時代光華工業品營銷策略與項目管理答題

① 工業品營銷面臨的問題有哪些

工業來品市場的特點，決定了目自前工業品營銷的現狀：以人員推銷為核心，加強技術創新和服務增值；重視關系營銷，突出專家型、顧問式銷售。但是隨著企業所處的內外環境的變化，工業品營銷面臨著諸多問題：
1、行業競爭白熱化，產品的供應呈多樣化，從而客戶的選擇機會增加，客戶的忠誠度下降。
2、技術的發展及客戶的成熟，使得購買標准從價格、性能升級為品牌、服務等方面。客戶的需求呈現個性化。
3、客戶成為競爭力的資源。客戶是企業利潤的基本因素，客戶對產品和服務的認知能指導改進。工業品營銷中所面臨的問題，驅使著企業思考如何提高客戶的滿意度和客戶的忠誠度，如何去挖掘和培養最有價值的客戶，從而樹立競爭優勢。理論界的研究和成功企業的實踐給我們提出了解決途徑一實施客戶關系管理。
工業品營銷，就是針對工業品的一系列營銷策略，包括產品信息、技術信息、客戶信息、財務信息、訂單信息、企業推廣。由於工業品的購買主要由一個團隊來負責進行，而且購買者、使用者、收益者等與購買決策有關系的人一般情況下是不一致的。因此，這就要求工業產品的營銷必須考慮到相關信息對這些對購買行為有影響人的傳遞和作用。

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③ 什麼是工業品營銷，都有什麼特徵

工業品營抄銷，就是針對工業品的一系列營銷策略，包括產品信息、技術信息、客戶信息、財務信息、訂單信息、企業推廣。由於工業品的購買主要由一個團隊來負責進行，而且購買者、使用者、收益者等與購買決策有關系的人一般情況下是不一致的。因此，這就要求工業產品的營銷必須考慮到相關信息對這些對購買行為有影響人的傳遞和作用。
工業品營銷的特徵：工業品屬於大宗貿易，指的是由工商企業、政府或事業單位所購買的，用於生產、銷售、維修或研發的產品與服務的總稱。根據產品不同的用途細分為6類，分別為原材料、設備、組裝件、零部件、消耗補給品和服務。從定義中可以看出，工業品的購買對象為組織市場，與消費者市場相比，有著其鮮明的特點：
1、工業品的購買者為理性采購專家，對產品、技術指標、行業價格等信息充分掌握，有著一套完善的供應商評價指標體系。
2、工業品的客戶為產業客戶，客戶數量不多，但是購買量大，一般情況下會連續重復購買。
3、工業品的客戶地理區域集中在同一區域范圍內，往往因為區域產業集群，客戶出現「扎堆」現象。
4、工業品客戶購買過程由一系列的利益相關者參與，這個決策過程時間長，而且充滿變數。

④ 時代光華（6S管理實戰 ）試題答案

金融危機與企業質量管理演講稿
面對國際金融危機的嚴重沖擊，必須促進大型企業健康發展，在調整發展戰略、完善體制機制、增強創新能力、加強風險防控等方面下更大的功夫，促進經濟平穩較快發展。
對策之一：根據自身特點調整發展戰略
企業發展戰略具有前瞻性、全局性、方向性和長遠性的特徵，因而對企業的持續發展和做大做強具有極為重要的意義。面對國際金融危機挑戰，企業應當重新審視自己的發展戰略，並根據自身特點調整發展戰略。
企業發展戰略是指圍繞企業未來的生存和發展確立的願景目標以及為實現既定目標而選擇的發展方向、發展模式、競爭策略等。缺乏明確和清晰戰略的企業，不可能有高效的戰略管理，不可能有持續的競爭優勢，也不可能成長為卓越的大企業。從國內外一些大企業在實施發展戰略方面的做法看，面對國際金融危機的嚴重沖擊，企業實施發展戰略時至少有3點要把握好。
對策之一：提高公司治理結構的有效性
國際金融危機暴露出了許多問題，如政府監管嚴重缺位，大企業公司治理和激勵約束存在制度缺陷等。大企業應從中吸取教訓，加快形成健全有效的公司治理結構。
健全和有效的公司治理是現代企業制度的關鍵和核心。這次美國次貸危機的實質，從微觀層面分析也可以說是一場金融企業的公司治理危機。大企業應從中吸取教訓，加快形成健全有效的公司治理結構。
一是要加快公司制股份制改革。國際經驗表明，到目前為止，公司制是實現所有權與經營權分離最有效的制度安排。大型企業普遍採用公司制的形式。適合建立股份制的企業則積極引進戰略投資者，實現產權多元化，符合條件的到境內外資本市場上市。分析世界500強的企業，基本都是職業經理人管理的上市公司。世界級大企業之所以大多採用股份制的資本組織形式，是因為股份制有利於所有權與經營權的分離，使企業的組織形式與社會化大生產和市場經濟相適應；有利於把分散的社會資本集中起來，迅速擴大企業的生產和經營規模；有利於分散投資風險，提高企業和資本的運營效率；有利於企業資本的流轉，在更大范圍進入資本回報更高的行業和領域。
二是要建立健全公司治理結構。公司治理結構是用以處理所有權與經營權相分離而產生的委託代理關系的制度安排，是公司制度發揮作用的基礎。大企業要實現可持續發展，就必須建立健全公司治理結構，要按照《公司法》的要求，規范股東會、董事會、監事會和經理層的職責，做到各負其責、協調運轉、有效制衡。我國大企業應分析公司治理的發展趨勢，借鑒國外企業的普遍做法，積極引入外部董事或獨立董事制度，優化董事會結構，充分發揮外部董事、獨立董事的作用，規范董事會運作，提高董事會科學決策和內部監督的能力和水平。
三是要不斷提高公司治理結構的有效性。這次美國次貸危機給我們的一個重要啟示就是：僅僅建立公司治理結構的框架是不夠的，更重要的是要保證公司治理結構的有效性。事實說明，再好的企業制度安排，如果缺乏政府的有效監管，都會導致制度失效。總結這次國際金融危機的深刻教訓，一方面在市場經濟條件下，政府對企業的監管時刻不能放鬆，並且要形成有效的政府監管體制；另一方面企業要實現持續發展，必須不斷完善公司治理，提高治理結構的有效性。
對策之二：全面提升企業自主創新能力
經濟全球化和知識經濟使企業競爭力的主要因素發生了根本變化，創新能力已成為決定企業持續競爭能力的主要因素。企業只有把資源優勢和勞動力成本優勢與創新能力相結合，才能真正形成持續的競爭優勢。
這次國際金融危機中，我國一些勞動密集型出口企業和傳統技術企業受到的沖擊較大，同時，一些具有自主創新能力的企業和高新技術企業則顯示出較強的抵禦風險能力和市場競爭能力。事實再次說明，創新是企業興旺發達的生命源泉和不竭動力。
通常認為，企業自主創新包括制度創新、技術創新和管理創新3種類型。技術創新是企業形成核心競爭能力和獨特競爭優勢的重要途徑，在應對國際金融危機中具有特殊作用。面對國際金融危機的沖擊，企業必須加快技術創新步伐，加快開發新技術、新工藝、新材料、新裝備和新產品，提高產品和服務的技術含量和附加值。上世紀70年代日本汽車企業抓住石油危機對小型節能車的迫切需求，迅速組織開發出可節油25%—30%的新車型，成功佔領全球市場，迎來了飛速發展的黃金期。加快技術創新必須擁有足夠的技術創新能力，包括原始創新能力、集成創新能力和引進消化吸收再創新能力。近年來，我國企業的自主研發能力有了明顯提高。但從總體來看，我國企業的技術創新能力與發展規模依然不相適應，大量關鍵和核心技術要依賴進口，技術創新能力不足已成為我國企業可持續發展的瓶頸。因此，企業必須把增強技術創新能力擺在突出和核心位置。但增強企業自主創新能力僅有技術創新能力是不夠的，還必須以制度創新為動力，以管理創新為保障，以制度創新和管理創新推動和促進技術創新，加快建立創新型企業，全面提升企業的自主創新能力。
一是要建立和完善企業自主創新的體系和長效機制。企業要把增強自主創新能力作為核心戰略，納入企業的長期發展戰略之中。要健全有利於自主創新的用人機制，完善人才的選聘和評價機制；要建立有利於自主創新的激勵機制，完善薪酬分配製度，加快建立以保護知識產權為核心的激勵制度。要構建權責清晰、運轉有效的企業創新管理體系，明確企業內部各層次之間的創新職責和分工，整合各類創新資源，不斷提高管理效率，提升企業的整體創新能力。
二是要持續加大研究開發投入。企業要增強自主創新能力，必須提高研發經費在銷售收入中的比重，並且要持續加大研發投入。
三是要培養和造就敢於創新並善於創新的人才隊伍。要善於發現創新人才，使敢於創新並善於創新的優秀人才能夠脫穎而出。要制定長期有效的培養規劃，加快培養高水平的創新人才，積極吸引海外高層次的創新人才。要加強人才的培訓和教育，不斷提高員工的素質和能力，為創建創新型企業培養結構合理、素質良好的各類人才。
四是要加強自主創新的基礎設施建設。要加快建設具有國際競爭力的企業研究開發機構，構建企業自主創新的基地和平台。要提高自主創新所需的裝備水平，建立健全信息網路。
五是要大力營造創新文化。要通過創新文化的建設，培養創新精神，激發創新熱情，使自主創新成為全體員工的自覺行為，形成員工人人參與創新、關心創新、保護創新、支持創新的文化氛圍。要大力宣傳獻身創新並做出重大貢獻的科技人員和管理人員，提倡勇於創新、寬容失敗、敢為人先的精神，努力營造敢於突破、和諧包容的創新環境。
對策之三：優化結構形成新的競爭優勢
這次國際金融危機在帶來嚴重沖擊的同時，也帶來了調整機遇，企業要變被動為主動，以市場為導向，加快結構調整，著力轉變發展方式，有效克服危機沖擊，繼續保持較快發展。
經過改革開放30年的快速發展，我國企業發展整體上進入一個新的階段，單純依靠低成本進行競爭的經營模式正在喪失傳統優勢，大量生產低附加值產品和勞動密集型的企業正在失去市場生存空間，我國企業迫切需要加快產業結構和技術升級的步伐。面對嚴峻的生存發展環境，企業必須加快結構調整的步伐，通過結構調整贏得新的競爭優勢。
一是要調整產品結構，提高產品的附加值和技術含量。要根據市場的需求，有針對性地調整現有的產品結構，開發市場需要、盈利能力強的產品，淘汰那些沒有銷路、經濟效益差的產品。差異化是企業參與市場競爭的一種重要戰略。所謂差異化戰略，是指企業提供區別於競爭對手並在行業內具有獨特性產品的一種戰略。差異化戰略的核心是以產品的特色贏得競爭優勢，使自己的產品或服務在行業內獨樹一幟，從而贏得用戶，贏得市場，取得高於競爭對手的收益，用產品或服務的優越性來鎖定顧客群。目前，我國有些企業的競爭手段趨同，最常見的就是價格戰和產品同化。在這種情況下，企業應當根據企業的核心能力和市場變化進行戰略定位，推行差異化戰略，避開戰略趨同和惡性競爭，使自己在市場中能有獨立的發展思路，減少短期環境變化對企業戰略的影響，進而保持和提高企業的競爭優勢。
二是要調整產業結構，完善企業的價值鏈和產業鏈。產業升級換代是企業贏得新的競爭優勢和獲得更多盈利的重要措施，也是企業應對危機和渡過難關的重要對策。美國上世紀30年代大蕭條前後的11年裡，杜邦公司投入2200萬美元和230名科技人員，致力於合成纖維開發，於1938年研製成功世界第一種合成纖維尼龍，從此奠定了全球合成纖維工業的基礎及杜邦公司在行業及全球的地位。應對國際金融危機，實現企業可持續發展，企業必須適時調整產業結構。要調整投資結構，對建設周期長、見效慢的長線項目，須審慎決策，把有限的資金用到重點項目建設上，聚焦主業發展，保持適當的投資規模。要圍繞主業延長產業鏈和價值鏈，使產業結構更趨完善合理，獲取產業鏈前後端和價值鏈高端收益分配，培育新的經濟增長點。要按照市場原則，加快推進強強聯合、上下游整合等多種形式的並購重組，促進產業的集中化、大型化，有條件的要逐步由國內大企業向跨國公司進而向全球企業轉型，提高在全球范圍配置資源的能力，增強抵禦國際市場風險的能力。要與相關產業的企業建立戰略合作夥伴關系和戰略聯盟關系，相互作用、相互支撐、相互促進、共同發展。要圍繞結構調整和產業升級加快推進企業技術改造，提高裝備水平。要努力突破產業核心關鍵技術，開發高附加價值、低資源消耗、高生產效率、低生產成本的產品，形成一批自主知識產權和知名品牌，盡快佔領產業技術前沿和市場，提高企業的核心競爭能力。
三是要調整組織結構，建立科學合理的管理體系。隨著企業規模的不斷擴大，機構臃腫僵化，市場反應遲緩，成為不少大企業的通病。從我國大企業的狀況看，有的企業存在著管理層次多、管理鏈條長的問題，這種狀況不及時改變，勢必會降低企業的管理效率，影響企業的競爭力。企業要實現可持續發展，必須不斷優化組織結構。要明確集團總部與子公司之間的管理關系和權力分配，理順各職能部門的責權劃分和協調關系；要壓縮管理層級，縮短管理鏈條；要理順管理流程，做到崗位職責清晰，程序科學合理。
對策之四：強化管理健全防範風險的機制
建立適合企業特點和富有效率的管理方式有助於形成企業的核心競爭力。我國大企業要真正在國際競爭中勝出，就要不斷加強質量管理、成本管理、財務管理和風險管理，提高應對危機的能力和水平。
管理是企業永恆的主題，是企業實現可持續發展的基礎，建立適合企業特點和富有效率的管理方式有助於形成企業的核心競爭力。日本豐田汽車公司能夠在強手如林的世界汽車廠商中崛起、發展、壯大，躋身世界汽車巨頭行列，很大程度上得益於豐田公司的生產方式。這種科學的精益生產方式，其核心的一點就是不斷改進管理，不斷挖掘管理潛力，向管理要效率，向管理要競爭力。我國大企業要真正在國際競爭中勝出，一方面應不斷擴大和開拓市場，另一方面應不斷加強和改進管理。當前要著力做好以下幾點。
一是加強質量管理，不斷提高產品和服務的水平。質量是企業的生命，關系企業的生存和發展。質量也是行業的生命，關系行業的生存和發展。如果企業見利忘義，急功近利，忽視和不注重產品質量，不管企業有多久的歷史，不管企業發展到多大規模，必定會被消費者拋棄。要牢固樹立質量就是企業生命的意識，建立健全質量控制體系。要以對人民、對社會高度負責的態度嚴把質量關，堅決杜絕不合格產品。
二是加強成本管理，提升控製成本的能力。價格競爭是企業最常用的一種競爭策略。在質量、服務等大體相同的情況下，產品和服務的價格就成為決定企業勝敗的重要因素。而價格競爭的背後主要是成本的競爭。近年來，我國企業的綜合成本增加較快，許多企業的市場空間和獲利空間受到很大擠壓，不少既無技術又無品牌、主要依靠勞動力低成本競爭獲得出口訂單的加工製造型企業陷於生存危機。應該看到，相對發達國家而言，今後一段時間我國企業的綜合生產經營成本仍然具有一定優勢，但這種優勢會越來越小。因此，一方面我國企業要盡可能利用好低成本的相對優勢；並將這種優勢轉化為企業的競爭優勢；另一方面要轉變發展模式，增強控製成本的能力，更多地通過體制創新、技術進步、優化結構、加強管理等途徑提高效率，降低成本，獲取新的競爭優勢。
三是加強財務管理，防範資金鏈條斷裂。財務管理是企業管理的一個重要組成部分。應對國際金融危機，企業在財務管理方面尤其要注意現金流的管理，因為決定企業生存的是現金流量。我國有些企業在經濟快速發展時，盲目擴大規模，高額負債經營，遇到經濟不景氣時，企業的資金普遍較為緊張，很容易出現現金流斷裂的問題。大企業都應從中吸取教訓，切實加強財務管理和現金流管理。要盡可能實行財務和資金的集中管理，加強財務管理的信息系統建設，運用信息化手段實現對所屬各級子企業財務的實時監控和管理。要實行穩健的財務戰略，保持必要的現金流量，嚴格控制大額資金的流向，合理確定資產負債結構。要建立財務危機的預警、監測和應對系統，有效防範和化解財務危機。
四是加強風險管理，增強應對各類風險的能力。企業在經營過程中難免會遇到這樣那樣的風險，這些風險可能來自外部環境的重大變化或突發事件，也可能來自內部決策失誤或管理失控等。從我國許多企業的情況看，內部風險很多來自亂決策、亂投資、亂擔保。企業應切實加強企業內控制度的建設，完善防範和應對可能發生的各類風險。要規范和完善投資決策程序，防止隨意決策和個人專斷。要加強企業投資全過程的監管，落實投資項目責任制。要加強高風險業務管理，審慎運用金融及其衍生品工具。
對策之五：加強文化建設提高員工素質
堅定信心是應對當前世界經濟動盪和國際金融危機的有力武器。具有強烈進取心和高度責任感的企業家，不僅要樹立戰勝困難的必勝信心，還要振奮士氣，帶領全體員工頑強拼搏，共渡難關。
企業文化是指為企業廣大員工普遍接受和遵循的價值理念、道德規范和行為准則。企業文化是企業的靈魂和精神支柱，是企業核心競爭力的重要組成部分。應對國際金融危機，實現企業持續發展，都要求企業把加強文化建設擺到重要的議事日程。
危機和艱難不僅考驗企業家的經營管理能力和水平，更考驗企業家的意志和品質。危機時刻和挑戰面前，企業家的信心尤為重要。具有強烈進取心和高度責任感的企業家，要有戰勝困難的必勝信心和不屈不撓的頑強意志，凝聚人心，振奮士氣，帶領全體員工頑強拼搏，共渡難關。
對企業而言，誠信不僅是提升商譽和樹立品牌形象的必備條件，也是企業取得競爭優勢和立於不敗之地的重要因素。誠信是企業樹立良好社會形象的基礎和重要保證。一個具有良好社會形象的企業，可以提升自己的品牌形象，增加消費者的認可程度，提升無形資產的價值，從而提高產品的市場佔有率，促進企業的長遠發展。企業只有誠實守信，注重聲譽，嚴格遵守國家的法律法規，牢固樹立質量意識和安全意識，高度重視資源節約和環境保護，積極履行社會責任，才能使企業的持續發展成為有源之水。
企業競爭力的強弱在很大程度上取決於員工隊伍素質的高低。應該清醒地認識到，應對當前危機和實現企業未來發展都要靠高素質的員工隊伍，而企業文化建設則是打造高素質員工隊伍的基礎和保證。為此，企業要切實加強文化建設，努力通過文化建設使企業的價值理念、道德規范和行為准則為全體員工所認同、所接受，成為全體員工的自覺行為，不斷增強員工的敬業精神，激發員工的創業激情，為企業戰勝國際金融危機和實現可持續發展提供可靠的隊伍基礎和人才保證。

管理創新的內涵和必要性
管理創新是指對企業管理思想、管理方法、管理工具和管理模式的創新，它是企業面對技術和市場的變化，所作出的相應的改進和調整。一般地講，管理既是一門科學，也是一門藝術，它既有自然的工具屬性，又有一定的社會屬性，因此，可以近似地認為，管理創新是一個非常重要而復雜的過程，它既包括管理技術的創新，也包括管理制度的創新。成功的管理創新實質上是管理技術和管理制度兩方面創新的綜合體現和必然結果。
對於管理創新的重要性和緊迫性的認識，可以從對管理創新的需求和供給兩個方面來探討。
從需求方面看，首先，管理薄弱一直是我國國有企業競爭力低下、效益不高的重要因素。從經濟增長的國際比較來看，發達國家的經濟增長中全要素生產率的貢獻率在70％以上，而我國全要素生產率的貢獻率不到40％，管理水平高低對於全要素生產率的高低具有重要的影響。據第三次全國工業普查數據，1995年與1985年比較，主要能源、原材料消耗指標中，上升的佔50.9％。管理約束已經成為制約國有企業發展的重要方面。其次，新的經濟格局和市場環境要求國有企業努力提高管理水平。近年來，隨著民營企業的崛起和三資企業的發展壯大，對國有企業帶來了巨大的競爭和壓力。同時，多年來的重復建設已經導致了結構性的買方市場的形成。國有企業承擔的社會職能和歷史包袱更使其在競爭中處境不妙。提高管理水平是國有企業迎接激烈的市場競爭的有效途徑。
從供給方面看。首先，黨的十五大精神的出台，為國有企業的管理制度創新提供了更為豐富的選擇空間和多樣化的發展方向。其次，現代科技的進步既對管理創新帶來了需求上的壓力，如技術的進步使得規模經濟效應成為可能，從而增加了對管理的需求和依賴，同時也為管理創新提供了新的物質基礎和工具，如電子計算機和信息技術的發展，使得新的管理方法成為可能，如CIMS、EBP、MIS等等，大大提高了管理的效率和對產出的貢獻率。
國有企業管理創新的重點和基本途徑
積極推進國有企業管理思想的創新
各種管理組織、制度和管理行為都不過是管理者思想的外在表現。據資料，我國現階段仍有不少企業家長期受傳統計劃經濟體制的影響，還不熟悉甚至還不理解社會主義市場經濟體制。如不理解現代企業制度，有的企業家不贊成公司制的法人治理結構，認為設董事會是使經理多了一個「婆婆」。相當一部分企業家仍不重視市場問題，不認真調查分析市場狀況。很多企業家不熟悉、不善於使用現代管理手段和方法，不懂得資本經營，尤其不熟悉國外市場，不善於改進營銷管理，不關心有關企業經營的法律法規。因此，要大力在國有企業內部倡導管理觀念的轉變，通過培訓教育或引入新的管理人才，來開闊國有企業管理者的視野和思路，要廣泛吸收新的管理信息，提高管理者的管理專業知識和能力，使管理創新有一個良好的思想認識基礎。
積極推進國有企業的管理組織創新
國有企業要根據市場需求的特點和生產的要求合理設計管理組織，改變傳統的單一行政式職能型組織結構，按照精簡高效、以市場為導向的原則來構架新的內部組織結構；在傳統的國有企業內部，管理機構十分繁多，而且也不合理，非生產性組織(如黨工團和後勤服務部門)佔了企業相當多的編制和人員，同時，真正的生產管理和市場管理機構和人員在企業內部地位不高，編制限制也很緊；在市場經濟的競爭中，就需要精簡不必要的管理機構和人員，加強市場管理、生產管理和技術研究開發管理機構的力量，引入如矩陣制、事業部制等新的組織設計模式。
要積極推進國有企業管理技術的創新
隨著國有企業的發展，市場規模的擴大，一方面企業內部管理日益復雜化，同時另一方面市場需求的快速變化和競爭形勢的變化又要求管理者提高反應速度。要解決這兩者問的沖突和矛盾，只有積極引進先進的管理技術，尤其是動用現代信息技術來提高管理的效率和質量。管理信息是管理中的基本要素和中介。管理過程實際上也是對管理信息的處理過程。運用現代的信息處理技術，對於提高管理效率和水平具有重要的促進作用。如在我國企業推行CIMS的實踐就證明了這一點。CIMS是建立在現代管理模式基礎上的企業管理系統。它帶來的典型管理模式包括：企業資源計劃(ERP)、製造資源計劃(MRP II)、准時生產模式(JIT)、按類個別生產模式(OKP)、優化生產技術(OPT)、精良生產方式(LP)、基於並行工程的產品開發與生產管理模式等。尤其近10年來，在我國20多個省市、10多個行業的200多家企業開展了CIMS應用示範工程，其中國有企業超過半數。CIMS應用示範工程10多年的實踐證明，它不僅給新產品、新技術的開發提供了有效的技術手段，而且改變了傳統生產、經營模式和經營思想，促進了企業管理的高度集約化和信息的共享
要重視企業主要經營者在管理創新中的特殊地位和作用，改進我國國有企業經營者的選拔方式
在某種意義上講，國有企業主要經營者可以說是企業的靈魂和核心。主要經營者的管理思想和管理能力直接關繫到整個企業的管理風格的形成和管理水平的高低。因此，具有創新精神的熊彼特意義上的國企經營者，對於管理創新的推進，是有著積極的促進作用的。但反之，就會阻礙管理創新活動的開展。由於國有企業的特殊屬性，我國現階段不少國有企業經營者仍是通過行政任命或行政選拔的，不但缺少企業經營管理的專業訓練，也缺少管理實踐，因此，這不能不說是在一定程度上影響到國有企業經營者隊伍管理素質的高低不一。面對國有企業全面走向競爭的新形勢，必須逐步改革國企主要經營者的選拔方式和選拔機制，使得一大批真正具有經營管理能力和現代企業管理經驗、政治素質好的人才走上國企的管理崗位，把國有企業的管理水平提升上新的高度，促進國有企業的快速發展。
還要大力夯實國有企業內部基礎管理，為管理技術和方法工具創新提供基本的前提和保障
基礎管理包括企業內部基本管理制度的建立、基本流程的規定、基本信息資料的儲備傳送以及管理隊伍的建立等等。只有搞好了基礎管理，理順了內部基本的生產協作關系，才可能進一步提高管理的層次和效率，否則，管理創新只會適得其反，使得企業更為混亂無序。比如在實行信息化管理上，就需要很高的基礎管理水平。據一份調查顯示，我國企業實施企業管理軟體的條件參差不齊，大多數企業的基礎管理水平還較低，處於國外20世紀六、七十年代的水平，我國大多數企業完整實施ERP的條件並不成熟。此外，企業信息化管理是動態管理，每一個階段都需要抓基礎管理，才能保證企業在發展中創造適應自身的管理模式，使企業的效益穩步上升。

⑤ 工業品營銷的營銷策略

工業品營銷是關系營銷與合約營銷的交叉學科。中國等東方國家的信任建立是以血緣、親緣、鄉緣、學緣等既有關系開始的。因此工業品營銷的開始必然是從關系策略來著手，從公司以及營銷團隊的既有關系的分析梳理來進行客戶的選擇定位，再通過交往溝通與客戶建立信任，從而形成合作。關系策略在操作層面可細分為客戶甄別、客戶溝通、客戶服務、客戶提升四大部分。客戶甄別，是工業品營銷的第一步，相當於消費品營銷中的市場細分以及目標市場選擇。工業品營銷的客戶甄別，首先是產業研究把握發展趨勢；再次是行業研究尋找自身的戰略定位並依此來尋找、設計行業的關系路徑；最後是收集所有可能的客戶信息並在此基礎上進行客戶甄別。
工業品的客戶需求是明確而顯形的。關鍵是如何與客戶建立信任關系，而建立信任關系首先必須梳理存在的既有關系。這需要分別從公司層面以及員工層面兩個角度來梳理既有關系：公司層面的梳理可以從公司領導層的既有關系、公司成功服務過的榜樣客戶、公司能夠接觸的行業、政府、中介等影響力方面的關系、公司的銷售渠道合作夥伴、公司的供應商等方面展開；員工層面的梳理可以在客戶可能接觸的交際圈內尋找親屬、同學、戰友、同鄉、朋友等既有關系。通過兩個方面的梳理分析，尋找最佳的關系路徑能夠接觸到的客戶，就是要開發的客戶。
當然，有時客戶是既定的，在這種情況下那就要以既定客戶的關系圈來梳理公司以及員工的可能既有關系或可能搭橋的間接既有關系。
客戶溝通，是在客戶甄別之後對目標客戶設計並實施溝通的過程。首先針對目標客戶的實際情況以及公司的客戶開發策略，制定有效的客戶溝通方案，旨在傳遞公司有針對性的信息以及客戶的解決方案建議。然後通過人際技能以及專業技能與客戶多層級的相關人員建立廣泛的聯系，贏得初步信任，獲取客戶真正的需求以及相關利益人的真正訴求、客戶決策程序、關鍵決策因素等信息。隨後依此設計產品介紹展示、工廠參觀、公司介紹與高層互訪、技術交流、客戶解決方案、合作意向與細節交流等溝通組合，以及綜合運用AT法則的原理設計各種溝通的話術、資質材料、接待程序與規格等等。
通過客戶溝通獲得合作的機會與意向，有的直接可以形成合作合約，有的要通過招投標等程序才能獲得定單。在需要招投標的情況下，要在客戶的指引和推薦下與招標公司、設計院等影響力因素進行進一步溝通，獲得定單並形成商務合約。
客戶服務，是定單生成以後的履行過程中對客戶的服務。有了客戶溝通階段建立的信任基礎，在客戶服務階段就是用實際的產品或可見的服務來強化這種信任。主要是在客戶溝通中的承諾必須不折不扣的兌現，如有條件的話能依據客戶公司以及客戶經辦人員的個性化提供附加的服務，將會起到「四兩撥千斤」的作用。在此階段的關鍵指標為細致入微、感受驚喜、言行一致：涉及定單生產過程中的技術交流與確認、生產進程的通報、交貨期的協商、貨物運輸配送的方式以及費用、貨到後的驗貨、設備安裝調試中的指導與培訓、運行中的維護、相關專業知識的轉移、售後回訪與信息跟蹤等。
客戶提升，是最後一個階段。把通過以上三個階段所沉澱的客戶滿意度和信任度進一步總結提煉，在客戶滿意度和信任度最高的時機請客戶將這些寫成文字記錄顯形化，作為以後客戶開發中的榜樣客戶或是樣板業績來宣傳。
通常的做法是由營銷人員列印好文稿，請客戶簡單修改或是直接蓋上公章。對於有價值的榜樣客戶，營銷人員還要將客戶合作前後的價值作一個對比分析，合作過程細節詳細描述，最好加上每一個階段的圖片以及相關記錄憑據等匯總成一個很有說服力的真實案例。如果前三個階段的成果較好，請客戶在其關系圈為我們做推薦；當我們前三個階段的效果十分顯著，客戶會主動在其關系圈內進行推薦。如果客戶的影響力很大，完全可以成為合作夥伴，在營銷層面展開公司級或者個人級的深度合作。如此，又可以開始從客戶甄別到客戶溝通、客戶服務、客戶提升，形成一個新的更有效的循環。
關系策略中有兩個重要概念：一是用戶；一是影響因素。
在工業品營銷中，市場的啟動不是憑借廣告，而是靠用戶推薦。一般來說產業市場內的用戶彼此比較熟悉，因此口頭傳播的力量體現得淋漓盡致，你的宣傳只有與推薦渠道口風一致之後才會起作用。
用戶推薦不僅在於用戶之間的相互推薦，也與影響因素的人相關。如企業與大學的聯系日益密切，大學的學者往往是一個行業內的權威，有時他們淡淡的一句評論，對用戶影響比你說上一千句還管用。開展關系第一步就是和關鍵的企業、關鍵的人建立關系。 在工業品營銷中，價格是與質量要求、技術要求、附加要求等綜合相關經過談判形成的。因此，撇開質量、技術、附加等要求而談價格對於工業品營銷來講是沒有意義的。應該將價格的制定轉化為價值制定，形成價值策略。價值策略由價值構成、價值談判、價值標准、價值回報四個階段組成。
價值構成，是價值策略的第一階段。工業品營銷由專家決策的理性購買特點，決定了必須對用戶的價值構成進行分析，依次從企業的營銷資源中尋找結合點。
用戶的價值構成實際運用中通常表現為讓渡價值。用戶價值大致由關系價值、產品價值、服務價值、榜樣價值、技術價值、形象價值六大部分組成。與用戶價值相對應的用戶成本分別是：轉移成本、貨幣成本、時間成本、選擇成本、生產成本、增值成本。
關系價值，指用戶在與工業品企業合作中在某些社會關系、重要人際關系、政治關系等方面的價值體現。在某種有影響力的關系影響下或是為了某種關系的締結而與工業品企業合作，合作主要是為了關系價值的提升，比如：與政府要員的關系、重要客戶的關系。關系價值對應的就是轉移成本，在有些時候某些企業的產品質量、服務、性價比都優於對手，但用戶還是不能選擇與之合作，其根本原因是關系的轉移成本以及產品配套附屬等轉移的成本較大。
產品價值，是指使用工業品企業的產品後對用戶的產品價值提升的作用。比如：選用進口或先進設備、著名品牌企業產品可以提升用戶產品的價值。這是從用戶的用戶角度來考慮的指標。
服務價值，從用戶的使用運行中的效率方面來體現給用戶帶來的價值。工業品作為再生產資料或生產工具的屬性決定用戶對服務的要求高，對應的是用戶的時間成本。
榜樣價值，從用戶的競爭對手或潛在對手等同行業標桿企業的角度來體現給用戶帶來的價值。行業內的榜樣客戶可以大大減少用戶的選擇成本。同樣，技術上給用戶帶來的價值直接與生產成本相關；用戶企業形象的價值與用戶在增值上的成本相對應。
價值談判，對各種價值構成按照權重的大小進行優先排序的談判過程。用企業的資源站在對方的角度一起分析各種價值構成的對應值，再分別陳述各自的成本與價值，從讓渡價值來進行比較分析協商談判。價值談判旨在從價值方面來突破產品價格競爭的誤區。產品價格的競爭只是從工業品企業的價值方面考慮，而沒有從給用戶帶來的價值來考慮。價值談判是分別從用戶和工業品企業兩個方面綜合考慮各自的價值，用整體服務或解決方案來替代純產品的銷售。
價值標准，是價值談判後雙方達成的共識，並在此基礎上形成的標准。也是以後合作合約的基本條款框架，更是和約履行中共同遵守的准則。
價值回報，是價值策略在實施中的最後一個環節，是價值談判所形成的價值標準的落實與進一步細化。價值回報從用戶公司層面的回報、用戶經辦人員及相關聯人員的價值回報，以及工業品企業的價值回報等方面具體展開，制定履行的工作計劃與時間進展等。 工業品營銷的專家理性購買、營銷長鏈公關等顯著特徵充分表明服務的重要性，尤其在產品同質化、渠道同性化、價格透明化的環境下，服務策略顯得尤為重要。然而，在中國的特殊國情下，服務的價值一直是被忽視的，或者說是很難被認可和評估價值的，一直被認為是應該的，不需要成本的。因此，服務只能是沉沒成本。
服務策略的制定可以從服務對象、服務標准、服務程度、服務成本四個方面著手。
按照營銷過程中的參與程度、決策影響程度，以及接觸順序等三個因素來羅列排序出要服務的對象，並分別賦予一定的權重（服務程度），再分別計算出相應的服務成本。如此，就可匡算出單個項目或是某個客戶單位的服務預算與服務計劃。在服務策略實施的過程中，做好及時記錄與總結反饋，在項目結束的時候統計出服務總賬與明細。一方面是為了服務過程中的成本控制與結算，更重要的是當項目結束時某一個服務對象出現不利於項目合作的事宜，可以用數據來證明我們曾付出的服務以及服務對應的成本。 所謂風險策略，就是分別站在客戶和自身兩個角度從風險結構、風險計算以及風險防範三個方面進行設計，最後用榜樣客戶來予以例證，從而使得客戶理性地得出同意合作的結論，贏得客戶的信任以獲得定單。
最大的風險是不知道風險在哪裡！工業品在生產使用過程中總會出現這樣那樣的問題。如果說產品不存在任何風險，本身就是最大的風險。我們與客戶交流溝通中能夠站在客戶的角度分析指出使用我們的產品風險疑惑，並針對這些風險疑惑分別闡述防範措施，接著計算使用我們的產品給客戶帶來的綜合讓渡價值，最後用同類型榜樣客戶作為實證。專家最終會在我們設計的風險策略中逐步被說服，從而贏得信任，獲得合作機會。同時我們更要站在自己的角度分析客戶可能給我們帶來的風險，比如：回款、濫用產品等。對於這些風險，我們也應該將防範措施進一步商討明確，有些必須寫進合約當中。
風險策略是四輪驅動策略中的最後也是最重要的策略，在實踐中最為有效。
當然，在工業品營銷的過程中，依據企業的實際情況和所處的營銷階段不同，四個策略也有所側重，有所刪減，也可以相互合並，靈活運用。

⑥ 大客戶銷售策略與項目管理的目錄

前言
第一部分 工業品需要銷售顧問
第一章 了解工業品的營銷模式
[案例] 到手的鴨子也會飛走
第二章 現代銷售的新模式——顧問型銷售
[案例] 幫客戶買單，你會發傻嗎
第三章 成為大額產品顧問的秘訣
[案例一] 誰是老鳥
[案例二] 「大拿」走麥城
第二部分 大客戶定位與心理需求分析
第四章8 0/20法則與大客戶的正確定位
[案例一] 為了大客戶，拋棄小客戶
[案例二] 為什麼銷售額高卻沒有利潤
第五章 影響大客戶采購的重要因素
[案例一] 對大客戶的關心和供奉
[案例二] 密密麻麻的小本子
第六章 建立核心競爭優勢是企業成敗的關鍵
[案例一] 關注自身最大優勢
[案例二] 讓大客戶擁有安全感
第三部分 三類大客戶銷售策略
第七章 三種大客戶的分類
[案例] 你能否區分三種類型的大客戶
第八章 三類大客戶的營銷策略
[案例] 不同策略，針對不同的大客戶
第九章 內在價值型大客戶的營銷策略
[案例一] 降價還是不降價
[案例二] 該如何降價
第十章 附加價值型大客戶的營銷策略
[案例] 不按牌理出牌的成功
第十一章 戰略價值型大客戶
[案例] 如何招商
第四部分 分析客戶內部的采購流程是銷售成功的第一關鍵
——找對人永遠比說對話更重要
第十二章 了解客戶內部的采購流程
[案例一] 「小鬼」也能撐開傘
[案例二]
第十三章 認清采購流程中的客戶角色
[案例一] 誰是關鍵人
[案例二] 尋找關鍵人，投其所好
第十四章 撥開項目中期的信息迷霧
[案例] 信息孤島如何求生
第五部分 工業類產品銷售成功的關鍵之二
——客戶關系發展與管理是潤滑劑
第十五章 工業品銷售中的關系營銷
[案例] 如何啟動市場
第十六章 發展客戶關系的有效方法
[案例一] 三家公司各有奇招
[案例二] 采購部為何「踢皮球」
第十七 章 客戶

⑦ 丁興良的主講課程

工業品營銷戰略系統
工業品品牌推廣系統
工業品組織規劃系統
工業品營銷管控系統
工業品人才發展系統
《卡位營銷戰略》
《大客戶戰略營銷》
《營銷突圍策略》
《項目型營銷與標准化管理》
《差異化營銷戰略與品牌塑造》
《行業策劃與解決方案 式營銷》
《突破工業品營銷的瓶頸》
《工業品新營銷模型-4E》