特易購超市營銷策略

1. 樂購的發展史

樂購是以生產「康師傅」方便麵聞名的台灣頂新國際集團於1997年創立的連鎖超市品牌，現由英國最大的零售商——Tesco控股經營，全名為「Tesco樂購」。截至 2008年10月，Tesco樂購在華東、華北和華南三個區域擁有58家大賣場。[編輯本段]樂購的誕生 1989年頂新國際集團（康師傅）在中國創立，1992年康師傅方便麵在中國掀起一場飲食革命，進而晉身成為方便美食的代言人，至今已達11年，總投資超過14億美金，於1997年轉投資--樂購復合式商業經營集團。樂購購物中心以成功企業為基石，秉承回饋社會。共創顧客、廠商、賣場三贏之經營理念，依靠專業化之經營策略，立志創立一傢具有中國情，中國特色，世界級標準的全國連鎖大賣場/購物中心系統。樂購購物中心從上海開始，計劃未來在全國都會城市設立50家連鎖分店之連鎖大賣場/購物中心系統（營業面積9000-25000平方米，銷售品項逾25000種，）並計劃建立物流中心、商流系統、電子商務等配套設施，成為廠商進入中國市場的最佳通路，提供全國消費者便捷的購物環境。樂購的標志 樂購原先叫Hymall（hymall=happy buy mall 快樂地購物），由台灣頂新集團控股，現在樂購被英國的TESCO用1.8億英鎊收購了90%的股份，因此改名叫TESCO。所以現在中國樂購的英文名紛紛改為TESCO了。（世界第三大零售商英國Tesco斥資1.8億英鎊，將其在樂購超市中持有的股份從50％增加到90％，從而終結了兩年來與台灣頂新集團「沖突中磨合」的均股歲月。緊接著，由新CEO陶邇康等英資高管全面入主樂購，並旋即展開了一系列攻勢凌厲的擴張、改造運動。) 關於TescoTesco的中國名字叫「特易購」，始創於1919年，最初的形式是Jack Cohen先生在市場里設立的一個小貨攤。
「Tesco」作為一個店鋪的品牌於1929年首次在倫敦艾奇韋爾（Edgware）大街亮相。「TESCO」這個名稱最早出現於1924年，第一家店則於1929年在倫敦開業。1947年，公司在倫敦證券交易所上市。1948年，第一家自助式商店開始營業，時至今日，它依然作為一家TESCO的城市店(Metro)運營。 [編輯本段]收購樂購股權2004年的7月，Tesco耗資1.4億英鎊(約合人民幣21億元)收購樂購連鎖超市50%的股權，之後Tesco的在華攻略陷入停滯。
隨著中國內地零售業的全面對外開放，從2004年底開始，沃爾瑪、家樂福均以每年15到20家新門店的數量在全國重要城市推進，Tesco卻並沒有借勢而上，兩年多的時間里，僅僅增加了20家門店。
2005年，Tesco與家樂福進行了資產置換，將自己在台灣地區的6家超市和2個加工中心轉給後者，並將業務重心轉向中國大陸。
2006年的12月，Tesco宣布，再度出資1.8億英鎊(約人民幣28億元)從頂新集團手上買入樂購40%股權，頂新集團仍持有餘下10%的股權。
這也被視為Tesco在華戰略調整的新舉措。此前，樂購總部及大區的各個部門基本上都是1∶1的雙主管的架構安排。內部人士介紹，之前由英國方面控制樂購的地產取得、收購、店址調研以及設計等，台灣管理層把持樂購的采購和營運權。
增資後，英派全面控制樂購，Tesco終於得以全面出擊.

2. 特易購的簡介

1919年，傑克·科恩（Jack Cohen）將他積攢的服務小費30英鎊投資於一個倫敦雜貨店。1924年，他引進了他的第一個自有品牌產品——特易購茶（特易購的名字來自於他的原料供應商T.E Stockwell和他的名字Cohen的前兩個字母）。第一家特易購店於1929年在倫敦開業，到20世紀30年代末已經擁有100多家店鋪，主要位於倫敦。在20世紀30年代中期到美國考察之後，他對美國的自助超市模式產生了興趣，就決定採用相同的模式，即「堆得高賣得便宜」。第一家美國風格的特易購於1947年開業，同年公司上市（特易購控股）。科恩注重自助，所以他更關注供應商但是忽略了顧客。
但是這一曾經繁榮的財富鏈在這一時期貶值如此之大以至於「學特易購」成為英國的流行語，意思是轉勝為敗。其最大的恥辱是，英國煙草產業的主要廠商帝國煙草（Imperial Tobacco）曾考慮收購特易購作為公司多元化戰略的一部分，最後因為擔心特易購可能損害帝國煙草的品牌形象而放棄。
在中國
2004年，TESCO通過與當時擁有25家樂購超市的頂新國際集團攜手合作，進入中國市場。2006年底，TESCO將所持股份從50%增加到90%。2009年底，TESCO從頂新國際集團收購了剩餘的10%股份，實現對中國業務的完全控股。此外，TESCO於2008年開始購地自建商業地產項目的業務運營。現在，TESCO在中國採取租賃地產和商業地產相結合的發展策略。目前TESCO在中國的地產項目以「樂都匯購物中心」命名。截止2013年2月初，在中國48個城市擁有115家樂購大賣場、1家樂購天地超級大賣場、8家樂都匯購物中心以及14家試驗階段的便捷店，零售面積超過800,000平方米，擁有26,000多名員工，每周為440多萬名顧客提供服務，樂購現有「超值（Value）」和「標准（Tesco樂購）」兩個系列的自有品牌產品。

3. 家樂福、沃爾瑪在我國2007年的年銷售額和市場佔有率分別是多少（要具體數據）

那您要慢慢看了---------全球最大零售商沃爾瑪2月27日宣布，經中國商務部批准，沃爾瑪將購買中國好又多商業發展有限公司35%的股權——該公司正是全權運營中國大陸107家好又多超市的經營者。

雖然當事方行事低調，但因為全部金額可能涉及10億美元，所以此事還是被譽為「中國零售業的第一大並購案」，引起了業界的眾多關注。

業界人士擔心，沃爾瑪——好又多將成為國內規模最大的零售實體，盡管短期內在營業規模方面還不至於占據國內零售業主導地位，但很有可能掌握零售行業采購價格的話語權。在外資大鱷布局中國的趨勢日益明顯的形勢下，國內有關部門不能再「心中無數、研究不夠、調控乏力」，亟須建立符合國情的並購行為評價體系和評價標准，並盡快出台《反壟斷法》，約束大零售商可能的壟斷行為。

零售業並購戰已日趨白熱化

「沒有一個國際零售企業會忽視或輕視中國這個巨大市場。」法國家樂福華東區公共事務總監於劍這樣評價中國市場在零售商心目中的地位。

來自商務部的數據顯示，去年12月，零售業經營額增長幅度達到16%以上，位居十大流通業之首。商務部預計，2006年全社會消費品零售總額將實現十年來最大增幅，2007年可能再增長13%，消費品零售總額有望達到8.6萬億元。

剛剛過去的2007年春節黃金周，中國消費市場再創紀錄：全社會消費品零售總額2200億元，同比再增15%。中國市場消費力正以史無前例的速度生長，「80後」一代將成為支撐中國未來幾十年消費規模擴張的重要群體。受此激勵，中外資零售業為爭奪市場資源而展開的兼並擴張，也已經進入白熱化狀態。

2005年7月，控制著百安居的英國翠豐集團宣布收購全球第四大建材零售商「歐倍德」的中國業務，拉開新一輪密集的外資搶灘零售市場大戰。

此後的2006年，並購大戰風起雲涌：1月，法國家樂福與中國台灣「樂購」接手劉永好旗下的「樂客多」位於上海、南京等城市黃金地段的7家門店；5月，北美最大的消費電子零售商「百思買」，以1.8億美元收購國內第四大家電連鎖商江蘇「五星電器」51%的股權；12月，美國「家得寶」1億美元收購國內三大建材超市品牌之一的「家世界」。幾乎同時，英國TESCO以3.5億美元增持「樂購」40%股權，從而達到了對「樂購」90%的絕對控股……

2006年內資零售巨頭也不甘其後，在資本積累初步完成的同時，並購與拓展也開始提速。典型的案例是北京零售商物美集團貫穿全年的收購步伐：去年2月，「物美」斥資3.7億元收購北京超市連鎖企業美廉美。兩個月後，「物美」重拳出擊西部，以1.7億元收購西北上市零售企業新華百貨( 23.00,0.45,2.00%)。9月，「物美」再斥資12億元收購江蘇時代超市50%股權。至此，物美在全國的門店數量增加近100家。

一份來自安永的最新分析報告稱：中國零售業並購浪潮將5年不退。報告指出，目前中國零售業整合度僅有20%，遠遠低於其他發達國家和地區。而中國零售100強企業的市場佔有率僅為10%，市場呈嚴重分散狀態，需要強大的整合力度。

然而，簡單的規模擴張遠不是零售商健康發展的全部內容。在中外資零售業大舉並購、拓店的同時，零售商虧損、關店的消息也隨之傳來，業內人士對零售業發展的隱憂浮出水面。

業內人士預測，沃爾瑪收購好又多35%股權，勢必引發新一輪的兼並擴張浪潮。就在沃爾瑪宣布收購好又多的同時，來自馬來西亞的零售品牌百盛商業稱，2007年將於中國市場再開五家大型購物中心，「為實現經濟增長平衡，中國經濟重心將進一步從投資及出口向國內消費轉移，特別在可支配收入急增的情況下，零售業將成為強勁經濟表現的主要受惠者。」百盛集團稱。

托馬斯·弗里德曼在《世界是平的》一書中指出，「全球化不是你想不想要的問題，而是你什麼時候要的問題」。對內地的零售企業而言，今天零售業的全球化浪潮也不是本土企業想不想要的問題，而是能不能正視如何應對的問題。

沃爾瑪與好又多漸進式姻緣

在白熱化的零售業並購浪潮中，沃爾瑪與好又多的「聯姻」傳聞已有3年之久。然而，到2006年底，當時雙方的有關部門仍然低調回應，解釋「這只是傳言」。

好又多的主要股東誠達集團是首批到大陸投資的台資企業，在內地的投資總額現已超過20億美元，主要集中在塑膠、電子等行業，投資好又多超市只是其中的一個多元化產業。

業內人士指出，誠達集團投資「好又多」從一開始就註定了其要「賣」的結局。初期，為了搶占網點資源，「好又多」自1997年在廣州開設第一家店以來，在國內34個城市「跑馬圈地」共開設了107家門店，擁有員工31000多名。根據商務部公布的2005年連鎖企業經營情況統計表，「好又多」位居第十五名，年銷售總額132億元，成為內地連鎖分店數量最多的外資商業企業。但由於「好又多」開店初期就一味追求數量，造成門店面積有大有小、經營質量參差不齊、產權關系復雜等問題，門店數量雖然最多，但利潤卻相對較差。

知情人聲稱，好又多的總體發展思路就是，在中國內地迅速開店，占據有利的商業旺地，然後尋求被並購後獲利退出。「這在整個零售業界已經是公開的秘密」。

雖然好又多董事長於曰江曾一再表示「在內地的投資是為了做一番事業」，但業內人士的分析也趨同於前述內部人士觀點，他認為，投資連鎖賣場是台灣人在新興市場培育的一顆「金蛋」。「他們先進入內地開設連鎖超市，等到市場成熟後，再把大規模連鎖超市網路高價出售給外資巨頭，以賺取豐厚的利潤。」這位分析人士說。

早在2002年末，業內就曾傳出家樂福將收購好又多的消息。到2003年初，更有消息稱，好又多銷售隊伍可能與家樂福銷售隊伍合並。其時，關於好又多將被家樂福收購的傳聞一度鬧得沸沸揚揚，成為2003年零售行業的一大看點。

到2004年底的「出售」版本中，主角從家樂福換成了沃爾瑪，有傳言稱，沃爾瑪與好又多有買店協議。雙方約定，一旦好又多開滿100家門店，便進行整體收購。

事實上，從首次曝出收購傳聞之際，「好又多」方面對外界就從沒有承認過自己要出售的消息。不過，有意思的是，否認得越厲害，傳聞反而越多，媒體的興趣也越大。而且，幾乎是每隔一段時間，有關「好又多」將被並購的消息就會周期性地「喧囂」一陣。

據介紹，沃爾瑪前期提出第一階段只是收購好又多31家直營店，而這是好又多最優良的資產，剩下的門店將會使好又多陷入進退維谷的境地，最終的結果使雙方陷入談判的僵局。

從今天的結果看，沃爾瑪看似做出了巨大的讓步，事實上它使用了「以退為進」的策略。該策略既是其「漸進式策略」的延伸，同時又保證了「進可攻，退可守」。主要體現在三個方面：其一，既然好又多不願單獨出售狀況好的門店、沃爾瑪又不可能收購產權不清的門店，那麼沃爾瑪暫不提收購門店，以收購股權的方式同樣可以達到終極目的，至少可以保證好又多不可能落入他人之手。其二，「好又多」必須對其非直營店的產權進行清理、整改，清理整改完成後，沃爾瑪才會增持至控股或100%收購。這里包含了兩層意思：首先，「好又多」的整改成果必須得到沃爾瑪的認可；其次，沃爾瑪可能全部收購，也有可能只是增持到控股。其三，沃爾瑪第一階段只是收購了「好又多」35%的股權，後續收購期有3年之久，如果出現意外，沃爾瑪即使退出也不至於遭受太大的損失。

沃爾瑪一位人士透露，股權轉讓完成後，「好又多」將保持名稱不變。雙方合作後的第一步，是成立一個團隊對「好又多」的各個門店進行評估，探討資源優化的具體方案，包括門店協同，在商品采購、物流配送等方面進行整合等。

據《南方都市報》報道，由沃爾瑪首席行政長官孟永明領銜的一支評估團隊已經進駐「好又多」，並由孟永明擔任「好又多」首席運營官。但目前尚未有「好又多」人員參與到沃爾瑪的團隊中。

好又多集團董事長助理、新聞發言人何德來拒絕向記者透露收購金額和未來增持的時間表。而此前《華爾街日報》等媒體報道，沃爾瑪的出價在10億美元左右，最終將在3年內100%控股。

業界認為，這項並購對雙方都是「各取所需」。在去年年底之前，沃爾瑪新開店鋪仍受到相關政策約束，收購「好又多」將獲得優質網路資源，擴大市場份額，使其在華門店數量一舉超過長期領先的最大對手家樂福。

沃爾瑪中國十年謀變

沃爾瑪無疑是世界上最強大的公司，據2007年4月27日德勤會計師事務所發表的2006年全世界零售業調查報告指出，沃爾瑪(Wal-Mart)2004年到2005年的營業額是2870億美元，業務規模是最接近競爭對手法國超市集團家樂福(Carrefour)的3倍。

在更加細分的行業：普通商品和雜貨零售，沃爾瑪的銷售額超過了其主要競爭對手Target、Sears、 Kmart、 J.C. Penney、Safeway和Kroger銷售額的總和。

然而，近年來沃爾瑪在亞洲市場的情形不容樂觀，先後退出了日本、韓國、印尼、香港等市場。因此，德勤的報道還指出，在中國、印度和俄羅斯這樣的新興市場的業務是否成功，將直接挑戰沃爾瑪的領導地位。

沃爾瑪1996年進入中國，並定下了在中國實現1000億美元的銷售目標，同年第一家沃爾瑪購物廣場以及山姆會員店在深圳開張。以後，沃爾瑪立足於深圳，堅持郊區化的發展戰略，以強大而高效的物流配送系統為支撐，交叉發展沃爾瑪購物廣場、山姆會員店、社區店三種業態。但因過於謹慎，使其長期以來禁錮於華南市場，始終未能完成全國的擴張布點。相比同期進入中國的家樂福，依據上海的有利地理為中心，以合資、租借等方式靈活地向全國進行布局，截至2004年底基本完成了全國布局，分店達到53家，而沃爾瑪分店僅有39家。

銷售業績方面，2004年沃爾瑪以76.3億元的銷售額，名列中國零售榜第20位；同期家樂福卻以162.4億元的銷售額高居外資零售企業榜首。此外， 2005年上半年銷售業績也同樣證明了這一點，家樂福上半年銷售額為102.3億元，沃爾瑪僅為47.3億元，不及前者銷售收入的一半。這對於連續四年作為全球第一大企業的沃爾瑪、2004年2800多億美元的全球銷售額明顯不相稱。

沃爾瑪進入中國市場10年，但錯失許多發展良機。2005年之前，出於對民族零售業健康發展的保護需要，中國政府曾經對於外資零售業進入中國在股權、地域和數量三個方面進行了嚴格限制。2005年起，外資零售企業的擴張速度加快，截至2007年年初，沃爾瑪在中國市場擁有的門店增至73家，其中68家購物廣場、3家山姆會員店和2家社區店，但這一數據遠遠低於其競爭宿敵家樂福在中國的93家門店。加之零售業的優質網點資源日益稀缺，使得沃爾瑪在中國市場乃至亞洲市場的戰略目標實現顯得遙遙無期。

業內人士認為，沃爾瑪在中國市場的表現，與它世界五百強之首的地位不太相稱，如果說，早期沃爾瑪的中國戰略還比較謹慎，那麼，在中國這個世界上發展最快的零售市場面前，選擇並購這一更為靈活的方式來加快擴張速度是明智的舉措。

分析沃爾瑪進入中國10年的路線，業內專家認為，沃爾瑪在中國開店的策略正在做新一階段的調整，之前是以商業地產的模式進行，比如在北方和大連萬達合作開發，而在深圳和深投資聯合開發項目，這種推進模式是國外成熟商業地產的操作手法，但是發展速度慢。

所以，進入新一階段，沃爾瑪首要解決的就是店面覆蓋面的問題，而收購成熟的店可以有效解決這個問題。這從沃爾瑪更換中國區總裁已經透露了這個信號。分析好又多107家店的店址，可以清楚地看到，好又多開店最多的廣州和成都，正是沃爾瑪中國開店版圖的空白處。

「網點布局是超市品牌在中國市場贏利的最重要影響要素。」 商業地產及商業運營分析師林戈稱，這不僅體現在商業氛圍和消費水平的支持上，也體現在市場佔有率對供應商的吸引力上。「家樂福在上海古北、碧雲、世紀公園和陸家嘴( 26.47,2.01,8.22%)四大消費中心擁有三家分店，為其在上海的收益做出了巨大貢獻。相比之下，沃爾瑪上海布局遠沒有這樣成功。」一位商業分析人士介紹，「這和兩大品牌進入市場的時間有關。」

另外，因渠道佔領的程度不同，超市品牌與供應商的博弈也形勢各異。「目前，超市盈利的重頭除了銷售收益外，還有供應商進場費，甚至供應商貨物占款。這意味著網點越多，供應商對其依賴性越強，進場費越高。」林戈介紹。「多種因素推動下，在中國市場網點優勢不強的沃爾瑪很可能通過收購現有超市品牌的方式接手現成物業，快速達到擴張網點布局的目的。」

沃爾瑪第一階段收購好又多35%的股權，據悉收購金額約2億美元，按照這樣的比例估算，好又多全部交易價格才不到6億美元。總之，不論後期結果發展如何，沃爾瑪以2億美元獲得好又多1/ 3以上的股權，佔到了資金上的優勢。

時間上，沃爾瑪獲得了35%的股權，暫時至少可以穩住好又多，但在外界看來，好又多已經貼上了沃爾瑪的標簽，以後除了賣給沃爾瑪，好又多不可能再賣與他人；另外，只要好又多一天不整改到沃爾瑪收購的要求，沃爾瑪就不會履行其收購剩餘股份的義務，時間一久，好又多是不賣也得賣給沃爾瑪。至於後期的交易金額，恐怕還有待商量。

以上能幫上您嗎?

4. 你認為沃爾瑪和樂購的經營戰略有什麼區別，又有什麼聯系

他們兩個之間的經營戰略啊，是沒有任何聯系的，也沒有任何的關聯性。

5. 誰能給我一份關於TESCO公司的戰略分析

企業社會責任（Corporate Social Responsibility，簡稱CSR）的正式定義雖經國內、外論壇多次討論，卻仍莫衷一是。目前國際上普遍認同CSR理念：企業在創造利潤、對股東利益負責的同時，還要承擔對員工、對社會和環境的社會責任，包括遵守商業道德、生產安全、職業健康、保護勞動者的合法權益、節約資源等。 盡管企業社會責任並沒有一個單一的定義，但從本質上，追求這一方法的公司，需要做三件重要事情： 1）、公司認識到，其經營活動對其所處的社會將產生很大影響；而社會發展同樣也會影響公司追求企業成功的能力； 2）、作為響應，公司積極管理其世界范圍內的經營活動在經濟、社會、環境和人權方面的影響，不僅使其為公司的業務運做和企業聲譽帶來好處，而且還使其造福於企業所在地區的社會團體； 3）、公司通過與其他群體和組織、地方團體、社會和政府部門進行密切合作，來實現這些利益。 根據企業社會責任，位於世界各地的公司，不管其地方經濟、政治和社會狀況如何，都建議遵守這些高標准。 相關： 世界銀行定義企業社會責任（CSR）為：企業與關鍵利益相關者的關系、價值觀、遵紀守法以及尊重人、社區和環境有關的政策和實踐的集合。它是企業為改善利益相關者的生活質量而貢獻於可持續發展的一種承諾。 其它提法：所謂「企業的社會責任」（Corporate social responsibility），是指在在市場經濟體制下，企業的責任除了為股東（stockholder）追求利潤外，也應該考慮相關利益人（stakeholder），即影響和受影響於企業行為的各方的利益。其中，雇員利益是企業社會責任中的最直接和最主要的內容。企業的社會責任並非是個創新概念。這一概念是在上世紀二十年代，隨著資本的不斷擴張而引起一系列社會矛盾，諸如貧富分化、社會窮困，特別是勞工問題和勞資沖突等而提起的。 2、企業的社會責任如何落實 企業社會責任的焦點和難點是如何落實，這也是現今大眾普遍感到困惑不清的問題。企業社會責任要落到實處，就必須落實到企業的治理環節中。有效的公司治理結構應該包含企業社會責任的承擔與實現機制，能夠在企業面臨決策時，綜合考慮到利益相關者的利益，使得決策行為符合企業利益相關者價值最大化原則，這樣，企業的行為就是可以預期和控制的。從整個社會來看，只有企業具備了這樣的公司治理結構，才能形成實現社會責任分擔的微觀基礎。在這個基礎上，政府就可以運用宏觀調控手段，制定相應的公共政策，引導企業承擔相應的社會責任。 下面我們就從公司治理的制度與機制著手，探討如何在公司治理結構中實現企業社會責任。 1）、誰來承擔？ 我們回到開篇提到的問題，在胡潤慈善論壇上的某銀行業嘉賓說，他們不敢動用儲戶的錢來做慈善——這句話直接指向一個重要卻經常不清晰的問題：企業的社會責任應該由誰來承擔？是企業的經營者？董事會？還是股東？ 從公司治理的基本邏輯來看，公司的股東選出董事會，並委託他們掌管公司事務。董事會負責公司戰略性事務的決策，同時挑選有能力的經理人，把日常的經營管理權利授予公司的最高管理層。此後，董事們對公司負責，在此過程中，他們可能會做出使某些或全部股東認為不能維護其最大利益的決策。在這種情況下，股東可以在股東大會上行使他們的力量選出他們認為能夠最忠實地維護其利益的新董事會。從這個邏輯上說，股東對公司的事務沒有直接的決策權利，而是把這種權利授權給了董事會。董事會擁有決策的權利，同時也應該承擔相應的公司責任。所以，公司的社會責任應由董事會承擔，而不是股東直接承擔。 2）、承擔方式 2005年，《財富》雜志評選出「最受尊敬的公司」排行榜。為了編纂本排行榜，《財富》雜志通過管理咨詢公司Hay Group訪問了全世界 357 家公司的 1 萬多名董事、主管和經理，請求每位受訪者根據九項標准對其所在行業的其他公司打分。在這九項標准中，有一項是「企業社會責任」，這項標准得分最高的十家公司分別是英國特易購公司（Tesco）、美國國際紙業公司、美國安海斯-布希公司（Anheuser-Busch，簡稱A-B公司）、西夫韋連鎖超市（Safeway）、聯合包裹運輸公司（UPS）、美國惠好林產品及建材公司（Weyerhaeuser）、迪斯尼公司、加拿大鋁業公司、美國鋁業公司和美國雪佛龍公司。在下一節，我們通過分析這十家公司的做法，討論董事會承擔的企業社會責任一般通過怎樣的機構和制度來實現。 3、企業社會責任：企業和社會的共贏 企業要承擔社會責任？一些人對此很是漠然。他們認為，任何企業的第一要務就是追求利潤的最大化，創造出經濟效益，就實現了它的社會責任。至於說企業的其他社會責任，有能力就做，沒能力就算了。某些經濟管理部門的人在這個問題上也存在模糊認識，認為只要所有企業實現了利潤最大化，就能實現國家利益的最大化。某些在海外上市的企業甚至說，我的股東是外國人，要承擔社會責任，外國人能答應嗎？ 隨著改革開放的進一步深入和市場經濟的進一步確立，企業正在成為獨立的市場主體，企業正在成為獨立的市場主體，它們不僅是經濟活動中的經營主體，在社會活動中同樣扮演著重要的角色。國際國內的經驗表明，企業經營和發展必然受到社會因素的影響和制約，與社會發展、社區建設相適應已成為現代企業成功的重要因素。 最近，污染、礦難、毒粉絲、毒奶粉、特氟龍、蘇丹紅、石蠟油……這些頻頻出現、觸目驚心的字眼，使人們對「企業社會責任」、提高企業「公民」責任的呼聲日益高漲。今年5月份在北京召開的《財富》全球論壇上，商務部研究院跨國公司研究中心主任王志樂說，就中國的本地化公司而言，大部分企業的社會責任意識不強，仍然處在「股東利益最大化」的層面。王志樂認為，一個企業大致會經歷三個發展階段：純粹掙錢、追求規模與「企業公民」時期。今天中國的絕大部分企業仍停留在第一階段，一部分企業進入第二階段。 企業作為一個經濟實體，其「經濟人」的角色決定了它必須追求利潤，實現企業價值最大化。但是，企業的價值最大化並不等同於利潤最大化，而是在實現利潤最大化的過程中，取得企業品牌、美譽度、社會形象等的最大化。這就需要企業主動承擔相應的社會責任，也即由「經濟人」向「社會人」轉變。所以，企業所扮演的角色既是一個「經濟人」，同時也是一個「社會人」。 企業來自社會，也必須回饋社會，這是一種新形勢下的社企關系。企業效益不等於社會效益，局部利益不等於全局利益。而企業的生生死死，發展壯大或被淘汰出局，都要由社會來承接。更主要的是，企業是社會的細胞，離開社會資源，企業的發展就成了無源之水、無本之木，沒有一個好的環境，企業也難以生存。因此，企業與社會是共榮的關系，市場經濟下的企業與社會甚至有著更密切的關系，而不是變得相對疏遠。 此外，企業的社會責任意識也關繫到整體社會經濟運行成本的高低。試想，如果公交企業只願意在最好的時段、最好的地段開設公交線路，那整個城市的交通非癱瘓不可；如果郵政企業只願意干最掙錢的城市快遞，那些寄到邊遠山區的信件、包裹可能就無人理會了；如果石油企業只願意為賓士汽車供應高檔汽油，而對為廣大農民供應平價柴油毫無興趣，那麼社會將會變成怎樣？這么說下去，還會有很多的如果，由此我們可以清晰地看到一些企業承擔必要的社會責任，可能會影響到自身的盈利，但它的服務卻降低了整個社會的經濟運行成本，服務了人民大眾。從這一點上來說，它的社會效益又是非常巨大的。何況企業承擔這些社會責任已經得到了社會的補嘗。他們或者獲得了行業壟斷的利益，或者壟斷佔用了屬於全社會所有的資源。 由此可見，社會責任的承擔，對企業而言並非是無利可圖的，而是「一本萬利」。同時，承擔社會責任，盡管企業會付出一定的成本，但又會向社會證明自身的社會責任感，證明自己能夠在經營活動中把公共利益和社會整體利益放在重要的位置，從而帶來社會公眾的認同。而且，企業主動承擔社會責任也是展示自身實力、產生廣告效應的絕佳手段，能夠為企業創造良好的外部氛圍。因此，企業不僅要學會怎樣掙錢，還要學習如何花錢，即取之於社會，用之於社會。企業積極主動承擔相應責任，是其進步、文明的標志，藉此可以贏得公眾信賴，不斷做大做強。因此，自覺履行社會責任，既是社會的客觀要求，也是企業自身發展的需要。 細細品味這些理念，其實它也不是國際社會責任運動的全新創造。因為，幾千年來，中國傳統文化一直提倡的「與人為善」、「天人合一」等，實際上也蘊含著深厚的社會責任思想。因此，面對國際社會責任運動的浪潮，我們應該發揚中國傳統文化的精髓，學習借鑒西方的先進經驗，把有益的經營管理理念逐步納入企業的生產經營過程中。 現在政府提出「堅持以人為本，樹立全面、協調、可持續的發展觀，促進經濟社會和人的全面發展」的戰略方針，要求企業在追求利潤最大化的同時，也應當把企業生產經營的經濟效益和社會效益統一起來。

6. 沃爾瑪和特易購的區別

沃爾瑪:
沃爾瑪公司（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE：WMT）是一家美國的世界性連鎖企業，以營業額計算為全球最大的公司，其控股人為沃爾頓家族。總部位於美國阿肯色州的本頓維爾。沃爾瑪主要涉足零售業，是世界上雇員最多的企業，連續三年在美國《財富》雜志世界500強企業中居首位。
特易購:
特易購（TESCO）是全球三大零售企業之一——英國TESCO集團在中國注冊的名稱。自2004年進入中國市場以來，截止2013年2月初，TESCO在中國已擁有115家樂購大賣場、1家樂購天地超級大賣場、8家樂都匯購物中心以及14家試驗階段的便捷店，會員總數超過七百萬。2010、2011年，樂購連續兩年獲得由中國外商投資企業協會、中國慈善總會和中國企業報頒發的「中國社會責任優秀企業獎」。2011、2012年，樂購連續兩年榮登由第一財經聯合藝康集團與中國食品科學技術學會舉辦的「中國食品健康七星獎——信賴100品牌榜單」。

7. 英國特易購公司的簡介

特易購(TESCO)公司成立於1932年，是英國最大的零售公司，也是世界三大零售商之一。除了在英國本土的691家大型購物中心外，該公司42%的店鋪分布於中歐與東南亞各國，是個國際化的超市巨人。
特易購集團截至2005年2月26日的2004年財年，Tesco的稅前利潤增長了21%達到20億英鎊。370億英鎊的銷售額也比上一財年增長12%。2004年底聖誕大采購時，特易購更是出色的吸引了大批顧客，使得其老對手J.Sainsbury陣和William Morrison Supermarkets PLC黯然失色。由於公司業績優異，2004年這位特易購公司的首席執行官被Fortune雜志評為年度歐洲商人。特易購也在特里的領導下確立了世界第三大零售商的地位，緊隨沃爾瑪和家樂福之後。
在過去10年裡，特易購這家英國公司由一家打折零售店成長為世界級的大企業，不僅經營超市和便利店，還提供了全球最大規模的網上雜貨服務。在過去7年裡英國市場經歷了風風雨雨：極具侵略性的沃爾瑪打入了英國市場，本土著名零售商Safeway被William Morrison Supermarkets PLC收購，而超市業更是受到了競爭委員會的兩次調查。但這些特易購都一一度過。特里·萊希感慨道：「對零售業來說，每一天都是全新的一天，你總有機會把事情做好。」這與特易購的Logo「細微之處見幫助（every little help）」正好不謀而合。
特易購於1924年由傑克·科恩（Jack Cohen）開創，首間店鋪始於英國倫敦北部。最初的店鋪經營模式只限於食品類零售服務，銷售理念也是本著囤積銷售的觀點，以低價搶進，市場范圍和規模並不大。歷經了20世紀60年代的飛速發展時期，以及超級市場概念從排斥到被普遍認可的時期，1995年在本土市場超過J.Sainsbury』s，又通過國際擴張發展成為一家國際性的零售巨頭。經過80年的努力，2003年特易購終於揚眉吐氣，首次在英國企業中排名第一。
1987年特易購在英國的連鎖超市只是排名第四，但是在1991年躍升為市場第一。特易購內部高級經理曾經認為，特易購制勝的原因其實很簡單，就在於他們進入市場的時間早。其實對於特里來說，並不是這樣簡單的事情：「過去我們只是抄襲對手的招數，雖然可以賺錢，但不會成為市場第一。於是，有一天，我們決定，停下來，放棄跟隨市場，開始追隨我們的顧客。」
1990年代特里加入以後，將店面重新裝潢，以清新格調、親切服務、品質提升等特色，擺脫消費者心目中的廉價印象。特里通過員工管理傾聽顧客的心聲，據以改變組織結構。每位員工都有特製的可以放在皮夾內的小卡片，上面寫著：「為顧客創造價值，贏得顧客一生的忠誠。」 同時他的四管齊下的增長策略模型目前被證明是有效的。該模型的基礎是，保持毛利率穩定，同時將銷售額增長再投資，用於推低價格。

8. 介紹一下全球三大零售商

全球前四分別是：沃爾瑪（美國）、家樂福（法國）和家得寶（美國）特易購。。沃爾瑪和家樂福前面已述。。
家得寶 為全球領先的家居建材用品零售商，美國第二大零售商，家得寶遍布美國、加拿大、墨西哥和中國等地區，連鎖商店數量達2234家。家得寶連續9年被美國《財富》雜志評為「最受歡迎的專業零售商」。並在2007年美國財富500強中排名第17位，2006年全球財富500強排名第43位，同年被美國《財富》雜志評為「最受仰慕的專業零售商」第1位及「最受仰慕的公司」第13位。從1978年亞特蘭大的第一家店到今天足跡遍布全球。在美國49個州擁有1200多家店鋪，海外有133家。HomeDepot於1978年創立，全球最大的建材家居零售企業美國「家居貨棧」，是排在沃爾瑪、家樂福之後的全球第三大零售集團。它遍布全美1800p多家連鎖店、2004年750多億美元左右的銷售額。目前「家得寶」在國內共有50多名工作人員，主要任務是在中國采購家居建材用品，並從事該行業的市場調查工作。這些工作是否為「家居貨棧」全面進入中國並開設連鎖店做准備公司業績：1999年營業收入38,434.0百萬美元.
公司於2006年底，收購天津家世界家居，成功登陸中國市場。目前家得寶在北京擁有兩家門店，分別位於南三環成壽寺和西四環鄭常庄。
公司業務與產品：專業零售 特易購 TESCO（特易購）簡介 歷史發展 公司運作 特易購品牌資產的故事 渠道為王 自有品牌 常年低價，顧客至上TESCO（特易購）簡介 歷史發展 公司運作 特易購品牌資產的故事 渠道為王 自有品牌 常年低價，顧客至上

TESCO（特易購）是英國最大的連鎖零售商，在2008年為僅次於沃爾瑪（美國）、家樂福（法國）和家得寶（美國）的全球第四大超市集團。
TESCO超市最早以銷售食品起家，逐漸延伸至服裝、電器、客戶財經服務、互聯網服務及電信業務。截止到2006年2月，TESCO的營業額（52周）達383億英鎊。 [編輯本段]TESCO（特易購）簡介成立時間：1924年
總部地點：英國 赫特福德郡
重要人物:Terry Leahy (CEO)
口號:Every Little Helps
「點滴皆有助益」
產業：零售業
產品：食品 日用品 財經服務 電信
營業額：711億（2005/06年）美元
市值
員工數：360,000 [編輯本段]歷史發展TESCO的創始人為傑克科恩，他1919年起在倫敦東區的一個市場銷售食品。「TESCO」這個名稱最早出現於1924年，第一家店則於1929年在倫敦開業。1947年，公司在倫敦證券交易所上市。1948年，第一家自助式商店開始營業，時至今日，它依然作為一家TESCO的城市店(Metro)運營。
第一家TESCO超市於1956年在埃塞克斯郡開業，據說房子是由一家電影院改造成的。第一家「大型」超市建成於1968年，地點是西蘇塞克斯郡。1974年，TESCO開始銷售汽油，並且在1979年它的年度營業額超過10億英鎊。1975年，第一家高級百貨店開張。1997年第一家特大店（Extra）開業。
1995年，TESCO發行了第一張會員卡，隨後展開了它的互聯網服務業務。在1990年代，它將業務拓展至歐洲、愛爾蘭及東亞地區。2001年7月，TESCO開始了在美國的網上食品零售業務。2003年10月，電信業務開始營運，包括行動電話及家用電話的服務。2004年8月，寬頻業務正式營運。 [編輯本段]公司運作英國TESCO公司分為5種形式，分別是：
特大店（Tesco Extra）是一種TESCO的大型倉儲店，超市銷售的所有商品都能在此買到。第一家特大店於1997年開業，至2004/05財政年度，英國本土的特大店已經發展至100所。一般來說，特大店的面積都在6300平方米左右，2006年1月在斯勞建成的一家佔地約18300平方米，成為英國面積最大的一家特大店。
標准店（Tesco stores）是TESCO標準的超級市場形式，主要銷售食品及少量非食品商品。它是TESCO最常見的商店，亦是其主要的收入來源。
城市店（Tesco Metro）是規模介於TESCO標准店與便捷店之間的一種商店形式，一般坐落於城市市中心或主要街道位置。
便捷店（Tesco Express）是小型規模的商店，主要以銷售食品為主，廣泛地分布於繁忙的都市區或購物區中。至2006年2月，全英國的TESCO便捷店超過650家。
一站店（One Stop）是唯一不使用「TESCO」名稱的商店，是規模最小的商店，它們通常是被TESCO兼並的一些小零售商，但被允許保留原來的名稱。
2005年5月，TESCO宣布試運營一種無食品商店形式，並且於同年10月開設第一家商店——TESCO家庭特別店（Tesco Homeplus），這種倉儲店銷售除食品外的一切商品，並且TESCO計劃在2006年至少再開設3家這樣的商店。
海外業務
TESCO在其他國家的業務主要以合資公司的形式出現，例如在韓國與三星公司合作。特易購在進入台灣市場所採取的策略是以獨資的方式進行，然而這項策略導致特易購在台灣市場的展店速度比不上家樂福及大潤發，使其一直無法達到經濟規模，因此，在2005年9月，TESCO宣布出售其在台灣的業務給家樂福，並買下了家樂福在捷克和斯洛伐克的商店。在愛爾蘭，TESCO是主要的食品零售商。TESCO還計劃打入有6000萬美元商業利潤的美國零售市場，決定於2007年在西海岸開數家分店。國內知名獵頭烽火獵聘提供！
該企業品牌在世界品牌實驗室（World Brand Lab）編制的2006年度《世界品牌500強》排行榜中名列第一百八十九。該企業在2007年度《財富》全球最大五百家公司排名中名列第五十五。