惠普營銷策略

A. 現在小縣城做什麼生意好

我能想到的全部最快賺錢方法，希望能給你帶來啟示)我覺得把開家福利彩票店不錯成本小(大概萬多把）要的地方不是很大年收入是5萬左右(每天買彩票
會少嗎？）還有就是葯店大概一年可能還要高點
我見過35平米的葯店一年可賺十萬
但我要問你你開
的地方是城區嗎
如果是那最好了
穩賺的行業
或者你可以開理發店也行
但是每天理發的不是很多
但理發費用很高不妨可以選擇一下
如果你是投資股票
我覺得這幾個版塊不錯
新能源
葯品
有色金屬船舶
重工業和紡織行業如果你的資本少，那就小吃車把（就是燒烤一類的，現在也正直夏天來臨，大概投資2000左右，因流動性很強，品種多樣，受到許多人的喜愛）還有就是奶茶店也不需要佔太多的地方
如果你有資本我建議你去開個停車廠，那你肯定要問了停車廠真的能賺大錢嗎，看我給你
介紹，第一我是說的那種大貨車停車廠，你想啊一輛大貨車首先進入停車廠，不說其他的把，住宿要有把，汽車修理有把，運貨也要有把這幾樣加起來，你說它能不賺錢嗎。不需要建一些大的建築，只要把場地搞大點就行。有志者事竟成，朋友最後祝你成功！用最少的錢資本賺錢的方法1你知道網上沖印嗎
就是可以將網上的
一些好看的
圖片列印下來賣給別人現在惠普有專門的列印網路圖片的機器不貴，大概在1500元左右，而列印一張網路上6寸的圖片，需要2到3元一張，現在很少有，非常流行現在市面上少有，建議你把他開在學校旁邊，或者人群集中的地方，還有就是如果開家文具店就把她放在文具店裡，即可以用它賺錢，還能文具的銷售。2就是手機美容，我相信你不陌生，美容一步手機費用高達20-100元左右，如果你是開門面那還能高點，我的朋友就做這行的，怎麼說呢，就是可以流動的，就像在路上搭個桌子，進一些手機的，掛鏈啊，娃娃啊。貼摸啊，最重要的是手機美容的顏料，是用來上畫啊，大概一天的收入在200-300元。我知道你也可以做到的（這些賺錢的方法，其實只要你經常逛街，就可
以發現商機的，留心你周圍發生大一切）3舉個例子把，我門
那是開
發區，許多人在那建廠，有一家特別引起我的注意，那就是一家，水泥攪拌廠，那家
廠
根
據
，
現
有的
情況分析（也就是這樣的，當許多廠在建廠房的時候，他們留意了周圍發生的變化，根據
這些
變化，
得出這個結論。）實際情況就是這樣，他們在建廠的時候急需攪拌好的水泥，而這家廠恰恰彌補了這個
空白。

B. 惠普正式成為京東首個無界零售戰略合作國際品牌嗎

在一年一度的雙11即將到來之際，10月23日，惠普公司的眾多高管在其全球CEO Dion Weisler率領下到訪京東，與京東集團董事局主席兼首席執行官劉強東進行了會面，並與京東集團正式簽署了「惠普-京東無界零售戰略合作協議」。該合作協議包括了通過京東大數據幫助惠普為中國消費者定製產品、在京東之家&京東專賣店等京東3C創新零售終端開設惠普商用專區、京東物流體系全面支持惠普、雙方在多個領域開展深層次技術合作等多項內容。惠普也成為了京東提出無界零售戰略賦能品牌商之後，第一家與京東達成全面戰略合作協議的國際品牌。

此外，京東還將通過平台大數據及用戶消費習慣的深挖，為惠普產品的研發、設計給予支持，幫助惠普產品實現升級和反向定製，助推惠普打造更多符合消費需求的爆款產品。第三，在基於京東之家零售創新體驗店的合作上，京東將與惠普合作推出特定場景模塊，與消費者實現直接互動。同時，惠普新品在京東之家將做到與線上首發「智能同步」，讓惠普新品及時有效觸達線下消費者，進一步提升惠普的品牌力及銷售力。

C. 求惠普品牌定位、品牌營銷傳播、品牌擴張、品牌的國制化戰略

惠普中國新聞發言人表示，惠普全球從去年開始決定重新定義旗下品牌。其中，於去年底收購的奢侈品牌Voodoo PC將被定位在「夢想中的PC」，HP品牌將定位在「想擁有的PC」，而Compaq品牌將會定位在「買的起的產品」。
惠普對企業市場實行整合營銷傳播。它利用一套充分協調好的廣告、事件營銷、直銷和人員銷售的組合把計算機智能終端銷售給大企業。在最廣的層面上，企業形象廣告（電視形象廣告）和行業雜志上的定向廣告把惠普定位成一個給顧客的智能終端問題提供高質量解決辦法的供應商。在廣告的大傘下，惠普還利用直復營銷來給它的形象潤色，注意更新自己的客戶資料庫，並推動其直銷隊伍來開發銷售發端（最後，公司的推銷員接著會完成銷售並建立客戶關系）。 惠普開展的「互動有聲電話會議」計劃極其成功，顯示它已經熟練掌握了整合交流。這種電信會議就像大型會議電話一樣，在會上，惠普的銷售代表與實際的和潛在的客戶討論重大的行業問題及惠普的做法。為了吸引更多的人參與該計劃，惠普採用了一個長達五星期、分七步走的「登記過程」。首先，在會議召開的四周前，惠普寄出了一個介紹性質的直接郵件，裡面有一個800號碼和商業回復卡。在對方收到郵件一、兩天後，惠普的電話營銷人員給可能參與的人打電話，讓他們登記參加會議，登記將立即用直接郵件確認。會議前一周，惠普寄出詳細的介紹資料；會議之前三天，惠普會再次打電話確認他們是否會參加。電信會議的前一天還會打一個最後的確認電話。最後，會議召開後一周，惠普利用後續直接郵件和電話營銷來准予銷售發端並為銷售代表建立生意輪廓圖。 這項一體化營銷宣傳工作的結果如何呢？回復率高達12%，而使用傳統郵件和電話營銷得到的回復率僅為1.5%。而且，那些說要參加的人之中有82%的人確實到會，相比之下，過去非同步的會議僅有40%的人參加。這項計劃取得了比預計水平高出200%的合格的銷售發端，平均的智能終端銷售額則增長了500%。 不用感到奇怪，惠普就是靠整合營銷傳播來進行銷售的。然而，惠普的經理們卻告誡說，整合營銷需要投入巨大的精力，在實際操作中要十分嚴謹。要取得成功，最嚴峻的挑戰可能是對公司的許多部門的工作進行認真而又周密的協調。為了做好協調工作，惠普指定一個由銷售、廣告、營銷、生產和信息系統的代表組成的具有交叉職能的隊伍來監督和指導它的整合交流工作。

D. 如何做好大客戶的戰略營銷+100分 答案

做好大客戶戰略營銷步驟
建立關系階段
建立關系階段，是賣方確立大客戶，買賣雙方建立互信的階段，買方對你的產品和服務並沒有真正的使用經驗。這個階段是大客戶營銷中最為關鍵的，也是需要消耗最多資源的。
首先，我們需要識別現有客戶中哪些是具有開發潛力的大客戶。以中國銀行為例，這個客戶肯定夠大，但我們還是得先分析幾個指標，來確定其是不是你公司的大客戶：
一看你的產品是否適合它，中國銀行是大，但如果你賣的東西或你賣東西的方式方法不合它用，那它也不是你的大客戶。
二看它是分散還是統一采購，中國銀行在全世界都有分行，如果所要買的東西不用統一采購，那也不應算作大客戶。比如各個分支機構日常辦公用紙，各個分行分散采購，你不可能有相應的
資源完全對應他的每一個分支機構，因此中國銀行就很難成為這些企業的大客戶；但如果要買的是大型的計算機主機設備，又全國統一采購，統一制定軟體的標准，只要把總行統一部署和你的企業的資源整合起來形成你的核心優勢，就把生意就做成了，這時候它有可能成為你的大客戶。
第三是客戶的采購模式是什麼樣的，比如說他今年采購了兩個億的備，明後年他就不買了，也很難將其視為大客戶；但如果是持續的購買行為，今年1000萬，明年1000萬，後年還買1000萬，那我們就可以假設它是大客戶了。為什麼呢？因為要想客戶購買大量的東西，你必然要在其中下很大的功夫，動用非常多的資源，甚至於一個1000萬的項目，你自己就需要投入500萬，如果這1000萬的項目做完就結束，這樣的投入就不劃算了；但如果是持續購買的話，那他在明年、後年或者大後年購買時，你可能每年只需投入50萬就夠了，就可以把前期開發大客戶的費用分攤到後面持續的采購行為當中。
分清誰是你的大客戶以後，賣方應該考慮的就是自己能夠給客戶帶來的價值，這也可以從幾個方面來考慮：第一是賣方的規模是否與設定的潛在大客戶匹配，客戶選擇你，肯定要看你是否與他對等。第二是一定要了解客戶所在的行業，以惠普為例，做銀行大客戶銷售的銷售人員一定要了解銀行，最好是從銀行出來的，懂銀行的業務。要了解客戶所處的行業背景，客戶目前在這個行業的地位，碰到的競爭和挑戰是什麼，遇到什麼問題，什麼東西讓他睡不著覺。第三是有沒有從客戶的角度出發，幫他量身定做，或者是依據客戶的需求幫他選擇合適的解決方案，這種解決方案，可能是技術的，可能是管理的，也可能是流程的，甚至是財務上的。另外，客戶可能會考量賣方在市場上的信譽度如何，一個銀行客戶在選擇你的產品以前就會看看其他哪些銀行用過你的產品，用得怎麼樣。
如果我們已經確定出大客戶，那我們在自身組織結構上也一定要作出相應調整來對應。首先要設立一個大客戶經理，大客戶經理干什麼呢？比如說惠普在中國銀
資源完全對應他的每一個分支機構，因此中國銀行就很難成為這些企業的大客戶；但如果要買的是大型的計算機主機設備，又全國統一采購，統一制定軟體的標准，只要把總行統一部署和你的企業的資源整合起來形成你的核心優勢，就把生意就做成了，這時候它有可能成為你的大客戶。
第三是客戶的采購模式是什麼樣的，比如說他今年采購了兩個億的備，明後年他就不買了，也很難將其視為大客戶；但如果是持續的購買行為，今年1000萬，明年1000萬，後年還買1000萬，那我們就可以假設它是大客戶了。為什麼呢？因為要想客戶購買大量的東西，你必然要在其中下很大的功夫，動用非常多的資源，甚至於一個1000萬的項目，你自己就需要投入500萬，如果這1000萬的項目做完就結束，這樣的投入就不劃算了；但如果是持續購買的話，那他在明年、後年或者大後年購買時，你可能每年只需投入50萬就夠了，就可以把前期開發大客戶的費用分攤到後面持續的采購行為當中。
分清誰是你的大客戶以後，賣方應該考慮的就是自己能夠給客戶帶來的價值，這也可以從幾個方面來考慮：第一是賣方的規模是否與設定的潛在大客戶匹配，客戶選擇你，肯定要看你是否與他對等。第二是一定要了解客戶所在的行業，以惠普為例，做銀行大客戶銷售的銷售人員一定要了解銀行，最好是從銀行出來的，懂銀行的業務。要了解客戶所處的行業背景，客戶目前在這個行業的地位，碰到的競爭和挑戰是什麼，遇到什麼問題，什麼東西讓他睡不著覺。第三是有沒有從客戶的角度出發，幫他量身定做，或者是依據客戶的需求幫他選擇合適的解決方案，這種解決方案，可能是技術的，可能是管理的，也可能是流程的，甚至是財務上的。另外，客戶可能會考量賣方在市場上的信譽度如何，一個銀行客戶在選擇你的產品以前就會看看其他哪些銀行用過你的產品，用得怎麼樣。
如果我們已經確定出大客戶，那我們在自身組織結構上也一定要作出相應調整來對應。首先要設立一個大客戶經理，大客戶經理干什麼呢？比如說惠普在中國銀行設立的大客戶經理，他代表中國銀行和惠普打交道，他是惠普跟中國銀行的唯一介面。他要從各個角度去了解中國銀行：組織結構，
業務發展方向，財務狀況等，中行的任何信息，他都要及時反饋到惠普；另一方面，他也要隨時把惠普的信息傳遞到中國銀行，比如說惠普推出了哪些新機器，哪些新的解決方案，哪些新的管理理念，與中國銀行有關的各個產品線、各個相關部門的信息，他都要及時向中行提供。這個人在中行出現的時候，他的腦門上印著「惠普」兩個字；這個人在惠普出現的時候，他的腦門上印著「中行」兩個字。
這種雙向溝通的渠道非常關鍵，比如惠普的產品線有列印機、掌上電腦等，還有許多大型的主機設備，用戶可能會同時面對我們很多產品的銷售人員，我曾見過一幫自己的銷售人員同時到客戶的辦公室，用戶非常反感。而大客戶經理就可以解決這個問題，所有產品找他一人就可以了，把各種分散的信息都歸結到一個統一的介面上來，所有產品的跟蹤、調查都由他來負責。
這是惠普公司根據大客戶的特性對組織結構作出的相應調整，是以前沒有的。以前無論是惠普還是其他公司的通用做法都是根據產品來設置銷售隊伍，賣螺絲的就是賣螺絲的，賣螺帽的就是賣螺帽的，客戶必須自己挑出各種不同的螺絲和螺帽組裝成一個系統。現在有大客戶經理，他清楚客戶的總體需求，公司內部也能在各個部門之間溝通，充分調度公司內部資源，統一跟客戶介面，做出個統一的方案。
大客戶經理其實就是專門為大客戶設計的虛擬團隊的負責人，虛擬團隊的成員是不固定的，今天可能需要找一個系統管理的專家來解決中國銀行的系統管理問題，但這個專家並不只為中國銀行服務，它可能同時參加很多個虛擬團隊。
虛擬團隊是一個動態的存在，它隨時根據客戶的需要臨時組織起來。這也要求大客戶經理必須對惠普內部的資源非常了解，比如說惠普本來有專家可以幫助客戶解決某個問題，但是由於大客戶經理不知道這個專家在哪裡，這個問題讓競爭對手給解決了，那就是人家對客戶有價值了。
穩定關系階段
與大客戶的關系進入穩定期以後，工作重點和關鍵就發生了轉移，這個時候工作重點應該放在防止意外情況發生和積極進行危機管理。因為你在建立關系的階段已經付出了很大的努力，才可能確定為大客戶關系，如果這一階段發生意外，不能及時響應處理，那可能就功虧一簣，先前的努力就全白費了。
進入穩定關系階段以後，溝通在大客戶管理中起著非常重要的作用，所謂溝通就是說你要知道客戶什麼地方出了問題，要防患於未然，不要老是幫他救火，要幫他建立一套救火的機制，
幫他建一套流程，把責權利分清楚，出現任何問題，很清楚責任點在哪裡。就像一台機器不能正常運行，可能是網路壞了，資料庫壞了，或者是客戶的操作人員水平有問題，有很多可能的原因，不一定就是機器本身的問題。
一定要進入客戶的管理流程，在幫客戶解決危機的時候要立功，如果在處理危機的時候不能立功的話，與客戶的關系就可能惡化。立功實際上是在免費加強關系，因為你幫客戶解決問題是天經地義的，這個費用他也是預付了的，而且如果你真幫客戶解決了問題的話，客戶更會在情感上與你拉近距離。所以，賣方一定要在客戶的管理流程裡面起作用，進入客戶的管理流程和應急流程。例如惠普公司為上海社保局做的容災系統，在整個上海4號地鐵線塌方導致社保局辦公樓塌陷時，由於容災備份做得充分，社保局的業務和數據沒有受到影響，能夠照常辦理業務。
還有一點也是非常關鍵的，要讓客戶知道在你公司內部的投訴渠道，如果出了問題他找不到人投訴，這也是非常要命的事情。有時候客戶可能對你一肚子怨氣，投訴完可能就沒事了。不能僅僅只有大客戶經理一條溝通渠道，無論是技術層面還是管理層面都要建立穩定的溝通渠道。
在組織結構方面，公司應該設置一個專門的部門來對應該階段的大客戶維護。因為每一個部門都有自己的文化，做大客戶的和做小客戶的在一起是沒有辦法溝通的，做事情的方式也完全不一樣的，一個人既要管理大客戶，又要管理中小客戶，基本上是不可能的。比如說一個1億的項目需要一個工程師，而一個100萬的項目也需要一個工程師，這個時候怎麼分配資源是要非常大的學問，混在一起是不行的。所以你必須有專門的部門來對應大客戶，寧肯大客戶部門小一點、精一點，也不能和中小客戶混用資源。另外，為了能夠有效利用公司資源，大客戶部門的負責人最好由公司副總裁一級的人擔任。
同時應該與客戶建立雙方高層定期會面的機制，如果高層之間的溝通順暢的話，那具體的事務就容易了。
加強關系階段
隨著買賣雙方信任和了解的加固，賣方應該對自己滿足客戶的能力進一步的加強和要求，應該更加深入分析客戶的需求潛力，這也是增加銷售內容和加固關系的最佳時期。
在加強階段要和客戶建立一個互利互惠的關系。你買我的東西，我也能買你的東西，可以互相成為大客戶。例如台灣的許多大企業，他們每年惠普采購大量的設備作為工廠的企業管理系統，反過來，惠普每年也向他們采購幾十億的設備，大家是平等互利的關系，不是簡單的甲方乙方，而是互為甲方乙方。
其次，賣方把產品賣給大客戶以後，不僅要參與客戶的管理流程，而且參與得越深越好。惠普設置自己的咨詢部門就是這個目的，把硬體賣給大客戶以後，我們要幫助客戶解決使用的過程
中出現的問題，但是單單解決應用上的問題，我們並不能保證這個客戶可以成為我們的持久客戶，並不能幫助客戶解決企業生存的問題。所以惠普還有很多行業專家幫助客戶解決其企業在戰略上面臨的問題，比如我們在為一家保險公司設計計算機系統時發現他很多業務系統的流程是有問題的，就提出不僅可以幫他做應用系統，還可以幫他做整個企業的流程再造。因為我們公司有保險方面的專家，是一家保險公司的老總退休以後來惠普當顧問的，對整個行業的水平和發展趨勢都非常清楚。
寶潔公司跟惠普的關系也是這樣，一開始惠普只是寶潔的供應商，後來逐漸參與寶潔的IT服務管理。寶潔發現惠普做的工作比自己親自做還省事，就把整個部門外包給惠普，可以說寶潔全球幾千人就加入惠普了，也可以說惠普把寶潔的IT部門給買下來了。寶潔把整個IT服務部門外包給惠普10年，支付30億美金，他把這個部門交給惠普來管理，每年只需下達指標和監控結果就行了。
進入客戶的業務越深，那跟他的關系維持得也就越深，最深的程度達到你可以進入他的董事會，就像惠普的總裁卡莉是多家美國大公司的董事，同時這些公司的總裁也是惠普的董事會成員，我認為這是大客戶營銷未來的發展方向。

E. 惠普營銷策略

個人認為惠普在國內的營銷策略就是打美國品牌，賣低成本的垃圾電專腦。惠普自己不造任何屬一個零件，所有機子都是代工的。惠普自己只負責打廣告，開發銷售渠道，賄賂政府采購。
想像一下，打美國品牌，賣神州的價格，勢必能在短時間內攀升到市場份額第一名。
但是，出來混終究要還的。秋後算賬的日子不遠了。

F. 戴爾、惠普等筆記本品牌的營銷策略

聯想ideapad系列是很有競爭力的啊！！！ 我個人覺得就品牌來說也是很響亮的啊！回！ 至於服務也是數一數二的啊，答一般的話惠普 的機器只是提供一年保修的，而你們聯想能保證兩年，這個說明了你對你們的產品越來越有信心的！！ 我們國人擁有自己的品牌啊！！ 很多人都以買到聯想的機器兒感到自豪和驕傲啊！！！ 尤其是那些出國留學的啊！！！ 據我了解的 很多出國的人都拿一個東西積相思......
願聯想越走越遠越走路越寬....

G. 惠普近幾年的營銷策略是什麼

惠普電腦作為國際大牌，自進入中國市場以來，以其優質的產品質量，專業的銷售隊伍，放心版的售後服務權，很快在國內市場取得領先地位，一舉打破國產品牌引領中國的局面，其勢頭業界矚目。

而在將來惠普電腦應將重點放在筆記本電腦上。同時要關注電腦個性化，因為個性化需求將是筆記本電腦更新換代的新方向。