柳工印度營銷策略

Ⅰ 根據「價值導向的營銷策略」相關知識對印度車塔塔nano進入中國市場提出建議

價值導向的營銷策略非常好。可是也需要對產品及品牌的重塑包裝下起作用的！

Ⅱ 百事成功進入印度 百事可樂成功的關鍵因素是什麼反映了什麼營銷觀念

顯然，百事可樂成功的關鍵不在於產品口味比可口可樂好，也不在於廣告技術比可口可樂高超，而是在於它在「政治戰」與「公眾輿論戰」上比可口可樂要勝一籌。毫無疑問，政治與公共關系已成為市場營銷中心出現的兩個考慮要點。針對上述狀況，美國營銷專家菲利浦·科特勒提出了大市場營銷觀念，即現代市場營銷已突破了以產品、價格、促銷與銷售渠道(4PS)為主體的舊營銷格局，現代營銷觀念在4PS基礎上還應加上兩個P，即「政治力量」（political power）和公共關系（public relations）。科特勒認為：在貿易保護主義重新抬頭和政府幹預經濟力量加強的情況下，即使企業的產品適銷對路，價格、銷售渠道和促銷都適當，這種產品還是未必能賣出去。例如，日本大米生產成本至少是美國的7倍，然而美國大米卻遲遲打不開日本市場，原因是日本通過一整套復雜的法律和行政壁壘來排斥美國大米的進口；美國建築行業是世界上最有競爭力的，但由於同樣的原因在日本建築項目投標中屢屢失敗。因此，重視大市場營銷觀念勢在必行。
大市場營銷觀念雖然有美國人提出並最先付諸實踐，但做得最好的卻是日本人。如：日本汽車廠商對美國政治、法律的影響力就比福特、克萊斯勒、通用汽車公司三巨頭的影響力要強大得多。1990年，日本共有140個政府機構和企業在美國僱傭了院外活動和宣傳活動的代理機構。日本通過金錢收買等方式把一大批美國的政府高級官員聘為自己的國外代理人，並通過他們來左右美國的貿易政策。這些日本聘用的「說客」中有總統特別助理、總統顧問、白宮副新聞秘書、副總統辦公廳主任、美國國際貿易委員會主席等要人。通過他們，日本產品源源不斷打入美國市場並獲得大量優惠，如日本汽車廠商通過對美國政府的影響而避免了向美國繳納每年5億美元的進口稅。1987年，日本東芝公司對蘇聯及捷克等國出售美國規定的「受控產品」，包括潛艇推進器及計算機晶元等，美國本擬對其進行制裁，美國的制裁將使東芝公司每年減少30億美元銷售收入，東芝公司通過其「政治營銷」擺脫了制裁。
事實上，從來沒有純粹的政治也從來沒有純粹的經濟，政治活動與經濟活動總是交織在一起互相作用的。大市場營銷觀念充分考慮了政治影響與公眾輿論，使企業化被動為主動。因此種種營銷觀念在國外盛行就不足為奇了。

Ⅲ 廣西柳工機械股份有限公司的發展戰略

金融危機導致機械行業一片蕭條，但廣西柳工集團卻憑借獨特體質，在今年上半年打出了業績「雙拐點」，跑贏了行業。記者近日走訪該集團時獲悉，該集團上半年不僅三大主要產品出口排名中國行業第一，而且利潤率也持續攀升，更值得期待的是，集團正籌謀海內外並購…..柳工，是如何跑贏行業的？未來還能跑多遠？
兩大高成長動力
雖然去年遭遇了行業最困難的黑色時段，但剛過50華誕的柳工集團2008年實現營業收入仍突破100億元，各類工程機械整機銷量超過3.8萬台。今年上半年，柳工實現了53.1億元銷售收入，近2萬台整機銷量的業績，雖然同比有所下降，但在全行業業績下降35-40%的情況下，柳工仍然跑贏了行業，而且各類產品市場佔有率進一步提升。
柳工集團董事長王曉華近日接受本報記者專訪時坦言：「現在常有人問柳工渡過危機了嗎？我認為，危機來臨後企業如何應對在於是否有一個好的體質和內在機制，市場出現變化也是機遇，是我們搶占市場份額的最大機會，今年上半年，柳工三大主要產品裝載機、挖掘機、壓路機出口均排名中國行業第一。」
「去年9月，柳工開始緊縮開支、壓低庫存、控制投資、現金為王，柳工現在要做的就是強身健體，內部管控更上了台階；由於柳工產品在性價比上有明顯優勢，公司風險控制規范，沒有出現裁員減薪，也沒有發生貨款收不回來的情況。」 王曉華對柳工應對危機的能力信心十足。
王曉華告訴記者，柳工是1958年從上海華東金屬結構件廠一部分搬遷到柳州而發展而來，也是廣西和行業第一家上市公司。可以說，柳工的歷史就是中國工程機械乃至中國裝備業的發展史的縮影。
柳工方面認為，產業經營和資本運營是柳工成長的兩大動力。柳工股份副總裁楊一川認為，柳工充分利用資本市場的良好機遇，通過並購、重組、合資等多種形式，有效實現戰略布局和經營規模的跨越式成長，做到有效整合、快速融合，也正因為這些積累豐富的柳工的產品線，在危機時增加了抵禦市場風險的能力。
據悉，目前柳工已擁有23家控股子公司，2家參股公司。其中，2000年，柳工通過收購、整合，成立江陰柳工，進入壓路機行業，2008年度銷售收入2.5億元，凈利潤1,933萬元；2003年，在鎮江投資設立江蘇柳工，主要生產小型工程機械，2008年銷售收入5.4億元；2007年整合成立柳工叉車公司，進入工業機動車輛行業，2008年銷售收入4,475萬元，凈利潤311萬元。
楊一川表示，2008年是柳工加大資本運營力度的重要一年。2月底，通過收購安徽蚌埠起重機企業，整合成立安徽柳工，全面進入起重機行業，並重新制定戰略規劃，增加投資，新建柳工蚌埠起重機研發製造基地；3月，投資成立天津柳工，打造柳工北部製造基地，新工廠已建成投產；3月在美國休斯敦投資成立柳工（北美）公司；5月，成立柳工（香港）公司；10月，成立柳工國際租賃有限公司，開始融資租賃業務。
三大國際化步伐
柳工早在2003年就率先行業提出國際化戰略，是工程機械行業最早提出國際化戰略的企業之一。此後，柳工緻力於人才國際化、管理國際化、產品國際化、服務國際化、品牌國際化，在國際化進程中成為世界級的企業。
柳工戰略發展部部長王太平表示，柳工國際化分為三個階段：一是海外營銷階段，二是國際製造階段，三是投資收購階段。柳工目前處於第二階段，以印度公司投產為標志。柳工國際營銷事業部總經理黃兆華告訴記者，雖然今年柳工產品出口下降，但裝載機的出口市場佔有率從去年同期的17%上升到24%，挖掘機佔有率從8%上升到18%，壓路機佔有率從12%上升24%，柳工在海外通過讓利代理商、延長三包期在部分國家獲得了市場增長。
「柳工的國際化要向行業巨頭看齊，因此柳工引進了日本同行小松的高管人才，打造柳工的配件服務體系，國際市場的競爭不僅是賣出產品更重要的是賣出服務包，比如配件的及時送達，產品的及時維護修理等等，雖然柳工國際化交了學費，但同時倒逼了企業質量管理，提高了品牌價值利潤，因此國外建築、采礦、水泥等行業巨頭紛至沓來尋求柳工提供全球化服務和開展融資租賃業務，下一步，柳工也會適時將海外市場的服務體系引入國內。」 黃兆華說。
通過多年的努力和海外網路及品牌建設，2008年柳工海外銷售收入佔比超過了15%，其中柳工5噸裝載機產品在印度市場佔有率超過70%。目前柳工在海外80個國家有70多家一級國際經銷商、全球建設8個零件配件中心，在澳大利亞、美國、巴西、印度等地區分別成立了面向國際區域的營銷公司。
王太平還表示，柳工將加快自主創新步伐，加大對核心零部件的研發。總投資18億元的柳工國際工業園將建設5大項目，包括國際物流項目、國際配件中心、液壓件製造中心等。
一個核心發展戰略
目前柳工有全球領先的產品系列和自主創新能力，目前公司主導產品為裝載機、挖掘機、壓路機、叉車、路面機械產品、起重機械、推土機以及靈活多用的小型工程機械產品系列如滑移裝載機和挖掘裝載機等共計13大類工程機械產品。其中柳工牌裝載機銷售收入多年持續保持國內行業第一，銷量居世界第二，另一核心業務挖掘機發展相當迅速，短短幾年進入國內民族挖掘機品牌前列。
柳工的發展戰略是以裝載機的絕對領先地位和戰略性業務的快速崛起為戰略重點，通過國際化、深度營銷、技術創新、管理提升和兼並收購等五項舉措，從一個傳統的工程機械製造為主的企業成長為一個以客戶為導向、提供全面解決方案的綜合企業。未來發展目標：2012年，銷售收入超過300億元，公司進入全球行業前15名， 2020年，進入全球行業前5名，海外銷售收入佔比三分之一。。

Ⅳ 香奈爾的營銷戰略

香奈兒作為奢侈品，其成功在於近百年的專注、堅持和創新。香奈兒的目標客戶是優雅、有消費能力的時尚女性。因為客戶聚焦，客戶集中，在營銷方面，香奈兒就更側重引領時尚，藉助時尚引領消費人群口碑。

(4)柳工印度營銷策略擴展閱讀：

營銷戰略目的：

1、推銷是一對一的，營銷是一對多的；

2、推銷就是把產品賣好，營銷是讓產品好賣。

目的：顧客不買的時候會記得你，要買的時候想起你。一句話就是：「建立起客戶對你的產品認識」。讓顧客熟悉你，這就是為什麼這么多的廣告在拚命的播、拚命的砸錢。也許有人會問砸錢也沒有人買呀，其實不是，這是一種建立客戶認識的過程，讓產品變得好賣的一個過程。

營銷理論上主要有四種營銷競爭策略：

1、直接與競爭對手競爭；這種策略主要適用於本企業具備較強的競爭實力，行業中企業實力相當或本企業實力上略占優勢的情況，對於企業的要求當然也很高；

2、使競爭對手難以反擊；即採用一些措施、手段是競爭對手還來不及做出反應就處於失敗或被動、劣勢的地位，對於企業的策略，創新性，技術性等要求都很高，現實中可行性也有待考慮；

3、不戰而勝的競爭策略；主要是採用一些迫使對方投降、讓步的策略方式，採取一些競爭手段，逼迫對方作出退出該領域或行業的手段來，要根據行業特點和具體情況而定；

4、與競爭對手合作的策略。這種方式比較可行，對於實力相當而求得共同發展的企業來說都是一劑良葯，既可以求得雙贏，又能增進合作，實現企業盈利。

Ⅳ 百事可樂成功打入印度市場的關鍵因素是什麼反映了什麼營銷觀念！

顯然，百事可樂成功的關鍵不在於產品口味比可口可樂好，也不在於廣告技術比可口可樂高超，而是在於它在「政治戰」與「公眾輿論戰」上比可口可樂要勝一籌。毫無疑問，政治與公共關系已成為市場營銷中心出現的兩個考慮要點。針對上述狀況，美國營銷專家菲利浦·科特勒提出了大市場營銷觀念，即現代市場營銷已突破了以產品、價格、促銷與銷售渠道(4PS)為主體的舊營銷格局，現代營銷觀念在4PS基礎上還應加上兩個P，即「政治力量」（political power）和公共關系（public relations）。科特勒認為：在貿易保護主義重新抬頭和政府幹預經濟力量加強的情況下，即使企業的產品適銷對路，價格、銷售渠道和促銷都適當，這種產品還是未必能賣出去。例如，日本大米生產成本至少是美國的7倍，然而美國大米卻遲遲打不開日本市場，原因是日本通過一整套復雜的法律和行政壁壘來排斥美國大米的進口；美國建築行業是世界上最有競爭力的，但由於同樣的原因在日本建築項目投標中屢屢失敗。因此，重視大市場營銷觀念勢在必行。 大市場營銷觀念雖然有美國人提出並最先付諸實踐，但做得最好的卻是日本人。如：日本汽車廠商對美國政治、法律的影響力就比福特、克萊斯勒、通用汽車公司三巨頭的影響力要強大得多。1990年，日本共有140個政府機構和企業在美國僱傭了院外活動和宣傳活動的代理機構。日本通過金錢收買等方式把一大批美國的政府高級官員聘為自己的國外代理人，並通過他們來左右美國的貿易政策。這些日本聘用的「說客」中有總統特別助理、總統顧問、白宮副新聞秘書、副總統辦公廳主任、美國國際貿易委員會主席等要人。通過他們，日本產品源源不斷打入美國市場並獲得大量優惠，如日本汽車廠商通過對美國政府的影響而避免了向美國繳納每年5億美元的進口稅。1987年，日本東芝公司對蘇聯及捷克等國出售美國規定的「受控產品」，包括潛艇推進器及計算機晶元等，美國本擬對其進行制裁，美國的制裁將使東芝公司每年減少30億美元銷售收入，東芝公司通過其「政治營銷」擺脫了制裁。 事實上，從來沒有純粹的政治也從來沒有純粹的經濟，政治活動與經濟活動總是交織在一起互相作用的。大市場營銷觀念充分考慮了政治影響與公眾輿論，使企業化被動為主動。因此種種營銷觀念在國外盛行就不足為奇了。

Ⅵ 印度塔塔汽車的國際市場營銷戰略

捷豹路虎印度母公司塔塔此前一直走的是低端車型路線,並主打一款全球最低價車型的微車Nano。然而，該車銷量近幾年持續低迷，塔塔計劃對其戰略進行調整，試圖改變廉價車的品牌形象。

Ⅶ 國美的營銷策略是什麼

低價
企業開拓市場，在市場中取得優勢地位或保住已有地位的主要方法，無非兩種：一是確立價格優勢；二是確立產品優勢。像國美這樣的純商業企業，不可能在產品方面確立絕對優勢。因為它不可能開發、研製出獨到的新技術、新產品，其它企業有競爭優勢的產品也不可能只讓國美壟斷經營。如果要使企業快速發展，有競爭優勢，只能在價格和經銷產品的特色上下功夫。從現在看，國美是成功的。

一、價格競爭是商業企業最有效的競爭手段

在我國，在很長一段時間，包括現在，價格競爭是受人排斥、指責的。在新聞界，很多人將降價競爭等同於低層次、低水平、低檔次的競爭。認為降價競爭，打價格戰，就是惡性競爭，就會擾亂市場秩序，應該受到禁止。有的政府部門對此也沒有清醒認識，如在幾年前，有關部門為了制止一些行業出現的價格競爭，還推出過鼓勵企業間、相關行業協會制定「自律價」的辦法，反對企業進行降價競爭。

實際上，絕大多數價格競爭是正常的、正當的。因為企業的市場競爭行為，很多是通過價格行為實現的。西方經濟學中微觀經濟學的另一個名稱，就是「價格理論」，研究的主要內容之一，就是在現有市場環境、技術條件下，企業如何在市場競爭中，採取合適的價格策略，以取得市場競爭優勢。

對有自己產品的生產性企業來說，產品的價格優勢與品質優勢是同樣重要的，在市場中的競爭優勢來自產品的「性價比」。對不從事生產，只經銷其它企業產品的純商業企業來說，競爭優勢主要來自價格。這種價格不僅指商品在商店的銷售價格，更重要的是消費者的消費價格。對消費者來說，購買商品支出的價格不僅包括直接購買商品的費用，還包括坐車等必要支出、是否方便、時間耗費等。因此，商店因位——探析國美的低價營銷策略置優勢而可能為消費者節省的支出、方便等因素，實際上也是消費者支付價格的一部分。商店為消費者節省了車費等支出，購物方便，節省了時間、減少了麻煩，就等於為消費者降低了價格。這就是為什麼商業企業選址很重要的原因。

有的人不主張價格戰，反對降價競爭，而主張打質量戰、服務戰、品牌戰，認為這才是高層次的競爭。實際上，這與價格競爭沒有本質區別。所謂質量戰、服務戰是在一定價格水平上的，價格水平未變而提高了質量，與降價沒有什麼區別，這是一種隱性降價。如果價格上升的速度超過了產品質量上升的速度，同樣不為消費者接受。

降價對消費者來說，得到的好處是最直觀的。在產品質量不變情況下，直接降價，給消費者帶來的好處一目瞭然。所謂的質量戰、服務戰，經營企業是存在瞞天過海、欺詐消費者機會的，由於信息不對稱，消費者很容易被欺騙，一些企業就是將質量提高當幌子，作為提價借口的。

降價不僅可以成為提高某個企業競爭力的手段，有時對生產某類商品的整個行業都有利，會擴張該商品的整個市場規模。這涉及到需求的價格彈性問題。目前我國消費者的整體收入水平還比較低，電器類消費品仍是大項消費支出，大多數消費者對家用電器類消費品的價格很敏感，家電類消費品的價格富有彈性，降價會使很多消費者的消費門檻降低，不僅可以擴大整個市場需求，也可增加消費者的福利。

二、低價位進入、低價位經營、快進快出，風險更小

從國美的發展看，國美實行的價格競爭是有一定特色的。很多企業也採取價格競爭手段，但一般是先將價格定得較高，或定在一般水平上，用降價作為渲染、吸引顧客的手段或者最後甩賣積壓、滯銷、過季、技術即將過時或已過時商品的手段。這種價格競爭，只是企業的一種經營策略，低價不是常態，不是經常性的。大多數時候，是被動降價或被迫降價。

國美是將價格競爭作為一種基本的經營戰略。價格處於低水平是經常性的，是一種常態，是作為經營、營銷戰略使用的。商品價格從一開始就定得較低，從開始就主動採取對消費者有吸引力的價格，將顧客吸引過來。

國美價格競爭的經營戰略可以用兩點概括：其一，所有商品的銷售價格從一開始就是以低價開始的，經營過程中也維持相對的低價；其二，商品價格一旦定價後，一般不再大幅降價。在其它企業因季節、技術、滯銷等原因採取降價手段前，已經將購進的商品銷售完畢或基本銷售完畢。這種經營方法，是以商品的快進快出為前提的。避免了商品積壓難以銷售、因技術問題最後不得不大幅降價的風險，加速了資金流動速度，使經營產品更靈活，更適應產品升級換代的要求。

三、低價位進入、低價位經營的基本條件是低成本

在競爭性市場，一個企業是否能採取低價位經營策略，取決於其經營成本的高低。如果經營成本較高，不存在較大盈利空間，就不存在採取低價位競爭的條件。採取低價位競爭策略，是不能以低盈利水平、低盈利能力為代價的，如果出現這種情況，就是經營失敗。

低價位帶來的銷售規模的擴大以及單位銷售成本的降低，應使企業的盈利總量更大。低價位經營的目的不能是低盈利水平和低盈利能力，而是高盈利水平和擴大了的盈利能力。這樣才能使企業更具活力，更有競爭力，更有成長空間。

像國美這樣的商業企業，經營成本主要取決於兩種因素：一是經銷商品的購進成本；二是各種運輸、經營成本。包括商品的采購費用、運輸費用、損耗、倉儲費用、租店費用、員工工資、財務成本等。壓低其中任何一項費用，都可對降低成本有一定的影響。

在上述費用中，租店費用和商品購入價格所佔比例最大。國美在店鋪選址方面顯然有充分的考慮。在剛進入時，以北京為例，選擇的店址都在三環附近，現在看，三環附近都已比較繁華，但在國美剛進入時的1987年，北京三環附近的大多數地方還是比較偏遠的近郊區，房租價格比較低。這些地方離消費人群也不遠，路程消費者還能接受。當時其它企業的商業成本較高，國有商業企業經營機制又不靈活，於是給了國美以低價位進入和低價位經營的空間。正是由於選址和成本兩方面的優勢，使國美有了以較低價格水平進入家電業經營的條件。如果沒有店鋪租金和進價方面形成的低成本基礎，國美在進入家電經營時，就不大可能採取比大商店價格低得多的競爭策略。

真正對消費者有吸引力的，是消費者價格，並不完全是經營者價格。只有消費者價格較低，對消費者才有競爭力。經營者價格只是決定消費者價格高低的一種因素，消費者價格還包括消費者采購、運輸等成本和是否方便等因素。消費者對價格的敏感程度也必須考慮。在北京，國美最初是在三環附近選擇店址，這在當時，消費者在交通上沒有太大的不便，而且不會增加太多的交通等采購費用。而在當時，消費者對價格普遍比較敏感，電器在當時是大宗消費品，也是家庭花費最大的消費品，當時人們工資水平普遍不高，需要積累多年才能擁有購買大型家電的能力，國美以比其它商店低幾十元甚至幾百元的價格水平銷售商品，對當時月工資一般在100-200元，多的也就是300-400元的消費者來說，吸引力很大是無疑的。因此，國美取得了銷售額迅速提升、企業迅速成長的結果。

四、採取低價位價格競爭策略要注意市場環境

國美採取低價位價格競爭策略進入家電市場的外部環境是不能不提的。因為這種環境目前已經不存在。

國美是1987年在北京最先出現的，在當時北京的家電經營領域，占據主導地位的都是國營企業，其成本很高、機制不活、效率低下、固守傳統體制下的經營模式，國美很容易就可以取得成本和價格上的優勢。當國美採取低價競爭策略時，這些企業採取的是企圖利用非市場力量「封殺」辦法，藉以使國美處於不利地位，比如聯合限價，迫使供貨企業不給國美供貨等。這些辦法其實都不是正規的市場競爭手段。當時國有商業企業的體制、機制決定了這些國有企業不可能採取有效的競爭手段，而長期形成的低效率、高成本經營模式，使這些企業也無力開展有力的低價位競爭。所以，效率較高、成本較低的國美進入以後很快就站穩了腳跟並不斷實施企業擴張。

但現在，國美這樣企業的發展環境已經發生了根本性的轉變。一是加入WTO，國外大零售企業進入中國市場，這些競爭對手有著很高的經營效率和經驗；二是國內企業的機制變得越來越靈活，國有企業，尤其是新進入的民營企業，也會採取過去與國美一樣的低成本、低價位策略進行競爭。所以，再像過去那樣採取對國有企業價格優勢的競爭策略，正在逐漸失去存在的環境。

新形勢下要繼續保持價格競爭上的優勢，仍然必須保持成本上的優勢，這主要取決於規模經營。規模經營主要從兩方面降低成本，一是在經營商品的大批量進價方面；二是在經營產品的運輸、配送方面。

Ⅷ 柳工的發展史

1960年柳工第一台推土機誕生，1966年中國第一台輪式裝載機Z435在柳工研製成功，開創了國內輪式裝載機的研發和生產歷史。1970年柳工研製成功Z450裝載機，1976年DZL50井下裝載機和ZL90研製成功，1988年ZL50C研製成功。1989年卡特彼勒技術的引進，促進了柳工裝載機技術的完善和提高，1992年柳工第一台WY40履帶式液壓挖掘機研製成功，為柳工挖掘機的發展奠定良好的基礎。 1993年11月柳工成功上市，更名為廣西柳工機械股份有限公司，成為行業和廣西第一家上市公司。1995年，柳工與德國采埃孚公司合資成立柳州采埃孚公司，1996年柳工集團成立，1995年柳工第一台壓路機研製成功，2002年上海柳工成立，柳工進入叉車行業。2006年1月，柳工挖掘機公司成立，2003年11月，江蘇柳工成立。2006年5月15日柳工裝載機累計產銷雙雙突破10萬台，2007年9月，柳工投資印度成立柳工印度公司，2006年12月29日，柳工萬台叉車基地開工。2008年1月天津柳工成立，2008年2月安徽柳工成立。