⑴ 東星航空破產
從2008年下半年起，有媒體先後多次報道東星航空資金鏈緊張問題。2009年3月10日，通用電氣商業航空服務有限公司等6家公司向武漢市中級人民法院提交申請，要求對東星航空進行破產清算。2009年3月14日，應武漢市人民政府請求，民航中南地區管理局決定，自15日0時起，暫停東星航空公司航線航班經營許可。3月15日，東星航空的董事局主席蘭世立在珠海機場試圖出境時被警方控制，隨後被帶回武漢小范圍監視居住，其所涉案件由武漢市公安局經濟犯罪偵查處辦理。3月30日，武漢市中級人民法院立案受理了通用電氣商業航空服務有限公司等六家公司申請東星航空有限公司破產一案，並凍結了東星航空的16個賬戶，指定由武漢市法制辦、市總工會、市交委等政府部門有關人員組成的破產管理人，全權接管東星航空破產事務。4月7日，破產管理人解除了與通用公司等的飛機租賃合同，並將東星從通用租賃的9架飛機中的7架客機退還給通用，另外2架客機因東星航空所欠債務，被分別滯留在廣州白雲機場和鄭州新鄭機場。
就在東星航空面臨破產清算危機、命垂一線之時，4月8日，東星航空的最大債權人中航油有限公司聯合部分其他債權人向武漢市中級人民法院提出重整申請，表示願意提供包括資金在內的一切支持來幫助東星航空破產重整，再次整翼上天，但於6月12日遭到武漢市中級人民法院的駁回。隨後，中航油向湖北省高級人民法院提出上訴，並於8月7日將東星航空的重整方案提交給湖北省高級人民法院，等待湖北省高院的最後判決。
2009年8月25日消息，湖北省高院決定撤銷此前武漢中院對信中利重整東星申請「不予受理」的裁定，要求武漢中院重新受理此案。此前共有包括中航油在內的8家申請方的重整申請被武漢中院駁回，但截至目前只有信中利一家的方案被裁定將重新受理。這就意味著，東星航空有望免於破產清算而進入破產重整程序，而信中利可能將成為此次重整申請的唯一入局者。
2009年8月26日，武漢市中級人民法院作出最後裁定:駁回申請人湖北東星集團有限公司破產重整的申請。東星航空一夜之間，成為國內首家破產的航空公司。眾多債權人挽救這家民營航空公司的努力至此也被迫結束。
2010年4月，法院審理查明：東星航空公司實際控制人、董事蘭世立，在明知相關部門多次催繳欠稅的情況下，仍採取隱匿、轉移經營收入的方式逃避追繳欠稅，指使手下相關人員共將5億余元營業收入予以轉移、隱匿，造成稅務機關無法追繳其所欠繳的稅款共計5000多萬元。法院一審判處有期徒刑4年。
⑵ 想要一些關於維珍航空人力資源管理方面的資料。
英國維珍集團簡介
維珍集團 （Virgin Group）是英國多家使用維珍作為品牌名稱的企業所組成的集團，由著名的英國商人理查德·布蘭森爵士創辦。集團業務范圍包括旅遊、航空、娛樂業等。
理查德·布蘭森爵士對維珍品牌擁有控制權，但其屬下機構的組成則各有不同且甚為復雜。每家維珍集團旗下的公司皆為獨立經營，部份由理查德·布蘭森全資擁有，但其他則只有一部份股權。他亦有把品牌授權予購買他旗下公司部門的機構，如維珍電台(今蘇格蘭傳媒一部份)及維珍音樂(今EMI一部份)，亦有一些例外，全部原本均屬維珍全資附屬公司。
要理解維珍集團的結構，可以把理查德·布蘭森理解為風險基金投資者，為旗下所有投資使用同一品牌名稱。
維珍發展
維珍集團是英國最大的私營企業，旗下有近200家公司。維珍集團董事長兼總裁理查德·布蘭森，17歲起家，是當今世界上最富傳奇色彩和個性魅力的億萬富翁之一，英國女王授予他爵士頭銜。
像很多「書讀得不好鬼點子倒挺多」的孩子那樣，理查德·布蘭森從小學習就不好。 17歲那年，他拿著母親所給的充作郵資和電話費的4英鎊，與一個朋友在半間地下室里創辦了一份面向年輕人的《學生》雜志。1968年，雜志正式發行。布蘭森就讀的斯頓公學校長為刊物寫的賀詞是：布蘭森，我向你祝賀！我預言，你小子日後不是坐班房，就會發大財！
刊物發行後引起轟動。名噪一時的搖滾巨星滾石樂隊主唱米克·賈格爾和甲殼蟲主唱約翰·列儂都曾接受過該雜志專訪。列儂還專門為該刊創作了一首歌曲。幾年後，《學生》面臨困境。布蘭森又突發靈感，決定在該雜志的封底做廣告，低價郵售音樂帶。由於當時英國專賣店銷售音帶的價格昂貴，他的創舉引起了極大反響，訂單源源不斷寄來。
到1972年，布蘭森在英國各地開設了數家維珍音帶連鎖店，並成立了一間音帶錄制室。1973年，首張錄制的邁克·奧德菲爾德的《管鍾》專輯一炮打響。隨後，菲爾·柯林斯、博伊·喬治、滾石等大牌明星和樂隊紛紛與之簽約。至此，維珍品牌推出，布蘭森邁出了他成功的第一步。其後的10年間，維珍唱片在英國娛樂界成為了舉足輕重的品牌。
行行勇試身手
1984年，布蘭森進入了門檻非常高的航空業，成立了「維珍大西洋航空公司」。這在當時被很多業內人士看作是「自殺行為」。為此，他還不惜與英國航空業老大英航打了一場轟動一時的官司。最後，他贏得勝利，保住了在大西洋兩岸的運營權。
1994年，布蘭森又成立「維珍可樂公司」，目前維珍可樂在歐洲的銷售量比百事可樂還要多；1996年成立了維珍鐵路公司，並雄心勃勃地要將其發展成為全歐洲服務質量最好的公司；1999年宣布成立維珍電信公司，並致力使其成為全球性的行動電話公司。
布蘭森自認為是個對科技不在行的人，他對電腦也不精通。但近年來，他在電子商務和網路上傾注了大量心血。維珍公司網上服務已包括金融服務、機票車票預訂、購物等。他計劃使維珍趕上英國數字化的潮流，使維珍公司的網站躋身世界10大網站之列，使英國和全世界的顧客能從維珍網上購買到從汽車到CD在內的
創造新商業模式
布蘭森經常說，「我要讓維珍品牌像可口可樂一樣名揚全球」。而可口可樂一直堅守著軟飲料的陣地，從不敢涉足自己不擅長的領域，生怕破壞自己的品牌形象。而維珍的觸手簡直無處不在，從唱片到航空、鐵路、電信、大賣場、婚紗、影院、金融服務、可樂……維珍提供的產品和服務基本上涵蓋了人們生活的方方面面。
其實布蘭森並非人們想像的那樣瘋狂，而是一位頗為理智清醒的管理者和營銷人。布蘭森經常形容維珍集團是一隻「跟在大企業屁股後面搶東西吃的小狗」。他有意選定表面風平浪靜而消費者並沒有獲得滿意服務的行業為進軍目標。「與那些財大氣粗且惰性十足的品牌相競爭，很容易做到讓顧客感到在我們這兒消費是物有所值。」
如維珍航空在澳大利亞開創飛機上不提供餐飲服務、但實行低廉票價的服務舉措。維珍移動電信進入美國市場時，是首家提供預付費業務的移動通信運營商。布蘭森作為企業家和商人的最大天賦就在於他注重從消費者的角度考慮問題，而那些不循規蹈矩的消費者就是他的目標。
這位最能經受風險的企業家對風險相當重視：「我做每一件事情都要檢查不利的方面、危險和可能出岔子的地方。」當年開辦航空公司，為規避風險他只買了一架飛機，並且和波音公司達成了一項協議，「如果事情辦不成能把飛機送回去」。進入移動通信行業時，布蘭森認為建網不如租網，將自己的品牌借給了英國第五大行動電話運營商 One2One 公司，成為第一家沒有自己網路基礎設施的行動電話運營商。
布蘭森進入每個行業時，並不是新產品的創造者，但是卻創造了新的商業模式，就像戴爾電腦那樣。
⑶ 東星航空是怎麼破產的
東星航空有限公司破產重整程序中戲劇性的跌宕起伏，讓人對這首家破產的民營航空公司能否重組成功的命運關注，一度大大高出了反思，究竟是什麼原因造成了這種局面？當喧囂與碰撞終逐漸歸於平靜和理性，東星航空破產的原因究竟是什麼？是不是真的如某些媒體所解讀的，是民用航空業「國進民退」的開始？筆者嘗試作一些思考和分析。
市場經濟必須有「法治」的條件，這一點應該說已經形成了共識。但是中國的法治建設進程則是艱辛與曲折的。如果說東星航空破產重組過程充分展現了各種利益集團的博弈的話，那麼，在此之前的東星航空是如何積累到這一步的也不應該為外界所忽視。坦率地說，雖然東星航空不惜以放棄武漢基地的狠話來表達對地方政府的不滿，但是，也不要只看到東星航空的今天，如果沒有所在當地的同一個環境，有沒有東星航空的昨天呢？東星航空及東星集團難道不是在武漢成長起來的？如果說成熟、健全的市場經濟法治下也許未必有東星航空欲求重組而不得的今天，同樣，健全的法治條件下，是否必然能有東星集團和東星航空輝煌的昨天和前天？更何況，如果法治健全市場成熟，民航牌照不再是壟斷資源，財務投資者還會對這樣負債累累的公司感興趣嗎？新開一家航空公司的注冊資本金要求是8000萬，當「白衣騎士」自己的心理價位成本是2-3億的時候，已經遠遠高出了新設一家公司的注冊資本要求，更不要說破產管理人提出的9億的重組成本，這樣一看，財務投資參與重組無外乎就是炒牌照，得不到政府的支持也不算意外。
所以，筆者以為，在今天發牢騷毫無用處，作為企業反思和解決問題才是根本。國家的社會經濟與法治的進步是不以人的意志為轉移的，但每個公民和企業都只能跟隨其腳步而不可能超越。東星航空破產固然令人惋惜，但筆者以為企業界還是應該從投資者自己角度找原因。筆者的粗淺看法是原因在於兩方面：
首先是內部原因，自身實力不夠，光有熱情，自己不懂航空，又希望超常規發展，結果卻功敗垂成。東星集團雖然在旅遊和房地產方面有一些積累，但是這點家底兒對於航空對資金的需求來說，無異於杯水車薪。東星集團沒有像春秋航空有限公司（Spring Airlines Company Limited，簡稱「春秋航空」）和均瑤那樣採取穩健的路線，企圖採取超常規發展的策略，用的還是國內房地產企業「貸款拿地-賣房還貸」，七個鍋八個蓋的資本運作思維方式搞航空，在順勢和航空業務迅猛增長的經濟上升周期，也許可行，但在經濟下滑的周期，失敗其實是情理之中的。
航空本來就是大把燒錢的行當，加上初入者往往在租飛機等業務時都是外行，受國內客觀環境影響一些成本短時間內剛性太強，比如航油，機場起降費，等，無法降低，關鍵的人力資源——飛行員又是高價從國有公司挖來的，種種因素疊加在一起，東星成本居高不下，跟國有航空公司比沒什麼特別的優勢。在航空業界雖不乏不按常理出牌的人，比如英國維珍大西洋航空公司（Virgin Atlantic Airways Ltd.，簡稱「維珍航空」）的布蘭森，可是這個人也是主要是營銷上怪招迭出，在具體經營上卻並非不靠譜。也許是運氣好，他的許多超常規舉動反而頗有斬獲。中國上世紀八九十年代也確實有一些狂人成功的案例，比如李書福曾經認為「汽車不過是四個輪子加一個架子」他由此起步造車，成就了今天的吉利汽車。但是世易時移，今天的市場與法治環境與當時不可同日而語，民航更是非同一般的行業。東星航空就是有再大的怨氣，自己經營不下去了才去找的國航收購總是不爭的事實。
國內目前的競爭環境的確對私營航空不利，這是事實，但是，所有民營航空都處在同一個市場環境之下。為什麼均瑤和春秋航空相對就比較穩健？而奧凱航空、東星航空、鷹聯航空卻總是是非和故事不斷呢？奧凱航空的創始人是資本加民航前高管，鷹聯航空曾被曝成立時是外資隱名投資，東星是旅遊和地產起家的東星集團，這三個企業共同的特點是公司治理很弱，經營者法律意識淡薄，前兩者基本都在內耗中瀕於危險的邊緣，後者則是頻臨破產先求人收購後抗拒收購，終於釀成破產的苦果，讓人扼腕嘆息。所以，這三家企業經營不下去與其他行業的企業經營不下去破產或者被人收購並無本質區別，無非是航空產業的特性導致其備受關注。從國家政策角度沒有任何限制民營航空的跡象，所謂「國進民退」的推論未免為時過早。
東星航空破產重組的過程中，各有關方面可謂都是各懷心腹事，都有難言的苦衷。如果企業不能夠自己先反省自身存在的問題，去適應市場，逐步游說和改善環境，那最終恐怕是無益於企業的發展和壯大，只能看著別人崛起，就像大多數電子商務企業嘆息中國誠信狀況不佳，阿里巴巴集團卻藉此打造了「支付寶」這個第三方支付的巨頭。
二是外部環境原因，包括經濟危機造成的業務減少，以及國家在航線等資源分配方面欠缺公平競爭的機制。民間早就流傳一句順口溜：「國企是大兒子，外企是小兒子，民企是野孩子」。話粗理不粗，民營企業發展需要營造公平、公正、公開的法治環境，這一點需要全社會持之以恆的繼續努力。
在經濟衰退時期，全球航空都在虧損邊緣掙扎。對於虧損的國有航空，國家增資動輒數十億，這樣下去，連國家都會賠不起。這也是數年前那一輪地方民航重組的大背景。靠行政手段聚攏成規模的三大航空雖然在國內割據一方，但卻是只會在自家門口耍把式的主兒，到國際市場上，外國航空公司拚命跟我們談航權，開航線，而我們的航空公司國際航線用不完還虧得一塌糊塗。
令人憂心的不是東星或者其他的民營航空的破產，而是這一輪地方政府的投資航空的沖動的回潮，其實，三大國有航空經營不善，跟前一輪民航的大重組吃下一些經營不善的地方航空而又消化不良不無關系。中國的民航市場再大，也是有飽和的一天的，何況市場也是隨著經濟發展逐步發展的，中間遇到金融危機、非典之類的不可抗力時，無論是什麼航空都會遭遇蕭條乃至巨虧。筆者斗膽說個得罪人的話，對這一輪經濟周期中地方投資民航回潮，如果中央不及時採取措施抑制地方盲目投資航空的沖動，短則三五年，長則十年，這一輪發展起來的地方航空又將成為一批死不了又活不好的包袱。「一塘鯽魚——個個是頭」，這樣的局面不會太久。君不見當年曾經飽受此種地方航空所累的地方政府有幾家現在還積極搞地方航空？至於個別旅遊資源豐富的地方，當年該地方航空效益好並非是其經營有方，而是因為壟斷當地資源，票價不打折，當然看起來效益好。如今也是物是人非了，全國各地市場都有若干公司在競爭，靠地方壟斷區域航空已經不太可行了。
塞翁失馬，焉知非福？東星航空破產雖然讓人惋惜，但是對於盲目投資航空的民間資本乃至拿著納稅人錢財不心疼的國有投資公司，多少也是個警示。
⑷ 如何分享讓危機成轉機
危機公關也是一種分享，關鍵在於透明和誠懇。
當危機爆發，企業要在第一時間出來解釋，給出官方意見，和互聯網的社區民眾互動：把危機當成一種幫助企業發現自身管理問題的機會，同時與互聯網上的普通消費者共同分享企業度過危機的措施和行動，要讓這種行動切實被網友們看到：這正是企業營造新口碑的機會。
Twitter(中文稱：推特)是在外國非常流行的一個社交網站，同時提供微博平台。用戶可以通過電腦和手機登陸Twitter隨時發表最新的微博。
一位乘客在Twitter上發了一條內容微博，內容是抱怨對美國維珍航空公司班機上的娛樂節目的抱怨。僅僅幾分鍾之後，維珍航空公司就給這位乘客發了一封說明解釋的電子郵件，對方是美國維珍航空的一位職員看到他的抱怨後立即採取了正面解釋和回應的措施。隨後收到解釋郵件的乘客，在Twitter上又發表了新的留言，表達了對美國維珍航空公司的諒解和贊賞。維珍航空的即時監控和及時回復取得了非常好的效果。不難看出美國航空企業完善的危機處理機制和輿論監視機制，和對於群眾輿論以及互聯網網友意見的重視。
圖10-7-1 建立一套公關危機處理機制
建立一套互聯網公關危機處理機制
在互聯網飛速發展的時代，企業不僅需要進行網路營銷，重視網路媒體中的口碑傳播，還需要一套及時、正確地處理互聯網公關危機的機制，這個機制幫助企業在第一時間贏得網友的好感，使輿論不至於走向失控。
首先，企業公司要加強對互聯網信息的監控。
這樣才能在第一時間發現互聯網上發現關於自身企業的負面信息。企業可以使用一些平台或者互聯網搜索信息監控軟體來幫助企業對互聯網負面信息的監控。
其次，有及時應該措施
企業應該建立一個關於公關危機問題處理的處理條款和機制，考慮到大多數可能出現的情況，並且註明應對措施，這樣當危機爆發時企業可以第一時間找出處理辦法。而不是臨時去想。
最後，分享可以給企業的公關危機帶來轉機，及時正面回應是正道。
通過建立一套完善的機制：至少要包含危機處理機制和輿論監視機制兩個內容。這樣才能及時發現負面信息，及時回應，使正面信息轉化為正面的影響。
在大多數情況下，及時的正面回應負面輿論，並對公眾誠摯的道歉，是解決問題的最好辦法。
⑸ 橡膠行業，新客戶開發，從何做起，怎樣拿到單。。
一、客戶營銷、開發策略框架
1、客戶營銷的核心
●發現需求、創造需求、滿足需求
●通過市場細分、市場定位、市場區隔鎖定目標客戶群
2、價值判斷
●對需求不要做價值判斷，我們是營銷但不是營銷倫理學
3、目標客戶判斷
●用得著，買得起，信得過
●為避免誤傷或誤殺不盈利客戶，可以從四個特質來分析
●忠誠的老客戶
●盈利的大客戶
●有發展潛力的小客戶
●有戰略意義的新客戶
●案例分析：泛太平洋管理研究中心在客戶選擇的「10/2」法則
● 觀點分享：北方人以質論價，市場做不開；溫州人以價論質，市場大的多
4、人性剖析：
●我們說千方百計地追求，你願聽。但說不擇手段地追求，就不願聽。實際一樣
●需求兩個方面：公心——你滿足不了公心；私心，就要滿足私心。人當然還有溝通的需要
二、客戶需求分析與應對策略
1、兩個假設：萬能的產品不存在、全能的企業不存在
2、兩大難題：新產品面對新市場，成熟產品面對成熟市場
3、如何根據客戶差異實施有效的營銷管理？
●觀點分享：需求是有層次的，需求是多樣化的。以水為例：有井水、自來水、桶水、瓶水、奶水之不同層次對應不同需求
4、三大工具
●曉之以利
●動之以情
●約之以法
5、鎖定目標客戶
●從4P（產品 價格 促銷 渠道）
●到4C（需求、成本、便利、溝通）
●再4R（關聯、速度、關系、回報）
●分享：如何既從供應者又從消費者角度的結合上著眼21世紀來研究營銷策略組合
三、市場調研與資源調集
1：營在前，銷在後——如何營，才會贏？
●「贏」得市場的關鍵要素
●企業准備投向市場的產品分析
●市場信息調查
●宏觀政策、行業環境認知
●客戶信息調查
2、如何選擇目標准客戶
●選定目標客戶的標准
●目標市場服務的方向
●市場投放方式
●市場開發目的
●促銷手段
●產品的質量控制
●售後服務支持方案
3、資料准備
4、自身准備
5、後勤支持
●案例分享：酒神白酒市場操作方案
四、客戶開發策略及開發實施
1、目標客戶特點分析
●宏觀營銷環境分析
●客戶環境分析
●競爭分析及競爭策略
●不同競爭者的競爭戰略
2、設計優勢市場策略
●市場競爭優勢和價值分析
●市場運作誤區剖析
●市場策略設計原則和要素
●市場策略評估
3、客戶開發計劃實施
●確定目標客戶
●營銷策略組合
●開發戰略實施
●案例分享：豐馳機械全國市場開發策略
五、溝通能力修煉與談判實戰
1、高效溝通能力認知
●什麼是高效溝通？
●溝通的作用和意義
●溝通的「瓶頸」
●溝通的過程與要素
●溝通的六大步驟
●溝通的過程所包含的要素
●溝通過程要素的意義
●溝通的內容
2、有效聆聽與信息分析
●有效聆聽技巧
●聆聽的類型
●有效傾聽的障礙
●主聽傾聽的技巧
●信息交流與檢驗
●溝通心理分析
●各種人格類型分析
●四種溝通風格類型分析
●辨析溝通對象的職業性格
●了解溝通對象的氣質類型
3、謀略性高級溝通能力修煉
●溝通的不同視覺
●如何建立自信峰？
●溝通的心理催眠
●潛能技巧
●溝通36計
●孫子兵法在商業溝通中的應用
●厚黑心理與力學原理精髓
● 故事分享：
4、談判資源整合與談判實戰
●營銷洽談要則
●營銷談判格言
●談判環境整合
●談判班底整合
●運用好談判力的整合
●如何做一個釣魚高手？
●案例分析：中國鐵礦石談判
●價格洽談與讓步策略
●談判報價的基本技巧
●價格解釋的要求原則
●營銷談判的妥協讓步
●談判的完美收官
●故事分享：猶太人的談判智慧
●歷史典故：【項羽本紀】鴻門宴
六、客戶管理與關系維護
1、客戶有效管理機制
●客戶日常管理與管理創新
●客戶管控預警機制
2、客戶培訓與輔導
●做客戶的生意顧問
●做客戶的培訓導師
●做客戶忠誠佈道者
3、客戶激勵與忠誠度培養
●了解客戶的關鍵需求
●制訂、實施有效激勵方案
●讓客戶忠誠的必備條件
●客戶忠誠度不足分析與對策
●有效的售前、售中、售後的服務支持
●讓客戶愛上你的品牌
4、客情維護——關系營銷
●關系營銷的本質
●關系營銷的基本模式
●關系營銷的價值測定
●關系營銷的原則
●關系營銷的形態
●關系營銷的具體措施
●「十大天地」現象
●客情維護六要點
●案例分享：
5、客情維護——服務營銷
●服務營銷的原則
●顧客關注原則
●服務營銷七要素（7P）
●顧客讓渡價值
●如何把握服務趨勢
●如何做到服務滿意
●案例分享：維珍航空的高品質服務與服務創新
⑹ 百度為什麼不收錄（民航創意網）啊 這么好的一個網站！ 分享的民航最有創意的案例。百度為何不收錄
網路不收錄應該是你的SEO優化沒做好
⑺ 企業成功的營銷秘訣是什麼！！
企業的成功由很多因素構成，市場營銷的成功只是其中很重要要的一環。
維珍營銷成功的關鍵理版念是：權真正把握住了消費者的需求心理。他們對消費者的心理需求進行了認真、詳細的研究。如：消費層次、數量、要求等等，而切實把握住了消費者的真實需求心理，就可以制定相應的營銷服務策略，贏得客戶，贏得市場。
維珍成功營銷的另一條理念是：不和對手硬碰硬。避開自己相較而言的弱勢方面，以獨特的視角尋找市場機會，也即對手的空隙，進而發展成自己的競爭優勢。
⑻ 理查德 布蘭森女朋友
理查德·布蘭森（Richard Branson），維珍（Virgin）品牌的創始人，他從一間電話亭大小的辦公室起家，資金比大多數人去娛樂場所享受一夜良宵所花的錢還少。而現在他的企業王國觸角遍及婚紗、化妝品、航空、鐵路、唱片甚至包括安全套，最近更跨入手機、電子消費產品領域。
「我從不認為工作是工作，娛樂是娛樂。」在加勒比海的尼克小島上，理查德·布蘭森悠閑地躺在別墅外的吊床上，膝頭放著個黑色小本，嘴裡叼著塑料圓珠筆。雖然是早上7點鍾，但他已經工作兩個小時了，然而從他的臉上很難看出一絲倦容。他隨意地在本子上勾畫瞬時的靈感，把商務談判和合同的重要內容也記錄下來。但他這個本子里記載的不止是這些，還有比如邁克爾·傑克遜下周想來小島玩；妮可·基德曼說她想到這里來打網球；准備給納爾遜·曼德拉寫的信等等。 理查德·布蘭森，這就是維珍（Virgin）品牌的創始人，全世界最引人注目的「嬉皮士資本家」。他的形象超出了我們的想像，雖置身於名流社會，卻一頭披肩長發，終日休閑打扮，玩世不恭。這一切使他更像搖滾明星，而不是一個商業世界「穿著西裝的紳士」。 這樣一位「嬉皮士資本家」，一手創建了「維珍」品牌，並讓這個品牌在英國深入人心，其認知度達到了「駭人聽聞」的96％。這個品牌質高價廉，而且時刻引領時尚潮流，始終受到年輕一代的狂熱追隨。 1970年到現在，維珍集團成為英國最大的私有企業，旗下擁有200多家大小公司，涉及航空、金融、鐵路、唱片、婚紗直至避孕套，儼然半個國民生產部門。布蘭森說：「如果有誰願意的話，他可以這樣度過一生——喝著『維珍可樂』長大，到『維珍唱片大賣場』買『維珍電台』上放過的唱片，去『維珍院線』看電影，通過『virgin．net』交上一個女朋友，和她坐『維珍航空公司』的班機去度假，享受『維珍假日』無微不至的服務，然後由『維珍新娘』安排一場盛大的婚禮，幸福地消費大量『維珍避孕套』，直到最後拿著『維珍養老保險』進墳墓。」當然，如果還不夠幸福的話，維珍還提供了大量的伏特加以供選擇。 理查德·布蘭森，這54歲的「老嬉皮」，就這樣躺在伊甸園的吊床上，談笑自如地指揮著一個自己從少年時代就開始籌劃、現在的價值達70億美元的傳奇商業帝國。 不是坐牢房，就是發大財 布蘭森的「嬉皮士」風范似乎是與生俱來的。在20世紀60年代末的英國，那個空氣里盪漾著大麻芳香的時代，他和很多年輕人一樣，終日和搖滾樂手廝混。可是布蘭森血液里流淌的那種追逐財富的氣質促使他不自覺地開始了另一條道路。 1968年1月，由於膝部受傷，無法參加學校的足球隊，布蘭森在百無聊賴之中，依靠母親提供的充作郵資和電話費的4英鎊，和幾個好友一起出版了一本叫《學生》的雜志。沒想到這本雜志迅速走紅，甚至引起了學校校長的關注，最後斯頓公學的校長為刊物題詞：「布蘭森，我向你祝賀！我預言，你小子日後不是坐牢房，就會發大財！」 而正是這個時候，理查德·布蘭森的一個朋友為他帶來了好運。甲殼蟲（The Beatles）樂隊的核心人物約翰·列儂，這位日後將成為搖滾樂教父的朋友幫助布蘭森對甲殼蟲、滾石?The Rolling Stones?等當紅樂隊進行采訪。由於有這樣的獨家訪談專欄，雜志的銷量達到了10萬份?從此開始了他創業的原始積累，為後來的維珍品牌的創立打下了基礎。 1970年，理查德·布蘭森用他挖到的「第一桶金」，和他的最初一起創業夥伴在倫敦成立了一家小型的郵購公司，取名為「維珍」?即Virgin，中文意為「處女」。因為他們當時正值青春年少，是商業上的新手?。這就是整個商業帝國的最初雛形。 但事業並不是那麼一帆風順的。就在第二年，英國爆發了郵政工人大罷工，郵購公司當然受到了影響，布蘭森被迫將公司轉為以經營唱片為主的折扣零售商店。 這一次是布蘭森敏銳的藝術感覺救了他的維珍，在采購唱片的時候，他舍棄了平民化音樂，大量訂購Tangerine Dream（橙夢）、Pink floyd（平克·弗洛伊德）、Genesis（創世紀）、Yes等風格嚴肅的前衛迷幻搖滾樂隊的唱片，這些唱片受到了顧客的歡迎，從此門庭若市，很快又為他積累了「第二桶金」。於是在1973年，他正式成立了維珍唱片公司。 布蘭森總是用自己的藝術敏感創造奇跡。一個偶然的機會，他遇見了麥克·歐德菲爾德（Mike Oldfield），雖然日後麥克·歐德菲爾德成為了一個天才藝術家，但是此時僅僅是一個伴奏吉他手。布蘭森感覺到此人非凡的藝術天賦，於是維珍與麥克·歐德菲爾德簽下了合約，並且當年就出版了第一張專輯《Tobvlar Bells》（管鍾）。 唱片一出，立即轟動了世界，全球總銷售量竟然達到1000萬張。這張專輯的出版意義重大，它使麥克·歐德菲爾德立即紅遍世界，也讓理查德·布蘭森賺到了第一個100萬，而且因此而吸引了許多大牌明星和樂隊加盟。 隨後菲爾·柯林斯（Phil Collins）、喬治男孩、滾石等紛紛與之簽約，維珍品牌成功地打開了局面。27歲那年，布蘭森又將因臭名昭著而盡人皆知的朋克樂隊The Sex Pistols（性手槍）注冊為維珍的商標，隨後集團開始在整個英國進行推進。 布蘭森天生的追逐財富的氣質再次引領著他前行。他決定將維珍音樂集團引向更為巨大的成功。1992年，布蘭森忍痛割愛，將維珍音樂集團包括唱片商標、音樂出版和唱片工作室一並以10億美元賣給了EMI。 雖然失去了起家的唱片公司，但是獲得的充足的資金給了布蘭森更大的拓展空間。他馬上把維珍集團向四面八方推進，觸角從英國伸向了全世界，維珍集團的100餘家公司遍及15個國家，經營著包括音樂零售、書和軟體的出版、電影和電視編輯設備以及俱樂部和旅館等事業。 1984年，在唱片娛樂業和連鎖零售業已取得很大成功的理查德·布蘭森，開始了新的征程，他從唱片娛樂業和連鎖零售業的成功經營中，意識到低廉的價格和良好的服務對事業來說非常重要，於是有了「讓各階層的顧客花最少的錢，享受最高尚的服務」這樣的理念。 他認為這不僅僅在娛樂業適用，其他行業也同樣適用，所以計劃將維珍成功經驗和價值取向引入航空運輸業，依靠租用的客機開始新的事業。 當時布蘭森的親友和同事無不認為他瘋了，而且第一次試飛由於奇跡般地遭遇鳥群引起機翼起火，導致航行失敗，但是布蘭森並不因此而停止進入航空運輸業的步伐。3個月後，維珍大西洋航空公司的第一次航班終於從倫敦加特機場起飛，這一舉措標志著「維珍」向航空業的進攻全面展開。今天，維珍大西洋航空公司已成為世界第三大航空公司。 從此，「維珍」多元化進程一發不可收拾。1998年，理查德·布蘭森開始投資鐵路；1999年涉足飲料業，成功推出維珍可樂、維珍果汁，在全球市場展開與可口可樂、百事可樂的可樂爭奪戰；2001年，維珍出資1．5億美元與美國著名的斯普瑞特（Sprint）電信公司組建合資公司，成為全球最大的MVNO移動網路運營商，成功地進入美國移動通訊市場；與MTV音樂台洽談後，為MTV提供娛樂資訊內容服務。目前，維珍集團已成為旗下擁有全球200家分公司，雇員2．4萬人，年銷售額達70億美元，股票市場價值達15億美元的國際大公司。 小蝦米也能挑戰大鯨魚 維珍品牌何以能夠如此壯大，幾乎滲透到了英國各個角落？對於品牌，布蘭森有著十分獨特的見解。 傳統的品牌競爭觀念一般認為：新的品牌要盡量避免和行業領導性品牌正面交鋒，而要通過涉足他們所忽略的領域而成功。「我們是行業第二位」的案例及廣告語已成為教科書的經典，並為很多品牌所效仿。 而維珍品牌成功的訣竅之一卻是超越自己的資產與能力，不斷向大品牌直接挑戰。理查德·布蘭森總是有著「以小搏大」的氣魄，當年成立航空公司伊始那場與英國航空的爭斗尤其精彩絕倫，然而這只是理查德·布蘭森用來證明「小蝦米也能挑戰大鯨魚」的試驗之一。 維珍旗下許多企業的創業宗旨都是肯定市井小民的價值，維珍大西洋航空正是秉持這種信念，諸如「Virgin Direct」等，新開設的許多金融服務公司更是如此。當然這種行為是大膽執行營銷策略的結果，但可以肯定的是，維珍只願意從事富於挑戰性的產業。 作為新時代商業領導人的一員，布蘭森有意選定顧客飽受剝削或未獲應得服務、風平浪靜缺乏競爭的市場作為進軍目標。他喜歡把維珍描繪成一隻厚臉皮、體型比不上大狗的小狗，這只厚臉皮小狗跑得很快，能夠緊隨在大企業腳後搶東西吃。 這是一項引起千百萬人矚目的市場營銷策略。他不滿可口可樂與百事可樂在飲料業霸主地位，推出維珍可樂，很快便佔有歐洲市場20％的份額。他創辦維珍移動，其實是對全球最不開放的電信行業開刀。 知道一些品牌理論的人都知道：品牌延伸既是品牌成長的重要策略，又是品牌發展的陷阱。教科書上講過太多品牌延伸失敗的例子。 而布蘭森卻只追求「什麼事情都可以做、什麼條件都可以創造」的理念。只要在任何行業能為他帶來價值的定量增長，維珍品牌都可以延伸進去。所以現在維珍品牌的身影充斥在英國的消費市場的每一個角落。 讓人過目不忘的維珍 令人驚嘆的是，近年來維珍還將品牌不斷延伸至通信、互聯網等高科技領域，如www．virgin．net作為維珍王國的門戶網站，不僅是世界上最好的企業網站品牌之一，更是消費者可以自我作主的天地。消費者可以在上面訂購他們感興趣的任何生活物品及體驗各種潮流的娛樂方式。 這些產品和服務沒有多大的關聯性，並沒有所謂的主導產業。這似乎是品牌延伸的禁忌。但是如果換一個角度看維珍，就會知道它的奧妙所在。 第二部分第2節 意味著一種生活態度 首先，維珍不只是做一樁生意，它意味著一個品牌。在布蘭森的自傳《失去處女之身》（Losing my virginity）中提到，19歲時，一本雜志的記者訪問他時，問他為何將他的新公司取名為「Virgin」（中文意思是 「處女」）時，他解釋說因為「處女」這個名字比較性感，易讓人產生聯想而過目不忘。 其次，維珍不止是一個品牌的名字，它更意味著一種生活態度：自由自在的生活方式、叛逆、開放、崇尚自由以及極度珍貴的浪漫。維珍鮮明而獨特的品牌個性和文化為其品牌延伸提供了基礎。 「維珍」的品牌符號是理查德·布蘭森手寫的「Virgin」，這與傳統的四平八穩的鉛印字形成鮮明的對比，當大多數消費者把維珍看成品質、價值、創新、娛樂、挑戰的代名詞時，他們能感覺到的維珍不僅僅是航空、CD或者保險。維珍品牌在戰略上絕不將品牌等同於某一項產品或服務，所以這樣就不會限制它向跨行業的延伸。不像一些著名的品牌如IBM意味著電腦，柯達表示膠卷，而福特則是轎車等等，品牌名稱已成定勢。 雖然在各個行業里維珍集團都不是行業老大，但是維珍卻早已成為了年輕人心目中的「品牌領先者」（Brand Leading）。 當然，布蘭森也並不是一味地盲目擴張自己的帝國。近年來，他正苦苦思索維珍品牌所代表的意義。 在他看來，任何維珍的新產品或服務，必須具有以下屬性： 1． 最佳品質； 2． 有創意； 3． 較高的金錢價值； 4． 對現有其他選擇具有挑戰性； 5． 能增添一種趣味或頑皮感。 其中最引人思索的，就是蘊含於品牌中的那種無法解釋，但絕對可以感受到的趣味感了。這與他那特立獨行的「嬉皮士」性格如出一轍。所以，維珍公司所面臨的許多計劃盡管都有非常好的獲利前景，但如果這個計劃不符合整個集團的品牌形象，還是會被堅決舍棄。 買座小島為員工 布蘭森曾花費500萬澳元（約324萬美元）買下了澳大利亞東部面積達10公頃的一座小島，專供自己公司的員工度假之用。在員工眼中，布蘭森從來都是一個不拘一格的好老闆。這種喜歡走在時代潮流前列的意識，是他最重要的商業特徵之一，並以此為綱，將他的維珍品牌塑造成了「酷」的象徵。 嬉皮士出身的布蘭森很厭煩大企業的那種穿西裝系領帶的「正派人士」，也厭煩那些從商業院校畢業，認為管理企業僅僅只是玩弄數字的人。也正是這種不羈的性格，使員工深感親切。 受20世紀60年代民主化理念的熏陶，布蘭森根據民眾（即顧客與員工）第一的觀念，建立了維珍品牌，認為應該對所有的人表示尊重。今天，世界各地的公司都在忙著精簡他們的等級結構，而布蘭森在一開始就免去了那種象徵權力與地位的服飾，早就走在了前面。 布蘭森喜歡將維珍的員工視為一個大家庭的成員。在維珍創立初期，每一個新員工都會得到布蘭森家的電話號碼，布蘭森鼓勵他們，若有任何好的想法，或者有何不滿，可隨時打電話給他，可以來他的私人住所，甚至在狂歡中被員工戲弄的事常有發生。 直到今天，公司里每個人對布蘭森都直呼其名。布蘭森在與英航有關的官司中勝訴並獲得61萬英鎊賠償後，他將這筆錢平均分給維珍每一位員工，每人都分到166英鎊的「英航獎金」。這就等於傳遞了一條信息，是全體員工共同打贏了這場大勝仗。 布蘭森相信，無論處在順境還是逆境，都要對員工保持信心。員工如果遭到解僱而認為公司處置不當，可以直接找布蘭森申訴，如果他認為員工的申訴有理就會親自干預。 布蘭森說：「我們應想盡辦法避免裁員，有些員工可以領取半薪的方式辦理休假，但他們知道，如果業務好轉時，他們想回來工作就可以回來。」 維珍有一個由來已久的傳統，就是對員工不支付過高的薪酬，但維珍也設法為那些一直效忠公司的員工提供一種長期的事業生涯，這使許多員工都情願留在這里，因為他們喜歡那種忙碌而多姿多彩的工作氣氛。 布蘭森想干什麼？ 布蘭森不拘一格、叛逆而風趣灑脫的個性不僅反映在他塑造的品牌形象中，也從其廣告創意中折射出來。 在英國首播的維珍集團電視廣告短片中，布蘭森在英吉利海峽某處淺灘裸跑，然後雙手遮著下體跑回岸上，悠然自得；只穿三角短褲跟著名女星合拍維珍健力飲料的廣告片；同一群身材惹火的模特兒拍攝維珍手機服務的促銷廣告；打扮為哥薩克族人，替維珍伏特加酒大搞宣傳等等。 一般品牌往往啟用明星作為自己的品牌代言人，除了奢侈品?luxury?品牌，很少直接使用企業領導人。品牌專家認為：將一個品牌形象過度維系於一個個人形象是危險的，注重品牌長期發展的企業決不輕易將自己的命運和一個所謂品牌代言人長期維系在一起。 而對布蘭森來說則不在此列，布蘭森就是維珍公司的一個最好的活廣告：他那一頭長發，永遠的休閑服飾，揮灑自如的不羈舉止，在商業世界那些「穿西裝的人」中，其含義是不需要作其他說明的。 在公關活動方面，布蘭森時常有出人意料的創意。他親自開坦克車輾過放在時代廣場上的可口可樂，宣示維珍集團正式向可口可樂宣戰。為了取悅媒體，他曾男扮女裝地出現在「維珍婚紗」公司開業典禮上。甚至為樹立公司形象，在波斯灣戰爭期間他斡旋於英國與伊拉克之間，開著飛機直接進入巴格達接回人質。 自1985年來，布蘭森參加了許多破記錄的陸地和空中的速度與距離的挑戰。1986年，他的船「維珍大西洋挑戰者二號」以有史以來最快的速度穿越大西洋，再次振奮了維珍精神；一年後，「維珍大西洋飛行者」號熱氣球成為第一個同時也是最大的飛越大西洋的熱氣球；1991年，布蘭森駕駛更大的熱氣球（容積達到260萬立方英尺）從日本飛越太平洋至加拿大北部，最高距離達到6700米，速度達到24千米／小時，再次打破了所有記錄。 2004年6月15日，他駕駛著一輛詹姆士·邦德式的水陸兩棲跑車成功穿越了英吉利海峽，而且他還創造了一項新的世界紀錄，那就是駕駛著同類車輛以低於兩小時的時間穿越英吉利海峽。 布蘭森的每一次冒險行動，都必然產生極為轟動的廣告效應，給維珍公司又抹上一筆重彩。歐洲商界人士一提到布蘭森，都會皺眉，因為他們永遠猜不到這位嬉皮士資本家下一步又會做出什麼驚人之舉。 活到極致 盡管布蘭森一直背著「嬉皮士」的名號，在商場上不斷拼殺，從事冒險活動時也將生死置之度外，但他對家庭始終有一種無法替代的依戀。他總是說，家是生命的基石。他和現在的妻子瓊已相親相愛了25年，深情依舊。談起妻子，布蘭森從不掩飾他的驕傲。他說：「我和瓊還和25年前一樣幸福。她是一個很明智的女人。她清楚地知道，作為一個女人，你不能捆住男人的手腳，你得讓他有自己的空間。我想，這是我們夫妻關系一直很牢固的一個主要原因。」 布蘭森一直牢記著祖母99歲生日時在信中給他的一句話。她說，在他事業如日中天的這10年裡，她度過了一生中最快樂的時光。她還勉勵這位億萬富翁孫兒：你已經選擇在生活中一搏，因此，盡全力干到極致！ 「努力拚搏，達到極致」，這正是布蘭森——這個最富有傳奇色彩的嬉皮士資本家永遠追求的境界！ 他能成為億萬富翁是最不可思議的。偏愛冒險的事業構想，卻幾乎總能賺到大把鈔票。理查德·布蘭森在20世紀60年代後期從一本學生雜志起家，帶著商業初學者的「初生牛犢不怕虎」的精神，建立了維珍公司。現在已經發展了200多家分公司，維珍的名字寫滿了飛機、火車、行動電話伺服器、音樂連鎖店，甚至婚紗店中。它是英國最大的年收入超過50億美元的私人企業。布蘭森對運作這樣巨大的公司的挑戰充滿激情。他還說，他就是靠危機感生存，隨時准備進行下一次冒險。
⑼ 理查德.布蘭森的生日
理查德·布蘭森 出生日期 1950年
一位具有傳奇色彩的億萬富翁，以特立獨行著稱，曾駕駛熱版氣球飛越大權西洋和太平洋。
1999年，英國伊麗莎白女王冊封布蘭森為爵士。他20世紀70年代從一間電話亭大小的辦公室白手起家，資金比大多數人去娛樂場所享受一夜良宵所花的錢還少。
80年代通過維珍航空一舉成功，現在他的企業王國觸角遍及婚紗、化妝品、航空、鐵路、唱片甚至包括安全套，最近更跨入手機、電子消費產品領域。
《泰晤士報》2007年估計其個人財富超過30億英鎊。