永和大王營銷策略

A. 高人舉一些借用別人的力量營銷的案例可以嗎

1、利用糾紛進行借力營銷的經典案例
<BR&NBSP; />1998年，法國科拉特斯公司向北京高級人民法院提起訴訟，狀告香港鱷魚侵犯了其商標專用權，並提出了350萬美元的索賠要求。「兩條鱷魚」之爭歷時數年，最終以和解畫上句號。但在此過程中，「兩條鱷魚」同時在中國內地取得了正宗龍頭老大的法律地位。
<BR&NBSP; />「永和豆漿」是台灣林炳生於１９８５年在台灣注冊的商標，成立了弘奇食品有限公司，批量生產永和豆漿並開店。１９９５年，弘奇公司在中國內地注冊了「永和豆漿」的商標。２００１年林炳生在美國注冊了永和國際公司並把「永和豆漿」的商標轉讓給永和國際。由永和國際授權上海弘奇公司獨家使用「永和豆漿」的商標。「永和大王」是早於「永和豆漿」在上海開店的。１９９６年，上海永和豆漿大王餐飲有限公司成立，也是經營豆漿、油條類的快餐店，掛「永和豆漿大王」牌匾。次年，這家公司經國家商標局獲准注冊了「永和大王」商標。就在「永和大王」注冊之後，上海弘奇公司向上海工商局舉報，上海工商局做出處理：「永和大王」下屬幾家連鎖店，用「永和豆漿大王」六字作為簡化的企業名稱使用，與台灣弘奇食品公司注冊於第３０類的「永和」注冊商標相混淆，容易造成誤解。建議永和大王對容易造成誤解的「永和豆漿大王」牌匾予以糾正。目前永和大王的牌匾只有「永和大王」四個字。
<BR&NBSP; />2001年底，新浪突然狀告搜狐抄襲自己的簡訊產品，並在互聯網上公布了抄襲簡訊的頁面，而隨後搜狐也反訴新浪抄襲自己的簡訊產品。這場官司轟動一時，但一年後結案時人們卻幾乎忘卻。實際上在官司之前沒有什麼人留意三大門戶網站均已開設了簡訊業務，官司之後即2002年上半年簡訊業務異軍突起，三大門戶網站坐地分金，相繼由巨虧轉為贏利，並在納斯達克創造了翻幾翻的神話，其領導人也在2003年紛紛登上了《福布斯》排行榜。
<BR&NBSP; />2005年1月23日，電子商務網站8848向媒體稱其網站受到了來自網路的攻擊（yahoo、Google、微軟為全球三大搜索引擎，網路為中國本土最大的搜索引擎），主要是為了吸引觀眾的注意力而推廣其Mysearch的搜索業務。
<BR&NBSP; />2、在糾紛中相互借力提升
<BR&NBSP; />雖然糾紛的雙方都在指責對方，但這種「混淆」對雙方市場並沒有根本性的影響。如「永和大王」 和「永和豆漿」，都將油條、豆漿為代表的中式快餐真正的競爭對手是洋快餐，雙方都將作中式快餐業老大作為目標。事實上，一方面是爭端和指責，另一方面，雙方的連鎖店數量都在突飛猛進。永和豆漿以加盟為主，目前全國已經達到１２０多家店。永和大王以直營為主，店鋪數也已經超過８０家。雙方雖有口水戰，但並沒有採取什麼實質的行動。雙方都在努力提高內部管理和服務質量，目的是對這市場上的雜牌軍進行清理和收編並和其拉開檔次，以便消費者區分。對於利用糾紛進行借力營銷首先應尋找適當的支點。所謂「支點」便是「借力營銷」所藉助的糾紛，如品牌、商標、知識產權等，在推出新品前，先吸引觀眾的注意力；然後選擇受眾面。對針對性的產品目標消費群，通過適合的途徑和媒體進行傳播，充分吸引其眼球；最後是相互借道。雙方為了做大整個市場「蛋糕」而進行戰略上的默契配合。
<BR&NBSP; />在商業糾紛中相互借力也是企業有效的營銷手段，通過法律爭端是一種很高的營銷技巧。這會引起傳媒和公眾的關注，比較容易傳播，容易吸引注意力，對於企業知名度的提升有很好的作用。其實這是一種相互利用，雙方都心照不宣。這些爭端只要不涉及道德指控，在品牌、商標、技術等上的爭論可以廣泛引起關注從而省去大量廣告費。最重要的是雙方在這種爭端中都從各方面提升了自己。3、借力奧運，歷數經典非奧運營銷案例1984年洛杉磯夏季奧運會：柯達奧運營銷」的概念最早出現在1984年，用於描述在這一年舉行的洛杉磯奧運會上一些企業所採用的特殊營銷手段。在這屆奧運會上，富士耗費巨資成為奧運贊助商，而其競爭對手柯達卻成為了ABC電視網的贊助商，並由此創造了一個非奧運營銷的經典：因為贊助電視網，柯達有權在奧運轉播過程中不斷傳播柯達的品牌標識。在沒有付出額外贊助費用的前提下，柯達成功地在美國本土舉行的奧運會上捍衛了自己的市場。相比之下，富士的市場佔有率雖然從奧運會之前的11％提升到了15％，但並沒有賺回巨額的奧運贊助費。1988年漢城夏季奧運會：泡菜漢城奧運會讓韓國將泡菜賣到了全世界111個國家。在此次奧運會期間，被韓國人稱為「泡菜媽媽」的韓晶慧專程到奧運村負責泡菜的供應。品嘗過她製作的泡菜的各國運動員都對韓國泡菜豎起了大拇指。在各個酒店、餐館，韓國人執著地將泡菜擺在世界面前，邀請各方遊客品嘗，不少賓客對韓國泡菜的美味贊不絕口。這是由韓國政府出面宣傳一種食品，並非為某一企業擴大知名度。有人質疑韓國政府的做法在標榜自由貿易精神的WTO規則中，似乎有違規之嫌。但韓國政府的解釋是，他們之所以如此不遺餘力地宣傳韓國泡菜，並非為了幫助企業掙錢，而是為了宣傳韓國飲食文化。在韓國政府的推動下，整個泡菜產業似乎都成了奧運會里最特別也是最顯眼的「贊助商」，韓國泡菜藉此契機名揚四海。1992年阿爾貝維爾冬奧會：聯邦快遞在1992年法國阿爾貝維爾舉辦的冬季奧運會期間，聯邦快遞在阿爾貝維爾市豎起了大量的廣告牌，並且通過媒體進行了高密度的廣告轟炸。這使得61％的觀眾認為聯邦快遞公司是指定的贊助商，而其真正的贊助商美國郵遞服務公司（僅有13％的觀眾認為它是贊助商），卻沒有引起人們太多的注意。
1996年亞特蘭大夏季奧運會：耐克銳步公司是1996年亞特蘭大奧運會正式的鞋類供應商，但是大多數人都誤以為是耐克。原來，耐克在可口可樂公司的奧林匹克城和奧林匹克公園旁，設立了耐克體驗中心，因其租用的是一家私人停車場，奧組委對此也無可奈何。耐克在這里搞了一些觀眾參與的大活動，讓人們免費體驗運動快樂。另外，耐克還僱傭了很多大學生在場館外向觀眾分發耐克的胸牌掛繩，便於觀眾攜帶門票。最終，不明就裡的觀眾，都被耐克在亞特蘭大現場的聲勢震撼。據調查，70%的人都以為耐克是亞特蘭大奧運會的頂級贊助商。1998年長野冬季奧運會：富士在1984年吃過柯達的虧後，富士在1998年日本長野冬奧會上「以其人之道還治其人之身」。柯達是當時的奧運贊助商，作為贊助權利的一部分，僅有柯達公司能在新聞中心提供分發和沖洗膠卷的服務，柯達在主新聞中心設立了大型沖印部，可為650位攝影記者沖印大約7.5萬個膠卷。但富士卻另闢蹊徑，它在主新聞中心外面免費分發和沖洗富士膠卷，就像柯達在新聞中心裡所做的那樣。而柯達對此卻無可奈何。這使許多人以為富士就是這屆奧運會的贊助商。2000年悉尼夏季奧運會：昆塔斯航空昆塔斯航空公司並不是悉尼奧運會的官方贊助商，但它針對悉尼奧運會的營銷獲得了巨大的成功。在奧運會籌備和選拔階段，昆塔斯為澳大利亞游泳隊提供航線。到2000年8月時，昆塔斯在悉尼當地最有影響力的報紙上刊登了整版廣告，標題是《為澳大利亞奧運會提供飛機票》，在該版底部用小字寫上「昆塔斯並非奧運贊助商」。但是，上述小字特別不易被人注意。昆塔斯的非奧運營銷因此產生了巨大的效果。2002年鹽湖城冬季奧運會：Wasatch啤酒2002年鹽湖城冬奧會上，A－B釀酒公司（百威啤酒的製造商）以5000萬美元巨資買下了「奧林匹克」字樣和五環標識的使用權。與此同時，鹽湖城當地一家小小的不起眼的釀酒商在自己的貨車上刷上了「Wasatch，2002年冬奧會非官方啤酒」字樣，大造聲勢，輕而易舉地奪走了眾人的眼球，削弱了A－B釀酒公司的營銷效果。2004年雅典夏季奧運會：家得寶世界家居用品零售連鎖巨頭家得寶是第28屆奧運會中非奧運營銷當中的明星。它參與了美國奧委會的「工作機會項目」，將一些美國運動員視為自己公司的員工，付給他們工資和福利。帶著這種家得寶雇員身份參加雅典奧運會的美國運動員一共有71名（49名在夏季奧運會、22名在殘奧會），這讓非奧運贊助商的家得寶跟奧運扯上了關系。同時，這家公司在店內布置了與這些運動員相關的宣傳材料，使「奧運會運動員是家得寶員工」的定位深入人心。2004年雅典夏季奧運會：三角輪胎雅典奧運會期間，中國的三角輪胎也在中央電視台奧運專題欄目《中國驕傲》中投放擦邊球廣告：一群人正在收看奧運電視節目，中國隊又獲金牌了，人群歡呼：「真是中國的驕傲啊！」這時，路邊的一位汽車司機拍了拍汽車輪胎說：「三角輪胎，也是中國驕傲！」這則結合「中國驕傲」設計的廣告創意，藉助奧運點燃的愛國情緒，使三角輪胎給電視機前的觀眾留下了深刻印象。2006年都靈冬季奧運會：GoogleGoogle從來沒有贊助過奧運會，但每逢這些重大賽事Google都會通過變換標識的設計，來製造與賽事的關聯。在悉尼奧運會期間，Google嶄露頭角，標識上就多了一隻舉著火炬的袋鼠。2006年的都靈冬奧會，Google更進了一步，讓自己的Logo出色的圖案與冬奧會的賽事保持驚人的一致：冬奧會主項目是滑雪時，Google上就一定會出現滑雪的卡通人物。改變標識這一小小的創意，為Google省去了數千萬美金的贊助費，也讓數以億計的網民想不誤認Google與冬奧會存在合作關系都難。4、辦公室圖書館的借力之道 我有一個朋友，是做辦公室圖書館業務的。即針對企業里的員工、管理層開辦的圖書租賃服務。一方面，有自己的會員制俱樂部——「讀書會」，實現客戶的長期鎖定。另一方面，幫助企業制訂圖書采購計劃，從而從圖書銷售中贏利。 隨著業務不斷壯大，圖書館原來的場地逐漸顯得捉襟見肘，搬遷已是迫在眉睫。經過一翻尋找，我們找到了一家房地產公司的物業場地，寬大敞亮，條件非常不錯。經過溝通協商，最後鎖定的場地租賃費用為100萬。但是，圖書館的老闆並沒有這么多的現金可供支付。所以，他請教我，希望以更低的成本、甚至是不花錢就獲得這塊「寶地」。當時，我在想：「錢」是商品交易的工具，所以，作為一種「資源」，它的流動性是非常強的，可以換成多種其他的資源或服務。但是，圖書館老闆沒有「錢」，所以，只能尋找其他的「資源」作為交易工具——只要那種「資源」也具有「錢」一樣的通用性及流動性即可。 房地產公司老闆擁有的資源是「房產」，那麼，有什麼資源是他沒有的，卻也是他願意交換的呢？「廣告……電視廣告……」沿著這條思路，我們找到了解決之道。 首先，我讓圖書館老闆去印一批讀書券，價值200萬——這就是我們的「掌控資源」。 接下來，我們找到了電視台，要求拿這批200萬的讀書券來交換其價值100萬的電視廣告播放權。經過反復的溝通，電視台方面同意交換。這是因為，一方面電視台自己的業務需要長年累月地不斷搜集信息；另一方面，這批讀書券也可以提供給員工作為圖書學習之用。更重要的是，電視台本身擁有一些廣告時段屬於「非黃金時間」——拉廣告業務的時候，這類的時段往往不會都銷售出去；所以，與其讓這些時段浪費掉，不如作為交換的資源。 所以，電視台同意這份交易——用100萬的廣告播放合同，交換了圖書館價值200萬的讀書券。這一步至關重要，因為，我們已經使用「自身的資源」換回了「第三方的資源」。 接下來，圖書館老闆拿這份電視廣告播放合同找到了地產商，跟他說：「你現在不用花錢做廣告了。我這里有價值100萬的廣告合同，你只要把場地租給我用，我就把這份合同轉贈給你。同時，我們在讀書會上幫你進行樓盤的推廣……」 這份合同正是房地產老闆所需，如果他不接受的話，那就要掏出100萬現金來做推廣，遠比交換租賃權要「昂貴」得多。 所以，房地產老闆很樂意地跟我們達成了協議。於是，圖書館老闆沒有花一分錢，就獲得了新場地的租賃使用權。而房地產老闆也以較小的代價就獲得了更多的廣告推廣，樓盤的銷售情況最終也不錯。這就是一種「以物易物」的交易，實現了「多方資源的交互流轉」。這個案例還沒有結束，後面發生的，更加精彩……找到新場地之後，另一個麻煩也隨之浮出水面：圖書館里的幾萬冊圖書要搬遷，可不是一件小事。我們核算了一下，貨架等雜物的搬遷比較簡單，用不了一、兩萬塊；但是，圖書的整批搬遷就比較貴了，差不多要十五六萬。而圖書館老闆又不想出這筆錢，於是又找到我來「問道」。當時我在想：物流公司可以搬運書，但是，他們對於「讀書券」之類的「實物」沒什麼興趣，一時之間，也找不到什麼可以「交換的資源」。但是，是否可以調動其他的資源來幫助自己「搬書」呢？於是，我們很快找到了「一箭雙雕」的辦法。在圖書館換址時期，我們搞了個大型的宣傳推廣活動，通知所有的會員：「為慶祝本館喬遷新址，凡在此期間借書的會員，讀書費一律免除，即不收任何借閱費用。而且，每人允許借10本以上……」消息一發出去，老會員們蜂擁而入，大量借書；在他們「熱情」的行動之下，很快就把圖書館的書「掃盪一空」。這只是第一步。接下來，我們在活動里同時發出通知：「……還書時就不要到舊館來了，直接到新館還書即可。」於是，到期之前，會員們就陸續來到新館場地，把借出的書再還回來。這樣相當於借用了會員的力量，「化整為零」，巧妙地實現了圖書的順利搬遷。最後，他僅花了2萬塊錢，把貨架等設備打包搬運，就完成了全部的遷址工作——簡單輕松、毫不費力……

B. 日本的拉麵的特色是

汗，我只會吃。日本拉麵和中國拉麵的不同之處在於側重點不同。日本拉麵更重視湯，面一般都是訂做的。幾乎每家拉麵店都有自己的獨特秘方來熬制拉麵湯，然後通過高湯把味道熬到面里。
中國拉麵則跟注重面

C. (求)誰能介紹一下日本拉麵店的特色.

《日本「味千拉麵」健康餐飲》品牌突圍策劃案
(2006-4-10 9:26:54 作者：呂春 出自： 瀏覽：7010次)

題目：《日本「味千拉麵」健康餐飲》品牌突圍策劃案
來源：作者以上海領先餐飲管理有限公司企劃部主管的身份，主持本策劃的總結。
作者：呂春
郵箱：[email protected]
送案機構：上海大區總部
網址：www.wbsa-ok.com
應用：
本策劃案對餐飲連鎖的行業中的企劃或市場部門經理在欲決策新產品的推廣及制約競爭對手的情況下，仿效此策劃案可能起到一定的參考作用。
內容：
自加入WTO以來，中西快餐連鎖同業態不斷進入市場，產品結構甚似，競爭甚猛，若想突出重圍其關鍵在於兩點：一保證產品品質，二是打造迎合性差異化品牌。
西式快餐肯德雞、麥當勞在國外已經成為垃圾食品，不利於人體身體健康；中式連鎖快餐起步晚，產品傳化程度高，規模小，無特色；日式快餐「一番拉麵」選址及產品結構與「味千」接近，但產品數量少，價格高，廣告投入少，品牌認知度低，「味千拉麵」中含有大量的軟骨素，是人體骨骼鈣質極佳補充，擁有「白湯之雄「之美譽，健康餐飲之佳品。
我國經濟在迅速發展，人們的生活水平日益提高，並逐漸注意培訓自身的健康飲食習慣，機會大好，市場可拓。
領先餐飲，是上海「味千拉麵」中國總代理，專業投資經營管理，全國連鎖400多家，競爭條件充分，在「花小錢或不花錢「為原則的前提下，若以SWOT進行判斷，採用借易初蓮花背景，捆綁思考書局，重點迎造健康飲食的創新方法，並分三步進行品牌突圍，一快——重塑品牌突圍，概念切入必須快，二穩——品牌迅速突圍，傳播布局必須穩，三準——品牌突圍過程，品牌識別定位必須准，如成功突圍，近則可樹健康飲食品牌，確定日式餐飲連鎖龍頭老大的地位，遠則可創長期的戰略贏利機會，達到經濟和社會效益雙贏的目的。

案例：
一、策劃任務產生的背景
「味千拉麵」店創始於1968年，發源地日本九州半島的熊本，擁有九州「白湯之雄」美譽，其獨特的白湯採用豬大骨、各類魚骨經長時間熬燉而成，含有大量的「軟骨素」，對人體的骨骼鈣質有著極佳的補充。「味千拉麵」擁有一流的日本拉麵產品與文化，在亞洲地區已經開設近百家連鎖店……。上海領先餐飲管理有限公司是「味千拉麵」中國區總代理，專業投資經營管理 「味千拉麵」日式餐飲連鎖店。1998年進入中國上海市場以來業績顯著，通過短短幾年時間發展連鎖分店已達幾十家，把「味千拉麵」發揚光大。但是，同業態的競爭也隨之而來，尤其是日本「一番拉麵」的介入，其選擇的門店地理位置和「味千拉麵」日式餐飲連鎖店非常接近，如同KFC和麥當勞。2003年低，為了不讓的顧客群分流出去，同時使「味千拉麵」的品牌繼續立於日本快餐連鎖的老大地位，公司決策者期望通過「味千拉麵」全面的市場運作，樹立「味千拉麵」新品牌形象，從而區分競爭品牌，形成差異化。同時，日本熊本總部有關負責人要求本次市場運作，要在宣傳資金有限的前提下，花小錢完成。本人以上海領先餐飲管理有限公司企劃部主管的身份，全面接手主持「味千拉麵」的市場運作，在少量費用投入的情況下，完成品牌推廣。

二、策劃的思維決策過程
為了准確確立策劃對象，降低企業決策的風險，首先我對餐飲連鎖業的宏觀環境、行業環境、競爭環境及企業內部資源進行了的深入的調查和整理。
1、調研信息整理
在近兩個月時間的全面市場調研過程中，我們快餐連鎖業的特點和消費者消費習慣進行了整理和總結。
（1）中國快餐連鎖的市場特點。
快餐連鎖業分為西式快餐連鎖業，中式快餐連鎖業。西式快餐，典型的有「肯德雞」、「麥當勞」；中式快餐，典型的有「吉祥餛鈍」、「大娘水餃」、「永和大王」等。由於西式快餐「肯德雞」、「麥當勞」在國外已經成為垃圾食品，不利於人體健康發展，而中國傳統快餐規模小，沒有特色等，使擁有九州「白湯之雄」的「味千拉麵」日式快餐進入中國市場，有了一個很大的機會。1998年，「味千拉麵」日式快餐，在中國上海市場介入，給上海快餐連鎖注入了新鮮血液。通過短短4～5年時間，「味千拉麵」形成了以上海為總部，深圳、香港、江浙等地400多家全國快餐連鎖規模。「味千拉麵」在顧客心目中，特別是年輕時尚的顧客心目中，已經形成了一定的品牌知名度。
（2）中國快餐連鎖行業特點
與其他餐飲行業相比，快餐連鎖行業產品品種多，產品的生命周期長，產品更新的速度慢，投入的廣告費用大。因此，快餐連鎖行業競爭十分激烈。特別是我國加入WTO後，更多的洋快餐將進入中國市場，因此，快餐連鎖行業競爭大戰將不可避免。
（3）同業快餐連鎖競爭對手問題
我們在對同業競爭對手「一番拉麵」多方位的調查中，發現其存在違背消費者的三大消費習慣的問題。（如表）
消費習慣 消費特點 「一番拉麵」問題
沖動型 不在乎產品價格，關注產品的款式、品種數量 產品數量少20多種 少
理智型 特別注重產品的價格 產品價格高平均消費45元/人 高
習慣型 對產品及品牌已經產生認知度 品牌認知低 低

我們在對「味千拉麵」經營特色的整理總結中，發現「一番拉麵」違背消費者的三大消費習慣的問題，恰恰是「味千拉麵」所解決了的問題。（如表）
消費習慣 消費特點 「味千拉麵」特色
沖動型 不在乎產品價格，關注產品的款式、品種數量 產品數量多近100多種 多
理智型 特別注重產品的價格 產品價格中平均消費25元/人 低
習慣型 對產品及品牌已經產生認知度 品牌認知高 高

（4）「味千拉麵」快餐連鎖問題
面對同業快餐連鎖競爭，為了不讓的顧客群分流出去，同時使「味千拉麵」的品牌繼續立於日本快餐連鎖的老大地位，我們認為，「味千拉麵」市場運作的主要存在：如何快速傳播「味千拉麵」品牌，如何穩固老顧客，吸引潛在顧客及如何提升消費者品牌認知度三個問題。

2、問題分析判斷
為了保證執行決策的正確性，我們結合了公司產品的特點，通過對競爭對手產品和銷售策略進行了分析後，重點對「味千拉麵」產品如何進行品牌突圍的三個問題，作為三個決策點反復審查，認真評估企業的優劣勢和分析環境中的機遇與威脅，以找到「味千拉麵」品牌重新定位的切入口，為「味千拉麵」品牌正確市場定位提供依據。
（1）宏觀環境的機會與威脅分析
目前餐飲連鎖市場競爭雖然異常激烈，但真正好的優秀的餐飲連鎖在中國市場不算太多，因此，對「味千拉麵」產品來說，影響並不大。
第一，日本熊本為核心的日式餐飲連鎖企業，其餐飲文化對中國的消費群是非常容易接受的，日本本土文化易於和中國的本土文化相結合，東方人喜愛及感覺有相同點；
第二，競爭對手的廣告投入減少，造成品牌知名度提不高，反而提高了「味千拉麵」的市場進入障礙，「味千拉麵」產品市場潛力巨大；
第三，我國餐飲連鎖行業發展起步較晚，產品傳統化程度較高，對中國的消費群沒有很大的吸引力，所以，國外的洋餐飲連鎖在中國大受歡迎；
第四，經濟的迅速發展，隨著人民生活的水平日益提高，人們逐漸注重培養健康飲食習慣，給「味千拉麵」產品帶來了商機。「味千拉麵」含有大量的「軟骨素」，對人體的骨骼鈣質有著極佳的補充，符合了消費者健康飲食的市場需求。
（2）「味千拉麵」產品分析優勢與劣勢（如表）
決策點 優勢與劣勢分析
品牌定位 優勢：已在上海、香港、廣州、深圳、江浙等大城市形成一定規模的連鎖經營，並在大中型城市有一定的媒體廣告投入，在消費者心裡產生一定的認知度，在市場中也佔有一定的市場份額和知名度。
劣勢：「味千拉麵」原定位日式餐飲，與同類競爭產品混雜，沒有體現主打產特色，使消費者誤理解為日本料理。
對策：藉助原有的市場老大和知名度，以「健康餐飲」重新品牌定位。
穩固顧客 劣勢：競爭對手的介入，占據了一定的市場份額。
優勢：「味千拉麵」已迎合了消費者心理。
對策：穩固習慣性消費者，發展潛在消費者。
品牌提升 劣勢：與消費者進行對話及傳播少，對手的介入對企業形成威脅。
優勢：「味千拉麵」品牌已經形成一定的知名度。
對策：可藉助原有的市場份額和知名度，再次提升企業知名度。

綜合對上述問題分析判斷，本人認為市場威脅與機會在：威脅是，由於競爭對手酷似的經營方式影響，若長期不給於對手回擊，會造成顧客群流失，最終形成市場威脅，徹底退出市場。機會是，隨著人民的生活水平提高，「健康餐飲」市場機會巨大，以健康餐飲定位還是易於被人們接受的，能長期引導顧客消費。
我們認為「味千拉麵」其獨特的白湯，含有大量的「軟骨素」，對人體的骨骼鈣質有著極佳的補充，享有「白湯之雄」美譽，是「味千拉麵」的核心競爭力，可以此為競爭手段，宣傳策略可從「味千拉麵」健康餐飲品牌概念定位切入。
3、策劃思路創新
在以上整理和判斷的基礎上，本人認為如果在這種市場狀況下要靠策劃來保證一個企業的持久生命力，難度不是很大但是不可大意。企業提升品牌形象要突破三個層次，首先要知道自己的企業存在什麼問題；第二要找到解決問題的方法，第三要通過實際操作，證明方法是可行的。針對「味千拉麵」三個決策點存在的問題，本人從物質性創新線索切入，採用以「健康餐飲」重新品牌定位作為切入點，即「味千拉麵」是健康餐飲的概念定位，立足從消費者需求變化趨勢的角度展開，把「味千拉麵」從日式餐飲連鎖改良為健康餐飲連鎖。在確立了品牌的核心價值以後，我認為，如何把品牌有效地傳播出去，建立起品牌與消費者之間的廣泛理解與共識，傳播布局至關重要。為了讓「味千拉麵」品牌再次迅速突圍，在市場推廣的過程傳播方面，遵循品牌突圍的「快、穩、准」三個原則思路，以對應的「借勢聚氣，捆綁提升，造勢成名」 三個操作策略，通過新聞軟文的跟進，產品展示和促銷活動等許多元素，作為整體傳播策略。
整體策劃思路與操作策略見下圖：
快背景轉換法聚氣借勢：借勢易初蓮花人氣快速聚集客源。
穩捆綁法聚客造勢：造勢捆綁思考樂書局聚客提升品牌
准重點法聚業成勢：傳媒造勢成就健康餐飲品牌造勢成名

三、策劃的執行決策過程
有了以上思維決策性策劃的「整理、判斷、創新」三個過程的奠基，我正式開始進行了執行決策性策劃，從「策劃、決策、實施」三個執行過程展開決策性策劃工作。
1、策劃案開發製作
在找到進行品牌再次定位的切入點後，我按照已定的策劃思路與操作策略，按品牌突圍「快、准、穩」的三階段進行全面的策劃。
第一階段策略：製造一個品牌概念，借勢聚氣，快速突圍。
對味千拉麵從「日式餐飲」至「健康餐飲」，突出「味千拉麵，健康餐飲」差異化定位，以人們對「味千拉麵」的認知入手，進行品牌概念再次定位，從而區分競爭品牌，樹立本企業的品牌形象。
「味千拉麵」是日本傳統飲食，原定位為日式餐飲，更具市場競爭需求， 「迎合性差異化」品牌概念再次定位，關鍵在於掌握及迎合消費者心理；把握消費者消費的三大消費元素，激發消費者的消費慾望。為了達到在少花錢的前提下，品牌突圍夠「快」，將策劃營銷做得出彩，可以採用「借勢聚氣」策略，巧借知名品牌公司易初蓮花大型超市的巨大人氣，通過獎勵贈送的方式，快速引導大量潛在顧客光顧「味千」餐廳，大幅提高本企業顧客光顧頻率和營業額，使「味千」品牌的知名度在短時間內就迅速得到提升。
第二階段策略：聚客造勢，品牌迅速突圍建立在「穩定性」的基礎之上。
品牌知名度的迅速提升，一定要保持品牌突圍的「穩」。我們從兩個方面進行工作。對內，我們以「良心品質」表達的經營理念，提升本企業內部產品質量，給予員工系統化的培訓，確保產品的出品質量，嚴格把關，做到物質上的「穩」。對外，採用「捆綁提升」策略，聯合知名品牌公司思考樂書局進行捆綁銷售，利用其在社會的知名度和文化背景這一無形資產，捆綁提升本公司品牌形象，突顯味千拉麵健康餐飲品牌的文化氣息，做到精神上的「穩」。為品牌的最終突圍成名打下堅實的基礎。
第三階段策略：聚業成勢，傳媒造勢成就健康餐飲品牌。
在沒有充足資金進行品牌運作時，要想以小博大，降低競爭風險，甚至出奇制勝，就必須將有限的力量用在最關鍵的地方。我們在日本總部公司提供的少量活動經費下，通過《秀雜志》、《餐飲雜志》、《NEXT STOP雜志》等媒體，採用新聞軟文組合法，以傳播日本傳統餐飲文化為切入點，從一個高度重點闡述「味千」的健康餐飲文化，突出味千拉麵從「日式餐飲」至「健康餐飲」的「迎合性差異化」定位，順勢產生巨大的盈利，達到經濟效益和社會效益雙贏的目的。
2、策劃案提交決策
2004年初，經過二個月時間認真地對市場分析，在充分考慮到消費對象和市場特點後，我將上述策劃思路形成策劃報告，並以此與決策層進行了有效的溝通。經與味千日本熊本總部多次溝通，我提出的「味千拉麵，健康餐飲」概念定位得到了公司高層的確認，指定由我主持制定2004年度營銷規劃方案及實施計劃。我在制定方案的過程中，內容緊緊圍繞「味千拉麵，健康餐飲」品牌突圍——快、穩、准思路展開，方案及實施計劃在得到董事會認同後，於2004年3月開始實施。
3、策劃案執行實施
（1）聚氣借勢的實施策略：借易初蓮花人氣快速聚集客源。
易初蓮花各店年營業額約在3.8～4億RMB，每月32000000RMB，平均消費在60～100RMB，每月交易次約400000次。「味千拉麵」在上海地區的門店達到數10家之多，我們通過與知名品牌公司易初蓮花大型超市的聯絡達成共識，即在各易初蓮花超市顧客凡是消費滿100元，贈送味千拉麵餐券5元，使得易初蓮花成為「味千拉麵」的重要聚客源。具體實施計劃為：
① 味千每月提供5元餐券給易初蓮花，在易初蓮花購物滿100元即送味千5元餐券。
② 味千在易初蓮花每個收銀台放置POP海報吸引顧客消費滿100元，即得5元餐券。
③ 顧客在易初蓮花消費滿100元憑手銀條，到易初蓮花服務台領取味千5元餐券。
④ 味千5元餐券限定顧客味千正大店使用，限時三個月內使用有效（按活動日起計算）,每人每次限一張。
⑤ 每月味千提供易初蓮花促銷費用：2000～3000元
（2）聚客造勢的實施策略：聯合知名品牌公司思考樂書局穩步捆綁提升。
聯合知名品牌公司思考樂書局進行長期捆綁銷售，利用其在社會的知名度和文化背景這一無形資產，捆綁提升本公司品牌形象，突顯味千拉麵健康餐飲品牌的文化氣息，做到精神上的「穩」。具體實施計劃為：
同思考樂書局協商，在書店顧客消費滿50元贈送味千餐券5元，在味千店內消費滿88元贈送思考樂書局VIP精英卡一張。先後推出了「思考樂書局美味"閱"嘗」 「思考樂書局縱情五一 —— 給您不回家的「禮」由」等一系列活動，收到了良好的社會效應。
（3）聚業成勢的實施策略：傳媒造勢成就健康餐飲品牌。
在味千品牌傳播上，以《秀雜志》、《餐飲雜志》、《NEXT STOP雜志》的媒體組合策略，並選擇《NEXT STOP雜志》單一雜志廣告的投放策和策略性的開展一些攻關活動，始終如一傳達健康餐飲品牌內涵。具體宣傳計劃為：
① 廣告文案重點突出：「味千拉麵」是唯一來自日本的健康餐飲，骨湯提供對人體的吸收和補償，與洋快餐迅速區分。
② 品牌特徵注重描述：「味千拉麵」的白湯易於吸收提供對人體骨質補償，區別於同類產品，迎合消費者生活水平日益提過對食品結構要求符合健康的心理
③ 廣告語突出：「味千拉麵，健康餐飲」。 由於「味千拉麵」的公司標志已經在眾多消費者心裡產生認知度，「味千拉麵」品牌的重新定位，在消費者心裡形成了「健康餐飲」的代言人就是「味千」。
四、策劃成果的評估
分析評估半個月的SALES成果，4月份比3月份的營業額略有下降，但今年的降幅小於去年7.6%。一方面是整體營業額好於去年，另一方面是從4月12日起，有易初蓮花和思考樂的聯合促銷券帶來的營業額。本次策劃的成功，確立了「味千拉麵」的市場地位，建立了良好的產品信譽，提高了企業知名度，提高了企業的核心競爭力，獲得了良好的經濟效益。（祥見下表）
分析評估半個月的SALES成果，4月份比3月份的營業額略有下降，但今年的降幅小於去年7.6%。一方面是整體營業額好於去年，另一方面是從4月12日起，有易初蓮花和思考樂的聯合促銷券帶來的營業額。
解釋：
以品牌作為核心競爭力來延續企業生命周期至關重要的關鍵，在於在成功進行品牌突圍。建立了品牌的知名度並不等於成功，為了讓品牌為企業創造價值，需要不斷賦予它新的含義，以確保新品牌突圍。品牌突圍三個基本原則思路「快、穩、准」，對新品牌同樣顯得重要。新品牌三個基本原則思路分別解釋如下：
1、重塑品牌突圍，概念切入就在夠快。
如果一個品牌打造了兩年或三年還沒有什麼知名度與認可度的話，那麼從投資與回報的角度來分析，無疑是品牌經營的失敗。重塑品牌突圍，可從製造一個品牌概念切入，品牌概念定位是品牌運營的基礎，是一個鎖定目標消費者，並在目標消費者心目中確立與眾不同的差異化和位置的過程；也是一個連接品牌自身的優勢特徵與目標消費者的心理需求的過程。概念切入就在夠快。主要是指在進行品牌定位的過程當中，以人們對品牌的感覺與認知入手，進行品牌定位，以區分競爭品牌，樹立自己的品牌形象，從而迅速突圍。
比如，「腦白金」在上市之初，就通過各種各樣的品牌突圍手法，如硬性廣告傳播、軟文傳播、終端推廣與炒作等等復合手法，使品牌的知名度在短時間內就迅速得到提升，從而在低迷的保健市場殺出一片天地，迅速提升了銷售，使投資迅速得到了回報。2000年，康師傅公司開始打入飲料市場，並以「康師傅」為品牌名稱，開始了品牌打造之路。康師傅公司在快速消費品市場，其生產的康師傅碗面銷售一直不錯，品牌知名度與美譽度都很高。但在飲料市場，畢竟還是一個全新的品牌。作為新品牌，要想在市場上迅速提升品牌知名度，並盡力縮短與市場領導品牌如百事、可口可樂等品牌的差距，便成為品牌上市之初的首要任務。在這種情況下，到底該把自己擺在一個什麼樣的層面上，進行品牌打造呢？一個新的品牌策略的出現，一個偉大創意的產生，往往伴隨著多年的市場運作沉澱而來。對於康師傅來說，先從哪裡入手，就非常重要了。 「健康飲料」是康師傅飲料的定位點，恰恰把產品的超然品質表現得非常到位。而為此策劃的電視硬廣告，在進入市場的同時不斷跟進。
本案的操作要點是，在品牌突圍方面，利用「聚氣借勢」的策略，借勢易初蓮花人氣快速聚集客源。通過巧借知名品牌公司易初蓮花大型超市的巨大人氣，快速引導大量潛在顧客光顧「味千」餐廳，大大提高了本企業顧客光顧頻率和營業額，使「味千」品牌的知名度在短時間內就迅速得到提升。在品牌概念定位方面，以擬人的手法，視「味千拉麵」為一種健康食品的代言人，將定位為日式餐飲再次定位「健康餐飲」。關鍵在於掌握了消費者心理，把握消費者購買動機牢牢緊扣消費者的三大消費習慣（沖動型、理智型、習慣型）。正確地品牌定位和的超常規品牌運作模式，迅速建立起品牌知名度。
由此得到的啟示是：在競爭激烈以及產品日益同質化的市場中，要想把策劃營銷做得出彩，如果不會品牌突圍復合手法，形成一套成功的市場營銷策劃套路，即使你有千萬資本，也不可能迅速成名。產品怎麼去迎合消費者，必需做到心中有數，企業品牌定位不準，那麼品牌知名度再高，也會因為定位不準而不能產生真正的消費，從而使企業對品牌的投資一無所獲。一種產品提供給消費者的核心利益和價值，就是顧客真正需要的服務或利益。在實際的實戰操作過程中，我們不是把這個概念想得多麼得抽象，而是把這個概念總結出來適合企業在推廣產品的過程中，使它成為消費者接受的一個重要理由。
2、品牌的迅速突圍，傳播布局必須建立在「穩定性」基礎上。
知名度的迅速提升，往往伴隨著一些未知的風險，所以企業必需在穩健的基礎之上，確保品牌的迅速與健康成長。傳播布局的「穩定性」，就是把企業文化、品牌文化與品牌優勢，通過各種手段，最大限度地展示給目標消費群，並讓完成理解與認知的一個過程。
比如，「秦池」在爭得中央電視台的「標王」之後，品牌知名度迅速得到了提升，其銷售量亦隨品牌的上升而迅速起飛。可是，一則「秦池是用川酒勾兌」的新聞，一個行業內公開的秘密，卻一下把該品牌從顛峰狀態拉入谷底，傳播布局的不穩定性，使「秦池」陷入被動局面。必勝客傳播布局的穩定性體現在三個方面：1、文案表現，在廣告文案的撰寫中，首先強調的是必勝客餐廳為快樂餐廳的定位。2、平面表現，運用必勝客的基本色，保持視覺效果的統一，易於消費者區分識別。3、影視表現，融入中國傳統的文化理念（如蜀中大將），迅速推動了產品銷售。
本案的操作要點是，在品牌迅速突圍方面，利用「聚客造勢」策略，捆綁思考樂書局提升品牌。對內，我們以「良心品質」表達的經營理念，提升本企業內部產品質量，給予員工系統化的培訓，確保產品的出品質量，嚴格把關，做到物質上的「穩」。對外，採用「捆綁提升」策略，聯合知名品牌公司思考樂書局進行長期捆綁銷售，利用其在社會的知名度和文化背景這一無形資產，捆綁提升本公司品牌形象，突顯「味千拉麵」健康餐飲品牌的文化氣息，做到精神上的「穩」。在老顧客心中提升了品牌形象，在潛在的消費者心中建立起了品牌概念。
由此給我們的啟示是，穩健品牌根基是十分重要的，必需通過營銷在潛在的消費者心中建立起品牌。如果你能建立一個強勢品牌，你一定有一個強大的營銷計劃。如果你沒有，那麼所有的廣告、精美包裝、促銷活動和公共關系都不能使你達到目的。同時，品牌的推廣與傳播是密不可分的，身為企劃人員必須明白品牌推廣，必須藉助傳播為其助陣，只有這樣，才能形成強勢的市場效應，迅速提升企業形象。
3、品牌突圍過程中，品牌識別定位要准。
輸入的速度再快，如果識別不夠准，那又有什麼用？產品到底要賣給哪些消費者，必需做到心中有數，如果品牌定位不準，那麼品牌知名度再高，也會因為定位不準而不能產生真正的消費，從而使企業對品牌的投資付諸東流。
比如，「麥滋林」是一種治療胃的葯品，由於原定位為治療劑，使成熟的產品面臨著成熟期的「黑洞」。企業對「麥滋林」產品進行了品牌重新定位，製造了一個「麥滋林」品牌概念，定位「麥滋林顆粒」綠色保護劑，即麥滋林保護（胃腸粘膜屏障），安全（無毒副作用）。打破人們心目中的是葯7分毒的概念，引導消費者去逆向思考3分不毒的葯品是什麼？那就是麥滋林顆粒。因保護劑可廣泛應用在各種領域，應用范圍得到了極大地拓展。企業通過創造的品牌概念定位，使二次開發後產品迎來了再一次成熟期，並取得了巨大的經濟效益和社會效益。
本案的操作要點是，在品牌突圍過程中，利用「聚業成勢」 策略，傳媒造勢成就健康餐飲品牌造勢成名。我們對「味千拉麵」從「日式餐飲」至「健康餐飲」的「迎合性差異化」定位，以人們對「味千拉麵」的感覺與認知入手，區分競爭品牌，利用媒體宣傳造勢，重點突出味千的健康餐飲概念，樹立了本企業的健康餐飲品牌形象，使消費者能准確地識別「味千拉麵」健康餐飲品牌，從而迅速再次突圍。
由此給我們的啟示是，在現實的品牌經營過程中，對於一般企業來說，根本不可能向跨國公司那樣，投入巨額資金進行品牌宣傳、管理及維護，這是在品牌突圍過程中面臨的實際問題。在沒有充足資金進行品牌運作時，如果能夠有效地運用超常規的品牌概念運作模式，准確、簡潔、有效地進行品牌突圍，往往能夠以小博大，降低競爭風險，甚至出奇制勝。
「味千拉麵」品牌突圍的成功運作，給企業帶來了長期的戰略贏利機會。按照品牌突圍三原則思路，根據品牌發展的不同階段進行品牌突圍策略設計，也是營銷策劃人員必需解決的問題。

D. 永和大王和真功夫在視覺營銷方面有什麼區別

永和給人的感覺就是以豆漿為主，而真功夫蒸菜比較有特點

E. 我國發展中餐連鎖經營有哪些優勢和不足

在新時期，中餐企業要想更好地應對市場挑戰，就一定要從原有的市場細分和專業化基礎上，進一步深入。這就要求中餐企業在銷售渠道上跟隨市場需求變得更加靈活，在生產方式應當從原有的大眾化逐步專項適應性的特點，在生產成本上從以往的最低化管理目標朝著現代全面成本管理模式逐步演進，而且應當將自己的核心競爭力依賴於當初較少的核心產品上，逐步擴展到全面的和新出現的產品上。實際上，我國傳統飲食文化博大精深，民間的、地區的、傳統的以及民族的餐飲資源極為豐富，都是中餐企業打造個性化餐飲產品的重要基礎。但是，要想發揮這些可貴資源的價值，就需要中餐企業能夠深入挖掘、全面整合，從而構建出既有傳統元素，又滿足時代需要的個性化餐飲產品。在這方面的整合和構建中，最為關鍵的核心在於餐飲產品中要體現豐富的文化內涵。為了達到這一目的，中餐企業在開發和整合餐飲資源時，應當大量搜集和整理餐飲文化元素、相關的歷史事件以及各類風土人情等信息，夯實創新產品的基礎。從而逐步推出民間菜、民族菜以及傳統菜，將這些餐飲產品關聯的傳奇故事或動人情節，經過適當整合後，使得消費者一方面可以享受美食，另一方面也能夠獲取精神上的文化需求的滿足。由此，具有個性化的現代中餐產品需要體現的特點應包括民族性、地域性、傳承性、社會性和個性。這些特點都需要具備，才能保證餐飲產品的個性化構建。例如，我國非常多的傳承百年的老字型大小餐飲，雖然都具備個性化的工藝，能夠提供獨特的餐飲產品，被消費者所青睞，但是，這些產品往往因為手工操作必然的劣勢，難以始終保持高水平的質量，同時，在生產過程中的成本高，在現代化的大生產競爭遇到了難題。因此必須實施傳統工藝與現代科學技術相結合經營策略，傳統產品與市場需求相結合策略。
加強員工培訓
針對服務人員素質問題，目前永和大王最有必要做到的一項經營管理措施就通過對服務人員強化培訓或者提供進行團隊學習的機會來快速提升服務人員的服務水平。快餐品牌連鎖是一種企業聯合形式、職員合作和職員在較廣范圍內需要的一致性，使得員工的工作不再僅僅關聯本店的形象，而是「一棋走錯，滿盤皆輸」的狀況，即連鎖店會受到其他同一聯鎖餐館的服務質量的影響，而且這種影響更多存在於不利的一面。因此，中餐聯鎖中的團隊學習與職員培訓是不可忽略的重要管理內容。永和大王要麼通過自己設立，要麼與其他專業機構或者學校共同組建符合中餐就業需要的人力培訓系統。建立的培訓通過制度來層層落實，保證無論是管理人員還是廚師、或者是半成品製作員工以及餐廳服務人員和後勤服務人員都需接受必要的定期或不定期的培訓。一方面通過培訓大幅提高中餐企業的服務水平，另一方面，通過培訓，還可以在全體員工中建立起企業成員的共同遠景，從而為塑造永和大王的核心思維提供重要的支撐，使連鎖企業真正做到「形散而神不散」。
總之，中餐連鎖經營企業在借鑒西方連鎖經營企業的成功經驗的時候，一定要考慮到中式餐飲文化的特點，從而有選擇地借鑒和吸收外來經驗，並根據中西餐飲的不同，結合自身特徵加以融會貫通的運用，並加以創新發展，從而可以正確選擇適合中餐文化和中國現實環境的中餐連鎖經營企業經營戰略，不斷地發展壯大，既服務於人民，豐富人民的飲食生活，也可以弘揚中華民族優秀的飲食文花。由於目前我國國內各個中式快餐連鎖品牌在內外部環境上有很多類似之處

F. 求一篇關於麥當勞企業戰略管理案例分析,內容印度金色的拱門

英文全稱： McDonald's
公司類型： 上市公司（紐約證券交易所）
現在廣告語： I'm lovin' it!
成立於： 1954年
總部位於： 美國伊利諾州歐克布魯克（Oakbrook, Illinois）
重要人物：
雷.克洛克（Ray Kroc），創始人
安德魯·麥肯納（Andrew J. McKenna），董事會非執行主席
吉姆·斯金納（Jim Skinner），董事會副主席兼CEO
邁克爾·羅伯茨（Michael Roberts），總裁兼COO
主要產業： 餐館
雇員數目： 418,000人
主要產品： 連鎖快餐、甜點、童裝等
收入： 1.5億美元 (2006年)
官方網站： http://www.mcdonalds.com
[編輯本段]麥當勞公司（McDonald's Corporation）簡介
MCD是全球最大的連鎖快餐企業。是由麥當勞兄弟和Ray Kroc在50年代的美國開創的、以出售漢堡為主的連鎖經營的快餐店。在世界范圍內推廣，麥當勞餐廳遍布在全世界六大洲百餘個國家。麥當勞已經成為全球餐飲業最有價值的品牌。在很多國家麥當勞代表著一種美國式的生活方式。
麥當勞的開心樂園餐免費贈送玩具，如迪士尼電影的人物公仔，對未成年人頗有吸引力。
由於所代表的快餐文化被指責對公眾健康產生影響，例如：高熱量導致肥胖，以及缺乏足夠均衡的營養，很多人抨擊其為「垃圾食品」。以本國的飲食文化為榮的法國很多人不喜歡麥當勞，把麥當勞歸為美國生活方式入侵的代表。
[編輯本段]公司概況
以色列的「麥當勞」店麥當勞公司旗下最知名的麥當勞品牌擁有超過31000家快餐廳，分布在全球121個國家和地區。在世界各地的麥當勞按照當地人的口味進行適當的調整。另外，麥當勞公司現在還掌控著其他一些餐飲品牌，例如午後濃香咖啡（Aroma Cafe）、Boston Market、Chipotle墨西哥大玉米餅快餐店、Donatos Pizza和Pret a Manger。
麥當勞公司2001年的總收入達到148.7億美元，凈利潤為16.4億美元。
大多數麥當勞快餐廳都提供櫃台式和得來速式（drive-through的英譯，即指不下車便可以夠用餐店的一種快餐服務。顧客可以駕車在門口點菜，然後繞過餐廳，在出口處取餐。）兩種服務方式，同時提供室內就餐，有時也提供室外座位。
得來速餐廳通常擁有幾個獨立的站點：停車點、結賬點和取貨點，而一般而言後兩個站點會並在一起。
（有消息稱，由於美國北達科他州的員工最低工資明顯低於俄勒岡州和華盛頓州，麥當勞公司計劃在2005年初嘗試著在北達科他州法戈設立電話服務中心，用來接受處理來自俄勒岡州和華盛頓州的得來速電話訂單，以緩解那種現象。）
在有些地區，公路幹道兩旁會設有麥大道（McDrive）是一種無櫃台無座位的為了款待夜遊駕車人仕所開設的大道，這種大道往往作為得來速餐廳的簡化方式出現在鬧市區這種人口高密度一帶。
一些專門的主題餐廳仍然保留著，比如搖滾麥當勞50年代主題餐廳，還有一些經過精心挑選，坐落在近郊地區以及某些城市的大型室內或室外游樂場的麥當勞餐廳。它們被稱作麥當勞樂園（McDonald's PlayPlace，舊稱PlayLand）這種類型的餐廳最早於70年代和80年代在美國本土出現，而在國際上的現身就稍晚一些：比如加拿大的大部分地區直到90年代中期才陸續出現。
麥當勞公司每年會將營業額的一部分用於慈善事業。創始人雷·克洛克在去世時，用他的全部財產成立了麥當勞叔叔慈善基金。
因麥當勞固定銷售可口可樂公司提供的碳酸飲料，麥當勞實際和可口可樂結成了戰略聯盟。
[編輯本段]麥當勞提供的食品
Spicy Beef Foldover (新產品)
Grilled Chicken Foldover (新產品)
漢堡包
單層吉士漢堡
雙層吉士漢堡
乾酪漢堡/雙層乾酪孖堡
將軍漢堡
巨無霸
足八兩
麥香雞
板燒雞腿堡（原味/辣味）
硊香雞翼
麥辣雞翅
麥香魚
魚柳堡
蛋香牛堡
豬柳漢堡/麥香豬柳蛋漢堡
麻辣特級板燒雞腿堡
麥香豬柳蛋松餅
麥香豬柳松餅
煙肉蛋松餅
熱香餅
早晨全餐
珍寶三角（卡羅比牛肉/黑椒雞腿）
鮮蔬足尊牛堡
甜香玉米杯
麥香脆雞卷
薯條
扭扭著條
麥樂雞(雞塊)
碳酸飲料（可樂/芬達/雪碧）
橙汁
咖啡、紅茶、熱巧克力
特級香滑咖啡（2007年3月28日後已取代原有咖啡）
特級濃滑奶茶
奶昔（雲尼拿、巧克力、草莓）
新地（巧克力、草莓、菠蘿、摩卡）
脆皮甜筒
麥旋風
派（蘋果派/粟米派/香芋派/香蕉派/菠蘿派/綠豆派/紅豆派/田園派/椰子派）
蔬菜色拉
（以上食品部分為地區性推廣產品，部分為短期促銷產品）
套餐類型：
超值套餐：主餐+薯條+飲料
開心樂園餐：主餐+配菜+飲料+免費玩具
[編輯本段]麥當勞管理之道
明確的經營理念與規范化管理
麥當勞的黃金准則是顧客至上，顧客永遠第一。提供服務的最高標準是質量（Quality）、服務（Service）、清潔（Cleanliness）和價值（Value），即QSC＆V原則。這是最能體現麥當勞特色的重要原則。Quality是指麥當勞為保障食品品質制定了極其嚴格的標准。例如，牛肉食品要經過40多項品質檢查；食品製作後超過一定期限（漢堡包的時限是10分鍾、炸薯條是7分鍾），即丟棄不賣；規定肉餅必須由83％的肩肉與17％的上選五花肉混制等等。嚴格的標准使顧客在任何時間、任何地點所品嘗的麥當勞食品都是同一品質的。Service是指按照細心、關心和愛心的原則，提供熱情、周到、快捷的服務。Cleanliness是指麥當勞制定了必須嚴格遵守的清潔工作標准。Value代表價值，是後來添加上的准則（原來只有Q、S、C），加上V是為了進一步傳達麥當勞的「向顧客提供更有價值的高品質」的理念。也可以說，QSC＆V原則不僅體現了麥當勞的經營理念，而且因為這些原則有詳細嚴格的量化標准，使其成為所有麥當勞餐廳從業人員的行為規范。這是麥當勞規范化管理的重要內容。
嚴格的檢查監督制度
為了使各加盟店都能夠達到令消費者滿意的服務與標准化，除了上述理念和規范以外，麥當勞公司還建立了嚴格的檢查監督制度。麥當勞體系有三種檢查制度：一是常規性月度考評，二是公司總部的檢查，三是抽查（在選定的分店每年進行一次）。公司總部統一檢查的表格主要有食品製作檢查表、櫃台工作檢查表、全面營運評價表和每月例行考核表等；公司總部的抽查資料有分店的賬目、銀行帳戶、月報表、現金庫和重要檔案等，詳略不等。而對每個分店的一年一次的檢查一般主要由地區督導主持，主要檢查現金、庫存和人員等內容。地區督導常以普通顧客的身份考察食品的新鮮度、溫度、味道、地板、天花板、牆壁、桌椅等是否整潔衛生，櫃台服務員為顧客服務的態度和速度等。
完備的培訓體系
麥當勞非常重視員工培訓，並建立了較完備的培訓體系。這為受許人成功經營麥當勞餐廳、塑造「麥當勞」品牌統一形象提供了可靠保障。麥當勞的培訓體系是在職培訓與脫產培訓相結合。脫產培訓主要是由位於芝加哥的漢堡大學（Hamburger University）完成。漢堡大學是對分店經理和重要職員進行培訓的基地。1992年在北京開辦的中國第一家麥當勞餐館的4名管理人員就畢業於漢堡大學。漢堡大學提供兩種課程的培訓，一種是基本操作講座課程（BOC），目的是教育學員製作產品的方法、生產及質量管理、營銷管理。作業與資料管理和利潤管理等；另一種是高級操作講習課程（AOC），主要用於培訓高層管理人員培訓上，其內容包括QSC＆V的研究、提高利潤的方式、房地產、法律、財務分析和人際關系等。目前亞洲地區的培訓在澳大利亞的漢堡大學完成
聯合廣告基金制度
設立廣告基金是麥當勞的重要營銷策略。由於大部分加盟者只有一家或少數幾家店，不可能負擔大部分廣告費用，而大家聯合起來，就可以籌集到較豐厚的廣告基金。為了能夠讓麥當勞在更大范圍做電視廣告，1966年麥當勞總部決定建立聯合廣告基金制度，並組建了麥當勞全國加盟者聯合廣告基金會，基金會的資金來源於參加這一計劃的加盟店和麥當勞公司直營店，其額度大約占每年總營業額的3％－4％。麥當勞除了總公司廣告部以外，在美國各地還有若干個廣告基金。這樣，品牌宣傳的廣告經費就充足了。經營者們利用這筆巨大的款項，可以做強勢廣告宣傳。
在宣傳「麥當勞」品牌的過程中，堅持統一廣告與區域性廣告相結合的原則。即不同的地區、不同的廣告基金，在宣傳同一個品牌時可以實行不同的創意。也就是說，各個地區是根據自己地域的促銷重點和當地價值觀、消費習俗等作不同的廣告設計來對同一個漢堡包進行宣傳。這也是麥當勞公司特許經營體系獨具特色之處。
以租賃為主的房地產經營策略
麥當勞公司的收入主要來源於房地產營運收入、從加盟店收取的服務費和直營店的盈餘三部分。由於加盟者一般都沒有足夠的資金支付3萬美元的土地費用和4萬美元的建築費用，也常無力爭取貸款。麥當勞公司就負責代加盟商尋找合適的開店地址，並長期承租或購進土地和房屋，然後將店面出租給各加盟店，獲取其中的差額。這是麥當勞公司收入的主要來源。這實質是麥當勞房地產公司（為實施房地產策略而成立的公司）用各加盟店的錢買下房地產，然後再把它租給出錢的加盟店。這種房地產經營策略，實際上是把第一債權人的權利轉讓給了麥當勞房地產公司，以使它能具備從銀行取得貸款的資格。這既解決了加盟者開店的資金困難，又增加了麥當勞公司的收入，同時，通過控制房地產，更有利於麥當勞加強對受許人的管理。資料表明，至20世紀80年代中期，麥當勞的近萬家餐館中，有60％的房地產權屬於麥當勞總部，另40%是由總部出面向當地房地產主承租的。由此，房地產收入成為麥當勞的主要收入。麥當勞收入的1／3來自直營店，其餘來自加盟店，其中，房地產收入占這部分收入的90％。
相互制約、共榮共存的合作關系
麥當勞在處理總部與分店關繫上非常成功，主要有三個特點：
其一是麥當勞收取的首期特許費和年金都很低，減輕了分店的負擔；
其二是總部始終堅持讓利原則，把采購中得到的優惠直接轉給各特許分店；
其三是麥當勞總部不通過向受許人出售設備及產品來牟取暴利（許多特許組織都通過強賣產品的方式獲得主要利潤，這就容易使總部與分店發生沖突）。
麥當勞的誠意換來了加盟者和供應商的忠誠，麥當勞與加盟者、供應商的關系是相互制約、共存共榮的合作關系。這種共存共榮的合作關系，為加盟者各顯神通創造了條件，使各加盟者營銷良策層出不窮，這又為麥當勞品牌價值的提升立了汗馬功勞。如，風靡全世界的「麥當勞叔叔」就是一個成功的加盟者與廣告公司創造出來、總公司啟用並推廣的，「聯合廣告基金會」模式也是由麥當勞加盟者創立（1996年）的、被總公司採用的。另外，加盟者對總公司的合理建議，也形成了動力，促進了麥當勞公司的改革，從而「麥當勞」品牌增強了市場競爭力，麥當勞公司也獲得更大的發展。
[編輯本段]麥當勞在中國的發展
隨著中國經濟的發展，麥當勞在中國內地的市場也有著迅猛的擴展。現在， 麥當勞的670家餐廳遍布在跨越中國25個省市和直轄市的108個次級行政區域。我們十分重視中國市場，並會在投資回報最大的基礎之上，繼續擴展我們的連鎖餐廳。目前，我們的員工人數超過5萬人，其中99.97%是中國員工。我們在中國的供應商系統亦擁有超過1.5萬名的員工，總投資達5億美元。
● 1990年，麥當勞在深圳開設中國的第一家餐廳。
● 1992年4月，北京王府井麥當勞餐廳開張，成為麥當勞在全世界面積最大的餐廳.
● 麥當勞在廣州的第一家餐廳開張時創造了麥當勞歷史上的最高銷售額記錄。
● 南京夫子廟餐廳開張時創造了麥當勞歷史上最高的每筆交易平均消費額。
● 2003年8月，麥當勞於天津首先開展特許經營業務。
社會職責
回饋社會是麥當勞重要的經營原則。我們鼓勵雇員利用工作的時間和設備從事麥當勞的慈善事業。麥當勞社會責任的事例包括：
● 兒童教育 - 世界兒童日通過捐贈慈善機構，來支持貧困兒童的教育；麥當勞叔叔教孩子們學英語等。
● 體育運動 - 倡導積極的生活方式，鼓勵我們的顧客支持慈善馬拉松賽跑，奧林匹克日長跑活動，校運會捐贈，以及麥當勞叔叔校外活動等等。
環境保護
為了下一代著想，麥當勞認為有責任保護環境。 麥當勞環境保護的活動有：
● 社區清潔日：我們鼓勵顧客和分店員工參與社區清潔活動
● 植樹活動
● 廢舊電池和報紙回收
● 遵循動物福利並並避免對森林的破壞。
● 與麥當勞合作的供應商，都應爭取最低的廢品率和最高的能效比。
● 10%的廢品將通過當地的處理廠製成動物飼料和其他副產品。
● 使用不含氟氯化碳的冷卻系統、包裝以及其他的餐廳設備。
人員承諾
麥當勞中國盡可能僱傭本地員工。事實上，中國的5萬名員工中，有99.7%是本地聘任的。我們也僱傭殘疾人士，幫助他們重投社會的懷抱，為社會出一份力。
除了給予員工合理公平的報酬之外，麥當勞也會提供全面的培訓，使他們能確保麥當勞所遵循的「品質、服務、清潔衛生及物有所值」的經營哲學。我們的員工均致力於實現麥當勞的品牌使命 ，那就是要使麥當勞餐廳成為顧客最喜愛的用餐場所和方式。
[編輯本段]對麥當勞的批評
麥當勞是世界最大的快餐食物連鎖店，亦是最被批評得最多的公司之一。對麥當勞的批評和指控，包括有：以低廉工資壓榨勞工：在香港，立法會議員李卓人曾與其他關注勞工權益的壓力團體在街頭示威，指麥當勞的時薪為全港最低 (HK / US.9，部分分店時薪更低至港幣9元)，並借著為傷殘老弱提供工作機會為名而把他們當作「奴隸」般使喚，應該改名為「麥當奴。在台灣，也曾被勞工運動團體批評剝削工讀生（時薪不到新台幣70元，約合2美元），在中國大陸，更被香港傳媒報導國內麥當勞的時薪低至不足人民幣1.5元,在malaysia 麥當勞的時薪只有RM3 (相等於 USD 0.86),工讀生的時薪就更少了!
出售不健康食品：麥當勞快餐的不少食物都含有高脂肪或高熱量，亦沒有為素食者提供合適的食物。2005年美國有一個組織指控麥當勞提供的炸薯條可能致癌。另一個調查指這些快餐除了缺乏一般人所需的營養、及導致食用者痴肥以外，肉類內的荷爾蒙還可能令男性長出女性的乳房。
製造包裝廢料：雖然在香港的麥當勞已盡可能改用可回收的紙作包裝，以及採用較薄的包裝材料，但在世界其他地區，這個問題從來都沒有得到當地的管理層重視。
農業生產及工業處理食品過程中破壞環境
針對兒童的廣告及宣傳，在英國，Helen Steel 及 Dave Morris 兩人發出對麥當勞的批評，結果被控以誹謗。麥當勞聘請了專業律師，官司進行了兩年半，最後雖然麥當勞獲得勝訴，但官司亦損害了麥當勞的形象，而審理案件的法官也承認兩名被告人批評麥當勞的言論中，部份內容是真實的。
亦有人批評麥當勞保護其形象及版權的手法。在蘇格蘭，一間由家族經營過一百年的小餐廳，被控侵犯了麥當勞的商標。另一單案件下，麥當勞入稟禁止麥當勞叔叔(Ronald McDonald) 的原創者以麥當勞叔叔的形象作出任何錶演。
又有一起案件，麥當勞指英國華人開設名為「麥克中國」（McChina）的中國餐館，是侵犯他們的商標，這宗案件最後判麥當勞敗訴，法官指責麥當勞企圖霸佔全部以「Mc」作開頭標語的使用權。
2003年，摩根·史柏路克拍攝了一部關於麥當勞的紀錄片。片名「Super Size Me」（直譯：給我最大號；台灣譯為「麥胖報告」，香港譯為「不瘦降之謎」)。史柏路克在片內暗示麥當勞的食品是導致美國民眾超重的禍首之一。
麥當勞後來更改餐單，取消特大號食品，以較健康的食物代替。更換餐單剛好是發生在此片於影展發表之後，在戲院正式上映之前。
該企業品牌在世界品牌實驗室（World Brand Lab）編制的2006年度《世界品牌500強》排行榜中名列第五。該企業在2007年度《財富》全球最大五百家公司排名中名列第三百二十九。
1981年，當麥當勞連鎖店在馬尼拉開張時，幾乎所有人都相信，這家國際快餐業霸主很快就會把其金色拱門標志插滿菲律賓大街小巷，和麥當勞採取一致定位的快樂蜂當時的11家店肯定性命難保。可如今20多年過去了，快樂蜂在菲律賓的店鋪擴展到420家，員工有4萬多人，在菲律賓快餐市場佔有65%的份額。據快樂蜂的高層介紹，提供適合菲律賓人口味的食品，是成功的原因之一。
一個人口不到一億，誕生過世界上最好的「菲佣」的國家，成功的把世界最大的餐飲巨頭拋在身後，而且在法國，三明治的銷售是薯條、漢堡的十幾倍，那我們中國，應該依靠什麼來打敗麥當勞呢？市場機會在哪裡呢？
為什麼是麥當勞
麥當勞的核心產品是什麼？漢堡可樂薯條而已，顧客就真的喜歡這些食品嗎?針對16歲以下的群體尋找答案，有90%表示喜歡，但是針對16歲以上人群，其喜愛率隨著年齡增加而逐漸下降。包括很多個人出差人士、時尚人士、朋友聚會等，去麥當勞不是因為喜歡，而是感覺到「衛生和方便」。
「兒童樂園」牢牢抓住了低齡顧客，「衛生和方便」使很多臨時顧客趨之若鶩，麥當勞其實不是買產品，而是賣環境和體驗，從最早「給孩子過生日」的誘惑式營銷到今天的「我就喜歡」，包括「麥當勞不只是一家餐廳」或者「24小時店」，中國的快餐企業那家能夠和麥當勞比肩。
首先我們看永和(永和豆漿和永和大王雖然不是一家企業，但是為了研究方便，我們把他們稱之為永和模式)，主要銷售油條、豆漿和包子等產品，首先就是產品給顧客的感覺不同。在美國本土，炸雞、可樂、薯條都是垃圾產品，沒有價值感。但是由於他們進入中國時中國民眾對於國外企業和產品的盲目崇拜，以及遠遠高於大餅油條的價格，在百姓心目中建立了高檔場所的形象。在很多90年代初期的作品中，很多當時的白領都以去麥當勞聚會為榮。雖然今天看來簡直就是笑話，但是在當時，在沒有網路互動的時代，消費基本都是受廣告和環境影響，麥當勞的「時尚和衛生」卻是得到社會普遍認可的。
而永和模式也已經取得了一定的成功，但是離麥當勞還有相當的距離。首先就是產品的選擇，這些產品面臨著巨大的競爭，街頭小攤的便利、價格、以及大部分產品不能方便外帶。當年紅高粱挑戰麥當勞的案例已經足夠深刻了：一個產品「跳不出碗帶不出店」，而且一次消費時間又相對漫長，巨大的店面成本使創業初期的紅高粱不堪重負，以及缺乏規范化管理，很難在激烈競爭中取得優勢。
2000年前後，因為看到中國餐飲市場巨大的商業機會，中國出現了大批傍「麥當勞肯德基」企業。比如「麥肯雞」、「麥哈姆」、「肯樂雞」等，但是無一例外他們都退縮到了二級市場以外，甚至成了農貿市場門口「5塊錢倆」的「炸雞腿」，悲哀之於我們不得不承認：麥當勞的成功還是因為管理的規范化、產品質量的標准化、以及強大的資本優勢擴張的能力。
誰能挑戰麥當勞？
那哪些企業有希望挑戰麥當勞呢？
首先就是產品必須符合大眾的消費習慣，而且必須有長期固定消費群體。比如在國內已經做的比較規范的「好倫哥」。中西結合的產品優勢、符合兒童、青少年、時尚群體的餐飲結構，都具備了向麥當勞挑戰的基礎。
可惜好倫哥的價格和麥當勞比較實在沒有優勢，而且由於自助式餐飲模式，每天每平米的成本相對較高，容易被競爭對手乘機(比如促銷期競爭對手佔位，佔用時間和就餐坐位給企業翻台帶來不便等)，造成一定的成本浪費，很難進行強勢拓展。而且產品的花樣眾多，利潤率低等原因，產品價格往往受原料影響，給顧客帶來一定的心理價位失衡。別小看幾塊錢的價格差別，你要是看到十幾歲、二十幾歲的少男少女口袋裡裝著的派發或者列印的優惠券，就知道他們是如何在意那幾塊錢，不是TA們沒有錢，買衣服和mp3TA們不在乎多花幾十幾百，但是只要有辦法能省幾塊錢，他們總是會去省。企業記得：有時候TA們就是在乎這種省錢的感覺，所以促銷策略也要研究顧客心理。按照筆者對餐飲市場的理解，好倫哥的價格如果能降到30元以下，而且每桌就餐時間平均在60分鍾，好倫哥還是很有希望挑戰麥當勞的。
中國第一家麥當勞餐廳
位於繁華的深圳東門的麥當勞餐廳，是中國大陸第一家麥當勞餐廳。於一九九零年十月八日開業。

G. 拉米拉搜霸：網路營銷該怎麼做才有效果

在市場的早期，點子大王很有用，一個點子就足以使企業在市場上起死回生，但是，當市場變得成熟、競爭升級的時候，一些耍小聰明的點子和套路就不起作用了，企業需要的是更加系統的網路營銷解決方案。

在講系統的解決方案之前，鏢獅網先來聊聊什麼是營銷？

營銷大神葉茂中說過：廣告沒有專業可言，只有成功可言。

營銷就是：從各個角度支持你的市場推廣，以提高銷量、提升品牌。

人們總是崇尚一些「刷爆朋友圈」的案例，不肯按部就班成體系的去做。

獨孤求敗可以「飛花沾葉皆可傷人」，達到無劍勝有劍的境界，然而他也是紫薇軟劍、玄鐵重劍一路用過來，終其一生才達到了這個境界的。

孔子講的從心所欲，後面還加了一句不逾矩。像大衛·奧格威那樣的大神，就是想怎麼來怎麼來，天馬行空，因為他脫離了形式，劍尖直指問題的根本。

我們還達不到那個境界還是乖乖的系統的解決吧，我們要學習的是大神看問題的方式，不要為了做而做，每走一步都要看看能否為了達成結果起到支撐。

所以今天鏢獅網主要想聊一下「道」的問題，什麼是體系，應該怎麼去思考，怎麼去搭建。而「術」的問題，咱們以後再聊。

那麼我們接下來就聊聊成體系的營銷吧

• 市場調查

這是第一點，也是最重要的一點。

你要調查的內容包括：用戶的需求、產品的整體市場狀況、競爭對手的優勢與劣勢。

用戶需求：分為顯性需求與隱性需求。

顯性需求就是客戶明確自己的需求的，而隱性需求是客戶自己都沒有意識到自己有這個需求的。

例如想吃麥當勞就是一個顯性的需求，但是客戶並沒有想買一杯二十多的現磨咖啡。麥當勞通過在各種營銷手段，使進入了麥當勞的客戶意識到了這個需求（或許是喜歡咖啡、或許是並不了解但是「被推銷」了、或許只是因為促銷活動）進而買了一杯，這就是激發了顧客的隱性需求（包括為客戶創造需求）。

一個營銷人，能發現客戶的顯性需求，才能及格。

能准確的發現客戶的顯性需求，並能模糊的發掘客戶的隱性需求，就是一個優秀的營銷人了。

能夠精準的發現客戶所有顯性隱形需求，那就是大神級的了。

在做營銷策略前，你應該知道：

• 顧客需要什麼產品？心理能承受的價格是多少？顧客希望在什麼地方接觸或購買我們的產品？





• 顧客是什麼樣的人？性別、年齡、收入、教育程度、家庭結構、性格、價值觀都是什麼？





• 顧客如何認識產品、看待品牌？顧客的心理階梯怎麼排列的？有哪些購買習慣？這些習慣的緣由？





• 顧客的真正關注點在哪裡？他在哪裡、什麼時間、何種場合使用該類產品？





• 顧客對產品是什麼感覺？會如何去表達？可能產生什麼影響？包括未使用前受使用者的影響，及使用後對其他顧客的影響。

市場狀況：要了解市場有多大，熱度有多高，有沒有地域、渠道等方面的限制，相關的政策等。

商場如戰場，進入戰場之前，一定要打探好地形，畢竟地利是很重要的。

但是要注意，對於市場的認知，要根據自身的需求來。你要開一家拉麵店，那你面臨的市場是你店面所在街區，如過做出了品牌或者要開連鎖店，那你面臨的市場就是你所在的整個城市。當你確定好你的戰場，才能夠准確的制定策略。

競爭對手：誰是你的主要競爭對手，誰是你的次要競爭對手，誰是你的潛在競爭對手，你與你的競爭對手相比優勢在哪？

像葉茂中當初給「真功夫」做營銷策劃時候，就為其糾正，主要競爭對手並不是肯德基麥當勞等西式快餐，而是永和大王、馬蘭拉麵等中式快餐。

確定好競爭對手之後，對競爭對手做詳細的調查，這對公司整體都具有很大的意義，現在僅從營銷層面來聊一下。一個產品在營銷時候，要在客戶心中建立一個簡單生動的形象。這個時候要麼避開競爭對手的宣傳點，另闢蹊徑搶佔用戶心智。

• 葉茂中在給真功夫制定宣傳語時候，就避開了傳統快餐宣傳點快捷、程序化、品質保證等，而是「營養還是蒸的好」。

如果實在避不開，也可以依附於龍頭，快速建立認知，也是一種很好的方法。例如：中國的臉書、中國的可樂、蘋果的替代品等等。這樣可以用很小的代價在用戶心中建立認知。

• 策略

對於策略我會分為內容策略、渠道策略兩方面分別展開來講。

內容策略：

對於內容，包含的范圍特別的廣泛，一篇文案、一部廣告、一個創意、一次活動等等，都屬於內容範圍。

但是不論何種形式，目的只有兩個：

1、建立認知

2、打動顧客

不論何種形式的內容、目的都是一樣的，只是隨著時代變化、科技的進步改變了形式而已。從前在廣播、報紙投放廣告，後來電視廣告、電視劇電影植入，現在的SEO、SEM、信息流廣告等，只要找到最符合你的產品和時代潮流的形式即可。

在這里我可以給大家分享一篇葉茂中大神的案例：

南亞風情·第壹城是一個昆明的過百萬平方米的「城中村改造」的大盤。城中村給人的印象一向都是混亂、廉價，所以開發商原本的營銷方向是中、低端的宣傳。

但是葉茂中提出，要打破人們的固有印象。根據市場調查，昆明的市民都對東部一線城市的生活氛圍極為嚮往。

所以提出對產品提價，用更高的價值，支持更高的居住理念和設計理念，讓「南亞」變「國際」，讓「風情」變「高檔」。

• 商業比附曼哈頓，用曼哈頓高度發到的商業體系映射未來的無限商機。




• 休閑比附巴黎，用享譽全球的休閑之都巴黎襯托未來舒適從容的生活。




• 購物比附香港，用世人皆知的消費天堂詮釋其購物環境。

這里是昆明的巴黎！

這里是昆明的曼哈頓！

這里是昆明的香港！

這不是夢，這是即將到來的日子！

之後的結果，開盤當天第一批房，6小時售罄，20多天後，第二批房源2小時售罄。三個月後寫字樓開盤，當天全部銷售完畢。

這件事發生在2009年！

或許現在這些已經被抄襲到爛大街了，但最開始打出這種營銷方式的，就是葉茂中。

渠道策略：

渠道有很多，大致可分為線上渠道與線下渠道。

但是渠道的選擇首先由你的內容選擇，你要是做嚴肅的內容就不能選擇娛樂化的渠道，你要是做視頻就不能去文字論壇。

其次就是考慮傳播量與垂直度了，想推廣高科技就不能去文學論壇，但是隨便一個小社群又傳播量太小，兩者都要有一個考量。

而且渠道也是在不斷變化，核心人群也在不斷變化，就用知乎舉例，曾經的知乎就是高端、專業、精英聚集地的代名詞，哪怕只是一個熱門話題，也有社會學、心理學、法律等領域的專家出來從各個角度做一番解讀。現在的知乎最熱點的問題都是明星八卦、情緒煽動，明星們布置水軍、引導輿論往往也把知乎作為一個重要的陣地了。

線上渠道：

現在是互聯網時代，所有人都在網里，所以線上渠道適合百分之九十五的企業。

但是現在已經過了最開始混亂無序的狀態，根據人群、內容都分成了不同的渠道，每個渠道也有自己比較復雜的游戲規則。但是互聯網的精神就是連接、共享，所以不同渠道之間也是有聯系的。

除了人力物力充足的大公司之外，一般建議中小企業只需要經營幾個主要渠道即可。作為陣地，一般選擇公眾號矩陣，畢竟微信的量級之大約等於整個互聯網了。其他作為主引流渠道，用來傳播以及拉新。

總體要形成漏斗轉化，轉化路徑盡量減少，能三步轉化的絕不走四步。



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H. 永和大王的收購調整

被菲律賓快樂蜂收購後開始戰略調整，永和大王將重點開發北京、上海、深圳、杭州四個一級重點城市，在其他經營狀況不佳或者沒有規模的城市將採取戰略撤退，目前永和大王已經撤出了廈門。撤出廈門、嘉興市場據了解，永和大王目前已經退出廈門市場，整個福建省現在都已經沒有運作項目。針對撤出是否因為經營狀況不佳的疑問，徐先生表示，短期的盈虧不是企業增加或減少在一個地區門店數量的惟一因素，企業更希望能迅速擴大市場份額和提升在當地的影響力。退出廈門市場是因為要集中精力攻下深圳及其周遍地區市場。
永和大王計劃在兩年的時間內，做大做強以深圳為首的廣東市場，之後肯定會卷土重回福建市場，而那時也將是大規模行動。浙江嘉興分店也即將採取相同的「以退為進」策略。「但並不是所有經營狀況不佳的地區都會暫時撤出。」徐先生進一步解釋道。比如在武漢永和大王經營狀況並不是非常理想，但是由於其已經開出7家門店，具有一定的規模，永和大王將會繼續培育這個初具規模的市場。「戰略的調整無疑和其與快樂蜂的合作有關，股東變化後，永和大王對整個內地市場進行了重新的規劃。」徐先生表示。今年2月，菲律賓最大的快餐連鎖集團快樂蜂收購永和大王85%的股份，從而成為永和大王新的控股方，藉助其在菲律賓打敗洋快餐巨頭麥當勞的經驗，永和大王開始謀求新的發展。公司形象及產品將更新業內人士分析認為，按照目前永和大王的發展態勢來看，永和大王採取這種「以退為進」的策略不失為明智之舉。
自1995年永和大王開業以來，從1家發展到90多家，這種發展速度並不樂觀，與洋快餐在中國的發展速度更是無法相比，消費者的認知度相對較低。多點布局分散了實力，在一個城市還未站穩腳跟又匆忙上馬另一個城市，只會導致浮躁和不穩定的市場，永和大王在廈門、嘉興的經營不佳也證明了這一點。退出某些經營狀況不佳的市場，有利於其集中一定精力、財力培育中心大市場，等其在這些大市場穩住腳之後，永和大王肯定會尋求有重點的輻射擴張。目前，永和大王在全國90多家門店中有80%-90%集中在北京、上海、深圳這樣的一線城市，永和大王總裁林猷澳也表示，與快樂蜂合作後計劃在未來3到5年內將永和的連鎖店從目前的90多家發展到500家。雖然受到開店速度的影響，但是永和大王還是不輕易選擇可以增加擴張速度的加盟形式。在永和大王全國90多家門店中，只有4家加盟店，其中北京1家，另外3家全在永和大王總部上海。徐先生表示，目前這種加盟體制還不成熟，難以管理。永和大王在公司的形象設計以及產品調整上都作出了新的規劃，以後永和大王新門店都開始採用新的LOGO，舊店面也將逐漸更換新標識。

I. 我想開連鎖餐廳，請問應該如何營銷

去連鎖餐廳打一個月工，在基層什麼也就了解了。 比如永和大王。 小郡肝串串。 小肥羊專火鍋。 這都是屬連鎖品牌，而且很有老字型大小。去考察，去學習 並且研究。 不是有了錢就直接能開了。 餐飲經驗，至少三到五年。 不然沒法管理，沒法運營在何談營銷呢。