洗衣機營銷策略

Ⅰ 市場營銷的問題

1、市場細分的標准有哪些？
消費者市場細分的標准有：1.地理變數（國家、地區、城市規模、氣候、人口密度、地形地貌等）2.人口變數（性別、年齡、收入、職業與教育程度、家庭生命周期）3.心理變數（社會階層、生活方式、個性）4.行為變數（購買時機、追求利益、使用者狀況、使用數量、品牌忠誠度、購買的准備階段、態度）
組織市場細分的標准有：1、最終用戶 2.產品的最終用途.3.客戶規模
2、處於成長期的產品由生命特點？
處於成長期的產品其主要特點有：
產品銷量激增，企業利潤迅速增加；產品市場規模逐步擴大，成本逐步降低，新的競爭者參與競爭；產品開始出現新的特性；產品市場開始細分；分銷渠道增加。
案例題
1、從分銷渠道寬度的角度，企業的分銷戰略有一下幾種：
密集分銷：製造商盡可能多地通過許多負責任的、適當的批發商和零售商推銷其產品。
選擇分銷：製造商在某一地區僅僅通過少數幾個精心挑選的、最合適的中間商推銷其產品。
獨家分銷：製造商在某一地區僅選擇一家中間商推銷其產品。
沙市日化在廣州市場開始採取的是選擇分銷戰略。在廣州市場主要是與幾個大百貨商場和一些批發單位建立業務聯系；在深圳、汕頭、惠州等城市，多是選擇當地某個批發部門合作。調查發現，90％以上的消費者都是在居民小區附近的零售小店購買洗衣粉。沙市日化的這種選擇分銷戰略，使得在廣東一般的小零售店，大都看不到活力28洗衣粉。而對於洗衣粉這種大眾化消費品，消費者一般不會為買幾包洗衣粉而跑一趟大中型商場。因而出現了問題。
2、沙市日化決定加大力氣調整，提高在居民小區的鋪貨率。最終將會確定採用密集分銷戰略。主要考慮消費品中的便利品——洗衣粉通常都採取密集分銷，以是廣大消費者和用戶都能隨時隨地買到活力28洗衣粉。

Ⅱ 關於對「家家宜」洗衣粉營銷戰略的總結

總結分析：

一、市場環境調研
行業現狀——前有狼，後有虎
眾所周知，洗滌用品是很大的一個市場，但同時又是一個競爭異常激烈的行業，在這個
行業中，眾多品牌起來又倒下去了，市場的殘酷讓一大批企業由盛及衰，在這個行業的企業如履薄冰。
從行業的宏觀方面觀察——改革開放以來，我國洗滌用品產量逐步增長。然而，從前幾年的市場數據看，洗衣粉市場管理較混亂，主要表現為競相降價和假冒偽劣產品充斥市場，企業經濟效益普遍較差。據不完全統計，肥（香）皂行業的虧損企業約佔35%，洗衣粉行業的虧損企業約佔15%，特別是一個地區限禁磷措施的出台給企業生產經營帶來了很大困難，而我國無磷洗衣粉的質量也曾一度令人擔憂，根據國家質量技術監督局對無磷洗衣粉質量進行的抽檢結果顯示，抽樣合格率僅為三成左右。
從競爭環境的微觀現實看——洗衣粉是中國快速消費品市場充分競爭的領域。洗衣粉行業品牌眾多，產品林立。有以量取勝的三大劍客——雕牌、奇強、立白風生水起，有跨國巨頭寶潔、聯合利華、日本花王等全力推動，有地方巨頭的龍盤虎踞，中國洗衣粉行業充滿了變化與變革的契機。但實際情況卻是中國洗衣粉企業生存狀況並不樂觀，尤其是一些中小企業，在實力雄厚的大企業夾擊之下，面臨著風雨飄搖的境地。
二、STP營銷
1、市場細分（S）
家家宜依據可衡量性、可盈利性、可進入性、差異性以及穩定性的五個金科玉律細分原則，按圖索驥地找到了立足之地。
從地理位置上定位本地居民；從人文變數上選定了女性，年齡在18～45周歲，收入處於白領階層；從心理變數上，圈定樂於嘗試新新事物，屬於時髦型的人群；站在行為變數的立場上，家家宜考慮的是首次使用者，尋求較高生活質量，重視個人衛生及個人護理的人群。
參照上述變數，有市場調查表明：超過90%的城市消費者（24～45歲主婦）被列為潛在消費者。
2、 目標選擇（T）
家家宜當機立斷，將本地戶口的主婦納入市場范疇，這也意味本戶口的主婦成為家家宜的主攻市場。經過對市場上同類產品的各種深入調查分析，我們發現了一個共性，即都在強調「高效能去污」，設想除了這點，還有沒有別的？洗衣粉倒底還能不能創建一個新的品類？如果能創建一個新品類，力爭做新品類的老大，在產品的新品類中力做老大，產品成為品牌將不是難度，家家宜帶著這個設想，進入七天多的探索過程，調研、分析、集思廣益，集體的智慧打開了這個夢想之門，「殺毒」、「消菌」「免消毒液」……！！！這些詞彙活躍地跳躍在策劃者的腦海中。隨著人們生活質量的不斷提高，康健、亞康健是人們最為關注的問題，也可以說是人們對自己的一種潛在需求，對產品的另一種高要求或對品牌附加值的一種渴望，由是我們假設產品能夠有效殺死衣物上附著的細菌，這將是產品的新品類，使人們對品牌能帶來的真正意義上的「干凈」，這將是一場新的概念革命、行業革命，必將引發一種神奇的銷售力，也有可能不久的將來會改變洗滌業的格局。
一般來說，洗衣粉的最基本屬性就是「能夠讓衣物干凈」而且還「不能傷害消費者的手」，因此，在大眾都熟悉無比的特性上不用再下大功夫去宣傳，在產品品牌的塑造上不必再過於強調這一點，否則容易陷入品牌庸俗化的誤區。於是，在眾多洗衣粉品牌一味強調「干凈」之類理念的同時，家家宜在此基礎上進行對品牌的升位策略，即採用「免加消毒液」這樣一個獨特而又新潮的概念。首創消毒、免加消毒液的洗消合一洗衣粉，這樣一來，就誕生了一個全新的品類，成為全國第一家生產消毒洗衣粉的企業，並順利取得中華預防學會認證（全國第一家到目前也是唯一一家）。而一些關於家家宜產品的數據更加加固了當初的設想：加入「特保膚」消毒因子的「家家宜」洗衣粉，不但能有效殺死衣服上的細菌，尤其對繁殖性的細菌殺滅率達到99.6%以上。
在中國傳統的家庭里，女主人是分管主要是後勤。她們將家庭的和睦作為自己的信念，再沒有任何事情能夠大於這項「事業」，所以家家宜在國內的市場規模有足夠的大，企業也值得為滿足目標市場而投入相當的人力、物力、財力。
3、市場定位（P）
在產品已是高度同質化的今天，產品推出必然以消費者需求為導向，滿足不同層次消費者需求的不同品級洗衣粉，這種專業的產品粉墨登場已是必然。如殺菌功能洗衣粉，增白功能的洗衣粉、或者專為滿足某一人群某一特殊需求的洗衣粉等等。機會點的空白，需要洗衣粉企業將其轉化為在一個領域內的精耕細作，另闢蹊徑，才能實現市場利益最大化。有效的實行市場細分策略，滿足不同要求消費者的需求，專業進取，縱向開拓的模式，也將為「慘淡經營」的洗衣粉行業開創一個新的格局。
在琳琅滿目的競品中，家家宜是作為洗滌市場的補缺者。它利用專營大企業忽略或不屑一顧的業務企業，占據大企業忽視和放棄的一些微小的細分市場，彌補洗滌市場的「空缺」。
洗滌市場上的主要競爭者包括：立白、汰漬、0M0、潔霸。它們的訴求點大致上一致——干凈、潔白，然而家家宜除菌洗衣粉顧名思議是「除菌」。故而，它的知名度能夠在短時間里以井噴式爆發。
三、營銷組合
1、產品策略
新產品構思的產生是基於經銷人員因經常接觸消費者，比較了解消費者的需求狀況和消費者對產品的不滿程度，因此他們提出的洗衣粉建議極具價值。家家宜的發音朗朗上口、還能准確描述品牌特徵的名字，而且還確定了一個親切而又具備大眾化。
經過多個款式的設計，最終客戶選擇了一個以俏皮的卡通式水晶小精靈為包裝「形象代言人」的設計方案，整體形象活潑開放，卻又不乏理性的收放，在恰當運用各種色彩協調搭配的同時，也在字體表現方式以及位置的選擇等方面做到更加趨於完美的形象，從而使「家家宜」的產品包裝設計成為各大賣場的一道亮麗風景線。
再則，在21條產品線上，採用了統一用「家家宜」這個品牌名稱。最後依靠高檔次、精美的包裝，再一次區別於其他產品，讓消費者在選購產品時愈加容易甄別。
隨著企業的逐步擴大，產品線也是一加在加。目前家家宜已經達到了21款不同類別的洗衣粉，這也在無形當中增強了企業的競爭能力，提高了盈利空間。
2、價格策略
在沒有預見金融危機之前，家家宜主要以保持或擴大市場佔有率為目標，即把保持和提高企業的市場佔有率或市場份額作為定價目標。當遭遇全球金融危機後，家家宜是以維持企業的生存為目標，為了保持繼續開工，企業制定了相對較低的價格。當然，在價格調整當中，企業採用的是暗降——捆綁式。捆綁的臉盆、圍裙、水桶等等，都附著了「家家宜」的LOGO。 在提高銷售量的同時，這也快速地提高了企業的知名度。
眼下的諸多行業是處在競爭壟斷的局面，趁著洗滌市場烽火連天的時候，家家宜另僻蹊徑，以需求導向定價的方法，針對不同區域的顧客採用了差異定價，而不是一棍子打死的全國統一市場價。
3、 分銷渠道
如何讓家家宜快速打入尋常百姓家，當然離不開中間商，尤其是快速消費的日用品。在市場經濟發達的今天，絕大多數製造商，並不是將其產品直接出售給最終用戶，而是通過中間商構成的分銷渠道系統。
家家宜採用的依然是傳統的扁平化銷售渠道，畢竟洗衣粉是日用品，所以網路銷售的不太現實是首當其沖的，因為洗衣粉本身的屬性都適合傳統，比如重量輕和體積小，難腐難蝕。
為鼓勵顧客、中間商盡心盡力扶持家家宜，公司喊出了「將以為經銷商、零批商、終端客戶創造豐厚、穩定的利潤為己任。」的口號。同時，為穩定市場秩序，確保品牌健康發展，公司將發給每個經銷商的產品加註跟蹤暗碼，杜絕市場沖貨、竄貨等違反行規的一切行為。
4、 促銷策略
家家宜為提升銷售規模，由國內著名4A廣告公司全程策劃的廣告巨片已選擇中央二套、中央三套、湖南衛視、安徽影視、等強視媒體進行大面積投放。同時還包括各種精美POP、DM單張、店招、試用裝等進行地毯式的地面廣告宣傳。持續實施高密度電視媒體投放，搭配著其他傳統性的廣告方式。
品牌的推廣不是單一的線下工作，而是通過採取以上「海陸空」集體作戰的方式才能產生非凡效應的過程，點、線、面集合推廣的綜合運用是品牌成長的市場基礎。
按照上述促銷組合的平衡，我們也就不難理解它階段性的成功是如何取得的！

Ⅲ 海爾成功的營銷策略是什麼

海爾集團的的具體營銷策略和營銷管理:海爾集團在首席執行官張瑞敏確立的名牌o 2.夥伴型( Partner)關系營銷渠道的實i>F研究。「幫助客戶成功」是海爾

Ⅳ 海爾選擇的目標市場策略是什麼

營銷策略 ：產品定價、定位及其品牌戰略。

（1）.定價定位 「要麼不幹，要干就要爭第一「，海爾堅定地實施品牌戰略。

（2）品牌戰略海爾有句格言：「質量是產品的生命，信譽是企業的靈魂，產品合格不是標准，用戶滿意才是目的。」海爾品牌策略的核心是凸現服務優勢和強調技術與創新。海爾品牌的獨特性，除表現在產品質量、服務、信譽等方面外，更重要的是它獨特的成長過程。

1、海爾品牌策略經歷了三個不同的發展階段，它們分別是--名牌戰略階段、品牌多元化戰略階段和品牌國際化戰略階段 。海爾憑借其高質量、人性化、「真誠到永遠」的服務贏得了廣大用戶的尊重和忠誠。

2、其理念的領先合水平的差距，也造就了海爾品牌與其他家電品牌的差距和差異。海爾的品牌戰略還有一個特性，就是它的文化性。

3、銷售特色 與消費者之間零距離，隨時了解他們的想法，及時跟蹤服務，把服務向全方位拓展，這就是海爾的服務精神。在國內，用戶打一個電話，45分鍾就可上門服務。

(4)洗衣機營銷策略擴展閱讀：

集中性市場營銷策略：

1、實行差異性營銷策略和無差異營銷策略，企業均是以整體市場作為營銷目標，試圖滿足所有消費者在某一方面的需要。集中性營銷策略則是集中力量進入一個或少數幾個細分市場，實行專業化生產和銷售。

2、集中性營銷策略的指導思想是：與其四處出擊收效甚微，不如突破一點取得成功。這一策略特別適合於資源力量有限的中小企業。

中小企業由於受財力、技術等方面因素制約，在整體市場可能無力與大企業抗衡，但如果集中資源優勢在大企業尚未顧及或尚未建立絕對優勢的某個或某幾個細分市場進行競爭，成功可能性更大。

3、集中性營銷策略的局限性體現在兩個方面：

一是市場區域相對較小，企業發展受到限制。

二是潛伏著較大的經營風險，一旦目標市場突然發生變化，如消費者趣味發生轉移；或強大競爭對手的進入；或新的更有吸引力的替代品的出現，都可能使企業因沒有迴旋餘地而陷入困境。

Ⅳ TCL 是什麼牌子的

編輯詞條TCL
目錄
簡介
企業概括
產業篇
TCL發展大事記
TCL語言
編輯本段簡介
TCL即The Creative Life 三個英文單詞首字母的縮寫，意為創意感動生活。
TCL集團股份有限公司創立於1981年，是目前中國最大的、全球性規模經營的消費類電子企業集團之一，旗下擁有三家上市公司：TCL集團（SZ.000100）、TCL多媒體科技（HK.1070）、TCL通訊科技（HK.2618）。目前，TCL已形成多媒體、通訊、家電和部品四大產業集團，以及房地產及投資業務群，物流及服務業務群。
在過去二十多年中，TCL借中國改革開放的東風，秉承敬業奉獻、銳意創新的企業精神，從無到有，從小到大，迅速發展成為中國電子信息產業中的佼佼者。1999年，公司開始了國際化經營的探索，在新興市場開拓推廣自主品牌，在歐美市場並購成熟品牌，成為中國民族企業國際化進程中的領頭羊。
在發展壯大中，TCL確立了在自主創新方面的優勢和能力：在TCL誕生了中國第一台免提式按鍵電話、第一台28寸大彩電、第一台鑽石手機、第一台國產雙核筆記本電腦等，很多具有劃時代意義的創新產品。
2007年TCL全球營業收入390.63億元人民幣，5萬多名員工遍布亞洲、美洲、歐洲、大洋洲等多個國家和地區。在全球40多個國家和地區設有銷售機構，銷售旗下TCL、Thomson、RCA等品牌彩電及TCL、Alcatel品牌手機。2007年TCL在全球各地銷售超過1501萬台彩電，1190萬部手機。海外營業收入超過中國本土市場營業收入，成為真正意義上的跨國公司。
TCL集團旗下主力產業在中國、美國、法國、新加坡等國家設有研發總部和十幾個研發分部。在中國、波蘭、墨西哥、泰國、越南等國家擁有近20個製造加工基地。
2007年TCL品牌價值達401.36億元人民幣（54億美元），穩居中國最有價值品牌榜前五位，並成為中國電視機製造業第一品牌。
未來十年TCL將繼續構建融設計力、品質力、營銷力及消費者洞察系統為一體的「三力一系統」，將TCL打造成中國最具創造力的品牌。
放眼未來，TCL的發展目標是：通過不斷提升企業的國際化經營能力，建立自有知識產權的技術優勢，成為受人尊敬的、最具創新能力的全球領先企業。
編輯本段企業概括
* 企業遠景：成為受人尊敬和最具創新能力的全球領先企業
* 企業使命：為顧客創造價值 為員工創造機會 為股東創造效益 為社會承擔責任
* 企業精神：敬業、誠信、團隊、創新
* 企業價值觀：誠信盡責 公平公正 變革創新 知行合一 整體至上
* 經營策略：研製最好產品、提供最好服務、創建最好品牌
編輯本段產業篇
——TCL多媒體科技控股有限公司
——TCL通訊科技控股有限公司
——TCL電腦科技（深圳）有限公司
——TCL空調事業部
——TCL白家電事業部
——TCL家庭電器（南海）有限公司
——TCL通訊設備（惠州）有限公司
——惠州市升華工業有限公司
——TCL金能電池有限公司
——TCL照明電器事業部
——TCL工業電器事業部
參考資料： http://ke..com/view/5085.htm

Ⅵ 企業促銷活動有哪四種方式

1、反時令促銷法：一般而言，對於一些季節性商品，往往有銷售淡旺季之分。因為，大眾消費心理是「有錢不買半年閑」，即按時令需求，缺什麼買什麼。商家一般也是如此，基本按時令需求供貨。因此，商品在消費旺季時往往十分暢銷，在消費淡季時往往滯銷。但有些商家反其道而行，在時值暑夏，市場上原本滯銷我冬令貨物，如毛皮大衣、取暖電器、毛皮靴、羽絨服等在某些城市銷售看好。這就是人們常說的「反時令促銷」。有心計的商家常常推出換季商品甩賣之舉，而消費者中不乏買者，主要目的在於獲得時令差價。
2、獨次促銷法：商家對熱門暢銷的商品是大量進貨，大做廣告，不斷擴大銷售量，因為商家的經營原則是必須賺回能賺到的利潤。但義大利著名的萊而商店卻反其道行之，採取的卻是獨次銷售法。這個商店對所有的商品僅出售一次，就不再進貨了，即使十分熱銷也忍痛割愛。表面上，這家商店損失了許多唾手可得的利潤，但實際上商店因所有商品都十分搶手而加速了商品周轉，實現了更大的利潤。這是因為商店抓住了顧客「物以稀為貴」的心理，給顧客造成一種強烈的印象，顧客認為該商店銷售的商品都是最新的，機不可失，失不再來，切不可猶豫。所以，任何商品在這個商店上一上市，就會出搶購的場面。這一方法與國內某些商店採取的「限量銷售法」有異曲同工之妙。
3、翻耕促銷法：這是指以售後服務形式招徠老顧客的促銷方法。一些銷售如電器、鍾表、眼鏡等的商店專門登記顧客的姓名和地址，然後，通過專門訪問或發調查表形式，了解老顧客過去在該店所購的商品有沒有什麼毛病？是否需要修理等等，並附帶介紹新商品。而這樣做的目的在於增加顧客對本店的好感，並使之購買相關的新商品，往往能收到奇效。這種促銷方式關鍵在於商店具有完善的顧客管理系統，能與顧客保持經常性的深入溝通。
4、輪翻降價促銷法：這就要求商家分期分批地選擇一些商品為特價商品，並製作大幅海報貼於商店內外，或印成小傳單散發給顧客。這些特價商品每期以三四種為限，以求薄利多銷，吸引顧客，且每期商品不同，迎合顧客的好奇心理。於是，顧客來店選購特價商品外，還會順便購買其他非特價商品。當然，特價商品利潤低微，甚至沒有利潤，但通過促銷其他商品，可得到補償。

Ⅶ 統帥與海爾產品有什麼區別

存在的即是合理。

在我看來，海爾集團在大眾品牌海爾之後，再推出高端品牌卡薩帝和互聯網定製品牌的統帥，其合理性即在於，從全球市場的發展規律來看，一個品牌不可能做到「大小、老少、高中低端」的全面通吃，必須要通過細分市場和人群並進行精準化定位。

特別是在互聯網時代，個性化、差異化、定製化的消費趨勢，為企業的產品精準化定位和設計、用戶差異化需求提出了更為精準的要求，只憑借海爾一個品牌，顯然不能全方位滿足多樣化需求。

更為重要的是，海爾集團經過30多年的發展，已經積累了從技術研發、產品創新、產品質量和市場營銷、物流配送等多個環節的資源平台。如果可以有效、有序地進行復制上述實力，並進行用戶群體和市場的差異化精準分類，自然可以實現資源效益的最大化。

卡薩帝自2007年正式發布，至今已有近10年時間。從其市場表現力來看，無疑已成為中國高端家電的代名詞。卡薩帝的成功，不只是在於其高技術含量，藝術家電的高端品位，更在於其推出的時間節點。我國家電產業經過30多年的發展，經歷了以規模取勝的粗放式發展，面對持續的消費升級，以調整產業和產品結構為核心的轉型升級成為行業主題。

而卡薩帝恰好順應行業主題應運而生，滿足了高端家電的消費需求，改變外資家電掌控高端的現狀。其後，其他家電企業也相繼推出高端家電品牌。

主攻中高端群體的海爾品牌，無論在冰箱還是洗衣機、空調、廚電、小家電等領域，具有良好的客戶口碑和穩固的消費群體，這是海爾的市場根基，也是大本營市場。自然近年來也保持著比較穩定而成熟的發展。

從最初定位於三四級市場，完成海爾對高中低端用戶的覆蓋，到成為互聯網定製品牌，統帥品牌定位的調整，表明海爾針對市場形勢的變化，一直在不斷創新和變革，讓消費者成為統帥產品的「設計者」，滿足互聯網時代定製化需求。這也成統帥品牌未來發展的最大空間和動力。

卡薩帝、海爾、統帥三大品牌的相繼推出，海爾「一體兩翼「的品牌艦隊已組建完畢，將消費者進行有效地區分，針對不同的消費需求，制定差異化的產品策略和價格體系，利用互補、有效地市場細分，最大限度地切分市場是這個艦隊的使命。

更為重要的是，海爾這種基於市場和消費需求的品牌差異化創新探索，實際上也為中國家電企業的多品牌運營提供了一種新的思路。不是為了多品牌而選擇多品牌，一定是基於企業自身的行業地位、市場話語權和用戶定義能力，完成的多品牌創新。

其實在「海爾、卡薩帝、統帥」三大產品品牌之外，近年來海爾集團還在打造以「日日順」為主體的服務品牌。這也成為海爾在互聯網時代「經營用戶」思路主導下的新探索，演繹「一切皆有可能」!

Ⅷ 海爾公司是怎麼發展起來的

海爾集團的發展復可以概括為三個階段制：

名牌戰略階段（1984--1991年），用七年的時間，通過專心致志乾冰箱的過程實施了名牌戰略，建立了全面質量管理體系。

多元化戰略發展階段（1992--1998年），用七年的時間，通過企業文化的延伸及「東方亮了再亮西方」的理念，成功的實施了多元化的擴張。

國際化戰略階段（1998--)，以創國際名牌為導向的國際化戰略，通過以國際市場作為發展空間的三個三分之一的策略正在加快實施與進展。