營銷團隊分工模式設計

❶ 團隊營銷的組織結構類型

考核評估體系是體現營銷團隊能力的一項指標體系，是衡量業績盈虧面的有效手段。
(1)建立激勵措施和按勞分配機制
企業可對營銷團隊使用企業資源情況，考慮其涉及面的大小，按照一定比例分解指標，把個人完成任務情況與所在團隊整體營銷效果進行捆綁考核。根據員工的能力、努力程度給予不同獎勵，使團隊內所有員工分享勞動成果，獎勵向關鍵崗位和優秀人才傾斜，以收入差距體現勞動「公平」。這有助於增強團隊的向心力和員工的主動性，避免不必要的猜忌，使員工感受到自己在團隊中的重要性，增強其自信心。
(2)建立競爭和淘汰機制
企業可以根據項目發展的崗位設置不同，界定清晰的職能范圍，實行業績通報制度，把團隊內每一位員工的工作進度定期通報，激發起所有員工的工作積極性。值得注意的是，團隊是依靠凝聚力和協作來完成目標的，強調的是整體性。如果團隊中員工個人英雄主義過於強烈，即使能力再強，也未必能為共同標做出多大貢獻。 企業在開展團隊營銷時，應遵循兩個原則：
一是協調分配資源原則。團隊的人、財、物等發展資源是有限的，進行資源的優化配置，才能達到最大限度地利用資源和贏得市場的目的。
二是共同協作，相互受益原則。團隊內部各工種要加強溝通，相互配合有助於彼此的共同發展；反之，相互推諉，或者封閉消息，將帶來重復勞動，加大信息成本，從而造成效率低下。
團隊營銷強調整體的利益和目標，強調組織的凝聚力，管理者為員工創造積極、高效的工作環境，團隊中的每一個人圍繞共同的目標齊心協力，同舟共濟，發揮最大潛能。當所有部門或員工協調一致，發揮市場調研、產品設計、營銷推廣等策略的整體效應，與客戶建立良好關系，團隊營銷才會變得卓有成效。 (1)合理的人才選擇標准
企業在選人的過程中要堅持「可塑性」用人原則，無論是內部選聘還是外部招聘，企業在選人的時候應該注重「可塑性」，而不是更多的關注於其是否曾經從事過類似的工作，是否有業務經驗。
(2)打造隊伍積極的從業心態
態度是營銷工作的基礎和根本，在日常的工作中，郵政營銷人員每天都要與不同類型的客戶打交道，每天都可能面臨很多的拒絕，心態不好，註定是無法做好工作的。企業需要給員工及時的引導和幫助，讓他們認識到只有具備相當好的抗壓能力才能經得起市場的挑戰和磨礪，並採取各種措施加強企業文化宣傳，用整個良好氛圍使員工形成共同的價值觀和事業追求，保持良好的精神狀態和鬥志。
(3)開展體驗式拓展訓練
拓展式培訓是通過設計獨特的富有思想、挑戰性和趣味性的戶外活動，培養員工積極進取的人生態度和團隊合作精神，是一種現代組織全新的學習方法和訓練方式。

❷ 分工管理模式怎麼做

要想管理好營銷團隊，必須了解所有的直接管理的下屬的性格、工作方式、理想、家庭狀況、愛好、工作能力等等。盡力詳細的了解下屬。對於每個下屬的情況越熟悉，越容易管理他們。要能給下屬指引方向，提出合理的營銷任務，工作方式，在營銷團隊中樹立榜樣，大張旗鼓的去表演先進工作者，鞭策業績差、表現不好的業務人員。每月的總結會議，讓那些下屬都積極發言，提出建議，找到工作的方向，表揚前三名的優秀業務人員，分享他們的精彩故事。私下裡要找那些最落伍的三名人員談心，提出深切的期望，好鼓不必重敲。既要給做的差的人員體面，也要鞭笞他們，施加一定的壓力。如果真有那些碌碌無為的人在混日子，必須及時清除出隊伍。 通過客戶、同事、上級來綜合評價營銷人員。一個營銷人員的好壞，能力強弱，不能當憑一個人的直覺，也不能僅僅憑借一個月或兩個月的業績來判定。評價員工要發揚民主的原則，參與評價的人越多，越客觀。 監督和檢查下屬的工作行為。營銷人員不象生產工人，有嚴格的上下班時間。營銷人員要以任務完成和績效來安排出差的時間和地點。每次出差，都要事先定好目的、計劃、跟客戶提前預約，要以完成任務為主，不是僅僅聯絡感情。在工作中，遇到問題，能及時解決或匯報，做好相關的詳細記錄。大力培養下屬解決一些工作中的問題的能力，不能事事匯報，尋求資源和支持。從問題中找機會，找到排斥競爭對手的機會，找到提升自己品牌實力和銷量的機會，甚至學會主動創造機會去開展業務工作。 管理營銷隊伍，不是撒手不管，而是做好該做的工作，放權與集權相互結合。作為上司，一定要明白自己的位置和職權。保持清醒的頭腦，做好份內的工作。 希望能夠拋磚引玉。共同探討營銷團隊管理的高效的新方法。 瑞諾是西方化理念外貿網路營銷外包團隊，不一樣的方式，不一樣的效果!

❸ 如何根據銷售企業的實際情況設計組織架構及部門

網路經濟下的企業組織結構變革

摘要：介紹了網路經濟下組織結構應該具有的新特徵，提出了網路組織這種新的企業組織結構，探討了從傳統企業組織結構向網路組織轉變的幾點措施。
關鍵詞：網路經濟；企業組織結構；企業組織結構變革

以計算機和網路為核心的信息技術推動了網路經濟的迅猛發展。網路經濟就是通過網路進行的經濟活動，是經濟網路化的必然結果，它是有別於農業經濟、工業經濟的信息經濟。網路經濟作為一種全新的經濟形態，帶來了企業組織生存環境的巨大變化，為了生存和發展，企業組織不得不進行相應的變革，其中，組織結構的變革最為明顯。

l 網路經濟對企業組織結構變革的要求
在傳統的經濟環境下，資本及技術是經濟增長和企業競爭優勢的主要源泉。而在網路經濟下，人力資本以及由此產生的知識積累則成為經濟增長和企業競爭優勢的主要源泉。這就需要新的組織形式來與組織的發展和變化相適應。網路經濟要求組織結構具有以下特徵：
1．1 扁平化
扁平化是網路經濟下企業組織變革最顯著的特徵。傳統企業的組織結構是一種金字塔式的層級結構，它的優點是分工明確、等級森嚴、便於控制，但是，這種組織結構在網路經濟下暴露出越來越多的弊端。例如：由於管理層次多導致機構臃腫、人員冗餘、管理成本居高不下；不同機構之間互相推諉責任，管理效率低；組織內部信息傳遞不暢等。為了克服這些缺點，組織開始出現扁平化的趨勢。組織結構的扁平化改變了傳統命令鏈的多層級和復雜性，精簡了結構層次，從而有利於信息的傳遞，保證信息傳遞的有效，大大提高了組織效率。
1．2 網路化
企業組織結構的網路化主要體現在四個方面：一是企業形式集團化。隨著經濟全球化的趨勢，企業集團、企業戰略合作夥伴、企業聯盟大量涌現，這使得眾多企業之間的聯系日益緊密起來，構成了企業組織形式的網路化。二是企業經營方式連鎖化。很多企業通過發展連鎖經營和商務代理等業務，形成了一個龐大的銷售網路體系，使得企業的營銷組織網路化。三是企業內部組織網狀化。由於企業組織架構日趨扁平，管理層次減少，跨度加大，組織內的橫向聯絡不斷增多，內部組織機構網路化正在形成。四是信息傳遞網路化。隨著網路技術的飛速發展和計算機的廣泛應用，企業信息傳遞和人際溝通已經逐漸數字化、網路化。不同部門、員工之間通過先進的通訊技術進行信息溝通和及時有效的交流，可增進員工之間的了解，提高其學習能力，並增強部門之間的協同能力，有利於企業處理復雜的項目，形成競爭優勢。1．3 虛擬化
傳統組織結構總是力求職能部門的「全面化」，企業組織也總是力求「大而全，小而全」的模式。不管是職能制，還是事業部制，也不管規模大小，企業組織內的開發、設計、生產、銷售等執行功能都是以實體性功能部門而存在的。這些部門作為企業組織系統中相對獨立的單元，往往難以對市場變化作出快速而有效的反應。網路經濟下企業組織要想具備競爭力，必須要有快速而強大的研發能力，有隨市場變化而變化的生產和製造能力，有廣泛而完善的銷售網路，有龐大的資金力量等，只有集上述各種功能優勢於一體的組織才具有強大的市場競爭能力。事實上，大多數企業組織只有其中某一項，而其他功能則並不具備競爭優勢。為此，企業組織在有限資源條件下，為了取得最大的競爭優勢，可僅保留企業組織中最關鍵、最具競爭優勢的功能，而將其他功能虛擬化。虛擬化了的功能可通過藉助各種外力進行彌補，並迅速實現資源重組，以便在競爭中最有效地對市場變化作出快速反應。
1．4 組織決策的分散化
在傳統工業經濟時代，組織高層幾乎擁有所有的決策權。在這種單一的決策模式下容易產生官僚主義、低效率、結構僵化、溝通壁壘等問題。網路經濟的發展，要求企業組織由過去高度集中的決策中心模式改變為分散的多中心決策模式，組織的決策由基於流程的工作團隊來制定。決策的分散化能夠增強組織員工的參與感和責任感，從而大大提高決策的科學性和可操作性。

2 網路經濟下企業組織結構變革的方向—網路組織
網路組織不僅滿足組織扁平化、網路化和虛擬化的要求，而且具有廣泛的適應性。它既適合於一個擁有眾多子公司的集團公司組織，也適合於擁有現在流行的項目組織、獨立的生產組織等形式的小型的企業組織。
2．1 網路組織的涵義
網路組織是由多個獨立的個人、部門和企業為了共同的任務而組成的聯合體，它的運行不是靠傳統的層級控制，而是在定義成員角色和各自任務的基礎上通過密集的多邊聯系、互利和互動式的合作來完成共同追求的目標。網路的基本構成要素是眾多的節點和節點之間的相互關系。在網路組織中，節點可以由個人、企業、部門或是它們的混合組成，每個節點之間都以平等身份保持著互動式聯系。如果某一項使命需要若干個節點的共同參與，那麼它們之間的聯系會有針對性的加強。密集的多邊聯系和充分的合作是網路組織最主要的特點，而這正是其與傳統企業組織形式的最大區別所在。對網路組織的含義可以從以下幾個方面理解：
1) 網路組織是由節點及節點之間的聯系方式與溝通方式構成的具有網路結構的整體系統。每個節點都具有相應的決策能力，能對流經它的信息進行加工和處理。
2) 網路組織有著共同的目標，網路中的節點圍繞著共同目標進行運轉，並實現信息共享和溝通。
3) 網路組織各節點共同遵守網路組織協議。網路組織依靠協議運行，在遵守協議的前提下可自願進入、退出，表現出網路組織的柔性與邊界模糊性。
4) 網路組織可能是一個獨立的法人實體，也可能不是一個獨立的法人實體，而是為了特定的目標，由人、團隊和企業構成超越節點的組織，組織節點的構成會隨著網路組織運作進程、目標完成情況進行增減、調整。
2．2 網路組織的類型
網路組織框架允許它有不同類型和級別。網路組織劃分為三類：內部網路組織、穩定的網路組織和動態的網路組織。
2．2．1 內部網路組織
內部網路包括兩個方面的涵義：一是通過減少管理層級，使得信息在企業高層管理人員和普通員工之間更加快捷地流動；二是通過打破部門間的界限，使得信息和知識在水平方向上更快地傳播。這樣做的結果，就使企業成為一個扁平的、由多個部門界限不明顯的員工組成的網狀聯合體，信息流動更快，部門間摩擦更少。在網路經濟的市場環境下，生產已經不是企業面臨的主要問題，如何對快速變化的市場需求做出及時的反應並讓用戶充分滿意才是企業興衰成敗的關鍵。
2．2．2 穩定的網路組織
穩定的網路組織是指一種以長期合作關系為基礎的網路組織，其中每一個企業組織都是獨立的，它們通過契約與核 t2,企業相聯結。其典型代表是企業戰略聯盟。
2．2．3 動態的網路組織
動態的網路組織是許多企業的臨時聯盟，他們具有自己的關鍵技術，通常圍繞某個核心企業的關鍵技能聯成臨時網路組織，以達到共享技術、分攤費用以及滿足市場需求的目的。這種動態聯盟表現出短暫和臨時的特點，某個目標一旦完成就會宣告解散，而為了新的機會又會重新組建新的聯盟，其典型代表是虛擬企業。

❹ 營銷團隊建設方案

建設宗旨： 團隊建設的核心是參與。團隊的參與特徵體現在團隊的會議上，團隊中每一個成員都能敞開心扉，沒有任何顧忌的發表自己的意見，在一種和諧的氛圍中，群策群力研究解決問題的方案。實踐中，有效銷售團隊的一個基本特點是創新，應把創新視作銷售團隊的靈魂。銷售團隊的創新主要是在思想上的創新，行為上的創新。
團隊定位與總體目標：團隊必須有一個一致期望實現的願景。
團隊建設規劃：
1、建立團隊文化的四點要素
（1）成就的認同。
（2）任務圓滿完成時大方的贊美。
（3）給應得的人真正的升遷機會。
（4）目標達成時的金錢獎勵。
2、建立共同目標觀念
（1）每個團隊的成員必須相信，當公司獲利時，他們也會得利。他們必須相信，當項目運作順利時，他們也是贏家。
（2）安排有贏家的善意競爭，但如果達成目標的話，就不要有犧牲者。
（3）內部競爭是健康的，不是特別指明某個業務員對抗另一個業務員。
（4）鼓勵團隊中的成員一起努力。要他們彼此幫忙，平衡優缺點。
（5）花時間在一起工作，是建立同胞友愛的最好途徑。
營銷中心組織結構：運營部、銷售部。
機構組成：
運營部，人員構架：開發部門，負責人1，成員3—5人；
維護部門，負責人1，成員15人左右；
銷售部，人員構架：負責人1，成員25—30人。
部門職責：
運營部主要負責終端的開發、管理、策劃、執行。
銷售部負責溝通客戶、聯系客戶，執行公司決議以及產品推廣工作。
溝通機制：
包括公司領導與員工直接溝通，市場與市場之間的溝通、市場與技術部之間的溝通，策劃人員與市場與技術部的溝通。溝通要形成一種制度化、規范化。 在公司內部要有一個溝通的規范，也就是說用什麼樣的方式，什麼樣的格式，什麼樣的語言要有一個規范一個統一，這樣就不會產生因不同的溝通方式之間產生信息差別。其中合理化建議就需要形成一種制度，讓其成為一種制度化、規范化的公司內部溝通渠道，使廣大員工能夠直接參與管理，下情上達，與管理者保持實質性的溝通，使公司內部的各種意見能夠以公開、正面、肯定的形式表達或宣洩出來，從而提高公司內部信息溝通的管理水平。員工對公司有任何的建議還可通過寫信和撥打電話來反饋。公司管理層把合理化建議進行規范，繼而形成了一種制度，有利於本公司的企業文化建設。
團隊職能：
1.運營策劃
在總經理的帶領下由運營部制定相關策劃方案、管理制度、執行策略，並以書面形式成文，以供各部門嚴格執行。並在實踐過程中逐步改進、完善。
2.執行推廣
經各部門分工合作、相互協調執行相關方案文件，在執行過程中及時發現問題，找出原因商討對策。
3.銷售
通過各種資源渠道如人脈資源、網路資源等收集關於有利於公司產品銷售的相關客戶信息，整合上報，從而展開針對性的銷售，提高簽單率。

❺ 團隊如何分工

團隊可以按下列方式來分工：

1、明確團隊工作目標

作為團隊成員，特別是關鍵成員，一定要基於團隊的共同目標來開展工作，所以在對團隊關鍵成員進行工作分工時，要明確團隊共同的工作目標。這個目標一定要明確、具體、可衡量、與業務相關，而且可以實現的。

2、梳理團隊關鍵工作

基於團隊的工作目標，經過團隊成員的共同參與討論，梳理出來團隊的關鍵工作項目，即重要要完成哪些工作。這些工作對於團隊整體目標的達成，是起到關鍵作用的，就是運用二八原則，要用80％的時間與精力，去完成的工作。

3、設定成員考核指標

在對團隊的關鍵工作項目梳理後，要將這些關鍵的工作分配給可以擔任此項工作任務的成員身上。這些成員要有相對豐富的經驗、比較高的技能水平、有比較強的組織與溝通能力。根據關鍵工作任務，設定相應的績效考核指標，為下一步考核這些關鍵成員打下基礎。

4、分工特點

在分配團隊關鍵工作任務時，要考慮團隊這些關鍵成員的個性特點、優勢與擅長點等。在個性方面，可以運用一些測評工具，識別出這些關鍵成員的個性特點，如是否外向、是否善於溝通、是否願意與他人合作等，同時在工作過程中，依據不同的特點、優勢情況再進行相應的調整。

5、制定團隊工作機制

在明確了團隊工作目標、梳理了工作計劃、設定了考核指標後，為了保證關鍵團隊成員的工作能夠按計劃完成，同時保證最終團隊目標的實現，要制定相應的工作機制，如溝通機制、會議機制、工作成果共享機制、學習分享機制、獎懲機制等，以保障整體工作的順暢運行。

❻ 銷售團隊的管理模式都有多少種模式，這些模式是那些

銷售管抄理的過程中沒有固定的模式襲，但是所謂無式變是最好的式。沒有任何模式可以復制粘貼，也沒有任何模式不可以拷貝。因此：銷售管理模式是一個萬變中的變字，既然是萬變中的變字，那麼這個變字就有一個恆定不變的數值，那個是數值就是這個銷售管理模式下的參與者——人。管理模式的建立，是通過人建立起來，首先出發點即為人，先管人再管事，通過事情教育人，這個管理模式叫做本位管理模式。（我起的名字）第二個管理模式：同過人與人的橫向溝通建立起一套縱向溝通的模式，在這個模式下運作團隊的是相互協調，相互督促，相互監督，相互鼓勵的一個狀態下運作的。這個管理模式叫做疊加式管理模式。第三個管理模式：外部環境和內部環境的分析，在這個分析的基礎上，參與者是團隊則主人公角色，參與的成本過高，但實施中出錯率和再溝通的成本就會降低，以外部環境為基本的考慮，將是團隊一致對外，以內部環境為基本的考慮，將是團隊團結一致，這種管理的管理成本適合剛起步的公司，充分調動管理者和被管理者之間的關系，強調協調。同時給予管理者更多的信息，去決斷。這種管理叫做同台交錯管理。（還是我起的名字）不足之處多多指教！！！

❼ 如何打造出一個優秀的銷售團隊方案

不管是從事營銷咨詢，還是空降至企業做營銷管理，都會面對一個新的團隊，面對新團隊，應該如何處理，正睿咨詢根據多年輔導企業解決品牌營銷難題的經驗，總結出如何重建銷售團隊的九個步驟，希望對您有所幫助。

首先什麼也別做

當你首次接手一個銷售團隊時，不要急於作任何決定。先花一些時間去了解該銷售團隊所處的環境，了解有關銷售團隊成員的基本情況，然後再考慮下一步。

分析問題

在了解這個銷售團隊後，得出這個團隊的主要問題是什麼，他們有可能還未有過成功的經歷，也沒有在團隊內樹立起一個可以大家都引以為榮的代表人物。

找到明星銷售隊員

就如同在體育運動中一樣，銷售團隊中需要明星銷售隊員作領跑。如果幸運的話，在已有的銷售團隊中可能就有一小部分成員能夠起領跑作用，那麼銷售經理就可以和他們進行交流，使他們了解到他們成功工作方法對整個小組的重要性，而且能希望他們能夠和其他的缺乏經驗的銷售隊員分享這些經驗。

不再容許平庸的銷售表現

在一個業績不佳的銷售團隊里，表現不好的銷售隊員往往被允許保留得過且過的態度。你也許不願意麵對用新隊員來替代這部分隊員造成的混亂，也不想在銷售團隊內部引起矛盾。

這是一個大錯，你不能指望這些表現差的銷售隊員。相反，作為成功的銷售經理必須要有一種面對現實的勇氣，向那些表現不好的組員進行必要的指導和訓練。你的責任是把讓這部分隊員自己做出一個艱難的選擇：要麼努力工作，提高自身素質以達到必要的標准，要麼就請立即離開銷售團隊。

確定工作標准

你要向隊員傳達自己的工作要求。對每一個銷售隊員，不斷的提高工作標准，這種標准應該包括銷售人員的工作習慣，工作方式，工作成績。

比如工作習慣標准包括銷售隊員是否每天早上八點准時到辦公室；工作行為標准包括是否每天最少撥25通銷售電話；而工作成績可能是一個有7到9個月銷售經驗的銷售隊員能否完成每月的銷售定額。這種工作標准應該有兩種：一種是較低標准或者說是保留工作標准。如果達不到這種標准，銷售隊員就可能被警告，如果下一季度仍達不到標准，就可能被剔除銷售團隊。另一種工作標准當然就是更高標准，作為獎勵隊員的依據。剔除不能達標的業務人員

在一個銷售團隊，銷售隊員可能會對你的新措施表示懷疑，是否經理真的要貫徹這些措施？如果你剔除了一個銷售隊員，這就向其他的銷售隊員發出了一個清晰而明確的信號。那些工作標准必須得到貫徹。如果不落實這些標准，那麼制定的工作標准就沒有任何意義了。

培訓銷售隊員

你不能只從事案頭工作，必須走出辦公室，和銷售隊員一起工作。只有這樣才能培養其自己的銷售隊員，才能了解到銷售隊員所面臨的各種問題，所制定的工作標准才能有可行性。

在銷售小組內部培養合作競爭

在銷售團隊里要培養一種合作競爭的工作氣氛，這種競爭應該鼓勵隊員為了實現團隊的共同目標的前提下，開展內部競爭。

了解隊員的需要

每個銷售隊員都有自己獨特的需要。你有必要了解銷售隊員的需要並幫助他們實現這些需要。你要與每個銷售隊員個別談話：了解每一個人的一些真實想法，對公司有什麼要求，該隊員的過去等等。盡量把銷售隊員的個人需要和團隊的目標聯系起來。團隊成員的需求無非有以幾種：金錢、成長、學習、培訓、權力、名譽。

❽ 網路營銷的團隊有多少人各自是怎麼分工的

蘇州孫海霞:現在一共有10個人。
我是負責團隊建設和管理還有品牌宣傳，一個營銷技術總監負責分工，一個負責幾個網站內容填充和優化，一個負責B2B平台的重發和發布信息，一個負責配合我及其他平台或者網站圖片的收集和處理，一個文員兼社區管理，一個負責阿里巴巴。另外兩個就是外貿了。
上海偉雅:說說分工
我的印象是你們的每個人工作都很有創意，介紹一下
蘇州孫海霞:還有一個負責網路谷歌競價
上海偉雅:我介紹一下，他們的團隊分工很明確
就是每人管理一種推廣方法，並且任務不是安排滿滿的，讓每個人有自己的發現和創新。
蘇州孫海霞：就像我上面說的，我們的工作大致分為這么幾塊：競價 阿里巴巴 網站 B2B 文員 論壇博客 品牌
上海偉雅：接單是誰
還有一個也很重要，其實他們的網站很多
蘇州孫海霞：剛開始做網路營銷的時候，我們是每個人負責的內容都一樣，比如有更新網站，有發貼，有發布B2B信息，那是為了讓大家提高綜合能力，現在我們基本是每個人具體只負責一塊，實行責任制，做精做強。
由於公司產品的特殊性，做工程的，需要圖紙等各方面人才，所以網路營銷人員增加的同時，公司也招了相應的談判人員和技術人員，配合網路營銷把產品銷售出去
上海偉雅：如果發現一個推廣方法很重要，就有專人來做
蘇州孫海霞：我們的經營方式是網路營銷+談判+技術+生產+施工
這是一個接單的流程 各司其職蘇州孫海霞：我們一個團隊主要負責利用網路營銷讓客戶找到我們，然後電話來了，就有專

❾ 建立一個銷售團隊需要哪些職能分工

LZ先搞清楚一個概念，你要建立的到底是銷售團隊還是小型公司？
小型公司需要不內同的崗位只能，純容銷售團隊是不需要會計之類的。業務員這種說法很奇怪，銷售團隊當然都是業務人員。
一個銷售團隊需要基層業務人員和基層管理人員，業務人員負責開拓業務，組長負責後期保障和大項目協助，整體方向把控。在團隊草創階段，所有人即時兵也是將。如果一定要分工的話，之至多分為偏攻和偏守。攻強的負責開拓和談判，守強的負責維護和項目跟進。

接著回答樓主的問題，我個人覺得3個人足夠。一個人是組長，可能負責進貨的上游溝通和全組銷售節奏和重大談判支持。另外2人是主力業務，性格最好互補，一個執行力強，一個策劃力強，文武搭配，一男一女就更佳了。等後期在加一個偏內勤維護的，基本搞定大多數類型銷售。在我所在的公司，基層銷售團隊是5人編制，一個組長，4個組員。