英特爾的組合營銷策略

1. 因特爾市場營銷策略

英特爾在營銷策略上總能一鳴驚人。最著名的就是「Intel inside」計劃，幾乎被編入所有MBA教科書中。自1991年啟動以來，任何一位電腦生產商，只要在其廣告上加入英特爾公司認可的「Intel inside」圖像或者標識，英特爾就會為其支付40%的廣告費用(這一比例在國內是30%)。如今在電腦業利潤趨薄的情況下，英特爾的廣告返款已佔到一些電腦公司利潤的1／4，成為英特爾客戶利潤增長的主要源泉。在全球，平均每5分鍾，5音調的Intel inside品牌廣告曲就會響起一次。該計劃改變了 面對最終用戶的技術推廣方式，鑄就了將近390億美元的品牌價值。
2006年1月4日，英特爾正式發布了全新品牌標識和宣傳標語：「Intel. Leap ahead(超越未來)」 ，37歲的「下沉的e」被取代，一時間被人看作是一個瘋狂的舉動。然而，改變何止這些，辭舊迎新之際，再看英特爾，簡直可以用「變化多端」來形容：讓「外人」（從三星電子挖來了埃里克-金(Eric Kim)）負責公司的營銷、迅馳廣告變臉、「奔騰」淡出、英特爾CEO歐德尼今年正式就任英特爾掌門人、發布數字家庭解決方案「Viiv」(「歡躍」)、20億美元打造新標志……
英特爾創始人羅伯特-諾伊斯有一句經典話語：「不要被歷史所束縛，走出去創造更美好的未來」。一向穩重內斂的英特爾一直有顆「超越」之心，商戰36計英特爾始終在自己掌握遙控器。

2. 英特爾回應楊笠代言被下架，這是不是一種銷售策略

英特爾回應楊笠代言被下架，我認為這就是一種銷售策略，誠實的說我根本沒有想到楊笠會代言英特爾，畢竟英特爾作為世界知名企業，肯定有自己的企業文化，楊笠因為涉及侮辱男性，本身就存在很多爭議，這次請楊笠代言我認為這就是一種營銷策略，引起更多人關注從而引起更多爭議，英特爾宣傳的目的就達到了。

英特爾作為互聯網企業巨頭，擁有非常強的實力，英特爾的影響力在全世界影響都非常大，但是他們請楊笠代言還是讓我感到驚訝，畢竟楊笠負面新聞比較多。英特爾作為擁有獨特企業文化的人，應該擁有更好的價值觀，我想他們請楊笠代言就是一種銷售策略，利用楊笠的爭議從而引起大家的討論，英特爾的廣告效應也就達到了，這種廣告效應效果可能更好，因為這會有很多人參與和互動。

不管怎樣楊笠肯定是紅了，英特爾廣告宣傳的目的也達到了。他們實現了雙贏，我認為這就是一次成功的銷售策略。

3. 從英特爾的營銷策略中可以得到哪些啟示

廠商勾結，逼迫用戶換代，謀取利益。

4. 英特爾是如何讓好創意付諸東流的

當我走出蘋果的簡潔世界，成為負責英特爾廣告宣傳的新人後，我在英特爾的經歷堪稱令人震撼。在與蘋果合作的日子裡，批准並接受一個創意，就意味著廣告公司可以開始行動了。史蒂夫信任自己的廣告公司。他再次見到我們的時候，通常是大家回到蘋果的會議室分享廣告成品的時候。史蒂夫會精簡創造性工作的流程。 英特爾的世界裡卻容不下這樣的精簡，英特爾公司認可創意只是萬里長征的第一步。英特爾的體系裡缺乏信任，審核步驟眾多，負責人還得左右權衡。事實上，英特爾並不信任自己做出的決定，它創設了一套復雜的全球系統，對廣告團隊給予雙重、三重的關注和確認，而且認為這才能創造出最好的廣告。 英特爾的做法多少受到了其全球視角的影響，它會從多個文化的角度關注廣告的可行性，這么做是合情合理的。蘋果也有類似的顧慮，但它選擇了更簡單的方式。蘋果沒有在小組座談上耗費精力，也沒有作冗長的分析，它會簡單地從不同國家的員工中收集意見。如果有任何問題，我們就可以立即處理。 英特爾對小組座談的依賴與其他大公司不謀而合，當然，與會者們獲得的結果也很類似。在大多數情況下，這將導致他們的廣告有雷同之嫌。這種情況往往會發生在企業力爭打造完美廣告的時候。如果幾家企業都想做出涵蓋所有賣點且不冒犯任何人的廣告，那麼，它們的作品就會像是從同一個模子里刻出來一樣。小組座談可能會對這樣的廣告給出反饋，但企業往往無法做到與用戶溝通情感。 在蘋果公司，選擇最佳廣告是一個邏輯過程，頭腦精明的成年人會圍坐在會議桌上討論廣告的優點。(只有一次例外史蒂夫九歲的兒子里德應邀參加了iMac新廣告的討論。結論是：孩子很喜歡這個廣告。) 盡管我知道英特爾喜歡小組座談，但我還是低估了英特爾對它的依賴。當我們參加英特爾組織的新活動時，我們發現流程是這樣的： · 選出三個最好的活動。 · 在幾個城市裡組織小組座談，測試上述三個活動(必要的時候，他們會進行國際范圍內的小組座談)。 · 組織更多的小組座談，再一次測試所有廣告的最終版。 · 根據調研結果，修改廣告。 · 開始在電視上播出廣告。 · 再次測試已播出的廣告並及時調整。 測試就像是英特爾的信仰，正如簡潔是蘋果的信仰。英特爾的體系從頭到尾體現了它對小組座談的依賴。每個營銷項目都必須進行這樣的調研，這種工作模式強烈阻礙了工作的進行。 英特爾在公司內部建立起了一個完整的全球調研小組，不斷地在世界各地進行各項測試。遇到重要問題時，我們會和英特爾的市場營銷人員一同召開會議，研究測試報告。 這樣的測試似乎意味著，廣告最終版的每一秒、每一幕都是經典。當然，這不是因為故事敘述得有多漂亮。這種分析已融入了英特爾的血液，這些會議也是英特爾強制要求召開的。容易被人忽視的一點是，從微觀角度來看，英特爾實際上是在浪費時間和金錢，並把廣告變得越來越平庸。 英特爾在後來發展的道路上也沒有領會到這一點。在蘋果總部，這些流程根本不存在，但蘋果的廣告卻連連獲獎。 英特爾模式的前提是，只要出現一個壞主意，整個帝國就可能面臨災難。蘋果則認為，犯錯不要緊，能一鳴驚人則更好，即便是落入窘境也比重擔在身、廣告創意人員江郎才盡要好。 精簡能力的高低就是兩家公司流程差異的問題所在。蘋果有精簡能力，而英特爾沒有。 史蒂夫對一切都抱著精簡到底的態度，無論是對一款新產品還是一則新廣告。他對任何可能讓事情變復雜的建議都過敏比如小組座談。 恰特公司是幸運的，因為它擁有史蒂夫這樣的客戶，崇尚簡潔的史蒂夫不允許外人評價他的廣告。至於那些被迫參加小組座談的廣告公司，它們最好找一個志同道合的客戶兼合作夥伴，這樣才能最大限度地避免與偉大的創意失之交臂。 位於舊金山的古德拜·希爾福斯坦廣告公司(Goodbye, Silverstein & Partners)接手通用的土星(Saturn)汽車廣告業務後，出現過一個著名的小組座談時刻。當時，古德拜公司設計了一則石破天驚的廣告，即金屬板(Sheet Metal)。廣告中，人類代替汽車在公路上行駛，直到最後才出現了真正的汽車。廣告語是：我們設計車輛時，看到的不是冰冷的金屬板，而是它未來的主人。這是一則迷人的作品，也是一首華麗的贊歌。它會讓參加小組座談的人不知所措，因此大多數汽車公司都可能扼殺這個創意。幸運的是，盡管客戶想駁回這個創意，但廣告公司始終咬定不放。最終，金屬板廣告大獲成功。 信奉簡潔的人相信，好創意需要得到保護。要做到這一點，最好的方法就是讓精簡創意成為產品必經的流程。 肯·西格爾(Ken Segall)，曾擔任NeXT和蘋果公司的創意總監，與史蒂夫·喬布斯共事17年的廣告狂人。

5. 英特爾公司採取的是什麼定價策略

目前inter具有壓倒性的優勢的，比如i7系列上市這么長時間了，amd一直研製不出同等性能的產品，這一個I7已經能滅掉amd的全家了，所以inter有絕對的定價權，amd目前是很被動的。
比如同等規格性能的中低端產品，amd的定價總是低於inter一些，主板便宜一些，集成的顯卡更強一些。
對於高端產品，一直是inter一家說了算的，I7 價格變化一直很小，I5的定價也很高，像I3系列也幾乎是原地踏步，奔騰E系列是隨amd的類似產品進行調價。
可以說一個IX系列，就夠inter吃老本 不思進取，amd奮起直追了

6. 英特爾公司背景，戰略管理

英特爾公司( Intel Corporation )
網址:http://www.intel.com
英特爾公司（Intel Corporation）(NASDAQ：INTC, 港交所：4335)，總部位於美國加州聖克拉拉。由羅伯特·諾宜斯、高登·摩爾、安迪·葛洛夫，以集成電路之名（integrated electronics）共同創辦Intel公司。現任經營高層是董事長-克雷格·貝瑞特及總裁兼執行長-保羅·歐德寧。
英特爾公司在隨著個人電腦普及，英特爾公司成為世界上最大設計和生產半導體的科技巨擎。
是全球最大的半導體晶元製造商，它成立於1968年，具有35年產品創新和市場領導的歷史。1971年，英特爾推出了全球第一個微處理器。這一舉措不僅改變了公司的未來，而且對整個工業產生了深遠的影響。微處理器所帶來的計算機和互聯網革命，改變了整個世界。

創辦起源
1955年，「晶體管之父」威廉·肖克利，離開貝爾實驗室創建肖克利半導體實驗室並吸引了許多才華年輕科學家加入，但很快，肖克利的管理方法和怪異行為引起員工的不滿。其中被肖克利稱為八叛逆的羅伯特·諾宜斯、高登·摩爾、朱利亞斯·布蘭克、尤金·克萊爾、金·赫爾尼、傑·拉斯特、謝爾頓·羅伯茨和維克多·格里尼克，聯合辭職並於1957年10月共同創辦了仙童半導體公司。安迪·葛洛夫於1963年在高登·摩爾的邀請下加入了仙童半導體公司。
由於仙童半導體快速發展，導致內部組織管理與產品問題日亦失衡。1968年7月仙童半導體其中兩位共同創辦人羅伯特·諾宜斯、高登·摩爾請辭，並於7月16日，以集成電路之名（integrated electronics）共同創辦Intel公司。而安迪·葛洛夫也志願跟隨高登·摩爾的腳步，成為英特爾公司第3位員工。
在安迪·葛洛夫的口述自傳中表示，如果以他是公司第3位員工的角度來看，他是「英特爾創辦人之一」。但若以所有權來說，因未受邀1美元價格購股，而是以首位自願加入員工。

多核心處理器與未來發展
2006年9月6日Intel宣布重組架構及提出節流方案內容，在2007年中前裁員1萬5千人，把員工總人數裁減至9萬2千人。9月7日，英特爾公司宣布推出博銳技術。[4]11月14日，英特爾公司宣布推出面向伺服器的至強5300處理器和面向台式機的酷睿2四核處理器至尊版。[5]2007年，英特爾宣布將會重返圖形晶元市場。第一款產品會命名為Larrabee。在ATI和3Dlabs的出售過程中，英特爾得到了大部分3Dlabs工程師和部分ATI的工程師，該產品就是由他們設計。有人擔心缺乏驅動程序的配搭，顯卡效能不能有效發揮。Larrabee能運行萬億次運算，在首發時可能會有24至32個核心，次年升級到48個。開發者可利用英特爾提供的Ct編程模式，去發揮Larrabee的功能。Ct編程模式建基於C語言和C++語言，會分配工作到不同的核心。

行銷概念與口號

intel inside

1989年4月，技術助理-丹尼斯·李·卡特認為英特爾的微處理器80386無法取代80286，主因是終端消費者不會想要80386所提供的強大運算能力，卡特認為必須直接說服80386微處理器才是終端消費者所需要的產品，之後再葛洛夫的支持下，卡特在丹佛市報紙廣告登上將286黑體字畫上紅色「X」，報紙下一版面即出現386並引用文字說明它的優點，此廣告隨後在全美報紙登出，並帶動80386銷售量。
卡特認為:「我們希望處理器在電腦中佔有更顯眼的位置，她極為重要卻看不見，人們不知道微處理器的存在，它們不認識我們。」「英特爾需要一個品牌，品牌名稱不會是386或是486，數字不能登記為商標。」，卡特主張針對終端消費者提出完整行銷計劃-「intel inside」，他希望打大眾廣告也和電腦品牌合推廣告，也是就是說電腦商如果廣告中包含「intel inside」以及其生產的電腦中也貼有「intel inside」貼紙，英特爾願意分攤廣告成本。另外當廣告和電腦出現英特爾的品牌可能會造成資訊混亂，沖淡自身品牌價值，所以在「intel inside」中的intel寫的樣式和公司正式商標不同。此計劃於1990年4月展開，直到2005年5月，歐特里尼擔任執行長調整組織架構及推動配套行銷再造工程為止。

7. intel 和amd的營銷策略區別

沒什麼區別，一個有錢，一個沒錢！一個能莆田蓋地的坐廣告，一個不能！

IT這個行專業不是大多數屬人都懂得的，所以在一些 小白 老白們眼裡，他們只知道 intel （因為曾經電視上 那個 藍人 廣告多年的影響，尤其是 老白們）。而電視廣告媒體可以說是相對現在最昂貴的媒體了。

而對於其他的營銷方式和策略，他們幾乎相同。沒有大多出入。

8. 看看英特爾公司怎麼玩轉品牌營銷

英代爾品牌營銷成功將仰仗兩項因素：1） 合作營銷：與個人計算機製造商合內作，授予他們使用英特容爾商標的權利，藉由他們的營銷渠道，直接將英特爾推向終端；
2） 消費者品牌打造：在消費者心中建立強大的品牌，以對英特爾形成認知保護，同時形成「挾品牌以令廠家」的掌控力。
英特爾成立合作基金。從銷售收入拿出一部分累積作為廣告資金。只要PC廠商採用英特爾的商標，英特爾將會分攤電腦廠商的廣告成本。結果，很多PC廠商都在廣告補貼下折腰。光1991年底，就有300家公司參加了這個營銷計劃。
從此，連續數年我們看到，IBM、惠普、戴爾、聯想、acer電腦外包裝上都有「intel Inside」。廣告中也打出這個口號。英特爾很快就成為曝光率最高的品牌之一。

9. 考試呢快啊！英特爾公司採取的是什麼定價策略，這種策略的含義，以及成功原因

撇脂定價法 將最初新產品以遠高於成本的極高價格投入全球市場。除了彌補最初投入外，公司希望重高價格總獲取最大利潤。---高技術產品

我總覺得你和我的一個同學是一個學校的。。他也在考。。