日本企業的營銷策略的背景

A. 經濟全球化背景下我國企業營銷戰略研究

他們也是國際營銷咨詢機構,非常專業。以下是他們的介紹：

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奧古特機構的服務項目：
一、企業戰略規劃與管理咨詢服務Enterprise strategy planning and administration consultation
二、營銷管理咨詢服務 Marketing administration consultation service
三、整合營銷傳播策劃服務 Integration of marketing promotion planning service
四、品牌戰略規劃與管理咨詢服務 Brand strategy planning and administration consultation service
五、企業CIS戰略形象導入Introction of CIS strategy image
六、營銷體系培訓服務Training service of marketing system
七、整合產品終端設計服務Integration of procts design service
八、五官體驗營銷服務 Taste marketing service
九、連鎖經營管理咨詢服務 Chain management consulting services
十、影視廣告創意製作服務 Television advertising creative proction services
十一、數據營銷服務 Data-base distribution service

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＊ 我們始終堅持著戰略先行、策略跟進的原則，秉承著全方位貼身服務的理念，堅持為客戶創造更大化的價值。www.artbrand.com.cn

奧古特機構服務的客戶：
＊ 企業管理類案例： 美國安利（中國）公司、上海大眾汽車產業研究、新加坡鴻城電子 ……
＊ 企業營銷類案例： 三九集團連鎖醫葯品牌營銷整合、天江葯業營銷整合、三普葯業、寶信軟體、泰得食品、美國格林豪泰連鎖酒店、華虹生物……
＊ 企業品牌類案例： 安諾紙業、上海榮興建築裝飾、宏圖三包連鎖、法國春之蔓日化、賽爾美服飾、賽拉維家訪……
＊ 企業CIS案例： 三九雍康醫葯、華新生物、翔益醫葯、拉克爾化工、中天集團、徐州卷煙廠、紫荊花集團、興海石油集團……
＊ 綜合類案例： 美國露華濃(上海)公司、永久集團、日本三共葯業、日本菲沙株式會社、法國達能餅干、冠生園食品、盛大網路、七星集團……

奧古特機構的項目中心：
地 址： 上海陸家嘴東方路8號8層
郵 編： 200120
電 話： 8621-51699945-24/25/26 58879242
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B. 營銷策略的背景

營銷復是21世紀的終極杠桿！在制21世紀，偉大的成功只會降臨那些令人敬畏的市場商人，而傑亞伯拉罕就是真正理解這一點的為數不多的幾位財智之士之一。
為什麼？因為今天的企業已無其它杠桿可用。畢竟，今天的絕大多數企業已經簡化成一種商品了。人們購買的行為沒有太大的不同，廣告的成本也相差無幾，就算企業加班加點,輪班兩次甚至三次也不會帶來多少優勢。
但是，如果你能讓自己僱傭的每位銷售人員都能給你帶來三倍或四倍於競爭對手之銷售隊伍的業績，如果你能從自己所打的廣告中獲得十倍於競爭對手的收益，如果你能讓一位顧客從你那裡購買的平均額超過從競爭對手那裡購買的50%--200%。如果你能想出如何每年向顧客「額外」轉賣無數次產品或服務，並且每次向他們出售帶有很大利潤空間的多種多樣的產品或服務----你就能以百分之幾萬的比率遙遙領先於你的競爭對手。
百萬美元與碌碌無為之間的區別在於營銷策略
營銷就是通過教育迫使目標觀眾或聽眾賞識你的產品，服務或公司給他們提供的優勢、利益、收效或保護的能力。
你提供給客戶的這些東西，不僅要高於，優於他們所擁有的東西，而且還要高於，優於他們得到的一切選項和選擇。
說到底，營銷就是銷售一種利益。

C. 對日本人的營銷策略

讓對方知道你有什麼，你要和他們做什麼。
之後就是長期、穩定、還有誠信。
和國人比，他們在這方面是單純的。
做事要有紳士的風度與信用。
比帶他們玩玩、唱唱、吃吃。但切記變得亂，你知道我指得是亂都指什麼。

D. 介紹下日本幾個大財團發展歷程~ 以及當時日本的歷史背景。

以家族財閥為中心的三井、三菱、住友、富士四大財團是日本最早形成的壟斷財團。如今，三菱、三井、住友、芙蓉、第一勸業銀行、三和等六大壟斷財團掌握著日本的經濟命脈，控制著日本的大量公司。

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三井財團 - 簡介

三井財團（Mitsui Business Group），是日本四大財閥之一。資產總額為36萬億日元，雇員近24萬人。核心成員有24家大壟斷公司，其中銀行2家、保險公司2家、工礦企業15家、商社1家、大百貨商店1家、房地產行業1家和運輸企業2家。由這些企業組成的經理會、稱為二木會，是三井財團的最高領導機構。其中三井銀行、三井物產、三井不動產公司是財團的三大支柱企業，這三大企業的首腦人物形成最高領導核心，對外代表三井財團。除了二木會成員企業外，還有未參加二木會而參加月曜會的16家直系子公司。此外三井財團還通過貸款、持股和人事關系，控制著一批旁系公司，其中持股率超過10%的聯帶公司達114家。
三井財團歷史
三井財團的前身是由三井家族統治的三井財閥。創始人三井八郎兵衛高利於1673年在江戶(今東京)和京都開辦綢緞庄，以後兼營錢庄，從18世紀20年代起開設了以經辦銀錢匯兌業務為主的三井兌換店，成為商業資本加高利貸資本，並資助封建諸侯，替德川幕府包辦匯兌，作為御用特權商人而成為富商巨賈。
明治維新時，三井家族轉到朝廷方面，資助新的天皇制政府調度兵糧軍餉，發展成政商，得到明治政府的照顧，把持了全國的金融業。在此基礎上，1876年開設了日本第一家私人銀行三井銀行，創設了三井物產公司。1910年建立了總持股公司，基本形成了近代的三井財閥。第一次世界大戰後，三井財閥成為最大的壟斷資本集團。到第二次世界大戰結束時，三井財閥所屬直系和旁系公司及其子公司共達273家。三井財閥在此之後曾一度被解散。50年代初，由三井銀行發起成立了月曜會，接著以促進三井物產公司的合並為目的而成立了總經理一級的五日會，1960年改名為二木會，逐漸成為三井財團的統籌領導機構。50年代末，原三井財閥直系、旁系公司以企業集團的新形式集結而恢復成為大財團。
三井財團的經理會成員公司及其子公司和聯帶公司共達150多家。 三井財閥與日本其他大財團一樣，建立了龐大的產業集團。但是相對於三菱集團、住友集團，三井集團較為鬆散，也包含如豐田汽車、東芝電器等獨立性較強的公司。2001年，三井集團的核心企業櫻花銀行與住友集團的核心銀行住友銀行合並，成立了三井住友銀行。從此在金融行業誕生了三井住友金融集團。在其他一些領域，原三井財閥的公司也與住友財團的公司積極展開了合並或者合作的活動。如日本最大的海運公司商船三井就是由原住友集團的大阪商船與三井財閥的三井船舶於1964年合並而成。
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三菱財團 -簡介

三菱財閥的歷史可以追溯到岩崎彌太郎在土佐藩經營的運輸業務。岩崎彌太郎在1870年（明治3年）擔任土佐藩在大阪。
三菱財團市西區堀江設立的土佐藩藏屋敷（負責儲藏並販賣來自各地方大名的貨物的組織）中99家商會的領袖。次年，日本實行廢藩置縣，99家商會成為個人企業。於是岩崎彌太郎從土佐藩購買了三艘船隻，在1873年設立三菱商會，開始經營海運（後發展為日本郵船）和商貿（後發展為三菱商事）等業務。
此後，三菱商會將總部遷至東京，改名為三菱汽船會社和郵便汽船三菱會社等。該公司的核心業務是海運業，當時將外國公司和中小型運輸企業逐漸掃除，取得了日本海運業的壟斷地位。然而，不滿於三菱的壟斷和專橫的涉澤榮一和井上馨等人為了對抗三菱，從政府獲得資金，與其他反三菱勢力合作，在1882年7月成立了共同運輸會社，從1883年開始經營海運業務。三菱希望通過降價來打敗共同運輸，但是由於後者獲得了政府的支援，同樣採取降價策略進行對抗。經過兩年間慘烈的價格戰，三菱公司的實力受到嚴重打擊，甚至到了瀕臨破產的邊緣。當時的政府認識到這種不正當競爭的危害性，於是介入兩者的競爭，通過斡旋，將三菱公司與共同運輸進行平等合並，在1885年成立了當時世界上最大的運輸企業「日本郵船會社。三菱財閥雖然失去了其核心產業海運業，但是依然通過人事掌握了日本郵船的經營實權。1885年彌太郎去世後，其弟岩崎彌之助繼承了財閥的經營大權。岩崎彌之助將公司改名為は三菱社，並將1881年收購的
三菱財團高島煤炭和1884年租借的國營長崎造船所（後發展為三菱重工業）作為財閥的核心產業，試圖東山再起。
此後，財閥不斷擴大煤炭和采礦業的范圍，並在1887年從政府收購了長崎造船所，不斷擴展造船業。還在1885年收購了第一百十九國立銀行，開始向金融業延伸。1887年設立了東京倉庫。
根據1893年頒布施行的日本商法，三菱社改組為三菱合資會社。同時，彌太郎的長子岩崎久彌就任三菱合資的第三代總裁。當時公司設立了總務、銀行、營業、煤炭、礦山、地所等各個部門，實行分權體制，另外也擴大了長崎造船所，還設立神戶、下關造船所、麒麟啤酒等企業，進一步擴大了財團的經營規模。
1916年（大正5年），彌之助的長子岩崎小彌太擔任第四任總裁。財團廢除了部長制，根據行業設立了擔當事務理事。
1917年，成立了三菱造船、三菱造紙，1918年成立了三菱商事、三菱礦業，1919年成立了三菱銀行，1920年三菱造船分化為三菱內燃機製造和三菱電機等子公司。此後，隨著日本不斷發動戰爭，國內的軍工產品需求激增，三菱的產業獲得了空前的發展。
二戰結束後，根據聯合國的方針，日本財閥全部被迫解散。三菱重工業、三菱化學等都被分割成三個公司。當時正病危的小彌太宣稱「我們最大限度地盡了國民的義務，回顧過去，並沒有什麼慚愧的事情。」。然而，此後三菱財閥的各家公司依然藕斷絲連，1954年（昭和29年），三菱財閥的主要企業的總裁和董事長等人為了互相交流信息和聯絡感情，開始成立三菱星期五會等非正式組織。
與戰前以三菱總社為核心的三菱財閥不同，戰後三菱系列的各家公司之間成立了平等的三菱集團。然而該集團的凝聚力比其他財團要更為緊密。尤其在日本經濟高速成長期，三菱集團內的核心企業為日本的重化學工業發展做出了很大的貢獻。
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住友財團 - 財團介紹

早在16世紀時，住友家族因在四國島上開創並經營一座銅礦而日益發展壯大，成為日本官方指定的供銅商，主要服務於當時日本一些極具實力的名門望族，其中包括在1603—1868年間統治日本長達200多年的德川幕府。當時，該家族的掌門人自豪地宣稱，住友商社是全球最大的銅出口商。
住友財團 - 財團歷史
19世紀中葉，日本市場逐步對西方開放，住友商社也更為廣泛地在冶鋼及煉鋼等領域發展起來。到20世紀初，住友家族已經迅速發展成為日本國第三大金融財閥。本世紀30年代及第二次世界大戰期間，一些頗具政治影響力的壟斷集團成為日本軍國主義的主要追隨者，住友財團也不例外。在此期間，住友財團的家族集中化更加明顯，該財團的大部分產業都集中到了住友家族手中。到1937年，住友家族的第16代傳人已經掌
握了財團股本總額的90%之多。
日本戰敗後，各財閥在美國的限制下紛紛解體而改組成為企業集團。住友家族在日本政治經濟上的影響力也大大削弱。但是，隨著戰後日本經濟的復甦，住友財團又東山再起，日益發展壯大。從那以後，住友商社更加廣泛地參與國際間金屬、機械、石油、化工、食品及紡織等領域的貿易活動，成為住友財團的核心企業及日本四大貿易商之一 。
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富士財團 - 簡介

富士財團正式成立於1966年，目前由30家左右的大企業組成。日本人稱富士山為「芙蓉之峰」，所以富士財團又稱芙蓉財團，該財團在日本製造業、商業和金融業等各重要領域有較大的影響力。其核心企業有富士銀行、日產汽車、日本鋼管、札幌啤酒、日立、丸紅、佳能以及日本生產軸承最大企業日本精工及農業機械最大廠家久保田等。以紡織業起家的丸紅商社是日本的大型綜合商社，是世界最大的商貿企業之一。富士財團的經理會稱「芙蓉會」。
富士財團 - 發展歷史
安田家族原是明治維新時代的特權商人，以經營錢幣兌換起家。1863年，安田善次郎以25萬兩黃金為資本，在東京開辦「安田屋」錢庄，發展順利。1879年，安田經政府批准後，以錢庄為基礎創辦私營安田銀行，並逐步向紡織、建築、鐵路交通等領域擴展，形成了包括一批企業的經營集團。1912年，安田又組建起「安田保養公司」的持股公司，從而初步形成了在日本經濟中有較大影響的安田財閥。
1923年，雄心勃勃的安田善次郎一次吞並了10家銀行。至30年代初，安田財閥已擁有包括14家銀行、12家工商企業以及6家保險公司的大型財團。1952年日美條約簽訂之後，三井、三菱等財團積極恢復，而安田集團則恢復較晚。一直到1960年底，才以富士銀行（即安田銀行）為首，開始集合「二戰」前的安田集團所屬企業，組建起「芙蓉開發」組織；1966年正式成立「芙蓉會」集團組織。芙蓉會以富士銀行為核心，共同投資先後創辦了中小企業研究中心、芙蓉航空服務、芙蓉綜合租賃、芙蓉海洋開發、芙蓉情報中心、芙蓉石油開發等企業，增強內部聯系，表現出強有力的集團行為。
富士集團的核心企業是安田善次郎創辦的富士金融企業，包括富士銀行、安田信託銀行、安田火災海上保險、安田人壽保險。富士集團所屬工商企業中有相當多的巨型企業，其支柱企業是鯰川義介的日產康采恩。鯰川義介的日產康采恩包括日產汽車公司、日立製作所、日本油脂等77家企業

E. 市場營銷5個觀念產生的背景及內容

市場營銷觀念大致可以歸納為五種，即生產觀念、產品觀念、推銷觀念、市場營銷觀念、社會市場營銷觀念。其內容及產生背景具體如下：
1、生產觀念
生產觀念是指導企業營銷行為的最早最原始的觀念之一。生產觀念的基本點是：以產定銷，顧客可以接受任何他能買得起的產品，企業應致力於提高生產效率和分銷效率，擴大生產，降低生產成本以擴展市場。生產觀念是一種重生產、輕營銷的商業管理哲學。
產生背景原因：生產觀念是在賣方市場條件下產生的。生產觀念在兩種情況下仍然可行。其一，當物資短缺，市場產品供不應求時，管理部門應該採用各種方式增加生產。在第二次世界大戰末期和戰後一段時期內，生產觀念在企業的經營管理中頗為流行。其二，在有些企業產品成本太高時，且提高生產率可以降低成本時，其市場營銷管理也受產品觀念的支配。

2、產品觀念
產品觀念認為消費者喜歡高質量、多功能和具有一定特色的產品。所以企業往往會認為「是金子總會發光的」，只要有好的產品就不擔心客戶的來源。
產生背景原因：產品觀念也是產生於市場產品供不應求的「賣方市場」條件之下的。每當企業發明一項新產品時，這種產品觀念表現得尤為明顯。此時，企業最容易導致「市場營銷近視」，把注意力全部集中在產品本身，而忽略了市場的需要，在市場營銷管理中缺乏遠見，只看到自己產品的質量，看不到市場需求的不斷發展變化，致使企業經營陷入困境。

3、推銷觀念
推銷觀念認為：消費者是被動的，在消費過程中常常表現出一種購買的依賴性，如果聽其自然的話，一般是不會主動足量購買本企業的產品，因此必須進行大量積極的推銷和大力促銷，以刺激消費者的購買慾望。
產生背景原因：推銷觀念被大量應用於推銷那些非渴求物品上；同時，當許多企業在出現產品過剩時，也常常會採用這一觀念進行營銷。推銷觀念產生於「賣方場」向「買方市場」過渡的這一階段。在19世紀20年代到40年代之間，由於科學管理和大規模生產的推廣，使得產品產量迅速增加，逐漸出現了產品供過於求，於是賣方之間競爭日益升溫。當時企業界感到：即使有物美價廉的產品，也未必能賣得出去；企業要在日益激烈的市場競爭中求勝，就必須重視推銷工作。於是，推銷觀念應運而生。

4、市場營銷觀念
市場營銷觀念是對前述三大觀念的一次極大挑戰，屬於一種新型的企業經營哲學。它是第一次擺正了企業和顧客的位置，所以市場營銷觀念可以說是一次重大的革命。市場營銷觀念的核心是：正確確定目標市場的真實需求，而且比競爭者更有效的傳送目標市場所需求的產品和服務，進而比競爭者更有效的滿足目標市場的需要和慾望。在這一營銷觀念的指導下，許多企業提出了「生產你能夠出售的東西，而不是出售你生產的東西」，「顧客就是上帝」。中外許多成功的公司都採用了市場營銷的觀念，例如P&G公司、沃爾瑪等等。西奧多·萊維特曾經對推銷觀念和市場營銷觀念作過深刻的對比：推銷觀念是從內向外進行的，注重賣方的需要，追求的是一種短期利益。與此相對應，市場營銷觀念是從外向內進行的，它強調的是顧客的需求，建立與顧客長期的互惠關系，追求的是一種長遠利益。從本質而言，市場營銷觀念是一種以顧客需要和慾望為導向的哲學，是消費者主權論在企業營銷管理中的體現。
產生背景原因：隨著科技和生產效率的大大提高，各種市場的競爭越來越激烈，產品處於一種供大於求的情況，在這樣種情況，企業就不能夠僅僅局限於推銷和盲目自信於自己的產品，而應該走入市場，始終圍繞顧客的需求進行產品的研發、生產、銷售等，也就產生了 現代市場營銷觀念。

5、社會市場營銷觀念
這一觀念可以說是對市場營銷觀念的一個補充和發展，它具體產生於20世紀70年代西方資本主義出現能源危機、通貨膨脹、失業增加、環境污染嚴重的新形勢下。在前面述及的市場營銷觀念忽略了消費者的需求、消費者的利益和長期社會利益之間的沖突。所以，社會市場營銷觀念認為，作為一個企業的使命是確定各個目標市場的真正需要、慾望和利益。並且要以保護消費者和社會利益的方式，比競爭者更有效、更有利的向目標市場提供能夠滿足其需要、慾望和利益的產品和服務。總而言之，社會市場營銷觀念要求企業要兼顧三方面的利益和平衡發展，即企業利潤、消費者需要的滿足和社會利益。

F. 日本尼西奇用的是什麽營銷策略有何優缺點

日本尼西奇起初是一個生產雨衣、尿布、游泳帽等多種橡膠製品的小廠，由於訂貨版不足，頻臨破產權。總經理在一個偶然的機會，從一份人口普查表中發現，日本每年約出生250萬個嬰兒。如果每個嬰兒用兩條尿布，一年需500萬條。於是，他們決定放棄尿布以外的產品，實行尿布專業化生產。一炮打響後，又不斷研製新材料、開發新品種，不僅壟斷了日本尿布市場，還遠銷世界70多個國家和地區， 成為聞名於世的「尿布大王」。

G. 企業如何開展文化營銷戰略

1、進行准確的文化定位
企業進行准確的文化定位應做好以下三方面的工作。①要對企業的文化營銷進行詳細的調查研究。以企業發展、企業生產經營為中心，對文化營銷的情況進行考察，為文化營銷的改進和創新提供參考信息。企業的內部環境是文化營銷生長的土壤，任何企業文化營銷都和自身的歷史文化、經濟狀況、運行特色、企業素質等內在因素有關。因此，在制定文化營銷策略之前，必須對構成企業內部環境的因素，從不同的方位和角度加以透視和剖析，弄清他們和文化營銷之間的關系。同時還要考慮到員工的素質、企業的實力、經濟政策，以及社會環境。②認真做好市場細分工作。市場細分是文化營銷尋求目標市場的一種有效科學的方法，是尋求目標市場的前提和基礎，是為了更好的發現市場機會，制定相應的文化營銷戰略。企業要根據消費者的特徵細分市場，常常使用大量不同的地理、人文和心理特徵作為市場細分的依據，然後再看看這些顧客對產品的不同反映。往往需要選擇對顧客需求有較大影響的因素作為細分的標准。③確定目標市場，進行合理的文化定位。深圳地產之所以在相當長的一段時間里引領中國地產之風騷，除了引領潮流的開發模式、出色的產品創新能力，文化營銷同樣為深圳地產贏得了不少驕傲。他們認為：文化因人而存在，只在於時間和地點的不同而造成的內涵和形式的不同而已。他們把銷售房子，作為推行一種生活方式來做。

2、在文化營銷中設計企業的核心價值
打造品牌核心價值、彰顯企業文化底蘊。品牌核心價值是品牌資產的主要部分，他讓消費者明確、清晰的識別品牌的利益與個性。一個品牌如果具有了觸動消費者的內心世界的核心價值，就能引發消費者的共鳴。核心價值的提煉，要研究自身的品牌資產、品牌與消費者關系和品牌之間的競爭關系。做到和其他產品的差異性和消費者之間能達到共鳴。品牌的核心價值不是「無源之水」，不是我們憑空就能提煉出來的，而是沉澱在企業文化的歷史里。在開展文化營銷的過程中，要給核心價值中注入文化要素。

3、創造文化產品。產品是文化營銷的載體
文化產品是根據文化環境的不同，進行有差異的設計，使之符合消費者的消費個性和消費價值，從而成為以物質消費為依託，以文化消費為目的的產品。作為文化或精神的一種現實體現的文化產品，與人的情感世界有多種結合點。他可以是觀念上的、形體上的。也可以是美學上的、知識上的，還可以是習慣上的、品位上的等等。而文化產品的「文化因子」不是附加在產品上，而是滲透在產品中，與產品是有機統一的。文化產品不是文化因子的簡單堆砌，而是從產品的角度挖掘文化，從文化的角度拓寬產品的系統創造。其標志是消費者能從產品中體會到文化的韻味，從而吸引顧客，開拓市場。

4、宣傳文化營銷理念
企業利用廣告、公共關系、營業推廣或人員推銷等手段的目的不僅在於向目標顧客傳播具有說服力的產品信息或企業信息，引導和說服顧客購買本企業的產品，還要把企業文化，產品文化，經營理念等灌輸給消費者，從而達到引導的目的，甚至改變消費者的消費習慣。也就是說，文化營銷實質上是企業與外部環境中的顧客或社會公眾的說服性的溝通過程。隨著社會的全面進步、人們消費觀念、水平和層次的提高，促銷過程中的文化感召力也在不斷的提升，文化越來越成為營銷的利器。為了達到文化營銷的目的，要大力的開展一些行之有效的宣傳活動。

5、提高文化應變能力
應變能力是文化營銷的基礎。何為應變能力？它是指企業適應消費者消費個性和消費價值變化的反映能力。在知識經濟條件下，企業和社會以創新為主導，故市場環境呈現快速變化的趨勢，顧客的需求變化速度也明顯的加快。因此，企業必須提高快速應變能力，它主要包括組織應變能力、設計應變能力、生產應變能力、營銷應變能力等。具體的說，其一，當原材料出現短缺或有了新產品時，企業能及時的調整生產系統，變困難為機遇，使產品更上一層樓；同時能相應的調整營銷系統，重新理順與顧客的關系，使顧客充分的了解產品，並不斷的增加忠誠度。其二，當市場需求發生變化，即使非常微小的，但是顧客的需求的時候，企業能按照顧客的希望，適時做出響應，或是改進產品，或是加強服務，或是進行產品的創新，或是實行服務改革。

H. 日本企業文化形成的背景

戰後幾十年來，一批批優秀的企業，以其巨大的規模、雄厚的實力及出色的經營，推動了日本經濟的發展，造就了日本經濟的繁榮。從這個意義上來說，沒有松下、索尼、豐田、三井、三菱等一大批國際化企業集團的發展與壯大，也沒有日本經濟的今天。那麼，日本企業能夠在世界上獨占鰲頭的奧秘何在？日裔美國學者威廉·大內先生在深入考察日本企業經營管理情況以後，得出了結論：企業文化作為管理學的最新成果已經成為現代企業的一個顯著標志。
「企業文化」也稱「經營文化」。概括說來，企業文化是「企業成員所追求的固有價值、思維方式、行為方式和信念體系」。企業文化之於每一個企業，是一種個性化，而企業文化之於每個企業內部的職員，則是一種共性化。
從根本上來說，日本的企業文化源於日本的傳統文化，後者是前者生長的土壤，前者受後者的影響極深。由於日本的傳統文化又與歐美各國的傳統文化有很大差別，所以日本的企業文化也與歐美各國的企業文化各不相同。
一般認為，日本的傳統社會及其文化有幾個顯著的特點：農耕社會；儒教文化；集團主義；單一民族；注重人際關系及情義；敬人及愛人的友善心理，等等。以此為基礎而產生的日本的企業文化，也具有與歐美企業文化不同的一些鮮明特徵。例如，在以儒教文化為價值觀之本的日本企業文化中，就十分崇尚「精神」，因此，在日本企業的公司歌曲或者由企業創始人制訂的企業哲學中，是根本不提「利潤」二字的。
對於每一個企業來說，企業文化的課題是要把企業成員的變化、消費者的要求、內外環境的挑戰同企業的目標具體協調起來，以增強自身在國內外的競爭力。因此，每一個日本企業都具有自己獨特的、與眾不同的企業文化，都具有各具特色的企業目標、價值觀體系、行為准則、經營管理原則，等等。
赫赫有名的索尼公司，在闡述其信念的公司綱領《索尼之魂》中，第一句話便是「索尼是開拓者」，表示出絕不步別人後塵的意志。緊接著又寫道：「永遠向著那未知的世界探索」，申明其遠大目標。在這一遠大目標之下，「開拓者索尼把最大限度地發掘人才、信任人才、鼓勵人才不斷前進視為自己的唯一生命」，以人為中心開展一切工作。
松下電器產業公司，其企業文化的內涵十分豐富，但其中最具特色、給人留下最深刻印象的，莫過於「自來水哲學」。早在松下電器產業公司初建之初，其創始人松下幸之助就以自來水的供給為例子，生動地闡述了他的創辦企業宗旨及經營信念。他認為，松下公司所生產的產品，首先要價格便宜，廣大消費者能買得起，其次要貨源充足，保證市場的大量需求，就好比日常生活中不可缺少的自來水一樣，既價格便宜又源源不斷。按照松下的企業哲學，那就是社會培育了企業，企業應該滿足社會的需要，而與此同時，企業也將得到社會的酬勞。
在日本，像這樣利用獨特的企業文化，通過堅持長期不懈的努力，不斷提高和鞏固企業形象，以鮮明的「個性化」企業形象而立足於社會的成功例子是不勝枚舉的。

I. 簡述企業經營戰略提出的背景

企業經營戰略是市場經濟發展條件提出的，首先產生於發達國家的企業；需回求結構的重大變化，需答求由低層次向中高層次轉化，趨同性需求向個性化，多樣化需求轉變，向生產廠家提出了更高的要求。生產競爭的日趨激烈，要求企業必須高瞻遠矚，以便在將來的競爭當中立於不敗之地。

資源供應日益緊張，特別是資源型企業必須提早考慮未來資源枯竭時，企業如何生存的問題，作出長遠性的規劃，有步驟地進行研究開發。社會、政府、顧客對企業的要求越來越高，限制越來越多。

(9)日本企業的營銷策略的背景擴展閱讀

企業經營戰略的作用：通過制定經營戰略，對企業外部環境和內部條件的調查分析，明確企業在市場競爭中所處的地位，對於企業增強自身經營實力有了明確的方向；企業有了經營戰略，就有了經營發展的總綱，發揮企業的整體效益，有利於調動職工群眾的積極性。

便於國家和有關部門對企業進行指導，有利於宏觀經濟和微觀經濟的有機結合和協調發展；有利於全面推進企業管理現代化。