城區支行營銷策略

A. 2019浦發銀行杭州分行招聘應聘條件

2019年浦發銀行杭州分行招聘崗位及具體要求

1、分行私人銀行部總經理

崗位職責：根據分行整體經營規劃，組織制定本部門業務發展規劃及年度經營計劃；分解業務經營管理年度目標，指導和監督規劃和計劃的執行；分析評估經營管理目標完成情況，組織落實調整方案；組織制定相關業務領域各項規章制度和辦法，設定工作實施細則，並組織實施，對執行情況進行評價、指導、檢查、考核、調整、改進；推動客戶管理、產品管理、營銷管理等各項工作；負責部門日常工作的安排及任務分配；監督、協調本部門人員完成本部門的各項工作；組織協調與總行及分行相關部門、各支行、外部機構的交流溝通，為重要決議提供有效支持，協調解決相關事宜；完成上級領導交辦的其他工作事項等。

應聘條件：全日制本科及以上學歷，年齡 45 周歲以下；五年以上零售銀行業務營銷和管理經驗，熟悉金融法規和商業銀行各項業務；誠實守信，踏實敬業，具備較強經營管理能力和溝通協調能力；具備良好的職業精神，合法合規，嚴謹自律，以往工作中無重大失職記錄。

2、城區支行行長

崗位職責：根據分行整體經營規劃，組織制定本支行業務發展規劃及年度經營計劃；分解業務經營管理年度目標，指導和監督規劃和計劃的執行；分析評估經營管理目標完成情況，組織落實調整方案；組織制定相關業務領域各項規章制度和辦法，設定工作實施細則，並組織實施，對執行情況進行評價、指導、檢查、考核、調整、改進；負責支行日常工作的安排及任務分配；監督、協調本支行人員完成本支行的各項工作；承擔人力資源相關管理工作，確保部門人員的有效配置、任用和發展；完成上級領導交辦的其他工作事項等。

應聘條件：全日制本科及以上學歷，年齡 45 周歲以下；五年以上銀行營銷和管理經驗，熟悉金融法規和商業銀行各項業務；誠實守信，踏實敬業，具備較強經營管理能力和營銷推進能力；具備良好的職業精神，合法合規，嚴謹自律，以往工作中無重大失職記錄。

B. 商業銀行如何破解矩陣管理困局

當前，中國商業銀行系統改革的重點和焦點之一，是變革和改善內部治理結構。架構優良的內部治理結構，核心在於產權制度變革，關鍵在於再造精簡高效的組織管理架構。中國商業銀行系統的組織管理架構再造之路走向何方？近年來，有的商業銀行分支行開始試行矩陣管理，但也遇到了一些比較棘手的難題，實驗效果並不明顯。於是，有不少業界人士疑慮重重——矩陣管理應用於商業銀行的組織管理可行有效嗎？我以為，其中有3個方面問題急需深刻探討：一是商業銀行矩陣管理旨在解決什麼？二是商業銀行矩陣管理將見幾多困局？三是商業銀行矩陣管理困局何策破解？假如對這3個問題具有深刻的研究和正確的認識，並拿出切實可行的破局之策，那麼矩陣管理應用於商業銀行的組織管理則非常值得推行，且其實踐效果也將相當明顯。
矩陣管理的特徵，一是企業內部組織呈現縱向組織（原來的直線指揮與職能部門的體系）與橫向組織（為了完成特定的任務，指定負責人，並從直線與職能部門抽調人員構成的組織）相交錯的網路結構。二是打破了企業內部生產的劃分局限，通過客戶的需求來設計企業內部的組織結構。通過縱向的行業線發掘客戶的需求，再通過橫向的產品線滿足需求，需要時按照地域的差異來設計不同的解決方案。三是打破了行政式組織結構中的統一命令形式，結構中每一個成員至少有兩個主管（專業職能部門主管和項目主管）。
商業銀行的組織特殊性與矩陣管理特徵相適應。我國的國有商業銀行實行的是分支行體制，其分支行遍及全國各地，同時在國外也逐步設立了一些分行（代表處），組織體系十分龐大，管理層級眾多。金融產品數以百計，產品線之間存在著很大的共享資源需求，在不同產品共同靈活地使用人員和設備方面，組織有很大壓力。廣大客戶往往對兩種或更多的金融產品存在要求，而客戶對金融產品的需求又是多樣性和不穩定性的，要求組織能迅速應變。頻繁的外部變化和部門之間的高度依存，要求無論在縱向還是橫向方面要有大量的協調與信息處理。
目前，國有商業銀行實行統一法人體制下的分級授權經營模式，其內部組織結構共有5個層級，總行、一級分行、二級分行、支行四級管理，基層網點一級經營，是典型的金字塔管理結構，管理鏈條之長、管理環節之多、管理空間之大都是顯而易見的。過長的管理半徑、過多的管理環節、過大的管理空間，造成內設機構多、業務管理和核算重復環節多、授權管理鏈條過長、決策權力層次過多、責任界限不清，延緩了信息傳遞速度和質量，容易造成決策延誤和失誤，導致經營管理效率和質量低下。
依據矩陣管理機理再造商業銀行組織架構，旨在從根本上解決以往商業銀行組織架構下所存在的一系列缺陷。
第一，解決管理標准性與競爭適應性矛盾。傳統銀行管理結構的基本特點是標准化，它通過業務的專門化制定非常正規的業務流程和制度；以職能來劃分工作部門；控制跨度狹窄並用命令鏈實行集權式決策。這些結構特點決定了整個管理系統的行政化和機械僵化。在其中工作的員工知道遵守制度但不知道如何變通；各部門負責自己的職能但缺乏全局觀念；行政官僚結構在易變和不完全確定的環境中根本無法作出及時調整。在矩陣管理中，在最短的時間內調配人才，組成一個團隊，把不同職能的人才集中在一起，它能迅速解決問題。
第二，解決資源缺乏共享性問題。市場推廣各行其道，在客戶端造成困擾——不同的產品事業部去拜訪同一個客戶，A的人告訴客戶，你需要的是貸記卡；B的人又告訴客戶，你需要的根本不是貸記卡，是靈通卡；C的人又告訴客戶，你最需要的根本既不是貸記卡，也不是靈通卡，而是網上銀行，造成客戶對產品品牌認知的混淆。在矩陣管理中，人力資源可以共享，組成項目小組對同一個客戶進行產品營銷，以減少或避免人力資源浪費和產品營銷行為矛盾沖突。
第三，解決長條條與大塊塊效能沖突性問題。在我國商業銀行尤其是國有商業銀行，從總行到以一、二級分行內設機構很多，上級事業部對下級事業部具有很大的指揮管理職能和權力，從總行到基層網點構成的管理指揮鏈條很長、管理指揮鏈條之間矛盾沖突大，造成決策效率低、偏差大，管理指揮失靈、失效。為了解決管理指揮鏈條長、管理指揮鏈條之間矛盾沖突大造成的負面效應問題，總行（一級分行、支行）又通過授權給予一級分行（二級分行、支行）較大的經營管理決策許可權。
困局之一，條塊權利沖突加劇。矩陣結構的組織形式也造成了混亂，並隱藏著權力斗爭的傾向。放棄了統一指揮原則，也就在相當程度上增加了組織的模糊性。這種混亂和模糊性反過來培植著權力斗爭的種子。矩陣結構中分支行的作用定位、與眾多事業部之間的隸屬關系是管理流程設計的基礎。在矩陣管理架構中，如果各產品事業部與區域組織結構之間的責、權、利劃分合理，責、權、利三者之間聯動運作到位，則有利於減輕條塊權利矛盾沖突；如果各產品事業部與區域組織結構之間的責、權、利劃分不合理，責、權、利三者之間不聯動運作到位，則往往有可能加劇條塊權利矛盾沖突。分支行組織結構設計既要維護各個事業部的領導權威，保證事業部的全國性市場戰略目標、年度經營目標得到實現，又要賦予分支行必要的權力，使之能對區域內分屬各產品事業群的人員、客戶、產品實行有效管理，達到拓展區域細分市場的目的，真正體現矩陣式管理的優越性。然而，要達到以上要求是比較困難的。責、權、利是施行有效管理的前提，權力過度集中於事業部可能使區域機構徒有其名，缺乏內涵，發揮不出開拓區域市場應有的作用；權力過度下放，卻又可能產生多個權力中心、各自為政、指揮失靈的諸侯經濟弊端，影響全局目標的實現。
困局之二，管理流程構造復雜。管理流程程序化是確保矩陣式管理取得成功的關鍵措施。管理流程包括指令流、信息流、物流、資金流，程序化就是以文件、程序書方式明確規定涉及各流程的作業應遵從的順序、約定、許可權，告訴每個人何事該向誰負責，接受誰的領導。矩陣管理存在縱向與橫向流程交叉的問題，其流程設計相當復雜。當一個人必須同時面對兩個以上的直接領導時，困惑的事很多，必須加以明確。流程設計不合理，效率很低；規定不明確，辦事人員往往感覺罔然，只好憑感覺做事，嚴重的可造成物流、資金流混亂，後果可想而知。
困局之三，縱橫整合管理艱難。縱向與橫向領導雙方意見不統一時容易產生矛盾，發生錯誤不易分清責任，執行命令者容易左右為難。組織結構不穩定，縱向和橫向沖突不可避免。在實施矩陣管理當中，由於商業銀行業務跨度大，時空交錯，業務與專業交叉，加大溝通難度。業務職能部門既要接受條條上的上級業務職能部門領導，又要接受塊塊上的行長和分管行長領導；員工接受產品經理和職能經理的雙重領導，經常能體會到焦慮與壓力。在現實經濟生活中，上級業務職能部門與塊塊上的行長（分管行長）之間、產品經理與職能經理之間的指令往往會發生時間上的沖突，甚至是性質上的沖突。這時，雙重主管的業務職能部門必須能夠面對上級業務職能部門與塊塊上的行長（分管行長）、員工必須能夠面對產品經理和職能經理的指令，形成一個綜合決策來確定如何分配他的時間，合理確定完成時間順序（時間上的沖突整合還好辦）。但是，如果是性質上的沖突，在縱橫整合時卻非常困難，作為業務職能部門既不能不執行上級業務職能部門的指令，也不能不執行塊塊上的行長（分管行長）的指令。
困局之四，運營成本上升陷阱。矩陣結構在溝通方面的多環節性，往往造成內部決策和流程緩慢的情況，決策慢、流程復雜是矩陣企業所面臨的一個共性問題。縱向與橫向管理線條交叉的節點數增加、人員膨脹是矩陣式管理架構的一大特點。隨著產品線的不斷增加，事業群個數將從事業部的結構高點開始形成建制的橫向擴展。由於各產品事業部在每個一級分行（二級分行、支行）都有一個節點，N個產品事業部的節點數較之單一市場事業部方式多了（N－1）倍。如果每個節點一個客戶經理，客戶經理人數是原來的N倍。有官必有兵，官多兵也多，人員的膨脹是必然的。
破局策一，以精扁化解決縱橫整合管理難題。所謂扁平化經營管理，是指通過縮短經營管理通道和路徑，擴大經營管理的寬度和幅度，進而提高經營管理效率和市場競爭力。扁平化經營管理的主要特徵，是精煉經營管理層次，縮短經營管理通道和路徑，擴大經營管理的寬度和幅度。現代商業銀行機構集中化的趨勢實質是集中化與扁平化的統一。扁平化的基本思路，從營銷結構、指揮結構、業務支持、內部控制四個方面進行扁平化重組。凸出市場拓展類組織的職能和地位，適當凹進非市場拓展類組織的職能和地位。我國商業銀行的機構應當設置為總行、分行（直屬支行）、支行三個層次，總行成為管理中心、決策中心、數據中心、資金調度中心、核算中心；分行成為營銷中心、經營中心、利潤中心、單證處理中心、押匯中心、票據中心、放款中心；支行成為服務中心、業務操作中心、現金出納和管理中心、業務宣傳和形象宣傳中心。當前，重點要抓好二級分行經營管理扁平化改革。按照凸出二級分行在城區的經營職能的思路，設計城區營銷通路結構扁平化的架構體系。經營管理扁平化的基本思路，從營銷結構、指揮結構、業務支持、內部控制四個方面進行扁平化重組。一是營銷結構扁平化。以營銷策略為依據，改善營銷通路結構，縮短自己與客戶之間的距離。批發性產品的營銷扁平化思路，是砍掉第一級通路成員，提高營銷層次，以分行、支行行長為核心，集聚廣大公司客戶經理，與客戶進行面對面營銷；零售性產品的營銷扁平化思路，是砍掉第二級通路成員，以營業網點為主體，讓櫃面人員和個人客戶經理與客戶進行面對面營銷。二是組織結構扁平化。把分理處和儲蓄所升格為二級支行，二級支行由分行直管，使組織結構從現行的二級分行→支行→分理處（儲蓄所）3個層級變為二級分行→支行2個層級，以縮短營業網點到二級分行的距離，擴大二級分行的經營和管理半徑。三是業務支持扁平化。把城區的所有業務支持性職能上移到二級分行，由二級分行集中直接對城區支行、營業網點開展支持性服務。四是內部控制扁平化。把內部管理、監督、服務職能全部上收到二級分行，使城區支行成為純經營型機構。
破局策二，以矩陣網解決矩陣過大引發的效率低難題。國有商業銀行機構龐大，分支行及其事業部眾多，管理節點數至少有幾千萬，甚至幾十億。如果只架構一個管理矩陣，那顯然因矩陣過大而難以運作，即使運作起來，其效率也不會高；假如每一個分行設置一個管理矩陣，或者每一個支行都設立一個管理矩陣，而這些管理矩陣之間是完全獨立的，總行的矩陣與分行的矩陣之間（分行的矩陣與支行的矩陣之間）是不存在連結關系的，那麼，各管理矩陣的運行是不聯動的，其運行效能往往會大打折扣。因此，在總行本級板塊、分行本級板塊、各支行板塊分別建立管理矩陣的基礎上，應將總行本級板塊管理矩陣、分行本級板塊管理矩陣、各支行板塊管理矩陣有機的連結起來，形成縱橫交錯、緊密聯動、高效運轉的矩陣網路體系。同時，行長應兼任主要業務板塊的領導指揮工作，形成了縱橫之間的緊密結合，以及時解決客戶提出涉及不同業務線的產品和服務需求問題。
破局策三，以問責制解決條塊權利沖突難題。矩陣里的條塊權利沖突一直是難以迴避和很難解決的客觀矛盾。人在矩陣，左右逢源還是身不由己；一籌莫展還是殺出重圍，這都取決於矩陣組織中的關鍵人。
這些關鍵人包括高層領導者、矩陣主管和員工，尤其是高層領導者和矩陣主管。高層領導者的主要職責是維持職能經理與產品經理之間、事業部與下級行之間的權利平衡和重心。高層領導者也必須願意進行決策委託，鼓勵和督促職能經理與產品經理、事業部與下級行之間直接接觸，共同協商解決問題，這將有助於信息共享和權利協調。
與此同時，更重要的是要建立一種責權利對稱聯動機制，擁有什麼樣的權利須擔負什麼樣的職責，擔負什麼樣的職責擁有什麼樣的權利。如果沒有完成所擔負的職責，就不僅不能享有既定的權利，還實施相應的懲罰，那麼，絕大多數人都不會去爭權奪利，而是積極去謀求與通過努力奮斗能夠完成職責相對稱的權利。只有建立了強有力的問責制，並嚴格執行到位，才能從根本上有效解決條塊權利沖突難題。
破局策四，以科學化解決管理流程構造難題。運用先進技術實現從人控到機控的轉變，提升內部控制的規范化、嚴格化和有效化水平。依據必要性理念，再造管理流程，合並同類的內容和環節，最大限度地減少不必要的內容和環節，堅決刪除不應有的內容和環節。引進「Sigma」概念，使服務的品質得以量化考核。「Sigma」是一種量化指導，主要是用來顯示作業流程能毫無錯誤地生產產品、服務的一種程度。專門設立全面質量管理部，要求商業銀行員工將自己承擔的各項職責描繪一幅流程圖，這幅流程圖必須是根據客戶的期望與評價而作出的，在工作中員工必須按照這幅流程圖來進行操作。
破局策五，以精細化解決運營成本陷阱難題。按照精細化管理的思路，在整合管理職能的基礎上，大力精簡管理機構和管理人員，要從精簡「官員」做起，只有先減官，才能有效簡政，才能真正有效精簡管理機構和管理人員。應推行虛擬項目團隊矩陣管理模式，因為它不僅可以較好地解決橫向職能管理和縱向項目管理的協調和交叉問題，更重要的是可以解決管理機構不足和管理人員少問題，有利於減少管理機構和管理人員，降低管理運營成本。

C. 銀行裡面都有哪些職位與崗位

營業網點：網點行長、理財經理 、櫃員、大堂經理、個貸客戶經理、營業主管。

零售銀行部:業務管理崗、社區銀行業務推動崗、個貸產品管理崗、個人金融產品管理崗、市場和渠道經理。

私人銀行部：渠道拓展專員、市場與策略分析崗、產品經理、團隊負責人、財富顧問。

(3)城區支行營銷策略擴展閱讀：

職位由三要素構成：

1、職務。是指規定承擔的工作任務，或為實現某一目標而從事的明確的工作行為。

2、職權。是指依法或企業的規定所賦予職位的相應權利，以提供完成某項工作任務的保障。

3、責任。是指承擔一定職務的員工，對其工作標准與要求的同意或承諾。

職位具有以下幾個特點：

1、人與事結合。即因事設人，是任務與責任的統一。換而言之，員工從事某項具體工作，就要有明確的工作目標，以及保證該目標實現的工作標准、原則與具體要求。

2、數量有限。企業行為受預算約束，追求經濟合理性，才能保證其投入與產出保持最佳比例關系，以實現良好的經濟效益。職位的數量有限體現成本最低原則。因此，職位設置不可能是無限制的。職位數量又被稱作編制。

3、職位分類。職位雖有千差萬別，但可依據業務性質、工作難易、所需教育程度及技術水平高低等尺度進行分類，以此作為企業人力資源管理的依據。