沃爾瑪營銷模式研究

A. 淺議沃爾瑪的營銷策略

1.沃爾瑪發展歷史
2.沃爾瑪物流體系的發展及其對衛星等信息系統的應用
3.物流體系對沃爾瑪戰略的影響
4.評估中國目前沃爾瑪狀況

B. 求沃爾瑪營銷策略分析

縱論沃爾瑪的營銷策略

[摘要]在當今世界眾多大型零售企業中心，沃爾瑪公司的銷售額一直穩居第一。它開創了「渠道為王」的時代，是零售行業當之無愧的領袖。沃爾瑪之所以能夠創造出如此輝煌的成績得益於它遍及全球的龐大銷售網路，文章將分析它從一家名不見經傳的鄉村小店一步步擴張最終成為世界零售大鱷的過程，以及向海外市場擴張中的經驗教訓。

[關鍵詞]沃爾瑪 折扣百貨店 並購擴張 小鎮戰略

一、 沃爾瑪公司的擴張歷程

1、 韜光養晦——20世紀60年代

1962年，沃爾瑪的第一家店誕生在美國阿肯色州一個偏僻的小鎮羅傑斯成，當時的沃爾瑪處於創業初期，它面對的是強大的西爾斯和凱馬特等零售業巨人，但幸運的是，這些大型零售企業的業務多數集中在大中城市，而對於小城鎮則不屑一顧，因為按照美國零售企業的經營常識，在人口不到5萬人的城鎮開設折扣店是行不通的，所以這些零售巨人只在人口超過5萬人的地區開店。沃爾瑪的創始人山姆.沃爾頓明銳地抓住了這一有利商機，大膽地制定了「農村包圍城市」的戰略，選定小城鎮為其服務的細分市場，而不在大城市與強手爭鋒，並且沃爾瑪的具體擴張戰略是以州為單位，一縣一縣的填滿，直到整個州市場飽和，然而再向另一個州擴展，所以沃爾瑪在開業的頭10年內發展並不太快，只有50多家折扣百貨店和10餘家富蘭克林小雜貨店，每年營業額8000萬美元，比較同期凱馬特500多家門店，30億美元銷售額的城市可謂小巫見大巫，但山姆.沃爾頓並沒有輕易改變既定戰略，他依舊穩扎穩打，步步為營，以先佔據小城鎮市場為突破點。

2、 初露鋒芒——20世紀70年代

整個70年代是沃爾瑪高速擴張的十年，它的銷售收入和利潤均以每年40%的速度增長，截至1980年財政年度，沃爾瑪的門店數量已達276家，年營業收入為12.48億美元，獲取利潤4100萬美元，這分別是10年前的40倍和35倍，它的身影也早已走出阿肯色西北角方圓數百公里內的小鎮，足跡開始遍布美國中西部的10個州，而且沃爾瑪的經營業態也由雜貨店為主轉向連鎖折扣店的擴張。此時的沃爾瑪羽翼已經豐滿，到了該向全國擴張，挑戰全國性零售巨頭的時候了，從戰略角度分析，沃爾瑪已經在城鎮地區擁有了一個穩固的根據地和穩定的現金流，這是它的優勢，同時由於超市行業激烈的競爭，一部分連鎖超市面臨倒閉，這為沃爾瑪通過並購擴張自己提供了良好的機會，因此SO戰略成為70年代沃爾瑪發展戰略的核心。

1981年，沃爾瑪迎來了第一次打的並購機會，一家總部位於田納西州的南部地區性折扣百貨連鎖公司—大K集團出現虧損，有意出售。田納西州在密西西比河以東，在美國傳統的地理區劃概念中屬於南部，該公司在該地區勢力強大，共有120家分店，而沃爾瑪一直在中西部發展，在密西西比河以東幾乎還沒有分店。因此，山姆很想藉此次並購的機會進入美國南部，實施公司在地域上的一次突破。此外，當時凱馬特也還沒有進入南部，山姆希望趕在凱馬特之前進入該地區，但這家公司又實在太大了，它有100多家分店，分布在東南部9個州，吞下去之後不知能否消化。猶豫了兩年之後，沃爾瑪公司執行委員會投票表決，山姆.沃爾頓一錘定音，投下了具有決定意義的贊成票。

通過這次關鍵的並購，沃爾瑪進入了東南部地區，包括亞拉巴馬州、南卡羅來納州和喬治亞州。從那以後，沃爾瑪以每年新增100家，有時甚至是150家門店的速度急劇擴張，其中相當部分是通過並購這種方式實現的。經過並購擴張後，沃爾瑪的門店數達到了349家，分布在北起伊利諾伊，南到德克薩斯，東臨南卡羅來納的共計13個州的廣闊土地上，銷售收入也躍至24億美元，成為當時全美第二大折扣百貨連鎖公司，已直逼位居第一的凱馬特。

3、 群雄逐鹿—20世紀80年代、

到1983年，沃爾瑪已擁有551家分店，但經營中心荏在傳統中西部地區的南部，用山姆自己的話說：「這是我們幹得最好的地區」。同時為了保持供應能力，公司已建有6個配送中心，全年銷售額達33.7億美元，利潤1.24億美元，分別比上年增長37.8%和近50%。不過直到此時，沃爾瑪大多數的門店還分布在只有5000至2.5萬居民的小鎮上，1/3的門店所在地沒有任何同類型的零售企業與之競爭。1985年，沃爾瑪的門店數增至745家，分布在20個州，北到艾奧瓦軸，西南進了新墨西哥，東部到達了更靠近東北人口稠密核心地區的北卡羅萊納和弗吉尼亞。1986年，沃爾瑪進入中部地區的威斯康星州，第二年又進入緊鄰威斯康星以西的明尼蘇達州，那裡是另一家成功的打折扣百貨連鎖集團塔吉特公司的總部。這標志著沃爾瑪已成為全國性公司，不可避免地要開始向業內其他大公司展開正面進攻了，此時沃爾瑪的戰略有SO轉變為ST，一方面利用自身在經營和技術上的優勢開拓大城市的市場，另一方面則需要接受更強對手的直接挑戰。

1987年，沃爾瑪的門店達到980家，已分布在全美近一半的23個州，總銷售收入達120億美元。1989年，沃爾瑪有新近兩個州；西部的亞利桑那州和東北部的俄亥俄州，這使其緊逼了美國東北部和大西洋亞南商業最發達、人口最緊密的地區。也就在這一年，沃爾瑪成為了全美第三大零售公司，同時仍有全美增長最快的公司。到了1990年，沃爾瑪已有1402家門店，分布在29個州年銷售收入258億美元，利潤10億美元，總營業面積達近1000萬平方米。縱觀整個20世紀80年代，沃爾瑪持續以每3年銷售翻一番的速度增長，從16.5億美元增至260億美元，增長速度位居全零售業之首，而且它還是最賺錢的零售企業，年利潤已從557萬美元激增至10億美元。可以說，20世紀80年代是沃爾瑪光輝的10年，正是在這10年中，沃爾瑪實現了最初「農村包圍城市」的戰略構想，從一家地區性連鎖超市成為覆蓋全國的零售業巨頭。

4、老兵新傳——20世紀90年代至今

但和在美國本土的節節勝利相比，沃爾瑪的國際化擴張過程並不順利，在美國國內，沃爾瑪擁有配送系統、技術優勢和龐大規模帶來的規模收益，可是這些能力很難輸出到國外。另外製度可以重新建立，文化卻不可能被簡單的復制，沃爾瑪企圖在全世界復制其在美國本土採用的紀念經營模式和文化理念，好比刻舟求劍，結果總能是屢屢失敗。例如在足球風靡全國的巴西，沃爾瑪大力促銷高爾夫球桿；在天氣炎熱的墨西哥，沃爾瑪積極推銷溜冰鞋；在民風拘禁的德國，沃爾瑪店員笑臉迎人以示親切，卻讓顧客懷疑是否有挑逗之嫌。由於我爾瑪在國際化擴張的過程中顯得水土不服，其在德國、阿根廷、韓國、中國的經營都未達到預期目標，加之由於受到本土企業的激烈競爭，沃爾瑪不得不在2006年5月和7月分別在韓國和德國撤出。

二、沃爾瑪公司規模擴張的經驗

縱觀沃爾瑪的擴張歷程，造就沃爾瑪早年成功的重要因素應當首推它的小鎮戰略。以大型零售企業的形跡罕至的農村和鄉鎮市場為主要服務區域時沃爾瑪輝煌成功的起點，並為其日後著名的低價策略和高速的增長奠定了良好的基礎。除了小鎮策略外，沃爾瑪的成功擴張還在於其領先的技術優勢和前大的配送網路。經營手段可以使銷售額增加，但管理手段可以使成本下降，現代零售管理效率的提高離不開技術的應用。沃爾瑪把零售業視為高科技行業，他們在哈弗商學院招聘人員時，打出的標語就是「零售業是高科技行業」。例如，早在20世紀80年代初期，沃爾瑪就和麥科姆——休斯公司進行了聯系，並擬定了一份合同，最後以2004萬美元建立了一個衛星系統。通過全球網路，沃爾瑪總部可以在1小時之內對全球6000多家分店內的每種商品的庫存、上架及銷售量全部盤點一遍。有了先進的信息系統，對於沃爾瑪的擴張可謂是如虎添翼，一方面快速有效地擴大了企業規模，另一方面又從整體上降低了成本，領先的技術優勢使沃爾瑪可以在高速的擴張中依舊保持著較高的利潤率。

在配送網路建設上，沃爾瑪採用配送中心擴張領先於分公司擴張的策略，並極其慎重的選擇營業區域內的最適合地點建立配送中心。在地點上，採用以壟斷當地市場後再向下一個鄰近地區進攻的基本原則和在配送中心周圍布下大約150個左右的分店的策略，這為大型物流配送中心的建設和應用創造了良好的技術環境。沃爾瑪將配送中心的建設同自己的小鎮擴張戰略緊密配合，現在有50多個配送中心為全球6000多家門店提供配送服務。在美國，它們被戰略性地安置在全國的各個銷售區域，其中絕大多數離他們服務的商店只有一天路程。在沃爾瑪經營的8萬余種商品中，有85%的貨物是由自己的倉庫直接供應，相比之下他們的競爭者因為缺少自己的配送網路則至少需要5天，商場如戰場，商機瞬息萬變，沃爾瑪依靠發達的配送網路把握住了競爭的先機。

此外在擴張速度上，沃爾瑪始終保持了極其理智的控制，這是其不會因過度擴張導致企業在資金和人才上的匱乏。在跨國業務上，沃爾瑪也相當有節制，其海外投資相當穩健，直至最近的1%。雖然速度較慢，但穩扎穩打，在來自外部環境的擴張阻力較大的時候，沃爾瑪採用由近及遠、步步為營的海外擴張戰略，這樣做不僅有效地降低了擴張風險，而且為其將來在海外的進一步擴張積累了寶貴經驗。

三、沃爾瑪公司規模擴張的教訓

首先，沃爾瑪在國內屢試不爽的小鎮戰略就無法完全應用海外市場，因為美國的國情特殊，其家庭擁有汽車量多，城鄉貧富差距小，這使美國人形成了周末開車去購物、一次性購量大的購物習慣，因此在地里偏僻的鄉鎮建店不會對門店的經營業績產生較大的影響；而在國情更為復雜的海外，特別是在經濟不夠發達、城鄉差距較大的發展中國家，這種以鄉鎮為重心的擴張戰略顯然並不適合當地情況，所以沃爾瑪只能將擴張重點轉向大城市，而這里正是競爭最激烈的地方，沃爾瑪在這里不但要受到本土零售企業的頑強抵抗，還要與其外來的競爭對手展開爭奪。由於沒有廣大鄉村門店的支持，沃爾瑪在大城市裡沒有明顯的優勢可言，相反因為其經營模式、企業文化僵化、使沃爾瑪受到的社會環境阻力更大；其次，因為受到技術實施條件的限制，被沃爾瑪視為殺手鐧的技術優勢和配送能力在海外也無法正常發揮作用，例如沃爾瑪在中國遭遇了物流配送系統等先進技術無法使用的問題，從而影響了其擴張效果。

總之，盡管沃爾瑪在企業規模、采購渠道、物流管理、信息程度等方面具有優勢，但沃爾瑪並沒有採取主動措施去適應海外市場，而是期待外部環境做出改變，適應它的經營模式，結果在外部環境巨大的阻力面前，沃爾瑪的海外擴張之路只能是步履維艱。因此可以說，在經濟全球化的今天，市場競爭不僅僅是企業實力的簡單較量。

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[5]李婕、相俊紅：沃爾瑪——黃色笑臉的迷失[J]，經營者，2006（9）.

C. 沃爾瑪的經營模式是怎樣的

1、沃復爾瑪的運營模式是採取采購制與營運分離的做法即營采分離。

2、商品的利潤基本全部來自於順差毛利，沃爾瑪也有費用,是用商品的形式表現。

3、沃爾瑪採取的是單純商品順差毛利的做法相比較營采合一，采購與營運完全分離顯然更加符合工業控制的原理。

(3)沃爾瑪營銷模式研究擴展閱讀：

沃爾瑪從事傳統零售業，從交易形式上看沒有什麼特別之處，但沃爾瑪能將傳統的零售業做到全世界，沃爾瑪家族能成為世界首富，其成功之道就在於為顧客節省每一分錢，向顧客提供最實惠的商品。

沃爾瑪通過處處精打細算實現產品優質但卻「天天低價」，如大批量采購，千方百計地壓低采購成本；通過信息技術和物流優化，盡可能降低物流成本；所有的文件紙都是兩面都用；辦公室同時又是倉庫，經理們經常站著開會等等。

正因為這樣，沃爾瑪同樣的東西，比別的商場價格要便宜；正因為東西便宜，更多的人都願意到沃爾瑪去購買；正因為更多的人購買，沃爾瑪就能更大批量地采購，其價格則更便宜。

D. 沃爾瑪具體運營模式和發展模式

沃爾瑪在線網站是——沃爾瑪中國網上購物第一平台。

所謂沃爾瑪中國網上購物第一平台，就是沃爾瑪的供應商的產品都能在沃爾瑪在線網站內查到，怎樣才能把提供中國優質的商品的企業收錄到沃爾瑪在線網站呢？靠一個企業、一個公司、一批公司絕不可能達到目的。沃爾瑪在線網站採用沃爾瑪、麥當勞、肯德基的傳統運營模式，把傳統模式與網路特點融入到一體。即是傳統加盟連鎖方式結合互聯網快魚吃慢魚的道理，沃爾瑪在線高層管理人員研究出一套有利於快速發展的網路分站聯盟的形式。

沃爾瑪在線網站三個級別金字塔架構的分站方式，快速借力佔領全國市場。
我們在每個省建一個省級分站，該省級分站總裁負責本省所有分站的管理、維護、服務等事項。

我們在每個地市建一個地市級分站，該地市級分站總裁負責本地市所有分站的管理、維護、服務與工作。

我們在每個縣要建一個縣級分站，該縣級分站總裁負責本縣內所有會員的開發、管理、維護、服務等工作。

我們每一個分站均是獨立的頂級國際域名，均是一個獨立的經濟實體。我們採用分站股份的合作模式，從而讓各分站充分融入了四知堂這個家族之中，真正把自己的站點當作一個事業來發展。同時我們把絕大部分利益也讓給了我們的合作夥伴，我們給省級分站65％的該站股權，我們給地市級分站60％的該站股權，給縣級分站55％的該站股權。

我們真正的目的是藉助更多分站總裁在當地的人力資源、渠道資源、客戶資源，把沃爾瑪在線推廣到全國各個角落。我們各級分站總裁借沃爾瑪在線的平台發展自己在當地的事業。從而達到共贏。

沃爾瑪在線網站要在全國建1000個分站，每一個分站的功能架構均和總站保持一致，

E. 沃爾瑪經營模式有什麼特點

沃爾瑪通過資本運作收購了許多成為中國門店最多的賣場大約近400家，大大提高了規模經濟和降低采購成本。

1、沃爾瑪的運營模式是採取采購與營運分離的做法即營采分離。

2、商品的利潤基本全部來自於順差毛利，沃爾瑪也有費用,是用商品的形式表現。

3、沃爾瑪採取的是單純商品順差毛利的做法相比較營采合一，采購與營運完全分離顯然更加符合工業控制的原理：

4、兩者之間在內部完全絕緣，不僅僅使商業賄賂成為不可能，更加促使了各職能部門的高效與專一。

(5)沃爾瑪營銷模式研究擴展閱讀:

沃爾瑪運營模式的價值定位:

一、價格差異化

沃爾瑪將「天天低價」銷售理念貫穿到各大超市的最廣大消費群，即中低層消費者，它具有普遍性。如通過管理降低成本，定期促銷降價，會員制等。

二、銷售服務差異化

1、「顧客至上」原則。沃爾瑪有兩條人盡皆知的規定：第一條規定：顧客永遠是對的「：第二條規定：」如果顧客恰好錯了，請參照第一條！」

2、「太陽下山「原則。沃爾瑪個連鎖店，不管是鄉下還是市區，也不管生意多好，店員多忙，只要顧客提出要求，店員必須在當天太陽下山之前滿足顧客要求，幹完當天的時間，方算達標。

3、「三米笑迎「原則。沃爾瑪要求無論何時，只要顧客出現在三米距離范圍內，員工必須微笑迎著上去，看著顧客的眼睛，主動招呼。

4、「超期望值「原則。沃爾瑪要求員工的服務要使顧客在購物過程中至始至終地感到愉快，服務要超過顧客的期望值，要求員工把顧客帶到他們尋找的商品前，而不是僅僅給顧客指指。

5、「無條件退款』原則。沃爾瑪對顧客「百依百順」，堅持毫不猶豫的實行「無條件退款」原則，確保每個顧客永無後顧之憂。

三、其他服務差異化

1、免費停車場。沃爾瑪超市為顧客提供免費的停車場，為駕駛顧提供便利和優惠。

2、下午茶。一天購物下來，覺疲累的顧客可以到超市茶點免費獲得下午茶服務。

F. 沃爾瑪的營銷模式有何特色

沃爾瑪的營銷模式主要體現在「復制」和「執行」上面，他已經有成熟的企業運作機制和管理模式，創新的幾率不大，需要的按照他設定好的規則去做就行了。

G. 求沃爾瑪在中國營銷方式論文的提綱

一．沃爾瑪公司的競爭戰略
沃爾瑪從一個鄉村小鎮的小雜貨店成長為世界企業500強之首的大型跨國零售業帝國，其影響因素是多方面的。1996年8月12日的深圳，一個陽光燦爛的日子，中國首家沃爾瑪購物廣場和山姆會員店同時開張了，這標志世界最大的連鎖零售公司——沃爾瑪正式進入中國市場。
年份 1960 1970 1980 1990 1998
銷售額 140萬美元 3100萬美元 12億美元 260億美元 1332億美元
利潤 11.2萬美元 120萬美元 4100萬美元 10億美元 41億美元
商店數 9 32 276 1528 3000多家
表1 沃爾瑪的發展歷程

從表1可以看出，沃爾瑪連續50年的高速擴張，每隔10年就上一個台階，直至今日仍未停止。那麼是什麼使得沃爾瑪公司具有如此強大的競爭力和擴張能力呢？筆者想從競爭戰略的角度來對沃爾瑪作一剖析，挖掘其深層因素，這對於目前經濟效益普遍滑坡的國內大型商業企業來說，可以起到借鑒作用。
（一） 天天平價
當你走進沃爾瑪的大門，映入你眼簾的一定是「天天平價，始終如一」的標語，就連沃爾瑪的購物袋上印的也是這句話，我們不難想像出這句話對於沃爾瑪的重要程度。
天天平價和一般的削價讓利有著本質的區別。天天平價是折扣銷售額的基礎，是把減價作為一種長期的營銷戰略手段，減價不再是不定期地換季大甩賣或推銷滯銷產品時才使用，而是作為整個企業市場定價策略的核心，是企業存在的根本，是企業發展的依託。
沃爾瑪公司正是在所有折扣連鎖店中將這一戰略貫徹得最為徹底的一家公司，它想盡一切方法來降低成本，力求使沃爾瑪商品比其他商店更便宜。這一指導思想使得沃爾瑪成為本行業中的成本控制專家，它最終將成本降至最低，真正做到天天平價。
而沃爾瑪公司的低成本主要依賴於以下幾個方面的控制：
1．進貨成本控制
進貨成本是企業成本控制的重點,尤其是零售企業成本控制的關鍵。要取得較低的進貨成本,必須大批量進貨、大批量銷售,享受價格上的批量折扣優惠,充分發揮現代大商業的規模效應。企業將這種大批量低成本進貨優勢,進一步轉化為相對較低的價格競爭優勢,從而形成對消費者的購買欲的有效剌激,並使零售企業在激烈的競爭中佔有主動權,形成企業經營的良性循環。在進貨方面,沃爾瑪採取了以下做法降低成本:一是採取中央采購制,盡量實行統一進貨。尤其是在全球范圍內銷售的高知名度商品,如可口可樂、柯達膠卷等,沃爾瑪一般將一年銷售的商品一次性簽定采購合同,由於數量巨大,其價格優惠遠遠高於同行,形成他人無法比擬的優勢；二是買斷進貨,並固定時間結算。由於零售市場的變化莫測,為了規避經營風險,許多商家紛紛採用代銷的經營方式,把風險轉移給廠家承擔，但這也提高了零售企業的進貨成本。而沃爾碼卻實施買斷進貨政策,並固定結算貨款,決不拖延,這雖然要冒一些商品積壓、滯銷的風險,卻可以大大降低進貨成本,贏得供應商的信賴；三是和供應商採取合作的態度。沃爾瑪由於采購量巨大,一般從工廠直接進貨,並同供應商保持長期合作的關系,通過電腦聯網,實現信息共享,供應商可以第一時間了解沃爾瑪的銷售和存貨情況,及時安排生產和運輸。由於效率的提高,供應商成本降低,沃爾瑪也就能將從中獲得的優惠讓利給顧客。這種合作模式下,供應商、沃爾瑪和顧客三者都是贏家。
2．物流成本控制
它是衡量零售企業經營管理水平的重要標志,也是影響零售企業經營成果的重要因素。快捷的信息反饋和高效的物流管理系統,可以使商品庫存量大大降低,資金周轉速度加快,企業成本自然降低。沃爾瑪在物流管理上也讓同行望塵莫及,沃爾瑪建立了強大的配送中心系統,擁有全美最大的私人衛星通訊系統和最大的私人運輸車隊,所有分店的電腦都和總部相連,配送中心從收到店鋪的訂單到向生產廠家進貨和送貨,只要2天的時間,而美國另兩家大型折扣商店凱瑪特和達格特則需要5天。沃爾瑪的物流費用率比後者低60%以上。
通過強制供應商實現最低成本來提高它的收益率，與供應商共建聯系系統，輔助供應商降低產品成本，如對供應商的勞動力成本、生產場所、存貨控制及管理工作進行質詢和記錄，迫使其進行流程再造和提高價格性能比，使他們同沃爾瑪站在同樣的角度致力於降低產品成本及其供應鏈成本的運作。沃爾瑪以此實現了完整的低價位定位和全球化適銷品類的大批量采購，其90%的商品從廠商處直接購買，並形成35%以上的自有品牌商品，使分銷成本降至總銷售額的3%以下，形成絕對優勢
3.強大的配送中心和通訊設備作技術支撐。沃爾瑪擁有全美最大的私人衛星通訊系統和最大的私人運輸車隊，所有分店的電腦都和總部相連，一般分店發出訂單24～48小時之內，就可以收到配送中心送來的商品。如此快捷的信息反饋和高效的存貨管理，使得存貨量大大降低，資金周轉速度加快，成本自然降低。
4.嚴格控制管理費用。沃爾瑪對於行政費用的控制到了極點，如采購費用規定不得超越采購金額的1%，整個公司的管理費用為整個公司銷售額的2%，而行業平均水平為5%。
5.減少廣告費用。沃爾瑪還認為保持天天平價就是最好的廣告，因此沃爾瑪不用作太多的促銷廣告，而將節省下來的廣告費用，用來推出更低價的商品來回報顧客。在零售業同行中，沃爾瑪廣告費用最低，但銷售額最大。
表2 沃爾瑪在成本控制方面的水平
項目 沃爾瑪 行業平均水平
進貨費用（占商品總成本的比例） 3% 4.5～5%
由分銷中心供貨比例 85% 50～60%
補貨時間（商店開出訂單到得到補貨的平均時間間隔） 2天 5天
管理費用（占總銷售額的比例） 2% 5%
商品損耗率 1.2% 3～5%

5.採取倉儲式經營。沃爾瑪商店裝修簡潔，商品多採用大包裝，同時店地址絕不會選在租金昂貴的商業繁華地帶。
6.和供應商採取合作的態度，沃爾瑪由於采購量巨大，一般從工廠直接進貨，並同供應商保持長期合作的關系。通過電腦聯網，實現信息共享，供應商可以第一時間了解沃爾瑪的銷售和存貨情況，及時安排生產和運輸。由於效率的提高，供應商成本降低，沃爾瑪也就能提供更便宜的商品讓利給顧客。這種合作模式下，供應商、沃爾瑪和顧客三者都是贏家，一舉三得。
7．其它費用控制 沃爾瑪的成本控制,體現在任何細小的環節上。在沃爾碼的各級管理人員辦公室里,看不到昂貴的辦公用品、傢具和地毯,也沒有豪華的裝飾,公司還經常鼓勵員工盡力為節省開支出謀劃策,並不斷獎勵和提拔那些在損耗控制、貨品陳列和商品促銷有創意的員工。沃爾瑪商店裝修簡潔,商品多採用大包裝,同時店址絕不會選在租金昂貴的商業繁華地帶。此外,沃爾瑪盡量減少廣告費用,他們認為保持「天天平價」,就是最好的廣告。在零售業同行中,沃爾瑪的廣告費用最低,但銷售額最大。下面是沃爾瑪在成本控制方面與同行比較的一些數據,從中可以看出沃爾瑪成本領先戰略實施所形成的競爭優勢。

（二） 滿意服務
在所有沃爾瑪店內都懸掛著這樣一條標語:「1.顧客永遠是對的；2.顧客如果有錯誤,請參看第一條。」
沃爾瑪除了成本控制在同行勝出之外，其經營秘訣還在於不斷地去了解顧客的需要，設身處地為顧客著想，最大程度地為顧客提供方便。沃爾頓常說：「我們成功的秘訣是什麼？就是我們每天每個小時都希望超越顧客的需要。如果你想像自己是顧客，你會希望所有的事情都能夠符合自己的要求——品種齊全、質量優異、商品價格低廉、服務熱情友善、營業時間方便靈活、停車條件便利等等。」因此，沃爾瑪盡管以貨倉式經營崛起於零售業，
其經營方式決定了不可能提供過多的服務，但他們始終把超一流的服務看成是自己至高無上的職責。沃爾瑪不僅為顧客提供質優價廉的商品,同時還提供細致
盛情的服務。如果顧客是在下雨天來店購物,店員會打著雨傘將他們接進店內和送上車。有一次,一位顧客到沃爾瑪尋找一種特殊的油漆,而店內正好缺貨,於是店員便親自帶這位顧客到對面的油漆店購買。沃爾瑪經常對員工說:「讓我們以友善、熱情對待顧客,就像在家中招待客人一樣,讓他們感覺我們無時無刻不在關心他們的需要。」
沃爾瑪的顧客滿意還不僅僅停留在前台的銷售服務上，更重要的是他有一套保證顧客滿意的全過程管理控制體系。通過這套體系，他能夠做到及時地將消費者的意見反饋給廠商，並幫助廠商對產品進行改進和完善。過去，商業零售企業只是作為中間人，將商品從生產廠商傳遞到消費者手裡，反過來再將消費者的意見通過電話或書面形式反饋到廠商那裡。看起來沃爾瑪並沒有獨到之處，但是結果卻差異很大。原因在於，沃爾瑪能夠參與到上游廠商的生產計劃和控制中去，因此能夠將消費者的意見迅速反映到生產中，而不是簡單地充當二傳手或者電話話筒。這是值得中國零售商最應該學習的服務深度。圍繞商品經營的供應鏈管理，服務是使供應鏈變為價值鏈的根本手段。這正是沃爾瑪留給我們的真經。
由於顧客服務是一種無形的軟性工作,因人而異,服務的提供者總會出於心情、身體狀況這樣那樣的原因影響服務時的質量,也會由於每個服務人員的個人素質、經驗、訓練程度的差異造成服務水平差異。為了消除服務水平差異,沃爾瑪建立了規范化的服務標准。這些服務標准十分具體簡潔,絕不含糊。
例如,美國沃爾瑪商場的員工被要求宣誓:「我保證:對三米(10 foot)以內顧客微笑,並且直視其眸,表達歡迎之意。」在員工培訓時,公司甚至要求員工微笑的標準是上下露出一排八顆牙齒,沃爾瑪這樣告誡第一天進店的員工:「顧客來到商店,是他們給我們付工資的。這樣無論如何,我們都要好好對待顧客,永遠要盡力幫助顧客,永遠要走到顧客的身邊,問他們是否需要幫助。」
沃爾瑪還宣稱:「我們爭取做到每件商品都保證讓你滿意,如果不滿意,可以一個月內退貨,並拿回全部貨款。」沃爾瑪之所以這樣做,不僅僅是因為它在保持平價的同時,盡量采購名牌優質產品,商品質量有保證,更重要的是它認為,重新奪回一個顧客所耗費的成本,比保持現有顧客要多五倍,因此,沃爾瑪寧可要回一件不滿意的商品,而不願失去一位不滿意的顧客。
方便顧客 這是沃爾瑪商店的基本特點，無論是其賣場設計、貨架設計、商品陳列、環境構造，等等，是他成功取悅顧客的秘密。我們來看沃爾瑪的做法：
★免費停車。例如深圳的沃爾瑪店營業面積12000多平方米，有近400個免費停車位，而另一家營業面積達17800多平方米的沃爾瑪購物廣場也設有約150個停車位。
★沃爾瑪將糕點房搬進了商場，設有「山姆休閑廊」，所有的風味美食、新鮮糕點都給顧客在購物勞頓之餘以休閑的享受。
★免費咨詢。店內聘有專業人士為顧客免費咨詢電腦、照相機、錄像機及其相關用品的有關情況，有助於減少盲目購買帶來的風險。
★商務中心。店內設有文件處理商務中心，可為顧客提供包括彩色文件製作、復印、工程圖紙放大縮小、高速文印在內的多項服務。
★送貨服務。一次購物滿2000元或以上，沃爾瑪皆可提供送貨服務，在指定范圍內收取廉價的費用

H. 沃爾瑪企業品牌營銷策略研究，大家給我點參考文獻，或者思路見解嗎

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可以