價格差別化的真實商業營銷案例

1. 價格差別化和價格歧視的差別是什麼

一般的大企業有多個品牌，形成品牌群，這樣可以利用不同的品牌針對不同檔次的消費者定出不同的價位。五糧液公司實行的多品牌策略就是一個典型的多級價格歧視。寶潔公司也經常使用這種策略。其實有時候，很多企業推出的產品相同或者差異不大，僅以不同的包裝冠以不同的名字，目的是為了擒住不同需求的消費者。這就是商家的營銷策略。
實施單品牌的多品種多系列策略
如果企業規模較小，難以支撐多品牌，也可以在一個品牌下採用多個品種，推出多個系列的方法。只要產品有差別，並把差別的產品個性化，形成不同品種或不同系列，利用品種或系列之間的不同就可對消費者進行價格歧視。
分組策略
這種策略是把消費者分為有不同需求曲線的兩組或更多組。這種分組歧視的例子很多，如航空公司就經常使用這種策略，它們把機艙分為特等艙（願意支付較高票價的商務人員、行政機關人員等）、普通艙（一般的旅客）和低等艙（為學生提供打折的低價票）。這樣就把消費者自覺不自覺地進行了分組。國外航空公司這種做法較多，現在國內也開始效仿，並逐漸盛行起來。
在國外，人們常常會對從紐約到洛杉磯的來回飛機票價格之高感到驚訝。例如，近期頭等艙票價幾乎要2000美元；常規（無限制的）經濟艙票價大約1500美元；而特別折扣價（常常要求兩星期前預訂或星期六晚上在機上過夜）只要500美元就能買到。雖然頭等艙的服務與經濟艙的服務是不一樣的，但其差距似乎不會大到支持4倍高的票價。
那麼航空公司為什麼要這樣做呢？理由是不同的票價給航空公司提供了一種有利可圖的價格歧視形式。這種歧視的利益是巨大的，因為需求彈性差別很大的不同類型的顧客會分別購買不同類型的機票。「當某人願付400美元時你不會以69美元賣給他一個座位。與此同時，航空公司是願意69美元賣掉一個座位而不願意讓它空著的。」美國航空公司的副總裁道出了價格歧視策略的意義。

價格歧視策略的擴展
只要符合價格歧視的一般條件即產品個性化、有差異，就可以利用這種差異把它冠名為不同品牌、不同系列或各種各樣的組合，然後再運用這種歧視策略。顯然，差別化是它的主要特徵。企業可以運用差別化對產品進行價格歧視，下面介紹幾種主要方法。
同種商品的數量差異化歧視
這是對一種商品按不同數量進行分組，定不同的價格來實施價格歧視。如內蒙伊利公司的酸奶是這樣定價的：一盒酸奶的價格為1.9元，買3盒送1盒即4盒捆綁價格為5.4元。數量差異化價格歧視策略為企業贏得了規模經濟，企業的平均成本和邊際成本都隨規模增大而下降，消費者也從中獲得利益。
同種商品的時間差異化歧視
這是對商品按不同時間段定價。如某保齡球館在周一至周五的上午：8：00—10：00為早練局，按5元/局收費；10：00—19：00為休閑局，按8元/局收費；19：00以後及周末為娛樂局，按15元/局收費。供電局用電高峰期比非高峰期電價高及電影院夜場比日場票價高都是典型的例子。
一種商品的消費群體差異化歧視
優惠券為製造消費群體差異化提供了可能。如一家鞋業公司為學生送出優惠券，並規定該優惠券與學生證一起使用才有效，每張優惠券可以提供8折優惠。這樣就把學生群體與其他群體區分開來而實行歧視。又如一家麥片公司在媒體廣告中宣稱，剪下廣告中的優惠券，在購買時可以按2元錢使用。該公司沒有直接降價2塊錢而使用這種策略是為把顧客分成價格敏感型和不敏感型兩組不同的消費群體，價格敏感型顧客會在購物時使用優惠券，公司實際上對那些價格敏感型的顧客索取比其他顧客較低的價格。
附加一種產品的差異化歧視
這就是搭售策略。所謂搭售，是指不同種類的產品以某種組合進行買賣，購買一種產品的消費者也被要求在同一家公司里購買另一種產品。有的是相關搭售，如復印機與復印紙搭售；有的是不相關搭售，如購買車票的人必須購買一瓶礦泉水。很多餐館就使用這種策略，餐館經營上的成功更重要的是創造性的定價而不是創造性的烹調。成功的餐館了解顧客的需求特徵，並利用這種知識來設計定價策略，以盡可能多地獲得收入。
許多餐館既推出套餐，也可以點菜。為什麼？大多數去餐館吃飯的顧客都知道自己願意為一餐付多少錢，並據此選擇餐館。可是，進餐館的顧客有不同的偏好。例如，有些顧客對飯前啤酒很看重，但不在乎飯後喝湯；有些顧客有恰恰相反的偏好——他們不重視啤酒，但湯菜卻是必須的；還有些顧客對啤酒和湯菜都有適度的評價。什麼樣的定價策略可讓餐館盡可能多地從有差異的消費者那裡獲得更多的消費剩餘呢？搭售是一個較好的策略。搭售意味著既供應套餐（啤酒、主菜、湯菜），也可以點菜（顧客分開買啤酒、主菜和湯菜），這使得餐館可以通過菜單上的不同菜點的定價，從那些對不同菜點有不同偏愛的顧客那裡奪取消費者剩餘。與此同時，套餐則留住了對不同菜點的保留價格差異不大的顧客，例如對啤酒和湯菜都有適度評價的顧客

2. 企業如何通過差異化戰略來獲取競爭優勢

差異化戰略是企業區別於競爭對手，從而獲得競爭優勢的關鍵。通過差異化戰略在競爭中取勝，最理想的情況是公司在以下幾個方面實行差異化。
一、產品差異化戰略。
企業產品要有一個差異化的核心賣點，核心賣點主要考慮三個方面：你准備服務於什麼類型的客戶？滿足這些客戶什麼樣的需求？會尋求什麼樣的相應價格？這三點構成了企業提供給客戶的獨特的價值訴求。對於產品本身來說，我們可以通過樣式、屬性、性能質量、耐久性、可靠性、風格、設計等多方面來實現。其中，設計將成為一個公司產品和服務差異化的有效方法。比如華為選擇與徠卡合作，推出拍攝效果直逼單反的手機，就為消費者提供了一般手機無法提供的優勢功能。消費者想要買有徠卡的手機，只能選華為。
二、全價值鏈的差異化戰略協同。
在企業價值鏈上的各項活動都應進行差異化定位，實現差異化戰略的協調及聯動機制，形成一個不同的、為客戶精心設計的價值鏈。。比如：營銷、製造、物流、服務、質量等核心價值鏈上的各關鍵價值點可同時制定差異化策略，企業才能更好的構建「進入壁壘」，否則只能在運營效率上競爭，而運營效率是很容易被競爭對手超越的。西南航空的低成本模式、戴爾的直銷和大規模定製模式為什麼難以模仿？因為他們的優勢不是某一項活動，而是整個價值鏈一起作用。競爭對手要想模仿你不能只模仿一件事情，而是要把整個戰略都模仿過去才能有效。
三、人員差異化戰略。
差異化戰略要有連續性，就必須有與本企業差異化戰略相匹配的人才支撐，人才勝任力模型標準的建立、人才的選拔、人才的激勵機制等構成了人才差異化戰略的核心內容，人才差異化戰略是企業差異化戰略的重要保障。

3. 無差異化營銷案例分析解答

所謂差異化營銷（differentiated marketing）差異性市場戰略（differentiated marketing tactics）差異性市場策略，又內叫差異性市場營銷，是指面容對已經細分的市場，企業選擇兩個或者兩個以上的子市場作為市場目標，分別對每個子市場提供針對性的產品和服務以及相應的銷售措施。企業根據子市場的特點，分別制定產品策略、價格策略、渠道策略以及促銷策略並予以實施。

4. 求一個採取無差異市場策略的例子.(最好就是舉出某一間著名企業)

從麥德龍的成功說起--如何在無差異的市場競爭中致勝

所謂無差異市場，即是指幾個具有相同或者相近的經營規模和競爭實力的企業在同一環境下相互競爭相互依存的市場。然而，談到無差異市場是什麼？好像還是沒有什麼形象的印象。
在此，我先舉一個例子：談到市場競爭，我們不得不說說中國的彩電市場，這是為大家所熟悉的。彩電行業在經過幾次價格大戰之後，所存留下來的應當說是目前彩電製造行業里的精英了。他們的經營規模和競爭實力也大都相同，也就是說目前中國的彩電市場應該是一個無差異的市場。然而，在這個無差異市場上，中國彩電企業價格大戰的硝煙確實越來越濃烈。新一輪的彩電價格跳水又慘烈上演，樂華21英寸跌至588元，TCL25英寸1299元，海信29英寸1599元，海爾29英寸超平1697元、34英寸超平4799元……在武漢，有些商家甚至玩起了彩電論斤賣的雜耍，彩電企業的利潤毫無疑問已被拖至冰點以下，全行業虧損的窘境盡顯。據統計，2000年一年索尼在中國的彩電銷售100萬台，賺走10個億，而同期所有國產彩電銷售贏利才不過5.4個億！

是什麼使中國整個彩電行業的利潤總額不抵索尼一家企業呢？就我們的生產能力和規模已經完全可以與之抗衡，但是為什麼我們在銷售盈利方面卻是有如此大的差距呢？

在無差異市場的競爭中，我們應當如何應對呢？

首先，了解自身的優勢，揚長避短，明確自己的目標顧客群體，知道「我是為誰服務的」，「我適合服務誰」，立足於自己的企業實情，切合實際的為自己的顧客服務。

目前在中國的零售市場，很多國內零售企業都在不斷擴大自己的市場領域，超市，便利店，百貨店等多種經營業態同時下手，恨不得一攬全局。然而，世界著名的「商業大鱷」麥德龍超市偏偏不信這個常理。麥德龍就有一個聽來似乎是不可思議的規矩，身高1.2米以下的兒童一律不準進場。曾經有些朋友本想帶著小孩逛逛「洋超市」，讓孩子們自己挑選所喜愛的食品，順便開開眼界，可他們無一例外地被擋在了門外。對商家而言，顧客總是多多益善。反其道而行之，麥德龍的解釋令人尋味：作為一家大型倉儲式超市，麥德龍經常需要進行叉車作業，補充貨品，而1.2米以下，恰恰是叉車駕駛員的視覺盲區。因此讓兒童進場，存在著安全隱患。同時，麥德龍面對的消費群不是個人和家庭，而是通過會員制的形式，鎖定具有批量購買能力的終端零售商和機關事業單位等，進行批量銷售。拒絕兒童消費群體進場，不讓孩子們到處亂跑，實質是為了更好地服務自己的目標消費群。

從麥德龍行為的表面上看是阻擋了一批零售消費者進場消費，而從另外一個側面反映了麥德龍強烈的目標消費群意識，從一個細節上反映了「顧客第一」的服務理念。對於入世後將迎來激烈「商戰」的本土商業而言，這種「我為誰服務」的理念顯得十分重要。

因此，商家在對消費群體的「取捨」上大有講究。與以前的計劃經濟不同，現在的絕大多數商品都處於買方市場。過去是顧客找商家，商家只要手裡有貨，就能「通吃」天下，不怕你不來。而現在雙方的關系則是掉了個個兒，商品多了，更新快了，消費者的需求也在不斷提高，市場細分的現象越來越明顯。在90年代前後，由於社會上流行的商品品種有限，可能會發生眾多商家經營的商品品種類似，消費者感覺所有的百貨店都像是一家門店。

然而如今在街上看看，各種各樣的專賣店從某一品牌的服裝到女人街的流行，從家用電器到窗簾布藝，種類繁多。與此同時，商家也是使盡了各種手段招攬客源。正是由於顧客的選擇餘地大了，因此，哪一個商家想吃盡天下，都不可能。在並非所有人都是我們顧客的今天，關鍵是弄清楚我為哪一個消費群體服務，通過什麼手段鎖定這一消費群。搞不清自己的顧客是誰，定位不準，帶來的負面效應可謂是一波接一波。國內有些地區之所以出現連綿不絕的價格戰，一個重要原因就是不少商場不清楚自己的消費群體，在產品結構、檔次上出現驚人的雷同，只落得大家在同一平台上廝殺，幾敗俱傷，影響了整個商業的繁榮。

轉過頭再看新興的超市業，有的超市貪大求全，或是銷售面積效仿「巨無霸」，或是經營品種從食品到日用百貨直至家電、服裝無所不包，卻沒有弄准自己的目標消費群究竟是誰。結果是有限的經營面積被浪費，家電「塵封」，服裝滯銷。顧客總是有限的，但是顧客卻又是無窮的。鎖定穩定的消費群體，從經營品種、服務時間、商品價位等方面為他們考慮，了解顧客，理解顧客，才能為商家佔得競爭中的一席之地。這就要求商家看準顧客的需求，包括潛在的需求，要求商家研究市場存在的「盲區」。 入世後，零售業的開放面將不斷擴大，外資商業的實力與服務都高於我們。對於要在這場競爭中勝出的本土商家來說，「我為誰服務」、「如何服務好」，恐怕是一盤剛剛落子的棋。

誠然，我們應當找到自己的目標顧客群體，但是我們應當怎樣確認自己的目標顧客群體呢？

在由中國商業聯合會主辦的首屆中國商業資本高峰論壇上，上海錦江麥德龍購物中心有限公司副總經理呂國滿闡述了麥德龍的經營之道———現付自運制經營。麥德龍是世界著名的跨國公司，在世界500強中名列前50，在商業企業排名中位居前三名，但創立的歷史僅有37年。在全球，麥德龍採用的是會員制。會員應當具有法人資格，主要包括四大類：餐飲業各類企業；中小型零售商；需要原材料的經營類企業包括工廠、小店面、夜總會等；以及需要原材料的非經營類機構包括政府、學校、各種聯合會等。而麥德龍對會員的承諾，只有兩個字：利潤。

從目前在中國運營表現就是一個很好的佐證。1996年麥德龍在中國建立了第一家連鎖店，目前開辦了6家連鎖店，分別坐落於青島、杭州、重慶、成都、武漢等。去年，僅這6家店的營業額就名列中國連鎖商業排名前五位。呂國滿說，麥德龍既是配送批發中心，又是服務中心。傳統的批發是「見面不見貨」，經常採取的是面議的方式，於是經常會產生這樣的疑問：供應方能否按照協議組織貨源？能否保證協議中的談判價格？以及交易中經常出現的「有價無市」和「有市無價」的現象，這些都是傳統批發業存在的弊端。而麥德龍提供的批發服務則不存在面議的情況，商家直接面對貨物和收銀機，供應方直接供貨，因此可以有效地消除上述種種弊端。

從以上的麥德龍的目標顧客群體的定位和選擇，可以看出其銷售的對象就鎖定在會員范圍內，同時會員又都是以批發為主的廠礦機關及中小型服務企業。這樣的定位不僅能夠本著其專業的態度為目標顧客群體服務，同時又為自己的顧客服務提供了良好的空間。

談到這里，也就說到了企業在無差異市場中應當注意的另一方面：服務。「服務管理的有限也制約著服務的有限」，這是麥德龍的座右銘。因此，在麥德龍的視野中，服務是有序的，是有層面的。不能僅僅局限在某一個層面，這樣才能提供給客戶有效服務。

一次，一位顧客從麥德龍購買了一車啤酒。從查到的信息中他發現，該顧客從沒有購買過如此大量的啤酒，而購買量的增大就意味著經營風險的提高。於是他打電話給該顧客公司老總，告訴以他們公司通常購買的情況，半車啤酒足夠了，且還暗示將長期保持這樣的底價。聽到這些，該老總道出了購買的真實動機，是因為看到麥德龍的價格比較低，按照去年的經驗，可以向周邊的其它企業出售多餘的啤酒。後來，該老總退掉了半車啤酒，從此成為了麥德龍非常忠實的客戶。

「質量等於企業的生命線」是麥德龍另一個座右銘。這不僅是麥德龍的座右銘，同時也是這家國際知名零售企業在無差異市場中獲勝的原因之一。

在麥德龍，提供給客戶的都是真品，並保證貨物的新鮮度。倉庫不僅用來儲藏，有時還陳列商品。 如果需要新鮮的肉類食品，由客戶去冷庫中挑選。同時，質量的保證還有賴於制度的貫徹實施，因此，控制質量越強，麥德龍的銷售情況就越好。此外，麥德龍對上下游的廠家也有嚴格的控制。在與供應商的合作中，一旦供應商沒有保證提供貨物的質量，將被終生取消供應權。在與銷售商的合作中，一旦銷售商發生了諸如偷竊等事件，也將被終生取消交易權。

在恪守以上的幾個原則之後，企業在無差異市場中，還應當遵守行業規范，保持其固有的企業經營特色，以區分於其他的競爭企業。在世界巨商麥德龍的「透明發票」頗具特色，其大小相當於一張A4列印紙，上可詳盡羅列十幾種甚至幾千種商品。發票全部由電腦輸出，包括顧客姓名、商品描述、單價、數量、金額及日期等。其詳細程度連每提衛生紙所含的卷數都有說明。在假冒偽劣猖獗肆虐的時下，人們的經濟行為變得越來越謹慎。消費行為發生後，主動向商家索要發票也逐漸被人們所接受。這樣做的好處是，一旦消費者的合法權益受到損害時，發票便成了維護自身權益的證據。然而，麥德龍的透明發票在成都並沒有得到廣泛認同，開業兩個月，便遭遇進貨商和消費者退貨，從賬面上反映出來的損失據稱達100多萬元。

對於這一現象，人們見仁見智，比較有代表性的說法有3種，一是麥德龍未入鄉隨俗，得了「水土不服」之症；二是成都人觀念滯後；三是因想佔便宜者難達目的，故而抵制。不錯，麥德龍是一家外資企業，能到中國市場來爭城奪池，不可能不對中國的國情作一番深入的了解。

令人詫異的是，麥德龍得出的結論竟然是：這是國際慣例，國家認可，絕不妥協。不妥協的後果不外乎兩種，要麼生存，要麼死亡。難道麥德龍真的是放棄了它來中國賺錢的本意，不遠萬里只為跑到我們這里來「燒錢」嗎？其實，大謬不然。深究起來，麥德龍的不妥協大有深意，它的經營之道簡單朴實，那就是穩扎穩打，步步為營。長期以來，普通百姓購物習慣於一手交錢，一手交貨，銀貨兩訖，交易過程也就結束了。除非幾千元上萬元的「大件」商品，很少有人會想起向商家索要發票。在這一過程中，人們忘記了國家稅收正是通過人們忽略掉的一張張不起眼的發票大量流失的。再者，就是一旦發生質量糾紛，消費者往往拿不出證據，只好獨自承受一切後果。從某種程度上講，這正是中國人群體稅法意識淡薄的必然結果。

現實生活中，有一類人的「發票情結」卻是異常地濃厚，他們不但主動向商家索要發票，還要增開、虛開各類發票。因為這其中包含著小集體或者個人的利益。這一類人具有不確定性，或是頭戴烏紗的官員，或是手中握有采購權的小職員等，猶如毒瘤一樣隱藏於社會的各階層。麥德龍在開業的兩個月中，無一例外地遭遇了這樣一些人的輪番「攻擊」，有要求更改其詳細的商品羅列，或模糊其購物商品，有顧客要求將購買的上千元彩電填寫成「辦公用品」等，但麥德龍卻一律說「不」。這雖然不是什麼驚天動地之舉，但作為一家洋企業，卻不得不令人刮目相看。麥德龍恐怕無意充當道德的說教者，但它所信奉的經營思想，正是我們曾經擁有但已略感生疏的東西：誠信。誠信能用金錢買到嗎？不能！假以時日，企業將目光鎖定在麥德龍，政府采購盯上了麥德龍，消費者因為信任而來到麥德龍，麥德龍不就走出了一步高招么？至少，麥德龍告訴了我們這樣一條簡單的道理：搞市場經濟，最重要的是要遵守規則。不守規則可能會有急功近利，但成大器者必定是那些堅守者。

「誠信」不僅是一個人的做人准則，同時也還是一個麥德龍企業的成功的原因之一，不管是對待顧客還是國家的部門機關都應當本著「誠信」的原則，以便於樹立企業的公司形象。

通過對於麥德龍管理案例的分析，我們可以總結出企業在無差異市場中的注意事項就是：第一，明確目標顧客群體，第二，對顧客的服務至上，第三，嚴格控制產品質量，第四，保持其固有的誠信和企業的管理風格。相信做好以上幾個方面，企業就可以在無差異市場中獲得先機，處於行業的領先地位。

5. 斯沃斯成功實施差異化營銷策略獲得巨大成功的案例中得到什麼啟發

來當技術的發展、行業的垂直自分工以及信息的公開性、及時性，使越來越多的產品出現同質化時，尋求差異化營銷已成為企業生存與發展的一件必備武器。著名戰略管理專家邁克爾·波特是這樣描述差異化戰略的：當一個公司能夠向客戶提供一些獨特的，其他競爭對手無法替代的商品、對客戶來說其價值不僅僅是一種廉價商品時，這個公司就把自己與競爭廠商區別開來了。
對於一般商品來講，差異總是存在的，只是大小強弱不同而已。而差異化營銷所追求的「差異」是產品的「不完全替代性」，即企業憑借自身的技術優勢和管理優勢，生產出在性能上、質量上優於市場上現有水平的產品；或是在銷售方面，通過有特色的宣傳活動、靈活的推銷手段、周到的售後服務，在消費者心目中樹立起不同一般的形象。

6. 品牌營銷策略的案例分析

國內知名品牌營銷策劃機構品牌聯播把品牌營銷策略劃分為差異化、生動化和人性化三個方面。
差異化。這比較容易理解。我們認為，無論什麼性質的差異化，都要在盤活多種營銷資源的基礎上，充分考慮競爭者和顧客的因素。因為採取差異化策略的根本目的是營造比對手更強大的優勢，最大限度地贏得顧客的認同。從這個角度出發，我們對其的了解就比較清晰了，其形式包括：
定位差異化。主要包括品牌定位、行業角色（競爭導向）等。
執行差異化。主要包括消費者溝通模式差異化（需求導向）和營銷執行體系、機制、人員配置等差異化（競爭導向）。
個性差異化。主要包括產品包裝、附加服務、品牌個性差異（需求導向）以及品牌名稱、角色、賣點等差異化（競爭導向）。
生動化。動態品牌營銷所強調的生動化，指的是圍繞產品所展開的一切推廣手段、方法和模式都要從過分的商業促銷中走出來。從全民參與角度出發，強調趣味性、娛樂性和互動性，在活潑中融入個性，在輕松中吸引投入，同時，雙方保持協同一致與交流溝通中增加理解、友好等動態平衡元素。過去，許多企業打著讓利、惠民的旗號，動輒來個大手筆，什麼免費、贈送、大獎等等，名頭是很響，響應者卻寥寥無幾，即使是有人參與，也不外乎沖著你承諾的稍許好處，湊個熱鬧而已。對於產品品牌銷量的提升，除勞命傷財外，一無是處。相反的搞一些為大眾喜聞樂見的有意義的公益活動，大的不說，就說容易操作、小型多樣化的，比如有獎徵集與產品主題有關的廣告用語、徵文、書法作品、人生感言等等，反倒是可以快速提升產品的知名度與美譽度。以最小的代價獲得最大的效果。
人性化。動態品牌營銷強調產品營銷要自始自終圍繞人性和親情這一主題來開展，變「請進來」為「走出去」。以往的企業也常號稱售後服務，定期跟蹤定期回訪，但是，象這種隔著條電話線的溝通方式，遠遠滿足不了消費者越來越挑剔的消費心理，也很難達到雙方信息接受和反饋上的動態平衡，而走進消費者身邊傾聽消費者心聲，為其提供心貼心的親情化溝通，不僅滿足了消費者的心理需求，同時更滿足了消費者的精神需求，一旦這兩方面都得到了平衡和滿足。還擔心消費者不成為產品的忠誠客戶嗎？
五糧液，一個有著二十幾年歷史的酒企慢慢成長為中國酒企的「巨無霸」，無疑是明確、清晰、准確、有力的戰略在發揮作用。通過觀察和分析五糧液的營銷戰略，品牌戰略，可以從中看到三個層次：
基礎層面：品質戰略。這是五糧液一貫堅持的基本戰略，正是得益於這一品質的堅持，穩固和不斷提升，支撐起了五糧液的後續戰略動作；
市場層面：品牌開發戰略。中國市場大，區域發展不平衡是有目共睹的。大量開發品牌，既可以佔有市場份額，擴大市場范圍，也是傳播核心品牌價值的進攻性戰略——從這個層面上甚至可以理解為：絕大部份的五糧液子品牌，都是五糧液的「活廣告」：企業品牌開發經營能夠既有現實意義上的收益，又能傳播品牌價值，提升品牌無形資產，這樣的戰略極富創意，也極具攻擊力；
品牌層面：從品牌傳播和管理上，五糧液的廣告創意雖然只停留在樹立企業形象階段，沒有新鮮動人的品牌價值主張，然而就是這種「綜合性」傳播，把「基礎戰略」和「品牌開發戰略」統率在企業形象傳播的「大旗之下，因此，五糧液的品牌價值力量空前強大。
作為「品牌開發」的戰略領先者，五糧液獲得了強勁的成長力量。而其他名酒企業的品牌「品牌開發」的跟風、追隨卻讓自己陷入了尷尬的局面。一方面，跟隨五糧液進行品牌開發的酒企喪失了自身的戰略特點，喪失了產品、品牌所獨有的價值；另一方面跟隨戰略開發出的來的「子品牌」，沒有一個能達到五糧液的「子品牌」的經營高度。
可見，此種方式似乎不能讓酒企走得更遠，找到自己的品牌營銷戰略已是迫在眉睫。
在實際運用中，動態品牌營銷不僅僅是酒企通過差異化來建構自身的內在核心競爭體系，更要通過外在層面的生動化和人性化來展示和延伸產品的附加值和文化內涵上的情感效應，同時內外之間達到雙方認可的統一平衡，拓寬生存空間才有可能。我們知道營銷是一種行為過程，它需要通過執行來演繹效果，只有不斷在動態互換中才能真正實現效率和效益的雙豐收。

7. 根據市場營銷學中價格策略理論，論述三種定價方法，並結合企業案例分析

1、總成本定價法:成本加成,目標利潤 (一) 成本加成定價法（cost-plus pricing），即按產品單位成本加上一定比例的毛利定出銷售價。 其計算公式為：P=c×(1+r) P—商品的單價 c—商品的單位總成本 r—商品的加成率 (二)目標利潤定價法，是根據企業總成本和預期銷售量，確定一個目標利潤率，並以次作為定價的標准。 其計算公式為：單位商品價格=總成本×（1+目標利潤率）/ 預計銷量 2、邊際成本定價法 3、盈虧平衡定價，考慮到銷售額變化後，成本也在發生變化，這種方法是運用損益平衡原理實行的一種保本定價法。 其公式是： 盈虧平衡點銷售量=固定成本/單位—單位變動成本 盈虧平衡點銷售額=固定成本/1—單位變動成本率 需求導向定價法 需求導向定價法是指根據市場需求狀況和消費者對產品的感覺差異來確定價格的定價方法。 它包括以下三種 (一)認知導向定價法，是根據消費者對企業提供的產品價值的主觀評判來制定價格的一種定價方法。 (二)逆向定價法，它是指依據消費者能夠接受的最終銷售價格，考慮中間商的成本及正常利潤後，逆向推算出中間商的批發價和生產企業的出產價格。 可通過公式計算價格：出廠價格=市場可零售價格×（1—批零差率）×（1—進銷差率） (三)習慣定價法，是按照市場長期以來行成的習慣價格定價。 競爭導向定價法 （Competitive Bidding/competition-orientated pricing） 競爭導向定價法概述 競爭導向定價法是企業通過研究競爭對手的生產條件、服務狀況、價格水平等因素，依據自身的競爭實力，參考成本和供求狀況來確定商品價格。以市場上競爭者的類似產品的價格作為本企業產品定價的參照系的一種定價方法