Ⅰ 中國電信運營商的發展策略存在的問題以及解決這些問題的建議
1 我國電信業發展現狀
近幾年，我國電信業根據自身特點，大膽改革，務實發展，保持了兩位數的健康、快速增長態勢。2005年，電信業務總量達到11 575億元，比2004年增長25．4％；全年新增局用交換機4 608萬門，總容量達到4．7億門；新增固定電話用戶3 868萬戶，行動電話用戶5 860萬戶。截止到2005年末，全國固定及行動電話用戶總數達到74 386萬戶，電話普及率達到57部/百人。
長期以來，我國電信業一直是國家壟斷性行業，為迎接入世後的挑戰，中國電信業進行了分拆與重組的體制改革，電信運營業由中國電信獨家壟斷到1994年的中國電信、中國聯通雙頭經營，再到目前的中國電信、中國網通、中國移動、中國聯通、中國鐵通和中國衛星通信集團公司「5＋1」經營，業務生成競爭格局已初步形成。2002年我國基礎電信企業已有6家，增值電信企業達到4 400多家，形成了不同規模、不同業務、不同所有制企業間的共同發展和相互競爭的格局。重組後的電信市場競爭推動了各企業適應市場變化、建立現代企業管理制度、明確發展方向，帶動了電信資費的不斷下降和服務質量的顯著改善，為電信業的業務創新、服務創新及穩步發展打下了基礎。
2 現階段我國電信業發展中存在的問題
（1）從宏觀上看，我國政府對電信業的管理水平還不高，電信法規建設相對滯後於電信業發展的要求。首先，由於我國電信服務業的管理體制剛剛做完調整，設立了新的電信管理部門，但是新的部、省電信管理局在自身的組織建設、人才配備和工作等內部管理方面，還亟待理順。其次，體制調整後，各級通信管理部門在行使政府監管部門各項職責、制定產業的調控政策之前，還有大量的基礎性工作要做，如對全國通信業整體資源的分布和潛力的了解、全國通信業市場體系的規劃等，這都需要一定的時間。第三，我國《電信法》等還在醞釀起草中，電信服務業的改革開放缺乏完善配套的基本法律依據，從國外電信業的改革發展經驗看，我國電信的法制建設有所滯後。
（2）從我國電信業的市場結構看，市場集中度仍然較高，有效競爭還沒有充分形成。由於對中國電信和中國移動公司實行分業經營，實質上仍是寡頭壟斷的市場體制。寡頭壟斷的優勢地位必然導致中國電信、中國移動通過各種途徑構築較高的進入壁壘，如通過價格戰、設置互聯網間障礙等，阻止新興電信運營商的進入和發展，企圖繼續謀取壟斷利潤。但是，如果國內電信運營商連國內競爭都避之不及，豈能有實力和經驗去面對國外電信巨頭的沖擊與挑戰？顯然，壟斷下的發展只是一種被動的、低水平的、缺乏創新力的發展，而非健康的、經得起環境變化和考驗的發展。而畸形的市場結構也必然導致電信產業整體素質不高，缺乏源自產業內部的發展增長機制的推動力量。
（3）當前電信監管在體制上還存在一些問題需要深入研究。一是政府職能的沖突：引入競爭必然會觸動在位運營商的既得利益，以移動業務為例，增加新的市場准入可能會沖擊在位運營商的市場地位，給移動運營商的股東（包括政府及其他股東）帶來直接的損失，如何平衡公眾利益與上市公司股東的利益是一項現實而又困難的選擇。二是監管部門的能力不足：產業環境的變化和電信市場改革的步伐很快，行業監管部門和相關政府部門需要時間來認識新的監管環境和建立新的監管思路。由於資源和行政體制的約束，行業監管部門在基礎設施和監管能力上沒有做好充分的准備。三是監管范圍太寬：由於市場結構還處於改革過程中，放鬆管制要逐步進行，這導致監管部門監管的范圍太寬、目標太多。監管范圍過寬導致資源的緊張和重點不突出。
（4）與商品市場比較，作為服務業的中國電信業的市場運行機制是很不完善的。一方面要電信運營商參與市場競爭，另一方面卻不按價值規律辦事。社會各界關注的互聯互通問題是電信業競爭的基礎條件，但「聯而不通，通而不暢，暢而不久」的問題卻困擾著電信業。目前採用的辦法是政府強力管制，但收效甚微。互聯互通作為競爭的基礎條件，與競爭一樣，在本質上只是一個經濟問題，解決問題的機理還在經濟。現行網間結算體系的不公平，造成了各運營商網路升值的程度相差懸殊，有的網路從互聯互通中升值達數十倍乃至百倍，而有的網路卻升值甚微。此外，網間結算的不合理還導致了一些運營商利用互聯互通作為競爭工具，大打價格戰，擾亂了市場，這些都嚴重地削弱了主導運營商提供互聯互通的積極性。
3 解決我國電信業存在問題的對策
（1）加快我國電信業的法制建設工作，力爭早日出台《電信法》，為我國電信業進一步深化改革和對內對外開放確定法律依據與法律基礎。良好的法律框架是電信業有序發展的前提，從國際經驗看，很多國家都已意識到制定專門的電信立法的重要意義。我國出台《中華人民共和國電信條例》後，在一定程度上為我國電信業的市場准入、市場規范、業務發展、互聯互通等提供了基本的規范，下一步就是要堅定不移地認真貫徹落實好。同時還要積極加快《電信法》及有關外商投資、電子商務、信息安全等方面的法律、法規建設，以此加強通信市場的監管，完善市場准入和互聯互通規則，建立科學合理的通信資費機制，創造有利於信息產業發展的政策法規環境。
（2）建立有利於競爭的市場結構。當前的市場結構基本建立了競爭的構架，深化市場結構改革可考慮以下幾點：一是鼓勵新的接入方式的應用，促進固定接入業務的競爭。傳統的固定接入很難引入實質性的競爭，新的接入方式包括各種寬頻接入、無線市話、有線電視網路、電力網路等，都有可能顯著地促進固定接入的競爭。只要這些新技術滿足電信技術的基本要求，監管部門就應該採取鼓勵和促進政策。二是增加移動市場的准入，移動業務具有潛在的競爭性，可以引入適度的競爭。首先，要允許無線市話技術的應用，無線市話技術在經營模式和市場定位上不同於傳統移動業務，是移動業務的重要補充，在一定范圍內有生存空間；其次，可以在適當的時機增發移動牌照；再次，為增值業務創造公平的競爭環境，由於競爭的不充分和管制方式的不同，為防止縱向一體化的基礎運營商交叉補貼或濫用市場力量，可以要求其增值業務在結構上或財務上相對獨立於基礎業務，為增值業務的公平接入創造條件。
（3）建立有利於競爭的電信監管，合理監管是電信有效競爭的前提。實踐證明，加強監管體系的建設，調整監管思路，就能使電信監管改革與市場改革的步伐相協調。加強監管體系的建設，一是要加快有關法規的制定，建立完善的電信監管框架；二是要在改革時期適當增加行業主管部門的資源，用於電信監管的基礎條件的建設和專家隊伍的建設，提升監管部門的監管能力；三是國有資產主管部門要盡快促進國有或國有控股電信運營企業的完善公司治理。調整監管思路，一是要合理處理政府職能的矛盾，過去在特定的背景下偏重股東利益是必要的，但隨著環境的變化，現階段應適當突出促進電信競爭的目標；二是加強政府部門協調，在現行體制下，行業主管部門的監管受到較多外部因素的制約；三是電信主管部門要根據市場的變化適時調整監管范圍和目標，對於市場可以解決的問題，盡量交給市場解決，監管部門應加強對瓶頸設施和稀缺資源的管理，集中力量重點解決互聯互通和普遍服務問題。
（4）按價值規律辦事，制定科學合理的網間結算辦法和標准。這樣一來，一方面可以激勵主導運營商提供互聯互通的積極性；另一方面可以約束新進入者不打價格戰，避免惡性競爭。
電信市場的不規范使投資者的利益受到威脅，作為國有的電信企業，國有資產的保值增值將遇到挑戰。根據市場經濟較發達國家的經驗，就是要實現投資主體的多元化和按照公司制的要求建立完善的法人治理結構。盡管現在一些電信企業通過上市已經吸納了部分非國有資本，但國有資本一股獨大的情況使企業的經濟性質仍然沒有多大改變，與建立完善的法人治理結構的要求還差得很遠。過去電信業拆分重組的改革應當說只是在形式上形成了一個市場競爭的框架，但更為繁重的改革任務，就是要對電信企業實施公司制改造，把它變成一個合格的市場主體。
Ⅱ 關於各大電信運營商的營銷策劃。
一般分為如下幾種：1 包括中國電信集團在內的各大公司，都會擁有一直龐大的營銷團隊，由他回們負責制答定具體的營銷細節，或者根據總公司的同意營銷計劃來制定實施細則。2 與一些咨詢公司或者營銷團隊外包制定營銷計劃。所以具體人員的身份，要根據業務人員的歸屬來劃定。希望你滿意！
Ⅲ 電信營銷計劃書
1、確定營銷目的
2、分析受眾群體
3、過去用過的營銷方法及效果評估
4、制定三種以上(含)的營銷方案
5、每種營銷方案的優劣
6、每種營銷方案的效果評估
7、需用的一些關系、途徑、道具
以上是我做策劃的一些心得，如有不妥，萬望見諒，誠請賜教！
Ⅳ 關於中國電信營銷
我不知道你是那個省份的，但是現在電信的新增用戶數量雖然比不上移動，但是增長速度還是三家之中最快的。我們甘肅電信有很多廣告攻勢很有優勢。
比如我的E家手機和固話之間互打免費；CDMA手機全國全國接聽都免費；交話費送手機（我一個同學參加的交100話費送的CDMA中興手機後經過在手機賣場的查證，那部手機的零售價是180）；而且電信的手機雖然有最低消費，但是彩鈴等新業務都是可選的（而非必選），而且來電顯示居然都可以取消，這樣一來，手機消費可以說是純話費了！也挺有誘惑的。最關鍵的是CDMA是所有手機標准里輻射最小，保密性能最好的！
運營商要更好地提供ICT服務，運營商整合產業鏈滿足行業需求需要採取五點策略
1、市場細分上：按照規模細分為大中型企業、中小規模企業。企業規模越大對產品功能、服務越重視，規模越小對資費越重視。同時從重點行業向一般行業，從重點地區向全省延伸；
2、產品設計上：運營商可以根據客戶需求，加強與產業鏈上各方合作。可以通過租賃、合作的方式與競爭對手、產業鏈上下游和其它商業用戶合作，藉助外部資源優勢，實現與集團客戶的需求無縫對接。
3、業務上，運營商可以單獨充分利用自身的現有的客戶、接入和網路優勢，整合產業鏈上下游的優勢開發出一些競爭性產品、創新性產品，以及系統集成類產品等，同時需要根據競爭對手的相對應業務做比較，突出賣點和利益點。短期內以捆綁業務為主，長期要形成一整套ICT產品體系。
4、渠道策略上，運營商可以充分整合和利用產業鏈上下游，包括集成商和服務商的渠道一起來發揮協同作用。充分利用可利用的一切渠道資源來擴大關系網。
5、產品維護上，運營商可以通過整合和利用產業鏈上下游企業的人力資源技術優勢，來做好相應的維護支撐工作。
與產業鏈合作時，運營商可以採取的合作模式
產業鏈對於中電信開展集團客戶業務的意義是「配合者」：圍繞細分客戶進行其深層需求的探索與服務的配合者。因為中國電信擁有全球最大的固話網路和中文信息網，目前又擁有了用戶數全球排名第二的CDMA移動通信網路，已經成為中國最大的具備豐富業務提供能力的全業務運營商。中國電信在固網、寬頻方面的綜合解決方案已擁有多個成熟品牌，例如在企業客戶方面的「商務領航」和針對家庭客戶的「我的e家」，把現有固網、寬頻優勢與CDMA移動業務融合，將使得中國電信能夠提供包含固定、移動的一攬子、一站式通信服務，從而更好地滿足客戶需求。中國電信具有提供全方位的移動業務服務能力，融合通信服務以及客戶專網服務優勢和能力。中國電信「商務領航」逐步將盡可能地融合「天翼」業務，進一步提高市場競爭力。產業鏈對於中電信來說，更多的是做一個配角。
Ⅳ 針對聯通移動的業務，中國電信應該採取怎樣的營銷策略
無語思語說得有道理.數據流量才是以後的增值亮點.只有讓大多數人用得起手機上網才能使電信公司發展C網有前途,如果定為高端用戶確實局限性太小,聯通當時定位C網為高端用戶的策略就是一大敗筆.二是大力發展C網的集群網用戶,使集團公司之類的大用戶網參與其中,搶佔大公司用戶.擴大用戶量.從而影響基本面.拓寬用戶是一個策略.三是針對GPS用戶群制定更加實用的運行策略,拓寬C網的功能優勢.前提是要讓用戶手得起,否則就是一句空話.四是大力發展電腦通過CDMA手機上網的寬頻包月服務,搶占手機寬頻包月服務市場,如果電信能把這個業務搞起來,那前途光一大片.無法估量
不管採用什麼樣的策略都要圍繞普通客戶用得起這個中心,首先搶占市場份額才是硬道理.否則要想幾個商端客戶來支撐C網運行就大笑話,天方夜譚.
Ⅵ 全業務運營下電信服務模式如何創新
服務模式創新，不僅是一種服務經營模式的變革，更是帶動企業文化升華的前提和基礎。服務模式的創新除了消除弊端，實現服務形式的創新外，還必須在服務理念、服務意識和服務管理上立意創新。 「不創造，便死亡。」英特爾創始人葛洛夫感嘆現今的產業環境已進入十倍速競爭的時代，企業在面對如此快速變化的環境，若未能及時掌握策略轉折點，將隨時面臨企業生存的危機，因此創新是企業發展的根本動力。中國電信作為已步入全業務運營的電信運營商，服務創新顯得尤為重要和迫切。只有通過創造新的服務模式，實現向以市場為導向，網路為基礎，客戶為中心，積極與媒體、娛樂、信息內容服務商合作的轉型，才能提升全業務運營效能，打造完整的產業生態價值鏈和國際一流的現代綜合信息服務提供商。創新1：開辟多元化服務窗口開辟多元化服務窗口，大力發展「委辦」、「代辦」，開辦更多的「合作」營業廳。營業廳既是業務受理部門又是重要的服務窗口，標志著該企業服務的深度和廣度，又同時體現著該企業的服務水平。因此，中國電信要提升全業務運營效能必須先從抓營業廳入手。要增加營業廳的數量，同時要提升營業廳的硬體環境和營業員的素質。通過發展「委辦」、「代辦」，開辦「合作」營業廳等手段可以快速增加營業廳的數量。通過營業廳的規范化建設可以保證營業廳的硬體環境達標，同時通過對營業員的嚴格選拔，全面培訓，提高營業員的綜合素質，實現營業廳的軟體提升，做到即使是「合作」營業廳的營業員也要持崗位合格證上崗。創新2：構建一體化服務平台拓展多樣化的服務渠道，構建一體化服務平台，提升企業整體服務品質。提高服務效能，渠道建設尤為重要，但服務渠道既要多樣化，又要有統一性。為此，既要有窗口營業、鎮鄉社區服務、政企客戶服務等渠道，也要有10000號服務中心和網上營業廳服務等渠道。渠道多樣化，客戶辦業務、買產品，才能便捷及時，運營商也才能適應並滿足客戶多樣化和個性化的需求。但渠道多了，則極容易產生「碼頭上的鑼鼓———各敲各」的現象，產品價格、優惠幅度、服務維度等，在同類客戶間各渠道的標准應該是統一的。如出現差異，則會引起客戶的不滿和質疑。為此，構建一體化的服務平台就顯得十分迫切和重要了。現在多數電信公司已經建成並逐步完善了BSS系統和營業計費系統，但作為能體現全方位客戶服務的電子平台還沒有建成或不夠完善。建議10000號客戶服務中心作為呼叫中心乃至整個電子渠道的生產運營單位，應充分運用多媒體手段，統籌安排前後端、人工及各電子渠道的協同配合、交叉引導和組合聯動，以利統一各個渠道，化解服務偏差及異樣，從而有效提升企業整體服務的品質。創新3：開展主動服務營銷創新營銷服務形式，積極開展社區營銷、流動營銷、上門營銷和體驗營銷活動。創新服務模式繞不開營銷服務形式的創新。2009年以來，各地電信分公司都程度不等地開展了各種營銷的活動，這正是對服務模式的有效創新，不僅拓展了服務內涵，延伸了服務外延，使窗口服務得以延展並前置，取得了營業廳服務所不能獲得的營銷服務成果；同時還鍛煉了員工隊伍，並通過對客戶近距離的溝通，讓客戶親身體驗產品等手段，較好地宣傳了電信全業務產品，較清楚地知曉了各類目標客戶的需求及願景，增強了客戶忠誠度和黏合度，也有助於進一步聚焦客戶，提高市場競爭力。創新4：建立便捷式服務體系建立便捷式服務體系，以客戶為導向，不斷優化服務流程，提升快速反應能力。這一體系應通過前、後端及管控部門的融合服務和相互支撐服務，有效提高並加強前端客戶部門的快速反應能力和服務營銷效能。優化服務流程，就應分別由客戶部門對不同客戶群體實行積極高效的「一攬子」營銷和服務，實現名副其實的「一對一」。如對政企客戶的服務應實行「三優」，即優質、優先和優惠，用一個窗口和服務界面來面對這些政企客戶，從信息通信、網路應用、電信服務等多方面，為他們提供完整的全業務解決方案，全方位地滿足他們的各類需求。同時，開辟固化「綠色通道」，創建充實「客戶俱樂部」，逐步實現端到端、全過程、零距離、零中斷、零時延、零缺陷和個性化的服務。對商業客戶的服務則應做到滿足和激發這類客戶的電信需求，為他們提供最佳的通信服務方案，在搞好全業務標准化和規范化服務的同時，通過「一對一」的有效溝通，關心和解決他們的每一個電信需求，開發並培植這一群體的業務增長點，增進企業與客戶間的友誼，提高客戶的忠誠度和滿意度。對廣大的公眾客戶則認真做好普遍服務和承諾服務，切實履行售前、售中和售後服務；同時，要通過對最終和最基本客戶的溝通交流，盡可能地了解和把握廣大客戶的電信業務需求，創新和定製全業務電信服務產品，以開拓廣闊市場，促進多樣化的銷售。總之，創新電信服務模式，是剔除原服務模式中的弊端，融入更多而且新穎的合理成分，但不是將原服務模式全部舍棄，而是傳統服務模式的變革、置換、擴展和升華，是在大力挖掘傳統電信業務信息需求的基礎上的「涅槃」和「再生」是從「通信」走向「信息」全業務運營態勢下新服務模式的開發、充實、拓展和提升，從而使我們的服務模式更加豐富有效，更具新意和活力，使廣大電信客服能得到更多的便利，更大的實惠，更能滿足其多樣化，個性化的需求信息。舊有服務模式弊端：服務窗口偏少。中國電信全業務運營之前，多數電信分公司只有自己辦的即「自辦」的營業廳，而「委辦」、「代辦」和「合作」營業廳極少。這種一城只有三兩家、一鎮（鄉）只一家的「一花獨放」的局面，不能較好滿足客戶日益增長的通信服務需求。服務形式單一。中國電信作為傳統的以固定電話業務產品銷售為主的電信運營商，長期以來以窗口服務為主，「等客上門」成為常態。盡管在較早時就開始倡導「走出去」服務、「上客戶門」營銷等活動，但這些活動還只是零星的、非常規性的。服務機制呆板。傳統電信運營商追求的是由投資和需求拉動的規模增長，經營活動是以「企業為中心」和「產品售出」為重心展開的。
Ⅶ 在互聯網背景下,電信營銷模式如何定位
一、傳統盈利模式的時代即將過去
在傳統的電信產業中，運營商的盈利模式簡單而直接：運營商的角色是提供網路基礎設施，其收入則主要來源於向用戶銷售的使用時長。因此運營商要向用戶銷售網路的使用時長就需建立龐大的網路，這導致固定成本極大而可變成本較小，結果運營商的收入與用戶規模成正比。另外傳統的電信產業還具有明顯的經驗曲線效應，即運營商生產某種產品或服務的經驗積累每增加一倍，其單位生產成本就可能降低10%～30%，因此運營商的網路越大、用戶越多，企業的收入和盈利狀況就越好。
在這種盈利模式下，高市場份額將產生高收入和高利潤，電信運營往往會採取以下市場發展和競爭戰略：追求高市場份額和高銷售增長率，努力降低單位成本，致力於業務銷售渠道的廣泛和深入以及提升業務質量等。
然而隨著技術和市場的發展，電信產業發生了巨大的變化：世界各國都致力於電信市場的改革，市場日趨開放，競爭日益激烈；產業價值鏈開始變得復雜而多變，產業鏈成員之間的利益分配關系也日益復雜化；電信業務發展的重點由傳統話音業務向非話業務轉移等。
運營商在保持高市場份額的時候，往往其收入能力、盈利能力卻急劇下降，主要表現為：市場的激烈競爭使得整個產業的資費水平下降，行業平均利潤率降低；技術的更新速度越來越快，因而運營商在進行技術更新時需要進行大量的固定資產投資，這降低了資產利潤率；為獲得競爭優勢，運營商勢必在市場開發、推廣等方面投入大量物力財力，這加大運營商的經營成本。
因此在這種新形勢下，傳統盈利模式的時代即將過去，運營商對盈利模式的創新勢在必行。
二、新形勢下電信產業價值的轉移
在傳統盈利模式下，運營商盈利能力下降的關鍵原因在於整個產業盈利模式的趨同，包括：
①經營戰略趨同，整個產業的運營商奉行相同或類似的競爭原則和經營戰略；
②客戶定位趨同，由於大部分運營商都追求高市場佔有率，對客戶群的定位趨同，因此價格戰層出不窮，這降低了運營商的盈利能力；
③業務設計趨同，同質化的業務設計很容易被競爭對手模仿，這樣造成了整個產業提供的業務的無差別化，運營商只能把價格作為區別自身業務與競爭對手業務的最直接的手段，因此行業利潤水平的下降也在所難免；
④組織管理體系的趨同，我國的運營商大多脫胎於政企合一體制下的中國電信，這樣大部分運營商的組織業務、管理業務的體系也是趨同的。
與此同時，我國的電信產業的巨大變化，導致了電信產業的價值以及利潤區發生了轉移。
首先是電信產業價值由業務轉向服務：業務本身創造的價值和利潤已逐漸萎縮，利潤區已經轉向服務，這不再是以前傳統模式的售後服務和客戶服務的概念，而是一種綜合的、全面的電信產品概念。
其次就是電信產業價值由大一統的用戶市場轉向具有獨特需求的、多個分割的用戶市場。由於傳統模式下客戶的價值已逐漸挖掘殆盡，新增用戶群多為低消費傾向的價格敏感型用戶，如何在新形勢下保持高價值客戶的價值不下降同時挖掘新的價值區，就成為新盈利模式下必須解決的關鍵問題。
另外，傳統的電信產業價值集中於產業鏈的一、兩個環節，而現在電信產業價值已經開始向更多的環節擴散。以往運營商只要將資源和精力集中於產業價值鏈的關鍵環節，就可以保證大部分產業的價值。現在由於價值的分散，運營商就必須考慮對產業鏈關鍵環節進行控制，同時需要改變一家獨大的觀念，與產業鏈的其他成員展開合作。
三、面向未來的盈利模式設計
運營商要改變其「高市場份額，低盈利能力」的不利局面，必須對原有的傳統盈利模式進行創新。創新的關鍵需要運營商從既有的盈利模式中跳出來，轉向以客戶和利潤為核心的思考模式，要關注整個電信產業的變化，關注客戶需求的變化，洞察客戶關注點的變化，從而發現電信產業中新的高利潤區域，設計出新的盈利模式。以下將介紹四種這樣的新型盈利模式。
1. 整體解決方案模式
這種模式實施的關鍵在於要充分了解客戶的深層次、全方位的需求，通過滿足客戶多方面、多層次的需求來盈利。中國電信的行業大客戶解決方案就是這種模式的一種有益嘗試(見圖1)，這種整體解決方案不僅包括電信業務，還包括客戶方案的個性化設計、完善的客戶服務以及日常的維護服務等。
目前中國電信的整體解決方案還不完善，還有一些比較重要的利潤來源並未納入。一般來說，電信行業比較完善的整體解決方案應包括六個要素：
①目標客戶：電信整體解決方案是基於特定的目標客戶群來設計的；
② 關鍵功能：包括業務的種類，特定的業務能滿足客戶的哪些需求；
③ 資費設計：一體化的資費方案；
④ 品牌設計：與目標客戶相適應的品牌；
⑤ 渠道設計：與目標客戶相適應的營銷通路組合；
⑥ 附加服務：與目標客戶相適應的服務體系和水平。
運營商通過整體解決方案不僅可以順利地推動產品銷售，還能通過方案的提供獲取溢價收入，進而鞏固客戶關系和捆綁客戶。這樣運營商的利潤不僅來自產品銷售，還來自於技術支持以及長期的客戶服務。
2. 產品金字塔模式
該模式實施的基礎在於客戶本身的結構呈金字塔式，即最高端的客戶數目較少，之下是的中層用戶數目較多，最底層的普通用戶數量最多，其中高端客戶為企業的主要利潤來源。在產品金字塔模式中，產品的提供視用戶不同而不同，提供低端產品的主要目的是獲得大量市場份額，保護中高檔產品不受沖擊，起到防火牆的作用。
我國運營商中對於產品金字塔盈利模式的探索首先來自中國移動。廣東移動根據其客戶的金字塔結構推出了金字塔結構的產品(見圖2)：面向高端用戶推出全球通服務，由於高端客戶的高ARPU貢獻，全球通用戶成為中國移動的高利潤區；面向低端用戶推出神州行服務；面向中端用戶推出本地通和大眾卡服務。考慮到競爭對手在價格上的競爭，中國移動將神州行定位為「防火牆」產品，其資費差始終保持在10%以內，並緊跟對手的降價步伐。
當然中國移動的產品金字塔模式還不完善，模式的結構也不穩固，比如針對大量的中端用戶，中國移動目前尚無特色鮮明的產品來滿足他們，同時其產品體系還比較單薄，對各個層面客戶的獨特需求照顧得還不夠等。
3. 價值鏈定位與合作模式
前面談到電信產業價值已經開始向產業價值鏈得更多環節擴散，因此運營商採用這種模式目的就是要定位於產業價值鏈的高利潤環節，對非重點環節則採用外包或者協議的方式，以獲得產業的較大價值和利潤。
中國移動夢網採用的模式就是該模式的典型代表。由於中國移動控制著業務門戶和業務網路平台這兩個關鍵環節，在內容創造及應用開發這個環節，中國移動與廣大SP展開合作，這樣就獲得了產業的大部分價值和利潤(圖3)。
4. 平台產品(基礎產品)模式
平台產品(基礎產品)模式實施的基本原理是通過一種平台產品(基礎產品)來積累用戶群，通過外圍輔助產品來盈利。由於電信行業平台產品的特點，運營商可以通過平台產品的低價策略來獲取、擴大和鎖定用戶群，通過提供輔助產品來獲利。這種模式最典型的案例是微軟通過低價甚至免費銷售和發放其平台產品DOS和Windows，然後通過提供升級產品以及外圍的相關產品來獲利。
目前在電信行業，越來越多的運營商也開始通過該模式來獲利，比如：中國聯通在拓展其CDMA市場的時候，就通過贈送手機，捆綁提供一定年限的業務服務的形式來開展業務；中國移動也通過贈送GPRS上網卡捆綁隨e行業務的方式來開拓GPRS市場等。
當然，盈利模式本身也在不斷發展，運營商只有時刻關注市場和用戶的變化，洞察產業價值和利潤區的轉移，把握產業的高價值和高利潤區，針對具體的利潤區設計獨具特色的盈利模式，才能在競爭中保持優勢並保證自身的可持續發展。
Ⅷ 《中國電信如何開展CDMA業務的營銷策略》為題寫大於4000字的畢業論文。
昨日市場傳出消息，中國電信集團已經出台了在全業務運營格局下新的組織架構和業務架構。按照新的組織架構，中國電信集團公司(母公司)將在31省新設「中國電信集團公司天翼網路分公司」，委託股份公司各省分公司代管和租賃使用CDMA網路。
目前中國電信股份公司(上市公司)的業務范圍並未包括北方9省和西藏。但最新消息稱，中國電信股份公司將在西藏和北方9省設立各級分公司，經營移動業務。集團公司西藏和北方9省各級分公司與股份公司西藏和北方9省各級分公司分別運營固網業務和移動業務，相互之間的收入、成本等應按規范進行分攤和核算，保證關聯交易的合規。
知情人士透露，股份公司適時收購集團公司業務，以實現在同一區劃內由一個企業實體經營電信業務。
中國電信集團相關人士透露，由於工商注冊等原因，各省天翼公司的成立時間不一，按計劃應該在8月底前全部成立，但目前尚有一些地區未成立，預料在9月可以完成全部組建工作。
記者還了解到，為推動移動業務的發展，中國電信將成立包括個人客戶事業部，移動建設部，無線網路優化中心，移動終端公司在內的四大移動業務二級部門。這四大二級業務部門中，移動終端公司由股份公司投資，在各地根據需要設立分子機構。而移動建設部和無線網路優化部只會在南方省區公司設立，北方9省採用全業務融合的網路建設和運行維護體制。前述內部人士解釋，就中國電信在北方地區的移動業務和固網業務的狀況來說，更適合採用全業務的方式進行網路建設維護。
之前曾有報道稱，中國電信2008年移動網路投資293億元，分別由天翼、上市、非上市公司承擔。其中天翼公司出資212億元，建設移動核心網；上市公司投資61億元，用於基礎網路配套；非上市公司投資20億元，用於北方9省和西藏的基礎網路配套，以及北方9省和西藏的IT支持系統擴容改造。
中國電信董事長兼CEO王曉初在周一還首度公布了C網未來的營銷戰略：希望集團在三年內把CDMA用戶數，由目前約4300萬增至1億戶，C網手機還可與家庭固話、小靈通、寬頻捆綁繳費，讓家庭成員間的溝通更便捷。屆時其在中國的移動通信市場佔有率將達15%。
按照新的組織架構，中國電信集團公司(母公司)將在31省新設「中國電信集團公司天翼網路分公司」，委託股份公司各省分公司代管和租賃使用CDMA網路。
中國電信股份公司(上市公司)將在西藏和北方9省設立各級分公司，經營移動業務。集團公司西藏和北方9省各級分公司與股份公司西藏和北方9省各級分公司分別運營固網業務和移動業務，相互之間的收入、成本等應按規范進行分攤和核算，保證關聯交易的合規。
消息人士還表示，股份公司適時收購集團公司業務，以實現在同一區劃內由一個企業實體經營電信業務。
按照之前公布的協議，CDMA業務由股份公司收購並運營，CDMA網路資產由集團公司收購，中國電信為此次收購交易將支付1100億元給中國聯通。中國電信董事長兼CEO王曉初曾經表示，該公司希望在三年內把CDMA用戶數，由目前約4300萬增至1億戶，屆時其在中國的移動通信市場佔有率將達15%。
建立基於客戶的全業務組織架構
在收購聯通CDMA網之後，中國電信已經具備了全業務運營的資質，中國電信將著力打造聚焦客戶的營銷服務和產品開發體系，形成政企、家庭和個人三個客戶群部門負責所屬客戶群的營銷、服務和產品開發體系。
市場部統籌協調前端總體事務，剝離操作職能。號百公司和信元公司負責跨客戶群的信息服務和平台運營業務，實行公司化運作。
打造移動業務四駕馬車
中國電信還將成立包括個人客戶事業部，移動建設部，無線網路優化中心，移動終端公司在內的四大移動業務二級部門，專業負責移動業務相關前端和後端的重點事項，以加快移動業務的發展。
其中，南方21省和北京公司(上市公司)成立個人客戶部、移動建設部和無線網路優化中心；地市分公司成立個人客戶部，縣級分公司不單獨設立部門。北方9省公司成立個人客戶部，採用全業務融合的網路建設和運行維護體制。集團公司和股份公司的西藏和北方9省的各級分公司實行「兩塊牌子，一套人馬」，即兩個法人實體，採用統一的人員和管理體制。
在四大事業部中，個人客戶事業部定位為個人客戶的營銷服務和移動(含小靈通)產品開發的業務運營機構，內設市場營銷部、渠道管理部、終端管理部和電信卡中心等機構。移動建設部的主要是負責整體網路規劃、投資計劃的統籌管理，內設工程管理處、建設處、規劃處等部門。而無線網路優化中心在網路運行維護事業部整體運維管理下，負責網路優化等相關工作。
Ⅸ 中國電信戰略轉型過程中的營銷策略分析
「我們正在做正確的事情。」，中國電信的王曉初總經理如是說。這位被業界稱之為「少壯派精英」的中國電信掌門人「曉初老總」總是顯得特別自信。中國電信的戰略轉型決策的構想、醞釀始於王曉初由中國移動履新至中國電信的初期，早在新年前夕，剛剛走馬上任的中國電信總經理王曉初在他主持的第一次集團工作會議上就旗幟鮮明地提出，中國電信要實現從傳統基礎網路運營商向現代綜合信息服務提供商的轉型思路。
2005年伊始，中國電信關於實施戰略轉型的指導意見就在醞釀與起草當中。
其實，關於中國電信業轉型的討論並不是當前才提出的，事實上中國電信業的轉型始終在持續進行，只是此次戰略轉型的范圍、力度以及戰略高度與前期轉型的界定不可同日而語。用王曉初的話來解讀，那就是「我們在正確的時機做正確的事。」
「轉型的迫切性從來沒有像今天這樣強烈」，關注中國電信業轉型的一位專家如此表述道。
中國電信業在經歷了長久、持續、高速的發展時期後，已經進入了發展的疲勞期。隨著國際電信業變革趨勢逐漸清晰與明確，中國電信業不得不認真考慮在全球化、國際化背景下的生存與發展。
1月5日，在全國信息產業工作會議上，王旭東部長丟開講稿，語重心長地要求全行業站在信息化的高度，從信息產業的全局來認識自己、給自己定位。他明確提出要「樹立信息化是大局、信息化是市場的觀念」。在部署今年的工作時，王部長要求電信業「突破原有業務領域的概念，樹立大行業觀念，立足於整個信息服務業的發展，開拓新的發展空間，培育新的增長點」。
轉型是我國電信運營企業共同的選擇。面對「增量不增收」的困境，幾乎和中國電信同時，中國聯通提出了從規模型向規模效益型轉變的目標，並調整充實了總部和各省級公司的增值業務部門領導班子；較早就已開始探索轉型的中國移動打造「無線音樂價值鏈」，更是邁出了向更加綜合多元的信息服務業轉型的實質性步伐；中國網通的「三大戰略」，無一不與轉型的核心理念密切相關。
中國電信的轉型轉型實質上是中國電信業整體實施戰略轉型的信號，也是中國電信業進行戰略轉型的先行者。事實上，中國電信戰略轉型的決策過程就是中國電信業戰略轉型的思考。
中國電信作為我國電信業航母級國有企業，其危機意識積極反映在了此次戰略轉型的決策當中，其決策智慧與擇機而動可謂是「靜若磐石，動如脫兔」。
作為最早明確提出向現代綜合信息服務提供商轉型的運營企業，中國電信各級管理層和員工反復思考著轉型的課題。王曉初總經理幾乎逢會必講轉型，在和總部員工交流的場合，在江西、福建、廣東等地調研期間，他講話的主題和關注的焦點無不圍繞著轉型展開。中國電信各省級公司在今年的工作會議上，紛紛把轉型作為當前最重要的戰略任務，並進一步將企業轉型課題分解為網路、人才、管理方式轉型等專題進行研究和探索。
「轉型」是大勢所趨，中國的電信企業、全世界的運營商都在迎接轉型的浪潮。
早在去年初，老牌的固網運營商英國電信就發表了《21世紀網路戰略白皮書》，率先吹起面向新世紀全面轉型的號角：目標是放棄現有的ATM和PSTN網，成為一個以網路為中心的信息通信服務提供商；方向是轉向ICT、寬頻和移動。很快，Verizon、德國電信、法國電信、義大利電信也紛紛發表了自己的轉型戰略及思路。
今年2月在倫敦舉行的21世紀通信全球論壇，更將全球電信業轉型推向了新的高度。世界上最重要的100多家電信巨人和製造企業、2000多名世界電信業的代表人物，都以各自的觀點發表著面向21世紀的轉型宣言。人們在用不同的語言重復著一個聲音——轉型。這個聲音既是世界電信業告別百年傳統的哀婉詠嘆，又是奔赴信息時代美好未來的激昂戰歌。
國際電信業從分業、專業經營轉變為混業、綜合經營的趨勢日趨明顯使得電信運營商的格局產生了相應的變化。1984年, 美國AT&T分拆為1個長途公司和7個本地公司,形成分業/專業經營格局；1996年,美國新電信法允許本地和長途公司相互進入,打破電信、信息和有線電視界限，7家本地公司整合為4家；2004年，Cingular收購AT&T Wireless, Sprint收購Nextel，美國移動通信業加快橫向融合；今年又爆出 SBC收購AT&T, VERIZON競購MCI，如此使得美國電信業將形成4家全業務經營電信運營商，呈現混業/綜合經營格局。據德意志銀行、摩根斯坦利、高盛等投資機構2004年行業分析報告顯示：各國主導運營商除了英國BT ，均是全業務綜合運營商，同一市場全業務主導運營商一般為3-4家展開公平競爭的格局與趨勢對國際電信市場領域產生了重大影響。這在一定程度上影響了中國電信轉型的戰略方向。
世界范圍內固網業務基本上呈負增長的趨勢日趨明顯，固網收入出現負增長，固網話音業務向移動轉移的趨勢已經不可逆轉，大多數國家移動收入已超過固網話音收入。中國電信作為老牌固網運營上始終關注國際電信業的動態發展趨勢，以此作為修正、調整運營業務格局的依據。
另外，電信監管政策更加透明，市場競爭更趨理性的國際電信監管方式促使電信市場准入、資費等更開放、透明，同一市場形成3-4家全業務綜合運營商的競爭格局與趨勢日趨明顯。
國際電信領域的這一明顯趨勢成為中國電信戰略轉型的參照系。
戰略轉型對中國電信轉型來說，其必要性就是一句話「壟斷利潤難維持，中國電信即將出現英國電信2003年的狀況(負增長)，只有走業務轉型道路才有出路。」