小公司的國際營銷案例

㈠ 徵求企業進入國際市場的營銷渠道的案例

TCL與飛利浦渠道聯姻
事件：TCL牽手飛力浦
2002年8月22日飛利浦與TCL集團在上海共同宣布：兩大品牌公司即日起在中國五地的市場進行彩電銷售渠道的合作。根據雙方協議，TCL將利用其銷售渠道及網路優勢在國內五地的市場獨家銷售飛利浦彩電。
這是繼海爾與三洋、TCL與松下、海信與住友之後，國內家電企業又一次與跨國公司達成銷售渠道上的合作。一方面跨國公司對中國市場日益重視，開始藉助中國家電企業的渠道優勢進一步滲透；另一方面，中國企業已經進入需要加速向國際市場擴張、以穩固自身競爭力的階段。飛利浦電子中國集團總裁用「兩廂情願的婚姻」來形容與TCL的合作。
飛利浦表示，由於對中國二級市場的滲透力不從心，與TCL的最初合作將限於廣西、貴州、江西、安徽和山西五地。此前，飛利浦一直把主要精力投放在一級市場。TCL則在此前就一直未曾放棄與飛利浦合作的努力。早在2001年夏天,TCL總裁李東生就曾親率人馬赴飛利浦總部，許諾放開渠道，為跨國公司提供在中國的分銷服務。在李東生看來，國內彩電、手機業的兼並是一兩年內的趨勢。與跨國公司合作，就有了使用其技術研發、生產製造、國際分銷渠道、元器件采購方面的優勢，即引進了TCL國際化操作的外部動力。
飛利浦與TCL在中國的彩電市場都是重要品牌，雙方認為，在現今全球經濟一體化的大形勢下，合作將更有利於聯手對外競爭，雙方之間正在進行的渠道合作新嘗試.
TCL牽手飛利浦意味著什麼？
新的渠道力量即將形成
TCL牽手飛利浦標志著TCL正在由傳統的工廠型企業向渠道型企業轉變；TCL的渠道正在蛻變為專業的渠道運營商和獨立的利潤中心；製造商的渠道完全可以當作產品來做，將自己的強勢網路資源包裝上市，去截獲其它製造商的渠道利潤；相對國美、蘇寧等超級終端，另一股能夠抗衡它們的強大的渠道力量，可能將會在製造商中誕生。
當然，TCL的渠道並不是要變成傳統意義上的終端賣場，它在追求的是一種新型的渠道組織和管理運作商，也就是說，未來的TCL渠道型企業的渠道，可能包括連鎖專賣等賣場，也會包括上游的分銷體系，等等。
此次合作背後又隱藏著些什麼？
飛利浦之所以會在原有的銷售體系之外另起爐灶，是和飛利浦10%的市場份額已滑落到6%的市場境遇等等原因有著直接關聯的。可它為什麼會找一個製造商來行使傳統銷售商的職責呢？
就目前市場來看，除了國美等賣場型渠道商之外，還找不到幾傢具有TCL、海爾、長虹等製造商般的廣域市場能力；製造商與製造商之間的企業文化、贏利理念更具有兼容性和趨同性；借製造商的「網」進行合作，還可以方便的以此為紐帶和基礎，在資本、技術等領域進行更多的交往。
飛利浦為什麼找TCL
顯然，這是和TCL的自有渠道優勢相關的。
說到TCL的渠道，這還得追溯到上個世紀的九十年代中期。在1996年，TCL率先推進了自有渠道的建設，在短短的兩、三年當中，它就在全國設立了5個區域管理中心，27個分公司，170個經營部，20000多個銷售網點，建立起了一個觸角廣及二三線市場的龐大營銷網路(而這二三線市場的滲透、分銷能力正是飛利浦的軟肋)。這也為TCL帶來了機構龐大、人員臃腫、渠道效益低下等不堪重負的後遺症。
為此，TCL從1999年開始，開展了一系列的渠道整改運動：打開各產品事業部的研、產、銷通道，進行渠道資源整合，在TV通道上實施銷售多元化產品的「航空港」構想；2000年的大規模渠道「瘦身」；2001年底構築包括物流運作通道、資金流通道、綜合信息通道和服務管理平台、客戶資源管理平台在內的「三通道兩平台」的計劃。
這些渠道變革上的努力，使TCL電器銷售公司的員工減少了一半，使單次資金周轉加快了七天，使自己能在24小時內能掌握全國所有區域市場進、銷、存的變化；還直接促成TCL在2001年成為了國內彩電銷量的老大，還使TCL家電在去年彩電業全線虧損的情況下，成為了擁有3億多元利潤的贏利「獨狼」。
渠道資源不停優化中的驕人業績，最能說明TCL渠道健全和高效的優勢。這為TCL的銷售網路向專業的渠道運營商轉變賺足了資本，最終促使飛利浦將自家的「女兒」嫁給了TCL。
那些擁有強勢自有渠道資源而不知向弱勢渠道製造商販賣、不知向其他區域市場的強勢渠道製造商交換的製造商，正在浪費，正在背離企業追求最大化盈利的方向。
TCL牽手飛利浦，渠道成了產品
TCL牽手飛利浦，為國內正迫於集約貿易壓力而苦於新一輪渠道變革的製造商，帶來了許多值得深思的東西。
其一，渠道僅僅是自有的銷售網路，還是可以成為多養雞多下蛋的資源？
這個問題尤其值得那些在全國、或地方區域市場擁有強勢自有渠道的企業思考。因為擁有強勢的自有渠道資源，往往就意味著自家組織機構龐大和人海戰術的盛行，也意味著渠道成本居高不下乃至不堪重負，而在銷售鏈的另一端，連鎖超市、大型賣場等集約貿易力量正在張著血盆大口等你入彀。
從這個方面來說，那些擁有強勢自有渠道資源而使用不充分的製造商，正在浪費資源，正在背離企業追求最大化盈利的方向。而就TCL來講，它獨立出來的渠道型企業，完全有可能在某一天單獨上市。
強勢渠道製造商往往都會具有兩個顯著的特徵：一是各自行業領域的鳳毛麟角者；二是在二三線市場或中小型賣場擁有強大的滲透及分銷能力。
其二，自有渠道體系能不能退出？
就飛利浦而言，這實際上是說它是在自毀前程？還是在整合社會資源索取最大化盈利？飛利浦顯然不是傻瓜，因為廣西、貴州等5個省正是它市場體系中久無起色的短板；要構築和維護強勢的自有渠道，不能一蹴而就，而且本已稀薄的利潤還將繼續下滑；此外即使構築起自己的強勢自有渠道了，銷售鏈能否通暢也並不好說。
既然如此，為什麼不將自己的產品交給TCL這樣的強勢渠道型企業試運做呢？如此這般，剛剛踏上渠道型企業之路的TCL們為了保銷量拿更高、更多的傭金，利用自有渠道資源、品牌優勢，以包括「搭車」銷售在內的方式為己為人爭取更多的市場機會，就成為一種比較現實的可能了。
第三，從自有渠道中退出，該寄託與誰？
出於安全系數考慮，自己的產品先不妨交給非對手的製造商背景的渠道型企業運做。
第四，傳統的渠道商是否會日薄西山？
具有足以轉化為專業渠道運營商的強勢渠道資源製造企業，始終都會是少數。不足量的競爭就不足以深刻影響及其取代傳統的渠道商。
其五，與強勢渠道製造商合作是否能成為弱小零售終端的出路？從製造商中脫離出來的專業渠道運營商又是否會成為另一股制約自己的集約貿易力量？
強勢渠道製造商往往都會具有兩個顯著的特徵：一是各自行業領域的皎皎者也是鳳毛麟角者；二是在二三線市場或中小型賣場擁有強大的滲透及分銷能力。顯然，這些特徵會使該製造商減少來自集約貿易力量的影響。
而就目前的集約貿易力量來講，它們之所以有能力「吃人不眨眼」，其中的一個重要原因就是缺乏來自其他領域的渠道力量的足量競爭，一旦這股力量出現，彼此間的制衡必將使製造商的商業環境得到改善。
從以上方面來看，TCL與飛利浦的渠道合作，為國內製造商指明了一些渠道變革的方向當不足為過。

㈡ 國際市場營銷 案例分析

一．企業品牌的重要性

美國市場營銷協會定義委員會曾給品牌下了一個定義：品牌是指打算用來識別一個（或一群）賣主的貨物或勞務的名稱、術語、記號、象徵、設計或其組合，並打算用來區別一個（或一群）賣主或其競爭者。事實上，現在的品牌含義已大大地被拓展了，它已與企業的整體形象聯系起來，是企業的「臉面」,即企業形象。一個好的品牌商品往往使人對生產該產品的企業產生好感，最終將使消費者對該企業的其他產品產生認同，從而能夠提高企業的整體形象。品牌戰略實際上已演變成為企業為適應市場競爭而精心培養核心品牌產品，最終提高企業整體形象的一種戰略，是企業用來參與市場競爭的一種手段。特別是當前國際市場生產力已經處於過剩狀態，所有開放市場經濟國家都不同程度地進入了買方市場，市場競爭的環境、手段與過去相比都發生了很大的變化。在這種新情況下，企業取勝的主要手段已不再單純以產品本身來競爭，還包括品牌的競爭。可以說，未來國際市場競爭的主要形式將是品牌的競爭，品牌戰略的優劣將成為企業在市場競爭中出奇制勝的法寶。因此，中國醫葯要想取得長足的發展必須樹立自己的醫葯品牌戰略。

二．中國醫葯企業實施品牌戰略的意義

2.1提高企業的國際競爭力，振興民族葯業
在當今品牌經濟時代，一個國家品牌企業的多寡，決定該國企業是否具有競爭力，也決定該國經濟強盛與否。2003年美國《商業周刊》推出的 100個全球最有價值品牌的前10個品牌，美國佔了8個，這是美國企業最具國際競爭力的表現。醫葯經濟也是這樣。進入上述品牌排名的醫葯企業有美國的輝瑞（Pfizer）公司，強生（Johnson）公司和默克（Merek）公司，其品牌價值分別為104.6， 94.1，27.1億美元。其單個品牌價值遠遠大於「2002中國最有價格品牌」第9位的「三九集團」（82.08億元人民幣）和第24 位的「山東新華醫葯集團」（26.15億元人民幣）。由此可見，美國醫葯具有競爭力，是與他們具有世界一流的品牌企業分不開的。所以，我國醫葯企業實施品牌戰略，壯大企業的品牌實力，可以有效提高醫葯企業的國際競爭力，振興國家的民族葯業。

2.2 增強企業的研發實力 品牌的核心和依託是產品。
品牌企業正是依賴於一個個受消費者認可和喜愛的品牌產品，去佔領市場並創造利潤，使品牌得以鞏固和發展。隨著科學技術發展，科技成果轉化為商品的周期縮短，產品的生存周期必然不斷縮短。因此，企業必須不斷進行產品創新，才能適應消費者日新月異的消費需求。而產品創新的前提是技術創新，只有持續不斷地技術創新，才能推動品牌價值的持續提升，制葯企業更是這樣。制葯工業屬於高新技術產業，可以說其競爭就是研究和開發（R＆D）能力的競爭。世界上著名醫葯企業之所以具有品牌競爭力，就是因為它們具有較強的技術創新能力和研發實力。2002年輝瑞公司的研發投入為51.8億美元，默克公司26.7 億美元，強生公司27.0億美元，分別占其銷售收入的18.4％， 12.3％和15.7％。以輝瑞為例，1999－2003年其研發投入分別為40.36，44.35，47.76，51.76，71.00億美元，研發投入逐年遞增。可是，中國每年專用於新葯開發的資金只有1000萬- 2000萬元人民幣，加上制葯企業自身投入的資金總計也不到醫葯工業產值的1％。新葯研製投入嚴重不足，直接導致新葯的創新研製能力及制劑水平低下，這是我國醫葯企業品牌力低下重要原因之一。因此，實施品牌戰略，必然能提高我國醫葯企業的研發實力。

㈢ 中小企業做網路營銷有成功的案例嗎有的話舉個例說明一下吧！

中小型企業的網路營銷案例的確沒得好多，毫不誇張的說，基本沒有。向王老吉、李寧這些成功案例，少說要花個幾十百八萬的。而很少有中小型企業敢付出那麼多錢！如果你真想做還是一步一步的做起走。

㈣ 國際市場營銷案例分析

1我認為應該沿用中檔產品品牌，實施統一品牌決策。企業應當先把長遠利益放在首位，企業最內終都要以世界知名容品牌為目標，但是就要暫時放棄低檔產品市場，不能在低檔產品市場收益。反之，如果再開創一個新的品牌，雖然可以拓寬市場，增加低擋產品這塊市場，但是，低檔產品的品牌企業也會比自己新開創的品牌更具競爭力，收益不會很大。
2市場細分沒有做好，針對不同的消費人群銷售不同定位的產品，要了解宗教信仰

㈤ 幫忙找個國際營銷案例分析，要全英文

3000-4000字的沒有，如果你要一個5，60頁的英文國際營銷案例報告，我可以把我作業借你抄下。

不然從我書上給你扒一篇？

㈥ 你知道哪些企業的經典營銷案例呢

烏江榨菜大抄家都聽說過吧！在04年之襲前還是一個默默無聞的小小廠，為了尋求發現，花重金請人做策劃！那一年的銷量就好像翻了60倍，張鐵林代言那個！之後的烏江榨菜深入民心，大街小巷都知道這個品牌了，廣告狂轟濫炸，之後幾年卻沒啥動靜了，之後好像十年後吧，差不多有十年，又找那家策劃公司策劃，我記得廣告語是中國榨菜數涪陵，涪陵榨菜數烏江。就這個決策，讓烏江榨菜廠的市場份額佔有到達百分之六十！啥概念，中國榨菜市場的六成啊！比可口可樂，比蘋果手機還要牛！從一個不起眼的小廠一下單身，而且是翻了好幾百倍！這個策劃公司厲害，也是廣告做的好！

㈦ ZARA 國際營銷案例 15分全送了！

zara的產地遍布全球

㈧ 跨界營銷的國外案例

1、僅在2005到2006年，凱迪拉克就與國際頂級私人物品展Top Marques、國際頂級男裝品牌Zegna、純正貴族威士忌品牌Mccallan、負有盛名的豪華遊艇等，發生著千絲萬縷的關系：
2005年10月20日，全球最奢華、最頂尖的盛事國際頂級私人物品展Top Marques移師中國上海，舉行為期4天的盛典。凱迪拉克超級豪華跑車XLR，在正式展示活動之前的新聞發布會上作為首發車亮相。其鋒芒畢露的震撼外觀，創新的「Z」形折疊硬頂，勢不可擋的強勁性能和雍容奢華的駕乘感受，成為吸引參加Top Marques Shanghai超級買家最閃亮的明星展品。
身著男裝極品Zegna，駕著頂級跑車凱迪拉克XLR，將會是一種怎樣的快感？2005年11月26日，在位於中信城市廣場首層的凱迪拉克深圳馳赫展廳，上演了一幕由兩大頂級品牌共同匯演的「鋒尚匯」。多年來，Zegna品牌一直是眾多社會名流所青睞的對象，不追求新奇的款式和華麗的色彩，以其完美無瑕、剪裁適宜、優雅、古樸的個性化風格風靡全球。活動期間，專業模特在凱迪拉克跑車身邊分別展示了Zegna極具代表性的正裝和休閑裝，並分別由馳赫和Zegna的有關負責人從到場嘉賓們裡面評選出「最具凱迪拉克精神獎」和「最佳著裝獎」。
在深情演奏的經典爵士樂中，純正貴族威士忌Mccallan的酒香彌漫，這是「凱迪拉克輝耀百年」紅酒品鑒酒會的經典景象。凱迪拉克欲以此舉，讓所有來客在醉人香醇的紅酒以及經典回憶的凱迪拉克Eldorado的陪伴下，盡情享受著凱迪拉克帶來的經典文化、藝術和高品位的生活享受。
2006年4月，凱迪拉克鼎力贊助亞洲規模最大的第十一屆中國國際船艇及其技術設備展覽會，再度演繹豪華車和奢侈品的跨界合作。事實上，在最新一輯的凱迪拉克平面廣告中，頂級敞篷豪華跑車凱迪拉克XLR和一艘豪華遊艇，就已為我們展現了一幅引人入勝的奢華場景。而在本次遊艇展中，凱迪拉克在中國市場的全線車型盡數到場。其中XLR與SRX作為室內和室外的靜態展示車，同時還有3輛CTS和SRX供展會現場的VIP嘉賓使用。 2、與凱迪拉克相比，賓士的步伐同樣矯健，其與奢侈品的合作亦堪稱典範。尤其是與著名義大利時裝設計師喬治·. 阿瑪尼的完美合作，更是將這一跨界營銷模式，提升到一個全新的高度。
據悉，這種經典式合作，開始於2003年秋天的米蘭時裝周。在2004年的巴黎車展上，賓士展示了由喬治·阿瑪尼設計並賦予了個性化特色的高級特別版CLK敞篷跑車。這款阿瑪尼版高級CLK敞篷跑車，採用暖砂色系的特殊油漆和高品質內部材料相搭配，使這款車散發出豪華、動感和陽剛的氣度。
公眾對這款車的熱烈反應讓合作雙方意識到，僅僅將它擺放在展廳中絕對不是個好主意。於是他們決定限量生產100台喬治·阿瑪尼CLK，「用最好的材質和特殊的塗料，並且能夠按照顧客的喜好定製」。當然，僅有這些是不夠的，喬治·阿瑪尼對內飾、車身色彩的處理以及細節的設計才是這款車最為與眾不同之處：淺砂石色的亞光車身，棕色馬鞍皮革結合灰色三維紡織面料的座椅，做舊處理的金屬部件和散布在各處的黑色操控按鈕。這樣的搭配恰當地表達了他們對這款車最初的設想：高雅、精緻、不容易過時。
喬治·阿瑪尼本人成為該款車的第一個擁有者。新車融合了阿瑪尼的「少即是多、注重舒適」的設計哲學。喬治·阿瑪尼說：「我們很快就找到了共同語言。我看到梅塞德斯—賓士如何將我的設計理念轉化為現實，並且極為注重細節，這簡直太吸引人了。」 3、早在1999年，德國的運動服飾品牌彪馬（Puma）就提出了「跨界合作」的概念，與德國高檔服飾品牌Jil Sander合作推出高端休閑鞋。到2003年，彪馬聯手寶馬mini，雙方簽訂合作市場推廣協議，彪馬專門設計出一款黑色的駕駛用鞋Mini運動二分鞋（Mini Motion 2 part shoe）。
服裝品牌與汽車品牌的「跨界」並非偶然。因為衣食住行，構成了消費的大部分內容，也構成了生活的基本元素。某種程度上，在衣食住行上的風格，也體現出個體之間以及不同社會群體之間的差異。由於個性與差異，將相同或類似消費群體定位為目標消費群體的品牌，就有機會走到一起，從各自的側面，來詮釋目標消費群體的特徵。 4、德國大眾汽車旗下的著名跑車品牌「蘭博基尼」正在銷售一款限量版的諾基亞手機、華碩製造的一款筆記本電腦，以及歐洲Hydrogen牌服裝，它還與時尚品牌范思哲(Versace)進行合作，設計了Murcielago LP640跑車的內飾。據說蘭博基尼還在與范思哲討論製造非汽車貼牌商品。
蘭博基尼將其周邊商品劃分為三個細分市場。其最低定價的商品以狂熱者為目標，並以「買得起、買得到」的愛好者系列出售，包括貼牌T恤和帽子。還有「旁系品牌」運動系列，其中有T恤等商品。而其「高雅系列」則以擁有或可能購買蘭博基尼汽車的人為目標，其中包括品質較高的產品，比如皮夾克、行李箱和真絲馬球衫。這些產品在使用蘭博基尼品牌商標時更為謹慎，定價也更高。 5、Peroni是義大利著名的啤酒品牌，在經營了157年之後，於2003年5月被英國和南非的合資企業SabMiller並購。該品牌在引入南非市場時，協助發起了米蘭時裝表演，用以幫助建立Peroni品牌和時裝設計、時尚的關聯，明確地倡導一種「義大利式的風格」。
如今，在很多地方已經可以買到這些啤酒了，但是較大的市場推廣正在著手開展。Peroni的東家SABMiller公司甚至計劃要在開普敦流行時裝店一帶建立一個「Peroni之屋」，就像2005年當Peroni品牌重新上市時倫敦Sloane街建立的那些被稱作為Emporio Peroni的商店一樣。