萬達營銷模式ppt

Ⅰ 萬達是怎麼一種商業模式啊

商業最基本的模型就是——人群。

萬達將一群人聚攏到一起，人們買房子他掙錢，人們買商鋪他掙錢，人們購物他掙錢，為人們提供服務他掙錢，總之就是把人聚在一起，形成商業閉環，每一環節都有利潤。

Ⅱ 萬達項目管理模式

萬達商管之項目經營管理，包括項目經營分析（現金流分析）、項目經營決策文件、項目經營管理責任書、項目獎金考核、項目年度考核、獎金分配方案6大方面，其中細化內容包括每一事項的時間要求、責任部門、上報內容、流程要求與執行提示等。
1、時間要求
新項目：項目摘牌後30天內
老項目：每季度首月10日前進行修訂，每半年會審一次 責任部門
股份公司計劃部牽頭組織、營銷部、財務部、成本控制部配合； 項目公司財務部負責部門、其他部門配合。
上報內容：項目現金流分析表、開發計劃表（包括關鍵節點、面積指標、成本收益）、銷售計劃及回款分解表、工程成本明細表。 流程要求
計劃部（發出指令）——項目公司（編制計劃表—根據計劃表形成銷售計劃表、工程成本明細表、現金流表）——項目公司財務部匯總——計劃部——計劃部組織營銷部、財務部、成本控制部聯合會審——反饋意見並項目公司對口部門修改——修改並匯總至項目公司財務部——最終定稿——OA上報股份公司——計劃部組織財務部、營銷部、成本控制部匯總——形成<各項目開盤前及經營期內資金平衡分析表》——匯報 2、項目經營決策文件 2.1項目經營期
2.1.1時間要求：簽訂決策文件20天前 2.1.2審核部門：項目簪理中心計劃部
2.1.3上報內容：項目總體經營期（用於財務稅費測算）和項目分期經營期（用於項目獎金測算）
項目總體經營期：
計劃開始時間：原則上為開工前6個月，如摘牌或股權轉讓完成至開工的時間不到半年，則以摘牌或股權轉讓完成時間為准，如摘牌或股權轉讓完成至開工的時間超過6個月，則以開工前6個月為經營期開始時間。
計劃結束時間：本期最後一個單體竣工驗收後六個月之內。（如項目公司經研究銷售或結算等事宜可能影響計劃結束時點，經計劃部核准並請示股份公司領導後，則結束時點可進行調整）。
2.1.4流程要求：項目公司財務部牽頭編制——項目公司領導班子會簽——計劃部審核——項目管理中心總經理——主管項目副總裁——計劃部轉發財務部 2.2項目基本獎金測算
2.2.1時間要求：簽訂決策文件前10天 2.2.2前置條件： ①項目經營期已確認；
②項目目標成本已確認並已形成投資計劃表；
③項目公司成本控制部按經營性物業和銷售性物業（分期）分拆投資計劃表（項目最終結算時分攤原則應與分拆計劃表的分攤依據一致）； ④責任部門：項目管理中心計劃部。
2.2.4流程要求：目標成本確認並形成投資計劃表（成本控制部）——項目公司成本部分拆投資計劃表——股份公司成本控制部確認——計劃部編制基本獎金方案—— 轉股份公司成本控制部 2.3經營決策文件
2.3.1時間要求：項目首期開盤前1個月
2.3.2前置條件：項目經營期確認、項目面積指標確認、項目目標成本確認、項目銷售收入確認、項目基本獎金方案
2.3.3責任部門：股份公司成本控制部 2.3.5執行提示：
①由項目管理中心計劃部負責確認本期經營期及相關內容並抄送股份公司財務部、成本控制部，便於復核費用與稅金及起草決策文件；
②項目管理中心營銷部負責把批準的銷售價格抄送股份公司財務部和成本控制部，成本控制部負責將復核完成的目標成本抄送股份公司財務部；
③股份公司財務部負責將復核完畢的費用及稅金抄送股份公司成本控制部； ④項目公司分別與規劃院、營銷部、成本控制部和財務部溝通確認經濟技術指標、銷售價格、目標成本、費用及稅金後，將所有經營決策文件的相關附件及風險提示上報股份公司成本控制部；
⑤在「項目經營決策文件」批准後2個工作日內，股份公司成本控制部需將相關資料抄送計劃部並進行交底，計劃部將依據批準的決策文件負責審核項目經營管理責任書。 2.3.5流程要求：項目公司總經理——股份公司成本控制部組織規劃院、計劃部、營銷部、財務部、審計部會審一項目管理中心總經理——分管項目、財務、成本副總裁——總裁——董事長

Ⅲ 「萬達商業模式」的魔力在哪裡 有什麼借鑒的意義所在如何理解

萬達的商業模式和競爭優勢，為行業內所認同，但借鑒者較少，顯示出萬達在競爭力上已經具備了一定的門檻。完全按照萬達的模式，在一二線城市連鎖發展，具有相當的難度。

不過，對比萬達商業模式的學習者——寶龍地產，可以發現萬達的商業模式具備可執行性以及復制性。寶龍地產將萬達商業模式的精髓，根據自身條件的適用性調整之後，在三四線城市同樣取得了競爭優勢、市場認可和政府支持。
從萬達自身的運營狀況看，也驗證了萬達商業模式和盈利模式的可行性。萬達商業模式和盈利模式，在第一代產品中已經取得一定的成效；而放棄「現金流滾資產」的部分第二代產品，則遭遇了巨大的困難和壓力。優化後的第三代產品，使萬達商業模式和盈利模式進入了順暢的「通路」，成效斐然。

借鑒性 1：商業地產領域「現金流滾資產」的可行性
借鑒性2：「土地、資金、資源體系」前置對競爭力形成的促進作用
借鑒性 3：萬達項目商業價值挖掘不足的可彌補性，是商業地產新競爭力可關注的領域
借鑒性4：萬達在商業地產發展的探索過程中，形成的產品形態、產品組合、商業資源體系、商業經營等，經營細節的可借鑒性
借鑒性 5：商業地產開發體系經營、管理制度化建設；創新思維；知識沉澱對企業發展的實質促進作用

以上內容節選自圖書《商業地產學萬達》 更多詳情請Q我。

Ⅳ 銷售模式有哪幾種

1.直銷

直銷，是工業生產企業自己直接把商品銷售給最終的目標市場(即消費者)，而無須通過任何中間商的銷售方式。

直銷可以通過自己設立的專賣店或特許經營連鎖專賣店進行，也可以自己找零售商，設立店中店或專櫃直銷。直銷有利於減少銷售環節，降低銷售價格，並能及時地反饋市場信息;但也分散了工業企業的精力，增加了工業企業的投入。

2.代銷

代銷，是工業生產企業將自己的經營商品委託其他中間商代理銷售的方式。一般代銷商不承擔資金投入和銷售風險，只按協議領取代銷傭金。

3.經銷

經銷，是一種商業企業向工業企業買斷產品，開展商業經營的銷售方式。

4.經紀銷售

經紀銷售，是供貨商與銷售商利用經紀人或經紀行溝通信息，達成交易的方式。經紀方不直接管理商品，更不承擔風險，只是通過為供、銷雙方牽線搭橋，以收取「傭金」。

5.聯營銷售

聯營銷售，是由兩個或兩個以上不同經營單位按自願互利的原則，通過一定的協議或合同，共同投資建立聯營機構，聯合經營某種銷售業務，按投資比例或協議規定的比例分配銷售效益。聯銷各方共同擁有商品的所有權。

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當下市場上運用較多的銷售模式分別是直銷、代銷、經銷、網路銷售、目錄銷售、電話銷售。嚴格意義上講，前面說的幾種銷售模式只能是基本框架模式。在現代企業實際銷售模式的采選中，經常是你中有我、我中有你，幾種銷售模式混合使用。

而且，大家能了解到的銷售模式也在不斷的發展和進步中。比如零售業，美國的模式就比較成熟，它一般是用旗艦中心店+社區店+目錄銷售模式。這樣的模式未來肯定會被其他地區學習，但具體到中國後，就要加入中國元素，進行適應性的調整，最後變成中國式的銷售模式。

Ⅳ 萬達的商業模式有什麼獨到之處

萬達在商業地產的殺手鐧核心就是訂單式地產，萬達憑借訂單式迅速在全國滾動開疆擴土。一時之間，訂單式地產風起雲涌，邯鄲學步者眾。但最後幾乎全都鎩羽而歸，也包括萬達。訂單地就是地產商和品牌商家簽訂聯合拓展協議，是個一榮俱榮一損俱損的模式。萬達走到哪裡，這些品牌（最初全是跨國品牌）跟到哪裡開店。像後來華潤系、凱德系、中糧系、深國投系都有訂單地產的影子。也就是所謂的成熟商業地產模式的滾動復制。
這種模式在早期可謂是必勝的大絕殺。但是隨著商業的發展，背後的問題愈演愈烈。直接導致的後果就是招商愈來愈難。商業的同質化日趨加重，很多品牌在最後直接表示不再跟風了。因為他們不能做到或承受一個城市有自己的十幾二十幾家店，這在商業輻射上和品牌經營上是行不通的。但是這些品牌屬於物業租售去化率小的品牌，換句話說，這些品牌吃不了多少面積。在商業地產中真正快速去化商業的是主力店，是影院、百貨、旗艦店、專業店這些巨無霸商戶。主力店在拓展的時候，拓展成本高，所以態度比較審慎，考察周期長。在萬達神速邁步的影子中，他們是不會跟著跑的。
但是萬達也有自己的過河梯，萬達相繼成立了院線、百貨、Ktv這些去化度極高的吃貨。為了彌補在家電行業的軟肋，2005年6月萬達與國美簽訂了排他協議，聯手拓展家電線下市場。
以售養租的秘密
萬達高速擴張的最大的瓶頸應該就是資金瓶頸，購物中心的回報周期長，回報率低，迅速拓展的風險也太大。萬達的資金來源主要包括自有資金、銀行貸款、建築商墊資、銷售回款、租金收入和新物業中長期抵押貸款等。
綜合體中，住宅和寫字樓部分快速去化帶來的資金流。一方面是環節現金流的壓力，另一方面是提高回報率。這一切都建立在萬達最初的品牌成功上。現如今萬達儼然已經是資本帝國。擁有自己的信託產品和私募渠道。錢似乎並不是問題了？
18個月造城的神話？
從拿地，到開業，18個月的憑空造城都有哪些因素的促成呢？
政府，不看政府臉色的企業一定做不好生意（中國語錄）。政府需要什麼？換句話說，當政者需要什麼？政績、可觀的財政收益等等等等等等等等等（自行腦補）。所以我們看萬達模式都滿足哪些條件。
a) 項目大，拿地轉讓費可觀。
b) 提供大批的就業崗位，這是真的，一個成功的商業項目最少要解決數以萬計的人就業問題。注意，我沒誇張。
c) 城市基建的快速更新和商業的繁榮。（插播一個秘聞：在四線城市，如果招商招來沃爾瑪、家樂福等，政府返還轉讓的50%左右。我記得某個項目傳聞是1.2億。）
d) 有個萬達，城市又多了一張名片。雖然可樂，這確實真的。城市形象真的。。。。君不見亮化工程全國推廣嗎？
e) 從長遠收益來看，大體量的項目會帶動周邊商業的發展和成熟。比如說，萬達邊上那塊地，原來最初值200W/畝.但是萬達開業後，政府說，現在不是這個價了。值500W了。同時商業的發展長期帶來的稅收和復利收益也是很可觀的。
f) 這一切全都要在任期內完成，這一句話就是所有的秘密。

Ⅵ 萬達的成功商業營運模式與實踐的商業模式有什麼特點從哪裡可以更多的了解到萬達的商業模式

《商業地產學萬達》序言

商業地產學萬達，做人要學王健林！
王健林先生是行伍出身，萬達集團是王健林先生一手締造的中國著名房地產企業。研究萬達商業地產的發展路徑，我們就會明白——
什麼是戰略？什麼是戰術？
什麼是靜如處子？什麼是動如脫兔？
什麼是組織執行力？什麼是企業文化？
……
一直以來，萬達商業地產的發展都被蒙上了一層神秘的面紗。一方面，在全國它不斷地攻城掠地，一條條城市主幹道上的「一座萬達廣場，一座城市中心」廣告提示著這家企業的全國性存在。另一方面，人們又一直無法想像這是一家怎樣的企業，為什麼能夠在18個月的時間里建造一座當地開發商8年都無法建成的大型購物中心，並且能夠保證這座購物中心能從拿地開始的18個月內建成開業，實現商場的可持續運營並走向成功。
這是一家怎樣的企業，它們在運作著一種怎樣的、可怕的商業模式？
對此，我卻在更大程度上把它理解成一場戰爭。

一位孤獨的將軍，帶領著一群並不特別的士兵。在群雄割據、諸候混戰的中國房地產市場里，指著一條並不寬廣的道路。將軍說：「往這個方向走，我們會走到天堂」，但是，將軍的話在當時並沒有激起很大的反響，諸候們表情漠然，不為所動。然後，將軍帶領著他的士兵們開始了孤獨的長征，一路披荊斬棘，開路搭橋，克服了常人難以想像的困難。此間，很多原來的諸候們早已功成名就，加官晉爵，但將軍仍在征途，身心疲憊。誰也沒有想到的是，將軍的這一個決定，卻是一個被16年的時間證明的正確的決定。因為當中國房地產從最初的混沌狀態發展到今日競爭白熱化、利益邊緣化的時候，將軍的一路征伐卻享受到了中國城市化發展的最大成果，而一條原本並不寬廣的道路，卻隨著時勢的發展被證明是中國房地產真正的黃金大道！
這個將軍就是王健林先生。
他所帶的團隊就是萬達集團。
他所指著的道路就是商業地產。
所以，我們要——商業地產學萬達，做人要學王健林！

何以打造百年企業？

在中國，無數多的企業提出了打造百年企業的口號，但我認為，絕大多數的企業都是在痴人說夢話。他們既沒有能力，也沒有文化去實現這樣的願景。他們唯一有的，就是看上去有很多錢。錢多就代表著能打造百年企業嗎？我的答案是否定的。在短時間里巨量的財富聚集同樣可以在短時間里灰飛煙滅，因為在短時間里巨量的財富聚集證明你是機會主義者，機會主義者是帶有偶然性的，沒有人可以成為永遠的機會主義贏家，永遠的贏家只能依靠企業的實力和文化。

萬達和萬科可以進行一番對比，因為萬達是中國商業地產的領頭羊，而萬科是中國住宅地產的領頭羊。萬達的創始人是王健林，萬科的創始人是王石。
王石是中國房地產業曝光度最高的名人，這與萬科住宅地產銷售量多年排名中國第一有關。但是，在性格上分析，我卻認為王石像一位行吟的詩人。他睿智機敏，開明豁達，知人善用，但是最終他卻只是今天萬科的一個符號，一個形象代言人。如果從中國古代人物性格分析，王石具有的是中國古代的士大夫情懷，以「窮則獨善其身，達則兼濟天下」作為座右銘，時而指點江山，時而縱情山野，在中國房地產發展歷程中留下了他的個性印記。
但是，王健林卻是一位軍人，他沒有王石灑脫，他執行的是目標、任務和達成勝利的使命。因此，從性格上分析，王健林富有遠見、個性堅忍，並且始終保持著隊伍的控制力和領導力，直至獲得勝利。王健林就是一位將軍，從容淡定，以「但使龍城飛將在，不教胡馬度陰山」的使命和襟懷開創了中國房地產的全新格局，讓人欽佩！

對比王健林和王石，站在企業家的角度上，我認為王健林更值得學習。
萬達集團也提出了「百年企業」的口號，相對於國內眾多提出「百年企業」口號的企業來說，我覺得萬達集團的「百年企業」目標更加可信，或者更有實現的可能，原因就在於：
萬達集團是一個有夢想和有使命感的企業。歷史以來，金錢的多少並不可以造就基業長青的企業，但是夢想和使命感可以造就基業長青的企業；
萬達集團是一個具有戰略目標和良好執行能力的企業。大多數的企業一直過於追求短期的經營目標，而忽視了長遠的企業發展規劃，萬達集團過往的發展歷程告訴我們，他們能夠在戰略目標和執行能力之間取得良好的平衡；

所謂百年企業，並不是一句口號而已，「古之成大事者，不唯有超世之才，亦必有堅忍不拔之志。若志不強毅，徒碌碌滯於俗，默默束於情，永竄伏於凡庸，不免於下流矣！」——對於現實當中的中國企業，太多的企業把短期的逐利視為唯一的目標，而我認為，評價一個百年企業，評價一個優秀企業家，其最高標准應當是使命達成——企業價值實現和社會價值實現，目標的實現比賺到了多少錢其實更為重要。

工業學大慶，農業學大寨，商業地產學萬達！

中國人民一直是一個善於學習的民族，從孔子的「學而時習之，不亦樂乎」，到近代的「師夷長技以制夷」，到現代中國出現的「工業學大慶，農業學大寨」，我們一直在不停地學習，學習先進經驗，學以致用。
那麼，我們學習萬達的經驗是為了什麼？
雖然本書是一相深入地分析萬達的發展路徑、商業模式的書，但是從另一個層面分析，我認為本書並不完全是一本專業書藉，也是一本勵志書藉，它所激勵的對象是當代企業家或想成為企業家的群體。萬達的商業地產發展歷程告訴我們，如果你想要達到一個目標，你應當有一個長遠的規劃，然後要堅定地去做。不管這條路上有多少崎嶇坎坷，你也不要放棄自己的信念，即使在這條路上只有你一個人，你也不要感到孤單，不要感到害怕，因為只要你的選擇是對的，即使你無人陪伴，也可以抵達勝利的彼岸。
國外的勵志書藉太多了，但它們的成長方式離我們很遙遠，但是萬達就在你身邊，王健林就是一個活生生的偶像。他不僅是一位商人，一位企業家，同時是全國政協常委，全國工商聯副主席，他真正是一個勵志型的偶像。
學習萬達，學習王健林——這樣一種現象的產生同時能讓我們從華麗、短視的企業發展方式中產生反思，認識到何謂企業發展之本？
江南春、喻穎正……他們是企業家嗎？不可否認，他們從企業的上市、套現中賺到了不少錢，但是他們的企業呢，他們的企業文化呢，他們的心中還有夢想么，他們的腦海中還有火花么？如果心中已無火花、激情和夢想，那我認為他們的企業家角色事實上已經「死了」，在這種層面上來理解，我不認為他們是企業家，我認為他們只是生意人。
所謂生意人，就是以賺錢為唯一目的。就像賣菜的，2元一斤批發來的菜，4元一斤賣出去，賣完了，賺到錢，交易完成，然後就可以回家了。回到家以後，他們還是菜農。
但企業家應當是有夢想、責任感和使命感的，就像是萬達的發展軌跡對中國城市發展所做的貢獻，過往已經成功，並且仍將持續發展下去。王健林不僅要賺錢，而且要讓夢想延續，讓這家企業的發展能散發出更大的光芒，在中國經濟發展和社會進步的過程中留下他們的印記和貢獻。
而這，就是我認為生意人和企業家的區別。
學習萬達，學習王健林，事實上是本書想完成的一種勵志導向，這也許是我個人的一種想法，並不被很多人所認可，但是，我認為接受我的這種觀點的人會越來越多的。
以上觀點，與朋友們共勉。

作者：段宏斌