『壹』 市場營銷的案例分析
問題1：
導入期：低價-引入市場
成長期：多產品線，分別高中低端市場，溢價定內價，或撇脂定價法
成熟期：容防禦式定價，或穩固定價
衰退期：價格戰
其實你的問題本身就有問題，應該改為生命周期各階段的市場策略才對。
問題2：
具體三鹿奶粉三聚氰胺問題。三元奶粉可突出一個主要賣點：
100%純牛奶，0添加。
營銷統籌：
采購環節管控
生產環節監管
營銷環節突出賣點
渠道環節做到推拉雙管齊下。
你這個方案是個大方案，區區幾百字難以說明清楚，只能出個提綱。
『貳』 市場營銷案例題都有哪些
案例分析題
1：
東方物流公司是一家以海上運輸為主的綜合物流服務商，為了應對國際航運市場的激烈競爭，根據市場細分，公司運用營銷組合策略，對目標顧客進行了營銷組合設計。在產品策略上，公司為了有效地滿足顧客的需要，將核心產品——為貨主提供符合其需要的位移，一般產品——艙位體積、位置、貨物定位等，期望產品——如船期、安全性、經濟性和及時性等，附加產品——如咨詢、報價、報關等，潛在產品——如多式聯運等綜合考慮，提供整體產品服務。
在運用整體產品理念的基礎上，不斷提高產品的質量和調整產品組合策略，如在三大東西主幹航線——太平洋航線、歐洲航線、大西洋航線擴充產品線深度等。在價格策略上，實行隨行就市的定價方法，採取客戶不同、運價不同，季節不同、運價不同的策略。在分銷渠道上採取在全球設立自己的辦事處，大力拓展直銷渠道。
在促銷策略上，以人員推銷為主，注重公共關系的開展。公司經過三年的運作，贏得了競爭優勢，在一些主要航線上市場份額全面提升總體經濟效益明顯好轉。請用4Ps理論分析東方物流公司取得成功的主要原因。
2：
國內某化妝品有限責任公司於20世紀80年代初開發出適合東方女性需求特點的具有獨特功效的系列化妝品，並在多個國家獲得了專利保護。營銷部經理初步分析了亞洲各國和地區的情況，首選日本作為主攻市場。為迅速掌握日本市場的情況，公司派人員直赴日本，主要運用調查法搜集一手資料。
調查顯示，日本市場需求潛量大，購買力強，且沒有同類產品競爭者，使公司人員興奮不已。在調查基礎上又按年齡層次將日本女性化妝品市場劃分為15～18歲、18～25歲(婚前)、25～35歲及35歲以上四個子市場，並選擇了其中最大的一個子市場進行重點開發。營銷經理對前期工作感到相當滿意，為確保成功，他正在思考再進行一次市場試驗。
另外公司經理還等著與他討論應採取體積定價策略。
問題：
1、該公司運用的搜集一手資料的調查法一般有哪幾種方式？各有何特點？
2、 該公司進行市場細分的細分變數主要是什麼？根據日本市場的特點，公司選擇的最大子市場應該是哪個？為什麼？
3、作為新產品，你認為該公司應採取何種定價策略？為什麼？
『叄』 百貨商場營銷成功案例
要詳細的沒時間寫。
不過，你這也有點太懶惰了。如果有問題可以大家一起討論，但是好像不能把你的工作嫁接到別人頭上吧，呵呵。。。
『肆』 某個關於市場營銷的案例分析,希望大家來幫幫出個主意!
餐飲集團品牌戰略策劃全景案例
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發布時間:2007-01-19 訪問統計:點擊1062次 作者:
中國餐飲市場風起雲涌，餐飲業已經逐步邁入了規模化、標准化、多元化、主題化為特徵的發展階段。作為餐飲企業，如何面臨市場激烈競爭塑造自身餐飲品牌？如何強化區域市場的品牌影響？如何從強勢區域品牌向全國性品牌擴張？如何進行中式正餐的連鎖經營以謀求規模化發展？相信這是令很多餐飲企業頭疼的問題。香港美峰餐飲集團品牌戰略全景案例的解剖為我們展示了完整的答案。
1 案例背景：西北的美峰、香港的美峰、中國的美峰
美峰企業是香港美峰餐飲集團下屬一家以經營中式正餐為主的連鎖餐飲經營機構，具有十年內地餐飲行業運作經驗。其中蘭州美峰經過多年的發展與積累，擁有多家大型直營分店，如今已成為西北地區著名的中高檔餐飲企業，享有較高的品牌知名度和美譽度。
在餐飲業競爭激烈與日趨白熱化的市場環境下，企業不進則退。在此背景下，美峰伴隨制定企業第二個十年發展戰略之機，加快市場發展步伐，提出了二次創業、規模發展的總體思路。雖然通過長期在西北區域市場的精耕細作，美峰已經積累了一定的品牌資產；但由於區域品牌局限性以及原有品牌缺乏總體規劃，美峰品牌的發展已經遠遠跟不上集團總體戰略規劃的需要。蘭州美峰的企業品牌已經具備深厚的基礎，但存在一定缺陷，是否應當放棄而起用另一品牌？要進軍全國重點餐飲市場，美峰品牌是否能夠支撐？另創嶄新餐飲品牌是否成本過高？如何利用香港餐飲的背景資源支持下一步發展？是採用單一品牌戰略還是多品牌發展戰略？
2 項目思路：品牌戰略-品牌文化-品牌設計-品牌傳播
睿盛品牌策劃（中國）有限公司負責該項目的策劃團隊在對企業內部進行總體的調研之後，又在香港、廣州、深圳、北京、上海、重慶、武漢等中國重點餐飲市場進行了市場調查以及主要餐飲品牌的調研；並根據客戶實際情況確立了本次項目的總體操作思路。
1、品牌戰略規劃：在強化區域品牌影響的基礎上進行全國重點餐飲市場的擴展，必須確立清晰的品牌架構模式以及各品牌的戰略定位，才能有效指導規模化發展。
2、品牌文化策劃：餐飲業已經進入文化營銷階段，需要對品牌核心價值進行提煉，並總結歸納十年餐飲關鍵成功因素，形成美峰品牌文化。
3、品牌應用設計：原有的企業形象已經無法滿足下一步發展的需要，必須在品牌戰略規劃的指導下形成整套企業形象視覺識別系統以及相關裝修配套設計。
4、品牌傳播推廣：品牌文化的落地需要圍繞品牌發展及現場管理的需要確定明確、快速、有效的品牌傳播，有效覆蓋目標受眾、擴展品牌影響。
3 美峰餐飲母子品牌管理模式的確立
美峰欲在中國餐飲市場中進一步做大做強，並且進軍國內重點區域市場，逐步形成國內強勢餐飲品牌，必須跨越公司在蘭州的子品牌或美峰其它地區子品牌所造成的品牌障礙，形成嶄新的核心品牌。因此「美峰集團」 品牌是一個突破口。對於國內餐飲市場而言，「美峰集團」是一個嶄新品牌，這使得美峰在品牌傳播策略上將有別於各成熟子公司實體的傳統操作模式；但在實際運營中，各子公司實體十年所形成的一套具有自身鮮明特色的、已有成功標桿的、成熟穩定的餐飲管理模式仍然可以移植至「美峰集團」品牌的運作中。
同時，在未來擴張發展過程中，還將面臨著「美峰集團」品牌與「蘭州美峰」品牌的品牌競合問題，即「美峰集團」作為高端品牌或者集團公司品牌與「蘭州美峰」作為中端品牌或者分支機構品牌之間的定位矛盾，客觀上影響了美峰品牌的塑造；但此問題可以通過品牌背書的說法進行圓釋，同時通過美峰內部品牌管理辦法進行嚴格界定，以防止未來品牌規劃及品牌傳播中給消費者造成錯位，削弱「美峰集團」核心品牌資產無形價值。
在進行系統的美峰品牌規劃思考之前，我們必須確定一個總體的品牌邏輯基調，這就是我們塑造「美峰集團」品牌是為了什麼，或者更進一步說「美峰集團」品牌是什麼，只有解決了這個關鍵問題，才有可能得到基於中長期公司戰略規劃的品牌架構。
我們塑造「美峰集團」品牌是為了突破「蘭州美峰」品牌的局限，是不再滿足於中檔定位品牌的經營，而希冀於發展高檔精品品牌以及確定更為合理的多品牌組合，同時更應該站在現代餐飲品牌戰略的高度來規劃母子公司品牌體系以適應企業發展的需要。
在此基礎上，我們還必須考慮中國現在及未來餐飲業品牌建設的宏觀趨勢來指導我們的思考。通過品牌調研分析我們可以看到，餐飲業發展的特點是通過融會貫通，講求結合菜系菜式流行趨勢以及區域市場適應性的特點進行菜式多元化組合，以分擔單一菜系或菜式的經營風險，保障持續長久發展。因此針對餐飲業的特性，採用單一品牌戰略即母子公司品牌同一的做法不可優選，美峰未來品牌架構規劃應立足於由母品牌帶多元子品牌的組合架構。
由上我們確定：
1、「美峰集團」品牌為母公司品牌或稱集團公司品牌；「美峰集團」是美峰母公司品牌，其包括美峰集團及下屬公司或分支機構的品牌。母公司商號載體：「美峰集團」品牌以「香港美峰餐飲集團有限公司」為商號載體。
2、「美峰集團」品牌必須定位高端高檔以與其集團品牌相配稱，以統籌屬下各檔次定位的品牌組合
中式高檔正餐子品牌：北京美峰
品牌背書的中式中高檔正餐子品牌：蘭州美峰
其它中式正餐子品牌：品牌名
中式快餐子品牌：品牌名
我們還配合美峰中式正餐以及中式快餐發展戰略，制定了連鎖經營模式品牌定名規則。
在總體品牌架構模式建立的基礎上，我們規劃了美峰品牌戰略5年目標描述：
4 《美峰文化》-中國第一本餐飲品牌文化手冊的出爐
美峰品牌戰略規劃的基本流程是首先基於公司中長期發展戰略規劃確定美峰品牌組合架構，而在形成母子品牌模式及多品牌組合模式的基礎上又必須進一步延伸品牌價值識別系統以便於企業內部與社會公眾識別區分什麼是核心品牌定位，什麼是子品牌定位，並且通過品牌傳播策略使消費者非常明確地對各品牌產生品牌聯想，同時也有利於內部品牌管理決策的價值性導向。
美峰品牌文化系統包含了品牌定位、品牌核心、品牌價值、品牌聯想、LOGO釋義、美峰店訓、企業傳播語、產品傳播語等若干識別要素，側重於通過確定這些要素的准確表達並以此作為美峰品牌傳播的基本內容。
品牌核心價值是一個品牌最獨一無二且最有價值的精髓所在，它代表著品牌對消費者的終極意義和獨特價值，是考驗品牌強勢程度的重要標志。
品牌核心價值應著重宣傳我們的品牌將會是什麼，包括精神的快感、心理需求的滿足以及品牌獨特的價值觀。
美峰的品牌核心價值就是美峰的價值主張。
美峰經歷十年的發展歷史，沉澱了創業者對於餐飲行業的充分理解。美峰品牌的躍升，也應當從「蘭州美峰」到「美峰集團」的躍升，這是一個根本性的跳躍，從老字型大小到強勢新品牌的飛躍，這更是一種回歸，也是我們系統思考美峰品牌核心價值的思維基點。只有歸結出美峰品牌核心價值，才能對品牌識別、品牌傳播以及營銷策略進行有效的指揮，使後三者圍繞品牌核心價值來進行而不偏離。
不少人可能會在理解品牌核心價值時偏重於品牌給消費者提供的物質層面的功能性利益，以物質利益驅動購買的產品賣點（獨特的銷售說辭）或極端地理解為品牌核心價值主要就是品牌給目標消費群傳達物質層面的功能性價值。品牌核心價值往往是情感性價值與自我表現型(社會型)價值，尤其是針對中高收入購買者——這一美峰餐飲的目標消費群體，情感性、人文關懷式的精神利益往往比純粹物質性利益更能打動他們。
體驗成功，享受喜悅在這個品牌核心價值的指導下，美峰餐飲的核心品牌理念也就出來了。以下是美峰餐飲文化的主體理念串述：
[美峰餐飲秉承「保留傳統、開發本土、創新自己、放眼世界」的經營理念，創新「放飛心情，享受航空式服務」的服務理念，多年來一直堅持匯聚祖國大江南北八大菜系中的精品佳餚，吸納中華民族優秀美食精粹，不斷進行環境創新、材料創新、服務創新、營養創新、菜式創新與文化創新，通過科學的標准化措施，將餐飲進行規模化生產和連鎖經營，以新的時代品位與意蘊，融匯形成了獨特的美峰「四海一家之道」菜系，其內涵是「一方菜品服八方水土，八大菜系融一家之道」，從而實現飲食 「藝術科學化，科學藝術化」 的境界。「食天下美食，品人生百味」，弘揚中華美食文化，美峰餐飲將一如繼往地堅持「體驗美妙，共享成功」的品牌價值，打造成功人士第一選擇的餐飲品牌，以實現「百年美峰，傳世美食」的公司願景。]
在此品牌價值的指導下，我們還為美峰具體設計了品牌文化的細節內容：
[美峰是一家追求成功的公司，我們所服務的是成功的人士。何謂成功？每個人都有自己的奮斗目標，能夠實現自己的階段性目標就是成功。何謂喜悅：成功之日，便是喜悅之時。這就是美峰品牌文化的內涵。經過多年的總結提煉，美峰對中國傳統的「八喜」文化進行創新，將現代人的情感與生活融入「八喜」文化之中，獨創出美峰的「成功八喜」文化。]
中國傳統「喜」文化中有人生八喜，美峰用現代方式闡述中國「喜」文化，將「喜」文化與都市人的「成功」文化相結合，演繹了美峰的品牌文化，以下情境分圖片展示：
何謂成功？每個人都有自己的奮斗目標，能夠實現自己的階段性目標就是成功。
何謂喜悅：成功之日，便是喜悅之時。
古有人生八喜，今有美峰八喜。
一喜 洞房花燭夜
文案：有緣千里相會，於千萬人之中相遇，輕嘆一聲，原來你也在這里；待得良辰美景，執子之手，與子成悅，有情人終成眷屬，美峰餐飲，幸福著您的幸福。－婚宴
二喜 新婚添龍鳳
文案：純潔嬰兒的眼睛裡，綻放天使般笑容，是愛情樹上那株最璀璨的花朵，生命的延續如此美麗，美峰餐飲，在每一個陽光燦爛的日子，為您喜上加喜。－滿月酒
三喜 金榜提名時
文案：勤奮的孩子，朝朝暮暮，十年寒窗苦讀，終摘得桂冠，一朝登龍門，冠蓋滿京華，美峰餐飲，見證您的輝煌。－謝師宴、畢業宴
四喜 他鄉遇故知
文案：故人相逢一笑，一杯酒一生情，無論走多遠，友誼天長地久，路長情更長，美峰餐飲，永遠的歡聚時刻。－朋友聚會
五喜 陞官又晉爵
文案：先天下之憂而憂，思民生之苦，謀民生之福，兢兢業業，勤政為民，於是進加官爵，美峰餐飲，為您的仕途錦上添花！－慶功會
六喜 財源紛紛至
文案：高瞻遠矚，方能氣象萬千，財源廣進，金玉滿堂，是膽量，更是魄力，美峰餐飲，為您的財富喝彩！—歡慶會
七喜 家和體魄健
文案：歲月流逝，始終相敬如賓，風雨同行，無論多久，家和萬事興，體健樂，美峰餐飲，靜靜守侯的一灣溫馨，多少年情懷依舊。—結婚記念日
八喜 盡享天倫日
文案：冬日的夜晚，圍爐而坐，溫暖爐火跳動如星，滿堂兒孫承繞膝下，細數滿頭銀發，撫摸松動牙床，這些年輪的痕跡，細細回味一生的幸福甜蜜，美峰，為您的圓滿祝福。－壽宴
5 中國經典餐飲CIS-美峰餐飲品牌形象識別系統
品牌與文化最終都需要通過直觀的視覺形象展現於公眾眼中，品牌文化的核心理念也需要進行視覺化來烘托整體餐飲現場。在品牌戰略與品牌文化的指導下，我們為美峰導入了全套的餐飲品牌形象識別系統。
在此基礎上，我們延伸了美峰VI的全套設計；更創新中國CI設計的基本框架，為美峰導入了餐飲服務BI行為識別系統、企業聽覺AI識別系統（美峰之歌）、企業環境EI識別系統（美峰八喜圖）、企業宣傳識別CI系統（美峰內刊）、企業網路識別DI系統（美峰美食網、美峰餐飲企業網站），從而為美峰品牌文化落地提供了堅實的基石，也是美峰品牌文化傳播的有效渠道。
我們結合美峰的歷史積淀、企業特色以及未來發展需要重新設計了「美峰集團」企業標志。此套標志設計的立足點緊緊圍繞「民族魂，世界心」的設計理念，根據美峰公司多年的經營理念，吸納現代管理思想，在構圖元素上充分吸取了民族文化的精華，在造型上吸納國際造型藝術的精髓，使標志充分體現企業文化理念，也展現了公司國際化的視野。
6 美峰餐飲品牌傳播推廣方案
美峰品牌傳播手冊主要分為三大部分：品牌識別是第一部分，惟有在建立了清晰的品牌識別的基礎上才有可以用來傳播品牌的載體；在建立符合品牌內涵的美峰餐飲的品牌識別體系後，整合運用多種資源與手段進行行銷與傳播，運用整合營銷傳播策略——是為第二部分；在整合營銷傳播策略的指導下，以一年為一個計劃期，以重大節日為主要策劃契入點展開多元化傳播。當然其中一些活動策劃方案在執行時，還需要根據實際情況進行不斷調整與逐步完善。
我們確立了美峰品牌傳播的指導思想和原則：
低調務實、高效切入是其傳播規則；
基於餐飲的特點，高檔傳播，不以廣告為主體，而以餐飲現場為主體是餐飲品牌傳播的特點；
美峰應當開展文化營銷、品牌營銷；
服務品牌的特點，但不應停留於傳統的酒香不怕巷子深，是金子總是會發光。
我們還幫助美峰策劃設計了美峰餐飲店面傳播方案、美峰VIP客戶管理、軟性公關、適度廣告投放、宴會企劃案、贈品促銷企劃案、主題企劃案等一系列品牌整合傳播推廣方案。
由於文字所限，本文僅僅就香港美峰餐飲集團品牌戰略策劃的全案做一番「蜻蜓點水」的回顧；但相信讀者通過所涉及的框架可初步感受到本案例在餐飲品牌戰略上的諸多創新及務實的策劃作風。
本案系統實施睿盛品牌戰略SCDP策劃模型，在品牌戰略上，充分借鑒和運用國內外餐飲企業品牌規劃的成功要素，根據企業實際，設計了創新先進的母子品牌架構模式以及中式正餐品牌連鎖經營模式；在品牌文化上，出爐了中國第一本《品牌文化》手冊，為中國餐飲文化發展作出不可磨滅的貢獻；在品牌設計上，創新了中國式CIS的內涵，結合餐飲服務業的特點，發展了獨具特色的睿盛餐飲業CIS模式；在品牌傳播上，拋棄空泛策劃，結合餐飲現場管理特點，創新了一系列的實操性餐飲品牌傳播推廣實案。
『伍』 市場營銷案例 分析
情報收集分析與情報系統構建交流會 9 月17 -18 日 北京
『陸』 關於市場營銷的案例
案例分析
20世紀80年代初，當世界上還只有美國、日本、德國3個國家能生產彩色膠卷時，樂凱公司打破了外國人「中國10年之內研製不出彩色膠卷」的斷言，僅用3年時間就研製出我國第一代彩色樂凱二型膠卷，從此開始了挑戰外國品牌的艱難歷程。20世紀90年代初期，樂凱彩色膠卷曾佔有國內彩色膠卷市場份額的三分之一。然而，自1995年下半年以後，樂凱彩色膠卷面臨著前所未有的「紅黃綠」大戰（紅色是中國的樂凱，黃色是美國的柯達，綠色是日本的富士）。由於中國市場的巨大潛力，國外大公司將發展戰略的重心轉向中國，投入巨資在各種媒介上掀起聲勢浩大的宣傳攻勢，大建專賣店、連鎖店，以大大低於本土的零售價傾銷給中國消費者。柯達公司計劃從1997年起在5年內投入中國市場15億美元而不圖回報，據說目標是拖垮樂凱並最終打敗富士。此外，走私給樂凱造成了更嚴重的沖擊和威脅。在激烈的競爭中，「公元」等國產彩卷相繼落馬，頭戴王冠的樂凱成為民族感光工業的最後一面旗幟，但是市場份額已從三分之一退居到第三位，保住了不到20%的市場份額。世界膠卷行業的頭號霸主柯達公司乘虛而入，像樂凱公司提出控股合資，意在消滅樂凱這一品牌，並把樂凱變為柯達的一個加工廠，樂凱的答復是「不」，他們表示，盡管實力懸殊，絕不退出競爭。
樂凱公司挑戰外國品牌的主要戰略是：
1 組建企業集團。樂凱公司是國務院首批批準的57家大型企業集團之一。化工部「三巨頭」—第一膠片廠（保定）、第二膠片廠（南陽）與感光技術材料開發中心（沈陽）於1992年6月正式合並，組成了凱膠片公司。12月又與南京528廠達成協議，合資生產彩色擴印機，配套成龍，全面出擊。
2 開發新產品。樂凱集團建立了一支高素質的科技隊伍，科技領先，以新取勝。僅用3年時間走完了國外50年的發展歷程。連續推出多種型號的彩色膠卷的彩色相紙，技術性能可與國外同類產品相媲美，受到攝影家和消費者的喜愛。
3 低價格競爭。以廉取勝是樂凱的一張王牌，利用低於進口彩卷30%左右的絕對優勢吸引了大量消費者。
4 開拓新市場。90年代末，美國人年均消費彩卷2.8個，我國不到0.05個，僅佔美國人的五十六分之一。樂凱憑借低價向工薪階層和農村市場發展，在每個縣建立彩擴點，培養攝影專業戶。在國際上採取打出去的戰略，將產品出口到美國、日本、德國，又進軍獨聯體。採取滲透、拓展、突出重點的戰略，建立國外市場的區域優勢。1995年，樂凱有25%的彩卷和22%的相紙銷往40多個國家和地區，成為世界6強之一。
5 加大宣傳力度。樂凱在資金拮據的情況下增加了宣傳費用，在央視和有關報刊雜志大做廣告，並開展攝影大賽。
6 加強售後服務。樂凱在有關城市建立彩擴點，引進全新彩擴設備，讓顧客拿到稱心如意的彩照。
根據以上案例中的介紹，試就以下問題作出分析：
1 樂凱公司是如何應對挑戰的？
2 樂凱公司要想進一步鞏固並發展國內國際市場，營銷重點在哪裡？
『柒』 市場營銷案例分析
針對消費者心理重新細分下市場，包裝成兩個品牌滿足客戶需求。這就有點像中國移動旗下的神州行、動感地帶和全球通，其實賣的都是手機卡，不過收費價格不同，塑造的品牌內涵不同，給人的感覺就成了不同的三種東西，各層次的用戶都能找到適合自己的一款。葡萄酒嘛，禮盒裝和便裝同時擺在貨架上，價格也拉開一些，然後廣告再強調一下新的市場定位，也就自然區別開了。如果還有種說法是物以稀為貴，那就再包裝一些什麼限量版，或者搞點有明星在盒子上簽字的什麼珍貴版本。
『捌』 尋找一個市場營銷的案例！
一個流傳千年的猶太人分遺產的故事,結果看似矛盾卻存在著一個貫穿始終的分配原則。諾貝爾經濟學獎得主羅伯特·奧曼的論文解開了這個千古之謎，首次從現代博弈論角度證明了古代猶太人的裁決完全符合現代博弈論的原理。
作者簡介：張平，哲學博士,先後任教於北京大學、以色列耶路撒冷的希伯來大學,現執教於以色列特拉維夫大學
古代猶太人中，精通律法的文士們被稱作「拉比」，拉比們不僅研究猶太教律法，而且擔任民事法庭的法官，進行民事案件的裁決。猶太教法典《塔木德》時代(公元1～6世紀)，拉比們就已經具備了出色的博弈論知識。諾貝爾經濟學獎得主羅伯特·奧曼在1985年發表的一篇論文從一個小故事揭示了古代猶太人解決公平問題的智慧。
《塔木德·婦女部·婚書卷》
若有人娶了3個妻子後死亡，這個妻子的婚書(所規定的婚姻中止補償)為1瑪內(等於100組茲)，那個妻子的為200組茲，另一個妻子的為300組茲，而那裡只有1瑪內，則由她們平分；若那裡有200組茲，則1瑪內者取50組茲，200組茲與300組茲者各取3個金第納爾(1金第納爾等於25組茲)；若那裡有300組茲，則1瑪內者取50組茲，200組茲者取1瑪內，300組茲者取6個金第納爾。同樣，若3個人在同一錢袋內放了錢(合夥做生意)，無論是虧損還是贏利，都照此分配。
神秘的「婚書」
「婚書」是古代猶太男子在結婚時給妻子的憑信，上邊的一項重要內容是萬一婚姻中止(死亡或離婚)，丈夫將賠償妻子多少錢。《塔木德·婦女部·婚書卷》第十章第四節中記載了一場財產糾紛。在這個案例中，一名富翁在婚書中向他的3位妻子許諾他死後將給大老婆100塊金幣，二老婆200塊金幣，小老婆300塊金幣(為簡單起見，錢幣都改換成金幣)。可是等他死後人們清算遺產的時候，發現這名富翁撒謊了，他的財產不夠600塊，只有100塊、200塊或者300塊，那麼，這時候他的3位妻子各應該分多少金幣？拉比們規定的財產分配方案(簡稱「塔木德方案」)見表1。
按照通常邏輯，這個表格顯然存在嚴重的問題。因為這3個人應得遺產的比例為1∶2∶3，而在拉比們的裁決中，只有在遺產數為300塊金幣的情況下這一比例才成立。很多猶太經學家很早就看出了這種矛盾，至於為什麼會發生這種矛盾，這些分配方法背後是不是存在著一個貫穿始終的分配原則，卻無人能給出一個合理的解釋，成了一個千古之謎。
直到1985年，羅伯特·奧曼和另一位科學家發表了一篇題為「《塔木德》中一個破產問題的博弈論分析」的論文，這個謎才算解開。這篇論文首次從現代博弈論角度證明了古代猶太拉比們的裁決完全符合現代博弈論的原理。從此，這個猶太法典中的「三妾爭產」故事就成了人類認識博弈論的最早實例之一。解開這個謎的第一把鑰匙其實仍在《塔木德》里。
《塔木德損害部中門卷》第一章第一節為財產沖突的雙方提供了如下解決原則：
兩人抓住一件大衣，這個說，這是我發現的；那個說，這是我發現的。這個說，這全是我的；那個說，這全是我的。則這個人要發誓其中所擁有的不少於一半，那個人要發誓其中所擁有的不少於一半，然後平分。若這個說，這全是我的；那個說，這一半是我的。則說全部擁有者要發誓其中所擁有的不少於四分之三，說擁有一半者要發誓其中所擁有的不少於四分之一，前者拿四分之三，後者拿四分之一。
《塔木德》所提出的是一個不同尋常的財產爭執解決原則，這一原則被稱為「爭執大衣原則」。這一原則主要包含以下兩項內容：
1.爭執雙方只分配有爭議部分，不涉及無爭議部分。所以宣稱擁有一半大衣的那位將首先失去了一半大衣，只能跟宣稱擁有全部大衣的那位平分半件大衣。
2.爭執中提出更高要求者的所得不得少於提出較低要求者。
羅伯特·奧曼論文的貢獻在於找到了這兩段之間的聯系。在研究了這兩段經文以後，論文提出了以下定理：
塔木德方案是唯一一個與爭執大衣原則相一致的解決方案。
以三妾爭產問題作例子，根據塔木德方案：在遺產只有100塊金幣時，三位妻妾都有同樣的權利要求獲得全部遺產，因此三人平分符合「爭執大衣原則」。
在塔木德方案中，三妾中的任意兩人之間，財產分配結果也符合爭執大衣原則。當遺產金幣數為200塊時，大老婆和二老婆共獲得125塊(等於兩個人爭125塊)，由於大老婆最多隻能得到100塊，所以二老婆首先獲得25塊。剩下的100塊由於兩人都有權獲得全部，所以按爭執大衣原則平分，這樣，大老婆獲得50塊，二老婆獲得75塊。此時，兩人間的財產分配結果均符合大衣爭執原則。
在遺產為300塊的情況下，大老婆和二老婆爭150塊，出於同樣的原則，二老婆先獲得50塊，然後兩人平分剩下的100塊。這樣大老婆獲得50塊，二老婆獲得100塊。
更妙的是，塔木德解決方案不僅保證財產分配中任意兩人所得與爭執大衣原則相一致，而且任意兩人的所失也與該原則一致。當遺產為200塊錢時，二老婆應得200塊，實得75塊，損失125塊，小老婆損失225塊，二老婆和小老婆共損失350塊。而按爭執大衣原則，由於二老婆的要求是200塊，所以小老婆先損失150塊，與此同時，由於小老婆的要求是300塊，所以二老婆也要損失50塊。這樣只剩下150塊的損失由兩人平分，各損失75塊，加起來正好是二老婆損失125塊，小老婆損失225塊。
如何分配，千古一問
《婚書》中只指明了分配方案，但原文和註解中卻沒有任何計算方法，故此成了一個千古之謎。根據專家們猜測，塔木德解決方案的計算方法有兩個。
方法一很簡單，就是平分，財產總數除以分產人數。
方法二稍微復雜一點，先找出要求最少的那一位(我們稱為第一位)，然後把其餘各位看成一個集團，在這雙方之間進行第一次分配。由於集團中的任何一位要求都高於第一位，所以如果
第一位跟集團間的分配符合爭執大衣原則的話，那麼他跟集團內任何一位間的分配也應該符合該原則。然後集團成員之間再將所得用同樣方法進行第二次、第三次分配，以此類推。
具體到「三妾爭產」的故事，在遺產金幣數為200塊的情況下，大老婆與二老婆小老婆集團進行第一次分配。由於大老婆只要得100塊，所以二老婆小老婆集團先獲得200-100=100塊。剩餘100塊則在雙方間平分，大老婆得50塊，二老婆小老婆集團再得50塊。在第二次分配中，二老婆小老婆對她們在第一次分配中獲得的150塊有全部要求權，因此兩人平分，各得75塊。
應該說方法二是塔木德方案的基本計算方法，但有一個界限，就是按這種方法計算出來的結果不能是要求少的一方比要求多的一方得的還多。如果出現這種情況，就要換用方法一，進行平分。具體到「三妾爭產」的故事，這個界限點是150，少於此數就要換用方法一。比如遺產數是149塊，如果我們不用方法二的話，二老婆小老婆平分99塊，每人所得還不到50塊，這就違反了爭執大衣原則。
智慧的博弈
現在我們來看看，如果將塔木德方案應用到現實社會的破產決算糾紛中會出現什麼情況。為了便於工作與對比，我們用通行的比例計算方法作一個對比。
假設甲欠乙70元，欠丙30元，現在甲破產了。根據甲剩餘財產的數量，用塔木德方案和比例計算方法，我們可以得到表2。
表2
甲剩餘財產
（元） 塔木德解決方案 比例計算方法
乙得數目（元） 丙得數目（元） 乙得數目（元） 丙得數目（元）
90 65 25 63 27
80 60 20 56 24
70 55 15 49 21
60 45 15 42 18
50 35 15 35 15
40 25 15 28 12
30 15 15 21 9
20 10 10 14 6
10 5 5 7 3
在這里，50元是一個分界線，在這條分界線上，塔木德方案跟比例計算方法得出的結果是一樣的。高於此線，則乙在塔木德方案中獲得高於比例計算方法；低於此線，則乙在塔木德方案中獲利低於比例計算方法。丙的情況則正好相反。
現在假設甲是一家連鎖超市，乙是一家大食品公司，丙是一家小麵包廠，把相關數字乘上1000，我們就可以得到一個現實的畫面。由於破產是嚴重資不抵債的後果，因此，50界限以上的情況很難出現。而當出現50以下的情況時，塔木德方案比比例計算方法更好地保護了小戶的基本利益。對於大食品公司來說，少收回一點債務多半也只是少贏利一點；而對於小麵包廠來說，按比例進行破產結算則可能意味著麵包廠的倒閉，這也是我們在現實生活中常常看到的情況。當一家商業企業倒閉時，受災最重的不是大供貨商而是中小企業。而如果這些中小企業出現連鎖倒閉的情況，則整個區域的經濟都會受到負面影響。因此，在破產決算中保護這些中小企業的利益是關鍵性的環節，這也是塔木德方案的價值之一。
其實塔木德方案的真正妙處還在於它在保護了弱者利益的同時仍然保持了博弈規則的公正性。從整個破產決算游戲來看，如果應用塔木德解決方案規則的話，那麼大戶小戶都有勝出的機會，而且至少從理論上說，雙方勝出的機會是50對50。如果財產數目超過負債額一半的話，則大戶勝出，否則小戶勝出。這種公正性可以在很大程度上保證各方玩家對規則的尊重。
從博弈論的角度看，塔木德解決方案給破產爭執提供了一個出色的解決方案，它的特點是擁有一個貫穿始終的原理。一旦接受這一原理，則爭執中的任意兩方無論從哪個角度考慮都會發現這一解決方案是公正的，都不會產生不滿。在現代博弈論所能提供的各種破產爭執解決方案中，塔木德解決方案最接近博弈論的「核仁」(nucleolus)概念，因此也有人說塔木德解決方案是現代博弈論「核仁」概念的鼻祖。
羅伯特·奧曼獲得2005年的諾貝爾經濟學獎當然不是因為他的這篇論文，但他向我們提示了古代猶太人解決公平問題的智慧。