米其林營銷案例

㈠ 如何做輪胎的營銷策劃

1、主動公關：跟車行、車迷俱樂部、車友會等聯誼搞一些活動，不要廣告味太濃專，可以組織個活動之屬類，也可以做一些你能承受的住的贊助。
2、找合作夥伴：同行或相類似的行業，可以試著搞搞合作。
3、發展幾個重要的客戶，或者做幾個有代表性的案例，以後的推廣可以利用。

㈡ 如何亮出你的興奮點

人們在做任何事情之前，總會有意無意的在意那些能夠令到他們產生心動的元素。在市場運作中間同樣如此。比如百事可樂給予「百事的一代」的「待遇」讓新生代們心動；耐克的「JIUST DO IT」讓渴望運動的人們心動；賓士轎車的「乘坐者的尊貴享受」讓希望被人重視（仰視）的人們心動；微軟「今天你想去哪裡？」讓渴望在網際暢快沖浪的人們心動；等等。 我們知道，在我們為顧客提供的完整產品的利益點組合當中，對於消費者來說有著許多的益處。但是根據消費者分析研究人士的研究成果顯示：消費者在購買某種產品時，其購買的主要原因一般來也就是一兩個而已。所以，企業的產品是否能夠博得消費者的鍾愛，並且獲得驕人的銷售業績，就取決於你是否對消費者進行了過細的分析和研究，你對他們了解多少，他們對某種商品做出購買決策的真正原因是什麼？ 但是，我們在現在的市場中時常看到，許多本來功能特性都不錯的產品，就是因為沒有找到自己的產品對於消費者的獨特興奮點而造成在市場上的表現不理想，有的產品甚至最後黯然退出市場。由，此我們可以發現一個相當重大的問題，那就是所有的產品都會具有能夠令消費者心動的「興奮點」，只是沒有有效的找出來罷了。這里我們就一起來探討如何找出令消費者興奮的核心理由的話題。 1．興奮點是什麼？

揭開謎團的關鍵在於你必須有效的運用「恰當並且出人意料」的利益定位的方法，在消費者的腦海中尋找他們對於你的產品的期望益處的核心要點在那裡，以及如何通過定位策略在消費者的腦海中建立具有差異化的品牌印象。 關於消費者興奮點的問題，就是因為你的產品利益為消費者帶來了什麼好處？比如說同是香皂，另一種香皂與舒膚佳香皂一樣都具有殺菌的功效，為什麼消費者就一定要選擇舒膚佳呢？答案就是：因為舒膚佳獨特的迪保膚成分能夠在24小時內有效的抑制細菌的再生，使你的皮膚更干凈，更健康。僅此一點，就足以令消費者對舒膚佳產品產生信賴，進而產生購買的行為。 米其林輪胎最初的宣傳是「在各種天氣和路況下，都能出色的完成任務，牢牢扣住路面，讓你安全的行駛。」後來，米其林的決策層在通過對目標消費群體的研究之後發現，僅僅訴求輪胎的產品核心功能點和其他的一些被羅列出來的無關緊要的利益點是很難令消費者真正信服的，對品牌產生心動的。於是，米其林開始了慎密的消費者研究和分析，在經過分析研究之後發現，除了貨車和其他長途運輸客車以外，大部分購買帶有米其林輪胎的汽車的消費者平時除了上下班之外，就是帶著家人一起出街和旅行，因為他們並不是經常的翻山越嶺行進在崎嶇不平，甚至是路況很危險的路段，對於在各種復雜和難行的路況上能夠出色的完成任務，或者是化險為夷，這些對於他們來說可能並不以為然。在此前提下，米其林營銷團隊開始了對產品的二次訴求定位。一個清晰的和令人信服的理由出現了，在其後的廣告片中我們看到：一個非常可愛的嬰兒坐在米其林的輪胎裡面；廣告詞這樣說到：米其林，因為你的車輪正承載著許多許多！米其林是你能買得到最安全的輪胎，它能保護你深愛的人的生命。具有強烈理由和情感形沖擊力的訴求信息令米其林當年的銷售量大增。 2．在哪裡尋找興奮點？

尋找產品的興奮點是每一個品牌都必須要當作大事來做的重要工作。可能你的產品里，你認為有著許多可以使消費者興奮和動心的地方，但是為什麼真正上市以後效果卻不甚理想呢？為什麼你煞費苦心製作的廣告卻沒有得到很多的回應？太多的為什麼使你不得不坐下來認真思考，我的問題出在那裡？該怎樣尋找產品足以使消費者產生興奮的地方？ 當然，你最直接的方法就是在已知的和潛在的目標消費群體中尋找，通過對他們的調查研究，發現他們在評價和購買此類產品時的內心所想和最在乎的是什麼？並由此推定出什麼才是消費者最在乎的，最能夠令消費者興奮的點是什麼？ （1）從目標群體的不滿中發現興奮點

1992年，著名的迪斯尼公司有14種以小熊維尼命名的兒童錄像帶在歐美的好幾個國家和地區出售。他們把這個組合稱為「沃特迪斯尼迷你經典」和「小熊維尼新歷險記」。為了配合銷售，他們把小熊維尼的故事編輯成短片，在ABC廣播網的多家下屬媒體播放，以吸引兒童們產生購買慾望。但是事與願違，一大通的操作並沒有產生多大的效果，相反銷售量日漸低下。為了挽回頹勢，迪斯尼招聘了當時在美國職業經理人界有一定聲望的埃里克·舒爾茨為其工作。埃里克·舒爾茨上任後的第一件事情就是思考怎樣挽回「沃特迪斯尼迷你經典」和「小熊維尼新歷險記」這個將敗之局。經過消費者調查研究之後，營銷團隊發現了令人振奮的情況，孩子的媽媽們依舊還熱愛著小熊維尼。而產品賣的不好的原因就是，「沃特迪斯尼迷你經典」和「小熊維尼新歷險記」的命名和包裝對媽媽們產生了負面的影響。她們認為「迷你經典」意味著錄像帶的時間短，一定沒有原來的小熊維尼好看，不劃算。其二，他們並不認為小熊維尼是個冒險家。原來的營銷策略忽略了孩子媽媽的真實的感受的挖掘，沒有找出出錢的人的興奮點來，當然會一敗塗地。 通過對媽媽們的研究進一步的發現，她們依然記得她們在兒時深愛的故事書里讀到的小熊維尼的可愛形象。並且，她們現在還把這些故事講給自己的孩子們聽。她們熱愛小熊維尼和它的朋友們所具有的溫和、寬大、真誠和關心的品質，並希望自己的孩子也能夠具有這些好的品質。有了這些發現，埃里克·舒爾茨彷彿找到了金礦一般的欣喜若狂。埃里克·舒爾茨立即下令收回了所有的產品，將包裝改成了三種不同的款式，命名分別改成了「小熊維尼故事書經典」、「小熊維尼學知識」和「小熊維尼游戲時間」。在媒體的配合下，新的定位策略取得了前所未有的效果，小熊維尼銷勢異常火爆。 （2）從競爭對手的利益組合中尋找興奮點切入口

下面這個案例則是告訴我們如何從競爭對手的利益點組合中尋找消費者的興奮點的方法。20世紀中葉，施樂公司發明了復印機，掀起了一場劃時代的辦公室革命，購買復印機的公司趨之若騖。昂貴的售價為施樂公司帶來了巨大的利潤。面對廣闊的發展前景和巨大的利潤誘惑，日本的佳能、理光等企業處心積慮的籌劃進入復印機製造領域，為了對抗強大的施樂這個龐然大物，這幾家公司聯合了其他幾家公司准備與施樂競爭。而這時的施樂公司為了阻止這些公司的加入，先後為其研發的復印機申請了500多項專利，幾乎囊括了復印機的全部部件和所有關鍵技術環節。當時，美國的專利保護有效期為10年，也就是說在10年內，佳能、理光等企業要想參加競爭游戲就變得遙遠了起來。 在施樂公司強大的實力和幾乎無懈可擊的專利保護面前，佳能、理光們沒有消極的等待，也沒有盲目的正面對抗。而是選擇了從施樂為消費者提供的利益點組合中去尋找切入點，然後重新定位出能夠令消費者心動的興奮點來，以獲得進入該領域的機會。 佳能公司對購買施樂復印機的的客戶進行了調查，終於發現了在施樂提供給現有消費者的利益組合中，一些現有客戶對施樂復印機的潛在抱怨：

①施樂復印機的價格昂貴，小公司和個人很難買得起。

②施樂復印機操作太復雜，操作它還需要聘請專門的技師。 ③施樂復印機的體積太大，非常佔地方，有的公司，辦公室小一點的根本就放不下。

④用施樂復印機復印保密性不強，因為一些絕密的文件也必須讓技師操作才行。

⑤排隊等待復印太耗費時間。

在所有的顧客抱怨和期望之中，都表現出了如果有一種復印機能夠解決這些問題那該是一件多麼令人興奮的事情啊！ 通過對施樂公司產品利益點組合的深挖分析，在聽取了消費者期望之後，佳能公司具有前瞻眼光地看到了小型復印機的前景，佳能們進行了專門的研發，成功的開發了小型辦公和家用復印機，聯合理光等公司一舉殺進了復印機市場。由此，佳能掀開了人類的又一場「辦公室革命」，佳能和他的合作公司一起賺了個盆滿缽滿。 3．興奮點需要強有力的支撐

同樣很重要的是，任何所謂的「令人興奮和心動的利益點」都不是孤立的，它必須要有強有力的支撐才能夠產生效果。如果你的產品核心功能本身不能夠達到可以滿足消費者興奮點的功能和品質的話，就算你喊破了喉嚨也是沒有用的。 在維薩卡和萬事達卡為用戶提供「花旗購物卡」的服務活動中，花旗銀行為了驗證「令人信服的理由」的作用。花旗銀行告訴消費者「使用花旗購物卡可以讓您享受到20萬種名牌商品的最低價」。結果出人意料的是消費者對此的回應寥寥。經過自省後，花旗銀行發現了自己的錯誤就是他們為消費者解釋了利益，但是卻沒有為消費者提供令人信服的理由。於是花旗銀行在後續的宣傳中這樣說到：使用花旗購物卡購物可以讓您享受20萬種名牌商品的最低價，因為我們的計算機一刻不停的監控著全國各地5萬家零售商的價格，以保證您能夠享受到市場上的最低價位。廣告一經登出，注冊人數大增，幾乎爆棚。 但是令人遺憾的是，在現實的市場當中，錯誤的例子可謂是比比皆是。一些公司聽信了以挑唆企業多發廣告就能快速樹立品牌形象，就能快速成為強勢品牌的鬼話，自己的產品剛剛上市不久，獨特的賣點不清晰，一大堆的利益組合中找不出幾個能夠令購買此類產品的消費者產生心動感的興奮點，產品銷售還不好的時候，就慌慌忙忙的大搞品牌形象建設，忙不迭的大喊一些空洞的「某某行業品牌開拓者」、「中國人的精神」等口號，掉進了守舊和雷同的陷阱。有的企業也能喊出幾個令消費者心動的利益點來，但是這些人「光說不練」，是個假把式。廣告做的山響，結果消費者買回一用，「咳！吹牛！」你的品牌得到這個「榮譽」，那企業就慘了。大家一定還記得「秦池」酒吧，說實話，那句「永遠的綠色，永遠的秦池」的確令眾多的酒民們心動不已。結果仔細一看，你幾乎找不到所謂的「綠色」體現在那裡，這豈不是空話？消費者非常有頭腦，而且商品擺在商店裡買不買是他們的事，如果你說的有道理，他們就會相信你；如果你說的牽強附會與理不通，他們就會毫不猶豫的把你拋開。 奉勸這些企業還是先務實一點吧，別為時過早的瞎喊一些空洞的口號了。請問「我們是專家」和「三十年來我們只做了一件事情！」誰更加讓消費者感覺到你的專業水平？ 千萬不要輕視這些看似簡單得要命的概念，寶潔公司在它的產品在全球銷售得如火如荼得時候，竟然還以數百萬美元的高薪聘請美國著名的消費者問題專家研究「消費者究竟喜歡我們的產品的什麼？」「促成他們購買得真正原因是什麼？」「這些興奮點是否會變化，在何時會變化？」等。這為進一步促進寶潔產品的全球銷量，延續寶潔品牌的生命周期提供了寶貴的資源，可能這也就是寶潔能夠成為世界超級大公司的秘訣所在。而在排名「世界500強」的光環後面，寶潔公司還有一個行業榮譽，那就是「全球最早、最注重消費者調研的公司」 。

由此，可見，就算是寶潔這樣的大公司，成功也決非偶然。所以，不管你的企業屬於那一個行業，如果你能夠清晰的界定你在賣什麼？你的顧客真正喜歡產品的什麼利益？然後，給消費者一個令他心動的興奮點。消費者就會義無反顧的喜歡你，忠誠於你，你的產品就能成為一個強勢品牌。

㈢ 為什麼粉絲經濟也是雙刃劍

一方面會提高知名度、增加收益，另一方面也會影響正面形象，或者人身安全受到威脅。

隨著「私生飯」侵犯越來越多，明星和大眾都認識到粉絲經濟是一把雙刃劍。粉絲是一個龐大的集體，她們能創造很多的價值，即可以幫助明星提高知名度、增加收益。但是，一旦有一些瘋狂的的舉動，譬如轉黑爆料、泄露行蹤等等，會產生明星的負面形象，有的人身安全受到威脅。雙刃劍就是有利有弊，使用慎重。

一、不會掉餡餅，占的便宜都要還

大家也都在監督你，看你做錯了什麼馬上就會討伐你，還是鋪天蓋地的。所以粉絲經濟是一把雙刃劍，一定要問心無愧的提高知名度，不要嘩眾取眾一味地提高知名度。

㈣ 企業核心競爭力經典案例的目錄

麥德龍：獨具競爭優勢的「現購自運」/1
一、「現購自運」企業的典範/1
二、以專業精神服務專業客戶/3
1．「現購自運」的獨特經營方式/3
2．為專業客戶服務的經營定位/5
3．客戶可感知的物美價廉/8
4．矢志不移的誠信規則/10
5．連鎖店選址的「商圈戰略」/12
三、感悟「現購自運」的真諦/13
家樂福：為顧客創造更多新的消費價值/15
一、不落的「商業帝國」/15
二、為客戶帶來的可感知價值/17
1．追求創新價值始終讓顧客滿意/17
2．滿足不同消費群體的不同需求/20
3．高度重視商品的質量管理/22
4．實行市場需求的價格低廉策略/24
三、加強員工管理/26
四、提升企業核心競爭力的新戰略/28
保時捷：差異化戰略打造核心競爭力/30
一、發展歷程/30
二、實施差異化戰略的典範/32
1．獨具特色的定位差異化/32
2．技術創新是差異化的基礎/34
3．客戶滿意是差異化的根本/37
4．對差異化戰略的適當調整/38
三、中小型企業競爭的制勝法寶/40
歐萊雅：世界化妝品巨人的用人之道/42
一、巨人之路/42
二、依靠人才實現企業騰飛/43
1．特殊的人才理念/44
2．「全球在線商業策略競賽」/46
3．系統完善的培訓制度/47
4．重視科技人才與創新/49
三、擁有人才就擁有了核心競爭力/50
西門子：技術創新使企業永葆青春/52
一、輝煌的創新路/52
二、技術創新，活力無限/54
1．技術創新為西門子不斷注入活力/54
2．人才是技術創新的源泉/56
3．技術創新的組織管理/60
三、抓住技術創新的根本/62
寶馬：依靠創新管理，實現「萬馬奔騰」/65
一、「寶馬」奔騰之路/65
二、走向成功的創新管理模式/67
1．「客戶在心中」的創新理念/67
2．信息化為創新奠定基礎/70
3．創新管理的三個重要階段/7l
三、一個嶄新的課題/76
SAP公司：自由與嚴謹相融合的企業文化/78
一、軟體帝國的歷程/78
二、自由開放的氛圍，嚴謹規范的精神/80
1．富有特色的人力資源管理/80
2．自由開放的文化氛圍/82
3．嚴謹規范的項目管理/83
4．專注技術的低調企業哲學?/85
三、通向持續成功的可靠保證/87
賓士：推動企業縱橫馳騁的品牌/89
一、「賓士」之路/89
二、核心競爭力的培育——品牌塑造/91
1．一流的質量是品牌的基礎/92
2．技術創新是品牌的靈魂/95
3．安全可靠是品牌的生命/97
4．優良的服務是品牌的保證/99
三、品牌是企業核心競爭力的商品化表現/101
大眾汽車：企業發展的不竭動力/103
一、從「甲殼蟲」起步/103
二、為用戶創新的管理策略/105
1．「時間有價證券」/105
2．「適用策略」和「反求創新」/109
3．全新的質量管理模式/112
三、創新管理必須以人才為基礎/115
四、創新管理是創新機制的有機結合/116
諾基亞：企業文化凝聚的核心競爭力/119
一、起死回生/119
二、建設以價值觀為核心的企業文化/121
1．「顧客滿意」的價值觀/122
2．「尊重個人」的價值觀/124
3．「擁有進取成就感」的價值觀/126
4．「不斷學習」的價值觀/128
三、核心價值觀是企業的靈魂/130
殼牌集團：世界上最賺錢公司的管理模式/132
一、百年風雨歷程/132
二、撐起巨人的管理策略/134
1．對股東負責的風險管理策略/135
2．對客戶負責的技術開發策略/137
3．對員工負責的人才策略/138
4．對與公司有業務往來者的負責的策略/141
5．對社會負責的「企業公民」形象/142
三、企業管理是一種文化/143
飛利浦：博弈市場競爭的價值創新/145
一、電子產業鼻祖/145
二、競爭是為顧客創造更多新價值/147
1．以市場定位進行技術創新/147
2．強化質量管理，提升產品價值/150
3．實行知識管理，提高價值創新的效率/151
4．營銷中的價值創新/153
三、不戰而勝/155
貝塔斯曼：企業文化成就了傳媒帝國/157
一、傳媒帝國之路/157
二、超越利潤之上的企業文化/159
1．卓越的企業精神/159
2．創建「貝塔斯曼讀者圈」 /162
3．成立「貝塔斯曼基金會」 /163
4．創立「上海貝塔斯曼書友會」 /164
三、扎扎實實地建設企業文化/165
雀巢：百年歷練打造的國際品牌/167
一、坎坷歷程/167
二、物化的核心競爭力的品牌策略/169
1．樹立企業良好的形象/169
2．「選質量，選雀巢」/170
3．滿足顧客不斷增長的需要/172
4．伴隨著雀巢發展的品牌廣告/174
三、實現品牌資產價值的最大化/175
雷諾：一條獨具特色的價值創新之路/177
一、坎坷的歷程/177
二、在低成本的基礎上提升創新價值/179
1．降低產品成本，實現創新價值/179
2．堅持技術創新，提升產品價值/182
3．強化創新能力，創造更多產品價值/183
三、價值創新的戰略意義/185
聯合利華：多品牌組合創造的輝煌/187
一、增長之路/187
二、打造「世界百強」的多品牌組合策略/189
1.國際品牌大整合/189
2.以本土化實現品牌擴張/191
3.用創新推動品牌的發展/193
三、以營銷攻略強化品牌/195
四、多品牌組合的啟示/198
馬獅集團：「以人為本」打造企業核心競爭力/201
一、「社會革命」的奇跡/201
二、企業的競爭力來自忠誠的員工/203
1.獨特的人本管理理念/203
2.把自己的員工放在了第一位/205
3.把對人才的有效使用放在優先地位/207
4．員工關系管理的10項原則/210
三、人本管理的卓越典範/211
達能集團：王者之路/213
一、並購擴張的歷程/213
二、靠並購打造的世界食品業大王/215
1．積極壯大「鯨吞」的實力/215
2.有計劃地確定「鯨吞」目標/216
3.對被並購企業進行有效整合/218
4．並購路上的多品牌經營/219
三、在中國的並購擴張策略/211
四、完美的結合/226
米其林：品牌是創造「滾動」奇跡的「車輪」/228
一、輝煌的歷程/228
二、打造企業核心競爭力的品牌戰略/230
1．品牌是在創新中誕生和發展的/231
2．把品牌形象烙記在用戶的腦子里/233
3．品牌要以企業文化作為堅實基礎/235
』 三、品牌的啟示/236
參考文獻/238

㈤ 品牌合資的定義

我也說幾句,合資首先是兩個企業的基金聯合,然後投資一個項目.而說到品牌合資,就是2個自主的品牌,通過基金,品牌的聯合投資,產生一個新的帶有品牌效應的項目.其次在項目投放市場後不會出現項目單一歸屬化的情況.關於並購,那時很顯然的,並購是不存在單項目雙品牌的情況,它是一個品牌"吞噬"品牌的商業過程.我想強調的是,品牌合資是一個帶有品牌概念的商業操作,這是重點.
好咯,我隨便說幾句,我也只是個閑人,呵呵.說的不好,不要罵我...自己的理解.

㈥ 請舉一跨國公司案例說明跨國公司對世界經濟的影響

在《晏子春秋》中有一句被後世廣為誦傳的話：「橘生淮南則為橘，生於淮北則為枳，葉徒相似，其實味不同。所以然者何？水土異也。」很多在華的跨國大公司，顯然也發生了這種變異。
在很多國人眼裡，來到中國發展的跨國公司大多實力雄厚、運作規范、遵紀守法、自覺自律，有著積極的社會責任感。但不幸的是，有些跨國公司披著光鮮的外衣進入中國後，卻慢慢地發生了變異，頻頻患上一些富有典型中國特色的毛病，比如行賄、比如逃稅漏稅、比如污染環境、比如違反勞動法、比如產品質量出現問題……

這些跨國公司在國外為什麼口味純正、有著良好的口碑，為什麼到了中國後卻徒具其表、味道大異？我們不妨找來相關「患者」的病例，對它們好好進行一番剖析，看看到底有哪些因素導致了這種變異？

通過行賄進行權力尋租

通過行賄進行權力尋租，這是某些跨國公司患上的一種典型的「中國病」。

歲末年初，德國西門子公司陷入了前所未有的丑聞和動盪之中。2007年5月20日，公司突然任命彼得·羅旭德為公司下一任CEO，而現任CEO克勞斯·柯菲德將匆匆卸任。而此前的4月20日，前一任CEO馮必樂不得不宣布辭去監事會主席一職。

這一切，源自於西門子公司一系列的跨國行賄。早在2006年11月15日，德國警方就搜查了西門子公司在德國的近30間辦公室，並以涉嫌挪用和在其他國家行賄的罪名，拘捕了數名西門子員工。德國檢方確認的涉案金額達2億歐元，而西門子內部審計的結果則稱，可疑資金高達4.2億歐元。如此大規模的調查行動，如此高額的違法涉案資金，讓西門子成為當今世界上最為驚人的一起公司賄賂調查案。

在一系列可疑行賄名單中，共有9個和中國業務有關的公司及個人被提及，涉嫌受賄金額從幾萬歐元到幾百萬歐元不等。檢方在調查中發現一個規律：通過簽署咨詢合同，向第三者支付咨詢費的方式進行間接行賄。在西門子電信部門前高管的問訊筆錄中，他特別提到中一個和中國業務有關的人，名叫Max Rennert，總共接收了來自西門子474萬歐元的咨詢費。據德國《明鏡》周刊報道，此人在幾年前曾幫助西門子、德國電信等獲得了中國一個移動通信項目合同。

而寶潔公司近來也陷入行賄丑聞之中。2007年5月11日有媒體報道，寶潔公司在1994年到1997年之間，曾陸續向中國牙病防治基金會進行捐贈，其中800萬元仍在中國牙病防治基金會賬戶上，其餘200萬元多用於口腔保健推廣工作。

世上沒有無緣無故的愛！讓人吃驚的，中國牙病防治基金會是一個在全國幾乎沒有影響的社會組織，注重實效的寶潔公司，為什麼會對它如此慷慨？而且在捐贈後竟然不抓住這個機會做任何宣傳？

據媒體披露，這個所謂的基金會與全國牙防組的人員交叉率高達50%以上，全國牙防組的副組長、辦公室主任張博學同時又兼任牙防基金會秘書長，而牙防基金會的法定代表人卞金有教授，也身兼全國牙防組副組長。而在寶潔的相關產品上，赫然蓋著牙防組的「權威認證」。這就是秘密所在！

滑稽的是，所謂的中國牙防組，最終被發現連法人資格都不具備，根本沒權利進行認證。寶潔公司被媒體和公眾質疑，此舉有變相的行賄和利用假認證忽悠消費者的嫌疑。

對環境保護睜隻眼閉隻眼

不重視環境保護、造成環境污染，是跨國公司染上的又一項「中國病」。

2006年6月，有33家在華知名跨國公司並肩走上了一份榜單。可惜的是，這並不是一份任何與榮譽有關的榜單，還是一份全國各級環保局綜合2004年至2006年的涉及環保違規企業的恥辱榜。

登上這份恥辱榜的跨國公司有：上海松下電池有限公司（廢水處理設施未保證正常運轉致廢水超標排放）、長春百事可樂公司（超標排放污染物廢水）、上海雀巢飲用水有限公司（環保設施未經驗收，主體工程擅自投入生產）、3M上海研磨產品製造有限公司（未辦理環境影響評價審批手續，擅自投入生產使用）、上海雀巢飲用水有限公司（環保設施未經驗收，主體工程擅自投入生產）……

除了以上幾家「世界500強企業」以外，其它涉及環保違規的跨國公司還有：日資上海花王有限公司，因「任意排放超標廢水」被列入上海「2005年第二批該市環保系統查處違法企業名單」。在這份名單上的還有「世界十大衛生陶瓷公司之首」的美國標准公司的在華合資企業，及美國百勝餐飲集團下屬的上海必勝客等；在福建，德國諾爾起重設備有限公司投資的一家公司，因「未建污染治理設施便擅自投入生產，造成嚴重污染」，被列為福建省掛牌督辦企業；在浙江，英國漂萊特集團在華下屬的公司被列為浙江2005年省級重點污染企業之一；在湖南，日本雅馬哈發動機株式會社的下屬獨資企業，因「電鍍生產線存在重大環境安全隱患」成為株洲掛牌督辦的20家「污染大戶」之一……

據NGO「公眾與環境研究中心」主任馬軍介紹，上述名單只涉及有水污染的企業，其它諸如大氣污染和固體廢物污染的企業並未包括，所以只是在華跨國企業違規記錄的一部分而已。

到了2007年1月10日，國家環保總局通報了82個嚴重違反環評和「三同時」制度的鋼鐵、電力、冶金等項目，全球最大輪胎企業——米其林公司在華投資的上海米其林回力股份有限公司又位列其間。

被點名的米其林輪胎項目涉及四項問題：未按環評要求完成對三台鏈條爐進行脫硫除塵改造；輪胎廠無組織排放惡臭超標；未落實鍋爐在線監測裝置以及廠界雜訊超標嚴重。

公然漠視《勞動法》

盡管中國的《勞動法》中，對職工的權益有著種種明確的規定，但有些跨國公司對此公然漠視，已經是另外一種嚴重的「中國病」。

2007年3月29日，廣州市勞動保障監察支隊針對在廣東曝光的麥當勞、肯德基等國際知名洋快餐店用工涉嫌違反《勞動法》的一條條例證，正式對這兩個洋快餐巨頭發出詢問通知書。

自從媒體曝光後，洋快餐店的涉嫌違反《勞動法》的問題浮出了水面。廣東首個非全日制職工小時工資標准明文規定：廣州作為一類地區，非全日制職工的每小時最低工資標准為7.5元人民幣。但據了解，肯德基兼職工合同上的工資為4.7元人民幣/小時，必勝客為5.8元人民幣/小時，麥當勞最低，只有4元人民幣/小時——兼職工的時薪甚至連買一杯該店的中杯可樂都不夠，遠遠低於政府規定的最低工資標准。

不僅工資低廉，兼職工超時工作的現象在這些快餐店也屢見不鮮。按照相關規定，兼職工在同一用人單位平均每日工作時間不得超過5小時，若超出該條件，用人單位就必須按全日制用工形式與職工確定勞動關系，並承擔相應責任。然而在肯德基、麥當勞等快餐店中存在大量超時工作的兼職工，有的甚至日均工作十餘小時，與全日制工人別無兩樣。

另外，大部分兼職的大學生與肯德基、麥當勞餐廳簽訂「勞務協議」後，卻無法准時拿到，甚至根本無法拿到「勞務合同」。即便是已簽訂的合同，餐廳也規定單方面可以進行修改，完全是「霸王條款」。

繼廣州發生麥當勞、肯德基支付給小時工的工資低於最低標准事件後，又相繼曝出太原、福州等10餘個城市的麥當勞、肯德基同樣存在違規用工問題。

據統計，到目前為止，肯德基、麥當勞、必勝客在中國開設的餐廳共達3000餘家，聘用的中國勞工達20萬人，其中大多是非全日制工人（鍾點工）。業內人士估計，該三家快餐企業所聘用的勞工中，大約有80％約160000人是非全日制工。粗略計算，如果非全日制工每人每小時少發2元錢，按每人每天工作5小時，每月工作21天計算，一年下來，這三家餐廳企業每年至少少發中國勞工約4億元之巨，這比三家企業全年向中國交的稅還多。

《南方周末》也曾發布過一份「2005年世界500強在華最佳投資企業排行榜」。這份榜單表明：在利用人力資源方面，部分跨國公司很不光彩。在跨國公司集中的中國南方某些地區，20世紀80年代末期到本世紀初的工資水平基本上保持不變。跨國公司賺取利潤本無可厚非，但是這些資本巨頭在賺取利潤的同時，卻沒有做到讓中國工人共同享受一定的發展成果。

更讓我們感到不平的是，在這些資本巨頭所賺取的利潤中，很大一部分是以中國勞動者的健康為代價換取的。如在外資、合資企業遍布的珠三角地區，每年發生斷指事故個案至少有3萬宗，被機器切斷的手指頭超過4萬根，由此竟然使當地醫院的手外科異常繁榮與發達。在一雙雙被機器壓扁、切斷、血肉模糊的手背後，我們看到的是缺乏保護的勞動條件和對勞動者基本權利的漠視。

屢次陷入「質量門」事件

在產品質量問題上屢犯錯誤，也是有些跨國公司常見的「中國病」之一。

跨國公司被中國消費者投訴的案例變得越來越多，在近幾年達到了一個高潮。這輪高潮的「始作俑者」，是「蘇丹紅一號」。但「蘇丹紅」的風頭很快就被「SK-Ⅱ」、「雀巢風波」、「博士倫護理液事件」、柯達「質量門」事件等搶走。

曾幾何時，SK-II系列化妝品中有一款被標榜為「神仙水」的精華乳液風靡整個亞洲。SK-II自2004年以後一直保持者中國大陸高端化妝品市場銷售排序前三名的領導品牌地位。2006年9月份成了轉折點，國家出入境檢驗檢疫機構宣布，在SK-I中查出禁用物質鉻和釹。消息一出，寶潔公司在上海、北京、廣州、武漢等地的專櫃和專賣店立即遭遇「退貨潮」，SK-II品牌面臨嚴重的信任危機。

2006年12月4日，343名消費者投訴柯達LS443型數碼相機存在質量問題，中消協隨後召開「聽證會」，該會議最終引發柯達與中消協及消費者之間的嚴重對立。此後，由維權消費者組成的神秘QQ群現身，表示拒不接受柯達提出的「付費升級」方案。

2007年1月，全球咖啡店連鎖店巨頭星巴克捲入「反式脂肪門」事件。反脂肪一般存在烹調油中，常用於製作餅干、麵包、蛋糕和薯條等食品。經常食用反脂肪含量高的食品，易增加患心血管疾病的風險。

2007年初，一個自稱為「揭批LG聯盟」的組織稱，LG電子從1998年開始，一直在全國范圍內進行秘密的、大規模的小作坊式翻修，並重新返回正常銷售渠道。該組織聲稱，這些在小作坊拼裝出來的LG產品包括等離子電視、液晶顯示器、空調、微波爐等等，涵括了LG在華銷售的大部分產品。有消息甚至稱，各地工商等有關部門已經介入調查。這件事情已經導致了LG在華以來最嚴重的信任危機。

而知名的跨國零售巨頭家樂福，也屢屢在陷入「質量門」事件之中：據2006年1月16日《北京晚報》報道，國家質檢總局15日公布瓶裝(小瓶)飲用水產品質量抽查結果，家樂福自有品牌曝出不合格產品，由北京領先飲食品工業公司生產的「家樂福」牌天然泉水，因為菌落總數不合格上了黑榜；據2006年5月11日新華社報道，上海家樂福曲陽店分3次購進超過保質期限的美國進口豬頸骨肉，共計3781.66公斤。截至監管部門進行查處時，已有1670多公斤過期肉被售出，銷售金額超過1萬元；據2006年4月20日《每日經濟新聞》報道，上海家樂福超市銷售的廉價女包和「LV」女包極其相似，為此路易威登馬利蒂（法國）公司將家樂福超市經營者上海聯家超市有限公司告進法院，索賠50萬元；據2005年9月16日《北京青年報》報道，北京市工商局通報了流通領域通信產品、家用電器、汽車配件等質量監測結果，家樂福馬連道店發現了不合格家電；2006年5月《華夏時報》報道，在一家家樂福店盛咸魚乾的玻璃陶里，竟然發現了上百條大小不一的活蛆……

如何防止「中國病」的泛濫

在跨國公司所患的這些「中國病」被媒體或相關部門曝光時，大部分跨國公司並不是虛心接受與改進，往往是採取了傲慢的態度。許多消費者不解，外國公司對中國消費者為何會採用「二等公民」的怠慢作法？為何當中國消費者對發達國家的名牌產品支付了昂貴的價格和預期的信任後，得到的卻是不那麼國際化的歧視對待？為什麼我們要引進的發達國家先進的管理方式、尊重法規、尊重市場反應、對消費者負責的現代經營理念，到了中國就變了味了呢？究其根本，既有這些企業的自妄和見利忘義，也有國人的輕信和盲從，更有相關主管部門的忽視甚至縱容。

無利不起早。任何資本和企業，在條件允許的情況下都會追求利潤的最大化，這是本性難移。前一段時間，在企業界，以跨國公司為首，颳起了一股企業講求社會責任的浪潮。很多公眾對這些企業的自律行為表示了由衷的敬佩。但也有清醒之士指出：不能指望以盈利為最大目的企業自學遵守過多的社會責任，他們口頭上唱得這么好聽，其實從一定程度上麻醉了大家，從而讓自己脫離了政府、媒體等各方面的監督。

消費者的維權意識淡薄和對洋品牌的盲目崇拜，一定程度上助長了知名品牌的扭曲營銷觀和危機處理方式。近兩年來跨國公司的丑聞和質量問題時有出現，但在短暫受沖擊過後，它們基本都能找回市場。在一些跨國公司看來，中國的企業、消費者並不成熟，獨立性還不足以與其進行平等談判、對話和要價。

大公司行為的「劣化」，從另一面說明了我國在守法環境上確實大有漏洞可鑽。因此，在中國，要使外國企業遵守他們在國際市場上遵守的規范，除了依靠企業自身出於長遠利益考慮的自覺外，還應該通過改革形成對企業守規的「硬約束」，「迫使」企業走入規范。

每當一個洋品牌被查出質量問題後，大多數跨國公司都會啟動危機公關。而他們找到工商部門，口氣最硬、講得最多的話便是「你們這樣搞會影響地方投資環境」。有的則具體介紹對中國做出了多少貢獻，有的甚至用為政府部門或為社會提供某些便利、贊助等條件，試圖換取監管部門的沉默。

跨國公司在產品出事後的「政府情結」，折射出的是我們在吸引外資方面的「政府情結」。一些地方和部門長期以來對洋品牌格外關照和優惠，無形中形成了對洋品牌的隱性保護機制。

政府部門在監管上應堅持原則，無論是公布結果還是最終執行懲罰，應更加公平、公正、公開，不要為小私而傷大眾，更不要讓尋租者找到空子鑽，這種時候往往是檢驗政府辦事能力的關鍵時刻；如果相關職能部門一再失語和遷就，事態只會進一步惡化，而如果進行及時地干預和處理，對公司、消費者和政府形象都會更加有利。

另外，在中國還缺乏相關的法規與制度來保障消費者的權益。有些國際大牌公司在全球召回有缺陷產品時，惟獨將中國市場排除在外，理由是中國沒有缺陷產品的召回制度。業內人士認為，我們在保護消費者方面缺乏像發達國家那樣的高標准立法，對什麼情況應召回和賠償，缺乏具體規定。

當然，進一步加強輿論監督也至關重要。事實表明，許多問題就是在媒體曝光後，才推動有問題的一方加大解決問題的力度。媒體信息的透明、公眾的看法和態度，不僅會對大公司形成壓力，也會對相關部門秉公辦事產生一定的推動力。

TAGS： 跨國公司

閱讀全文(117) | 回復(2) | 引用通告(0) | 圈子推薦(0) | 編輯

Re:跨國公司頻患「中國病」
編輯晨晨發表評論於2007-10-18 14:53:00
中國製造是給外國人打工，你覺的一個打工者有權利為產品的質量等問題提出異議嗎？我們只能照做而已！

個人主頁 | 引用 | 返回 | 刪除

Re:跨國公司頻患「中國病」
八月驕陽發表評論於2007-10-18 11:34:00
中國製造屢次陷入「質量門」是在給我們提醒，想要告別質量門唯有做強做大品牌這樣才能把信譽做出來、
haixingzu

㈦ 跨國公司在我國造成環境污染的具體案例

印度「可樂事件」已經持續了一段時間。這個由一家公益性質的科研機構叫板跨國公司產品質量標準的事件，雖然發生在我們的鄰國，但其中所暴露出來的一系列問題，我們認為具有普遍性意義，在很多發展中國家都能尋到類似的現象，值得我們深入反思。比如，對於引進和監管跨國公司，我們應該設置怎樣的監管標准；是不是看到了跨國公司的標簽，我們就應該先驗性地給予其超國民待遇的信任；跨國公司是否在不同的國度就應該採取不同的產品標准；對於一些採用不同標準的跨國公司，我們又怎樣將對他們的監管與國際接軌，等等。

他山之石可以攻玉。今天起本報推出「印度可樂事件啟示」系列評論，就印度可樂事件所產生的普遍性問題，結合中國的國情尤其是跨國公司在中國的生存狀態展開反思，希望引起有關監管機構、跨國公司以及社會輿論的進一步思考。

在印度遭到批評的可口可樂和百事可樂，除被指控產品本身存在安全問題外，其生產所帶來的水資源短缺及污染問題才是真正激怒當地老百姓的關鍵所在。那麼，這些可樂巨頭們遭遇的不僅僅是一次產品質量危機，甚至可能影響其數百年經營塑造出來的負責任的企業形象。

據印度科學與環境中心稱，在印度的多個邦，由於可樂工廠抽取大量地下水生產軟飲料，導致當地地下水嚴重衰竭，附近村莊出現嚴重水危機。同時，可樂工廠將化學廢棄物隨意掩埋，造成污染使得農田減收。問題的症結還在於，兩家可樂公司每天在印度消耗的上千萬升用水全部免費。而可口可樂需要幾乎4升水才能生產1升的可樂，這使得75%的水都變成了污染嚴重的廢水，排放出去之後又繼續污染其餘清潔水及土地。

面對這些指責，可樂巨頭們矢口否認，並多以「無權威證據證實」等說法回應。但這些辯解顯然無法消除印度民眾的極大不滿，在喀拉拉邦，有當地村民曾向可口可樂工廠示威抗議，迫使當地村委會不再為工廠續發生產執照。該案例還鬧到了最高法院，工廠最終被勒令關閉。類似報道在印度還有很多。

盡管可樂公司不斷聲稱其在印度生產管理符合歐盟和美國標准，但事實卻是，可口可樂在印度採用的水處理技術及設備相比歐洲，顯得非常簡陋。比如，在歐洲，有34%的工廠採用精密、成本高昂的隔膜過濾技術，用來高度過濾殺蟲劑這樣的微量毒素；而在印度，幾乎沒有一個工廠擁有這項技術。

發生在印度的可樂風波，也引起了中國消費者的廣泛關注，原因或許不僅僅因為印度是我們的鄰邦。不難發現，中國和印度作為全球經濟的兩大增長引擎，在經濟基礎和發展模式上存在諸多相似之處：這兩個世界上人口最多的發展中國家都是農業大國，人均水資源嚴重匱乏，近幾年GDP增速全球領先，在吸引外資等方面也是你追我趕……

由此，筆者不禁心生疑竇：可樂中國工廠的大量生產用水源自哪裡？可樂生產已經令印度部分地區出現水資源短缺。論人均水資源，中國比印度還要匱乏，那麼相似問題是否會在中國上演？另外，可樂中國工廠產生的廢棄物如何排放？距印度教聖城瓦拉納西約20公里的Mehdiganj地區曾爆發抗議，原因是當地可樂工廠將化學廢棄物隨意掩埋，環境污染導致農田減收。

令人遺憾的是，所有這些問題，我們目前尚未得到「中國版本」的答案。

中國也是農業大國，其環境污染問題同樣不容樂觀，不久前不是還有權威數據稱，中國的環境污染帶來的經濟損失可能佔到GDP的10%嗎？如果可樂公司在印度對當地環境造成污染，在環境治理上本身就面臨諸多問題的中國真能倖免嗎？

㈧ 誰能提供幾個比較經典的關於服務態度的案例

南航廣州中轉隆重推出特色服務口號服務理念
在南航竭力打造「雙樞紐」網路規模經營戰略的背景下，作為國內創建最早、擁有獨立注冊商標的專營旅客中轉的服務部門，南航廣州中轉在成立十周年來臨之際隆重推出「木棉花香雲天外，粉紅中轉萬里情」的特色服務口號。南航中轉的粉紅使者將秉承「微笑露一點，嘴巴甜一點，行動快一點，做事穩一點，說話輕一點，效率高一點，腦筋活一點，理由少一點，度量大一點」的服務理念，繼續為中轉旅客提供優質的轉機服務。

海爾工作人員在用戶家中服務時：

1．服務工程師進門前的准備工作

服務工程師應首先檢查自己的儀容儀表，以保證：海爾工作服且正規整潔；容儀表清潔，精神飽滿；眼神正直熱情；面帶微笑。

2．敲門

雖然敲門只是一個微不足道的普通動作，但海爾照樣嚴格要求服務工程師，一絲不苟。海爾規定的標准動作為連續輕敲2次，每次連續輕敲3下，有門鈴的要先按門鈴。海爾要求服務工程師平時多加練習，養成習慣；另敲門前稍微穩定一下自己的情緒，防止連續敲不停；敲的力量過大。

3．進門

服務工程師按約定時間或提前5分鍾到達用戶家，第一要自我介紹，確認用戶，並出示上崗證。

4．穿鞋套，放置工具箱

單是這簡單的准備工作，就已經讓顧客感受到了海爾工作的誠意，使工作人員和顧客能夠融洽的交流和合作。
http://www.qd19.com.cn/web/List.asp?ID=1828

http://ke..com/view/1148201.htm
彩虹代表著一切美好事物和嶄新事物的開始，國美將其服務體系命名為「彩虹服務」就是要向廣大消費者詮釋一種新型的服務模式和理念。據國美售後服務中心介紹，「彩虹服務」是國美總結了以往的服務經驗，整合家電廠家的服務資源推出的包括售前、售中、售後服務的全系列家電服務品牌。彩虹的繽紛顏色體現其服務內容的豐富多彩、細致全面；彩虹的橋梁形狀體現了國美電器是架起商家與消費者的橋梁，也是架起廠家與消費者的橋梁；彩虹是由陽光折射而成的現象，代表著國美的服務陽光向上，溫暖親切；彩虹的七色還代表了服務工作中的7個100%承諾，即咨詢服務落實率100%、客戶投訴回復率100%、安裝調試合格率100%、維修合格率100%、用戶檔案完備率100%、上門服務到位率100%、服務時間准時率100% 。
國美「彩虹服務」服務內容基於三個品牌核心價值而分為三大系列，同時對應著商標logo的三種顏色，
綠色「無憂」服務——購物無憂、投訴無憂、維修（後顧）無憂、價格無憂，使消費者買的安心。
紅色「個性」服務——會員制、服務提速承諾、免費上門設計、異地購物、以舊換新、網上商城，使消費者買的稱心；
藍色「親情」服務——親情服務台、「三米三聲」服務、電腦十項免費服務和培訓、空調免費服務、發燒影院安裝服務，使消費者買的舒心。
紅、綠、藍為顏色的三個基本色素，通過這三個色素可以組成所有顏色。以此表現出國美彩虹服務的多樣性，是以國美為龍頭，涵蓋了所有家電廠家的服務內容聯盟。
國美「彩虹服務」的服務項目突出人性化、個性化和對顧客的關懷細致入微、體貼備至，正如彩虹服務的口號「無微不至，無所不在」。「無微不至」體現了彩虹服務在服務品質上追求的深度，同時，彩虹服務以其強大的聯盟實力做保證，服務項目周到而全面，滲入家電服務領域每個細節，並且總在不斷完善之中，「無所不在」體現了彩虹服務在服務品質上追求的廣度。正是在對「深度」和「廣度」的不懈追求中造就了「彩虹服務」，國美也將「彩虹服務」全力打造成為國內家電服務領域第一品牌。

以下是比較成功的大公司服務案例（選自勝鑒-全球優秀企業經典服務案例這本書），全是成功的，呵呵。你可以根據需要自己在網上找一下，自己總結一下。有了目標應該很好找。希望能幫上你！
1 服務理念
滿足客戶的一切需要——大眾汽車公司
一切以消費中為中心——福特汽車公司
與客戶一起創造價值——宜家公司
100%滿足顧客——里茲·卡爾頓酒店
員工至親客戶至尊——康佳集團
為顧客帶來幸福——賓士汽車公司
為顧客創造價值——TCL集團
創造服務新天地——長虹公司
2 服務戰略與策略
與顧客結盟——戴爾公司
客戶第一共同發展——美林證券公司
為顧客提供「超值的服務」——沃爾馬公司
顧客就是老闆——寶潔
大服務戰略——春蘭集團
使手錶成為消費者生活的一部分——斯沃琪
實施「變色龍」——價樂福
服務定江山——海爾集團公司
企業的利益來自於服務——漢高
使我們的服務享譽世界——美國運通公司
3 服務定位於設計
為消費者提供更多專業、超值的服務——米其林集團
為消費者提供「不同凡響」的產品——蘋果電腦
超越顧客期望——馬獅百貨公司
為消費者提供專業化服務——入本八佰伴
讓所有的顧客都會使用相機——伊士曼柯達
我們提供的是最優質的服務——可口可樂公司
為客戶提供更好更快的服務——思科系統公司
全心服務贏得顧客——諾基亞
回應顧客之聲，提高顧客滿意度——東芝公司
4 服務體系構建
標准而高效的服務體系——聯邦快遞
以ECHO顧客服務中心提升CRM績效——花王
構建客戶滿意服務體系——太平洋保險
啟動人性化服務工程——一汽大眾
以社會化服務體系為發展奠基——愛立信
細分渠道服務用戶——APC公司
「彩虹服務」體系——國美
5 服務行為管理
以義取利的行為滿意服務——北京同仁堂
以顧客喜歡的方式提供服務——左丹奴
為消費者帶來高品質的產品和服務——聯合利華
為消費者提供最好的服務——香港「百佳」
方便性、信息性和幫組性——雀巢
6 服務質量控制與員工培訓
顧客是企業文的生命——希爾頓飯店
細微之處讓您滿意——麥當勞
般情好客亞洲情——香格里拉
以客戶為中心，衡量和監控客戶體驗——惠普公司
打造「索尼服務」體系——索尼公司
精心打造客服中心——西門子公司
7 個性化服務
以客戶需求為中心的個性化網路服務——亞馬遜
聞名世界的浪漫和高質量的服務——新加坡航空公司
一切以顧客的需求為轉移——日本7—11
「以情服務，用心做事」——海景花園酒店的親情服務
永遠不睡覺——花旗銀行
不惜時間使客戶滿意——IBM
8 服務創新
將服務做成一種商業模式——達能集團
全面營造顧客體驗——星巴克咖啡
「貼」近目標市場——Lee牌牛仔
崇尚親情化營銷——伊萊克斯
給予客戶的報償是全部——奧美公司
從為偏遠地區的消費者服務入手——西爾斯公司
銷售快樂——迪斯尼
把服務當「籌碼」——摩托羅拉公司

㈨ 如何跨界打造「鋒味廚房」

節目大當家謝霆鋒的美食竟然還受到了米其林指南國際總監的大贊，謝霆鋒也為此收獲了「米其林之友」的榮譽，這可是歷史上的第一任，可謂是收獲滿滿，也為第三季《十二道鋒味》來了個perfect ending。

伴隨著這檔節目成為大贏家的除了謝霆鋒，還有合作品牌，比如與《十二道鋒味》之「鋒味廚房」合作的高端藝術家電品牌引領者卡薩帝。

從網路指數可以看到，「卡薩帝」品牌近30天的整體搜索指數同比上漲了32%，移動搜索指數同比上漲了45%。而90天內搜索指數的波峰時段均出現在周六前後，在一定程度上證明了節目帶給品牌傳播的疊加效應。

面對營銷環境的變化，包括家電企業在內的所有企業都在尋找新的有效的營銷方式。以大家電消費為例，消費者已經不再是單純地追求性價比，品牌也逐漸由原來的依賴電視廣告和線下導購，到現在更加註重社交口碑。作為社會化營銷的一種模式，在真人秀節目中進行品牌植入大熱，但很多品牌在營銷渠道和模式發生變化之後，卻還延續著原先簡單的「洗腦式」營銷方式，玩得看似熱鬧，反而弱化了品牌和產品。如何在新的營銷環境中精準地傳遞出品牌的內涵和氣質，卡薩帝與「鋒味廚房」的合作真的很值得借鑒。