩） 本品牌下共有13款熱門產品，查看全部>>
7 MOTO（摩托羅拉） 本品牌下共有6款熱門產品，查看全部>>
8 Google 本品牌下共有2款熱門產品，查看全部>>
9 歐酷 本品牌下共有1款熱門產品，查看全部>>
10 Acer宏碁 本品牌下共有7款熱門產品，查看全部>>
11 樂天派 本品牌下共有5款熱門產品，查看全部>>
12 HanWang（漢王） 本品牌下共有4款熱門產品，查看全部>>
13 本易 本品牌下共有3款熱門產品，查看全部>>
14 malata（萬利達） 本品牌下共有7款熱門產品，查看全部>>
15 Great Wall（長城） 本品牌
❻ 比較摩托羅拉和諾基亞的優缺點，做為營銷人員你應該怎樣去利用其特點進行推銷
我用的是摩托，我也不想推銷什麼，家裡面一直從模擬機時代就用的是MOTO，以後還用MOTO，其實和NO都不是不會出現問題的，MOTO在商戰上曾經失敗過，就像在顯卡晶元市場中的ATI和nVidia一樣．MOTO在銥星的年代就不用說了，你買個BP機都是MOTO的，後來nokia和ericsson在數字網中趕上來了，moto銥星一失敗，就下滑了，nokia後來做了世界老大，2004年又奪了moto在中國的老大位置，商戰就是這樣的．
技術上面，是各有所長的，手寫功能，無其它品牌可與moto相比，語音方面moto也很厲害．
質量上，moto有自己的」加速老化實驗室」測定，只一部V3的設計中，就用了多部V3進行了40餘次摔打實驗，無一部玻璃外屏和攝像頭損壞，我的同學說nokia的更經摔，可是我的motoC350被我狠狠摔過在地上不下三次（脾氣不好，摔電話摔習慣了），現在還在我爸那兒用（他的moto V8088＋在用了三年後的一天掉水裡了，這個～排除偶然事件，nokia遇上也玩完，暫時給我買了部e375，把的的小C拿去了），除了鍍層磨了（nokia不存在這個問題的機型是沒鍍過漆的）一切正常，我同學那個nokia，按鍵都壞了．我現在的E375還沒被我虐過，不過我不小心摔了幾次，最遠一次有六米平拋，居然連鍵盤都沒開啟，原來的C在電量不足的情況是有死機情況，可也不至於因一部機子說MOTO爛！現在出的機子，很少有這個毛病，moto出的機子比nokia多，當然出問題的可能性在概率上也會大．都像nokia那麼做基本的幾樣，再出問題豈不是太慘了？
記得《電腦報》有一期說有個人買的moto C650上當啊，但是，在國內的玩家中，moto的底層是很清楚的，可DIY的空間非常大，後來又有人在該報上平反了這款機子，因為它改了機，我給我們班上幾個用moto的都改了機，功能豐富性不亞於索愛（不和nokia比，它的功能要比索愛欠豐），穩定性嘛！我們班上十來部moto沒有壞過的。
性價比是moto的更高，但它的降價策略容易讓人失望，不保值，nokia不怎麼愛降，這是moto營銷的失誤。
如果不是當年Motorola發明了手機，也說不準現在誰是強者，諾基亞近13年來從一個年產400台還生產衛生紙和橡膠的復合型工廠代替摩托羅拉成為手機第一巨頭，裡面讓我們思考的問題很多，近來摩托也在積極趕上，從我個人角度出發：MOTO，加油！同時也期待著各個廠商能夠完善自己，這樣豐富的時代，不能只有那麼幾個牌子買著放心。
❼ [經典案例]3 摩托羅拉——不斷變化 的時尚潮流 （這個是老師寫的
早自習到底是心疼死我了
❽ 摩托羅拉的4Ps策略是什麼
4Ps(產品、價格、渠道、促銷)營銷策略自20世紀50年代末由JeromeMcCarthy提出以來，對市場營銷理版論和實踐產生了深刻權的影響，被營銷經理們奉為營銷理論中的經典。而且，如何在4Ps理論指導下實現營銷組合，實際上也是公司市場營銷的基本運營方法。
4P指代的是Proct(產品)、Price(價格)、Place(地點，即分銷，或曰渠道)和Promotion(促銷)四個英文單詞。這一理論認為，如果一個營銷組合中包括合適的產品，合適的價格，合適的分銷策略，和合適的促銷策略，那麼這將是一個成功的營銷組合，企業的營銷目標也可以藉以實現。
但是簡潔也常常意味著有所遺漏。這就像一件考究的中式長袍，誰都能穿，但不是誰穿著都合身。如同一位歐洲學者／咨詢顧問所言，"營銷組合的4Ps模型被廣泛接受的原因，恐怕並非由於其普適性，而在於它是一個優美的理論。