營銷計劃需要分解來層層落實

A. 快消品企業如何進行營銷規劃管理

快速消費品，是面向消費者的日常用品，主要依靠消費者高頻次和重復的使用與消耗、通過規模的市場量來獲得利潤和價值的實現。快速消費品與其它類型消費品相比，進入門檻低，製造相對簡單。 國內管理咨詢公司AMT研究表明：中國快速消費品行業的發展歷程，大體經歷了三個階段： 第一階段，上世紀 80年代以前，快速消費品行業與其它行業都處於賣方市場，只要能製造出來就不愁賣不出去。這個階段企業以產能擴張作為核心要素。 第二階段，2000 年以前，快速消費品市場已經處於買方市場，消費者關注產品的質量，比較產品的好壞。這個階段企業以質量管理、成本管理作為核心要素。 第三階段，2000 年以後，快速消費品市場成為國內市場化程度最高的一個行業，消費者購買快速消費品已經不僅僅是關注產品，4P、4C在國內得到廣泛研究與應用。這個階段企業的競爭已經成為全方位競爭，從新產品開發到營銷、供應鏈，從質量管理到品牌管理，從粗放式管理到先進管理理念引入、落地實施等等，都已成為當前階段快速消費品企業發展的核心要素。 後金融危機時代，國際市場對進口產品的需求仍未打開、國內通貨膨脹導致消費者購買力下降。同時產品原材料價格上漲，消費者對購買的產品及服務不斷提出新的要求，政府對消費品產品質量、價格等方面管控力度開始加大，行業內部市場競爭加劇，這種種變化對快速消費品企業都可能意味著生死存亡。 隨著市場環境的變化，快速消費品行業結構也將發生改變。原市場中的傳統優勢產品可能會被新興產品取代，企業競爭激烈的結果將導致優勝劣汰，行業並購增多，一些企業漸漸積弱，步出大眾視線，超大型企業浮出水面…… 快速消費品企業究竟應該建立什麼樣的能力才能贏得競爭？從營銷要素上來講，是品牌、產品，沒有長期的品牌資產積累，就不可能長期堅守住陣地--消費者的心理。沒有長期對優秀產品的發展和演進就不可能擁有一套可持續的良好裝備，就失去了競爭的基礎。從企業本身來講，則是需要建立一個擁有優秀執行能力的智慧型組織，績效的實現者歸根結底是組織，取決於正確的決策和優異的執行。 在快速消費品行業，今天的中國市場呈現出幾個明顯特點： 1、一線核心市場、二線市場、三線市場加速融合，市場一體化程度在加快，眾多在二三線市場進行陣地戰或游擊戰的公司，要面臨在一線市場進行刺刀見紅的正規部隊陣地戰。 2、企業在不斷擴疆征土的過程中，廣闊的中國市場需要龐大的供應鏈組織體系、營銷組織體系支撐，區域市場的差異化、企業決策的效率要求等原因使得企業的決策機制逐漸發生演變，即一線銷售人員正在轉變成為「執行者+信息收集者+決策建議的提出者」這樣一個多重角色。總部決策機構正逐漸演變為戰役的策劃者、資源的分配和控制者。 這些市場特點反應在具體管理工作中，折射出快速消費品行業的諸多管理難點和熱點問題，其中不乏讓企業管理層頭疼傷腦筋，多次利用各種方法解決，卻仍是「按下葫蘆起了瓢」，不能徹底根治問題。 營銷規劃管理，如何有戰略、能落地？ 隨著市場競爭的加劇和業務規模的擴大，快速消費品企業越來越意識到規劃和計劃能力對企業長期發展的指導意義。AMT咨詢通過對多家企業的診斷發現，在快速消費品企業營銷規劃過程中，容易出現以下問題： 1、缺乏中長期營銷戰略規劃，導致品牌塑造力度不強，產品開發儲備不足，只能臨時、被動地響應市場變化；跨年度大型營銷推廣活動准備不夠充分等。 2、缺乏從營銷規劃到行動計劃的具體化，導致規劃和年度計劃難以執行監控和落地。 3、年度計劃到預算的匹配性差，沒有按照業務計劃做預算，而是比較粗放地按比例分攤，不能充分發揮資源的杠桿效應。 4、營銷規劃執行缺乏過程監控和執行回顧體系，無法及時發現差異進行調整優化。 要解上述問題，首先需要建立系統的營銷規劃管理體系，通過戰略管理、預算管理及績效管理的三層閉環，環環相扣，保障營銷規劃的落地，具體表現在： 1、明確營銷規劃責任部門和人員，通過戰略的層層轉化，以確保營銷規劃與總體發展戰略的縱向一致。 2、在營銷規劃的層層轉化和橫向縱向協同過程中，需要嚴密的時鍾和會議機制保障。營銷規劃分解落實到部門和區域的規劃策略過程中，為保障部門間橫向有效協同以及向區域分解轉化的縱向協同，需要將轉化協同過程更加精細地管理起來，建立管理時鍾和會議體系，確保關鍵節點上各相關責任主體的及時溝通、討論和決策。 3、需要建立從營銷規劃--年度計劃--預算--績效考核的管理體系，以確保營銷規劃與年度計劃的切實落地：營銷規劃需要分解到各部門、各區域具體的年度計劃，才能將目標、規劃落實，明確實現規劃分幾步走，需要的資源有哪些，以及衡量計劃完成的指標和目標值，再將計劃對應到責任人，並進行績效考核。 4、建立系統營銷規劃執行回顧調整機制，確保對市場競爭進行快速響應，對營銷規劃執行情況進行跟蹤，為營銷規劃的調整提供參考依據。

B. 如何做好銷售團隊績效目標的分解

公司的銷售計劃和目標分解怎樣做才能算科學、合理、有效呢?下面根據中國培訓網的內容，看看一般企業是怎麼進行銷售計劃和目標分解的?

大多數企業用的是：指令式分解。指令式分解是分解前不與下級商量，由領導者確定分解方案，以指令或指示、計劃的形式下達。有一些企業用的是協商式分解。協商式分解使上下級對總體目標的分解和層次目標的落實進行充分的商談或討論，取得一致意見。前者容易使目標構成一個完整的體系
，但也容易造成某些目標難以落實下去 ，不利於下級積極性的激勵和能力的發揮
;後者容易使目標落到實處，也有利於下級積極性的調動和能力的發揮，但要注意「民主」之後的「集中」。要做好年度銷售計劃和目標分解，主要應圍繞三方面進行工作，基本就可以達到科學、合理、有效。

第一方面：銷售計劃與目標分解制度

A、年度計劃編制

第一步：首先當然是確定年度銷售目標。

主要包含以下指標：銷售量(銷售額)、利潤目標、新產品銷售目標、銷售商數量、有效零售網點數、銷售單位成本、有效市場定價、應收款規模等。所用到的方法主要有是目標倒推論證法，如：是否擁有達到這個增加值的資源、未來一年內公司資源的變化情況、是否具備應對上述變化的能力和切實可行的舉措，這些方面論證越詳細，目標離實現就越近。

年度目標的描述：結合上述各指標進行描述，如，上年度銷售實際完成值匯總、年度差異、年度銷售目標論證、結論。

年度主要銷售目標舉例：

銷售額目標：年度、季度、月度目標應依據上一年、上季度、上月度具體制定，以數字體現;把年度目標分解到季度，落實到銷售部門、將部門任務落實到區域和每一個業務人員。

利潤目標：企業預計全年實現的利潤、將利潤具體分配到銷售部門，制定部門利潤完成情況表。新產品銷售目標：對新產品制定預計銷售目標、新產品銷售目標對照上一年度新產品實際銷售情況制定。

第二步：計劃編制依據

企業上一年度銷售數據、企業上一年度廣告投入和銷售額增長之間的關系、企業銷售機構數和銷售人員數量、企業上一年度各部門銷售實際完成率。新產品銷售計劃編制依據：上一年度新產品的銷售情況新產品的廣告費用和投放區域、新產品的消費群數量、上市時間。

第三步：銷售計劃編製程序。

按照上一年的銷售費用實際情況進行編制、新產品按照利潤率倒推、部門銷售費用按照上一年實際發生額和本年度銷售目標額的比率制定。銷售計劃和費用控制：每月進行銷售計劃的完成情況製作報表、每個季度進行分析和調整，每半年進行一次總結、對重點經銷商和零售商進行跟蹤和支持，每月統計銷售數據、每月對銷售費用進行一次匯總報表，以便總體控制。

B、月度銷售計劃編制

收集過去3年間各月銷售業績，將過去三年間的業績取出，並且詳細了解各年度每月的銷售額;過去三年銷售業績合計，過去三年的各月銷售業績進行總計;過去三年各月銷售比重，可以看出季節性變化而影響該月的銷售額度;每月銷售額計劃，將過去3年各月銷售比重運用到最後確定的本企業銷售總額中，即可得到每月銷售額計劃。

第二方面：銷售計劃與目標分解指標體系

第一步：制定年度銷售計劃。橫向維度主要從計劃銷售量、計劃銷售金額總額、計劃邊際利潤率來考慮;縱向維度主要考慮上年度本企業預期、競爭對手預期、損益平衡點基準、本年度本企業預期。

第二步：月度銷售計劃：按照數量目標(業務人員、產品類別兩個維度)、利潤目標(銷售成本、毛利、銷售費用、凈利)分解。

第三步：渠道目標銷售計劃(按渠道類別和現有銷售、月均銷售、目標銷售、目標利潤兩個維度進行分解)

銷售目標月度分解計劃：被分解的銷售目標不能僅為銷售量目標，還應包括年度銷售目標涉及的其他內容。常見的月度銷售計劃分解往往只有銷售量的分解，這種分解除了明確月度的銷售任務外沒有任何意義，行政性大於客觀操作性。月度銷售計劃還應包括實現這些目標所必須完成的任務和基本的銷售行為、動作、活動。與月度銷售計劃配套的市場支持計劃要素必須同時羅列清楚。

第四步：銷售計劃銷售商分解。銷售計劃分解到每個銷售商。分解的內容包括所有銷售目標，尤其是產品項細分要具體到規格、型號、顏色等產品細分特徵。對於經銷商的銷售計劃包括年度計劃所涉及的內容。基於不同企業與經銷商的談判地位不同，有關應收款及市場支持方面可做適當的隱藏經銷商的銷售計劃要包括經銷商可能或必須發生的銷售或經營動作必須由經銷商簽章確認。

第五步：產品銷售計劃、客戶銷售計劃、營銷費用預算、賬款回首回收、銷售計劃分析等進行計劃和分解。這里不再贅敘。

第六步：月度實際銷售情況計劃預測
。進行月度實際銷售情況的計劃預測(進銷存預測)，包括每月銷售目標執行的分解預測、銷售商庫存數的銷售預測和新增網點數的計劃分解等。

第七步：銷售計劃月度通路分解
。通路指實現銷售的客戶對象類別，包括專業形象店，專業市場，三、四級市場零售網路，消費者直銷和超市(賣場)。按實際銷售目標進行計劃分解。

第八步：銷售計劃月度零售網點分解。前幾個步驟其實都是關注公司與經銷商的銷售合作關系及批發(移庫)關系。步驟六的作用在於解析消費者如何在零售環節獲得產品(實銷)，所以它是銷售目標得以長期實現的承上啟下的關鍵環節。要以城市、隸屬銷售商責任關系為界，對每個零售網點的陳列及實際銷售數進行計劃分解。

第九步：銷售商、通路、零售網點銷售任務描述。本步驟是對未來市場實際銷售的設計與統籌，是實現銷售目標的最後一公里，銷售計劃能否變成現實就看這一步驟。本步驟的內容包括：為完成銷售計劃，銷售商、通路、零售網點需要完成哪些銷售任務，為完成這些銷售任務，公司銷售中心、各銷售任務責任人又需要行使哪些使命及如何配合。

第十步：存在的差異情況預測分析。本步驟主要用於一個銷售月度結束後的銷售差異分析：分析競爭對手的情況及公司自身銷售團隊的能力是否導致計劃在執行過程中受到影響。

第十一步：每月(滾動)差異原因分析及改進措施描述。這是一個銷售計劃周期的收官步驟，主要目的就是應對市場變化，在銷售目標不變的前提下及時調整銷售任務和行為，即通常所說的制訂滾動修正銷售計劃。具體內容為：每月末對上月銷售計劃的執行情況進行分析，找出差異點並提出改進措施。

第三方面：銷售計劃與目標分解流程

第一，銷售計劃與目標分解流程。從營銷部(銷售部)開始，橫向層面涉及市場部、各區域分支機構、財務部、營銷總監、總經理層面;縱向層面從營銷部開始，經過討論，在企業整體戰略指引下，制定營銷戰略，明確營銷目標、制定營銷計劃，確定初步的營銷計劃，經過高層的確定，明確營銷計劃，再進行計劃和目標分解，最後是執行、監督和費用審核。

第二，銷售費用編制流程。從營銷總監層面開始，橫向是營銷部、其他相關部門，還有總經理;縱向總監開始，落腳在營銷部，營銷部預測下年度銷售額，其他部分分析上年銷售額，確定營銷費用額度，分析產品銷售周期，選定費用的計算方法，銷售預算的時間分配報批並確定，明確銷售費用的分類預算制定、控制與評價標准。確定機動費用的投入條件、時機、效果評價方法並報批。

C. 營銷計劃的目標管理

1、 使營銷計劃評估具體可行：營銷計劃執行的效果如何，營銷計劃是否應該調整，這些問題的答案涉及到對營銷計劃的評估，而評估的一個重要標准就是營銷計劃的目標，如果將目標從結果轉變為過程中的一個環節，就能客觀准確地評估營銷計劃的實施效果。
2、 使營銷計劃執行成效得以控制：其要點在於透過對目標的管理，把握營銷計劃執行的重點，並掌握評估的依據，使目標可以成為指導營銷計劃執行或者調整的方向。目標管理作為有效的工具，將與營銷計劃的分解結合起來，配合對營銷分解計劃的評估，使營銷計劃的執行過程能夠得到控制。 1、 硬性目標：銷量目標、佔有率目標、費用目標、利潤目標、鋪貨率目標等，對硬性目標的管理容易衡量，在這些目標中，有的能反映結果（如銷量和利潤目標），有的能反映過程（如鋪貨率和費用目標），良好的目標管理，其關鍵在於對目標進行綜合評估，但在實際過程中，很多企業只關心銷量目標，也相應地引導銷售人員只看中銷量，而忽視了其他目標的實現，最終也無法體現營銷計劃的效果。
2、 軟性目標：管理制度、客情關系、價格體系、市場秩序、信息分析等，這些目標可以說是為了達成硬性目標的保障，如果說硬性目標是結果，那麼軟性目標就是過程，只有將過程管理起來，才能確保結果的有效達成。 1、 對目標結果的績效管理：其衡量績效的重點是將結果與目標對比，通過這種差異性來判斷營銷目標的完成程度，如果企業的營銷目標包含了結果型和過程型兩種，那麼這種結果與目標的差異，可以反映出一定的原因，但是如果只採用結果型的目標，那麼績效考核就無法反映真實的狀況。
2、 對目標過程的績效管理：其衡量績效的重點是將過程與目標對比，看看營銷計劃所要求的工作有無做到位，有什麼因素影響到了硬性目標的實現，這種軟性目標的績效考核，能夠比較真實地反映實際狀況，但是它在促進銷售人員動力方面不如硬性目標直接，因此最好是將其與硬性目標績效考核結合起來，更全面地反映銷售人員的業績。
細分管理
1、 分階段目標管理：根據營銷計劃的階段分解實施過程，根據營銷計劃的要求設置相應的營銷目標，並規定完成的時間進度。階段可以按照市場發展階段來分解，也可以按照市場推廣的階段來分解，比如淡季目標和旺季目標，其目的在於使各個階段的衡量標准能夠統一。
2、 分時期目標管理：將營銷計劃目標的完成分成不同的時期，在每個時期設定相應的標准，比如月度目標和季度目標，然後對這些目標進行管理和評估。
3、 分項目目標管理：分項目是指設置一些項目類型，比如費用和銷量項目，推廣項目如廣告和促銷，將每類項目的目標完成狀況進行整理統計，分析各項目在整個營銷計劃中所佔的比例是否合理，是否滿足了營銷計劃的要求。
4、 分產品目標管理：對產品實行類別目標管理，衡量每類產品為企業帶來的利益，可以按新老產品分類，也可以按產品性質分類，衡量的目標有銷量、利潤、費用、時間、完成率等。
5、 分渠道目標管理：對不同性質的渠道實行分類管理，衡量不同渠道為企業帶來的效益，比如批發渠道和零售渠道、商業渠道和特殊渠道、超市和雜貨店等，評估各種渠道的價值，為企業制訂渠道開發策略和管理政策提供依據，同時也為營銷計劃的有效實施提供一種工作指導。

D. 營銷計劃的管理要素

要想更好的去貫徹和落實營銷計劃，還需要進行有效的過程管理。包括如下三點內容：
第一，營銷計劃要層層分解。
要想讓營銷目標及計劃更好地完成，就必須進行層層分解，比如，銷售總監分解給銷售經理，銷售經理分解給銷售主管，銷售主管分解給業務員，業務員分解給經銷商，協助經銷商分解給他的業務員，甚至下游渠道客戶，分解過程當中，要將目標與計劃出台的背景、實施要點、注意事項等等講給他們聽，然後監控他們營銷計劃的執行情況。
第二，過程管理，要責任到人。
營銷目標下達給銷售總監之後，作為企業負責人，只需要盯著銷售總監就可以了。作為銷售總監呢，則需要把這些銷售任務，量化分解到具體的每一個直接下屬，並督促和檢查他們，讓他們把營銷目標落實到營銷計劃，並分解成具體的工作指標，比如，市場開發、推廣新產品、做促銷活動等等，依次類推，分解工作做得越扎實，分解的越細致，比如銷售總監——銷售經理——銷售主管——業務員——經銷商——分銷商——終端商，責任人越明確，越有助於營銷目標與計劃的達成。
第三，日控月清，日結月高。
我們要把一年的營銷目標具體分解到每個月，把每個月的目標分解到每一天，然後對每一天的目標與計劃完成情況進行管控，檢核當天目標計劃量完成了沒有，沒有完成次日怎麼樣去彌補。
要做到日控，每天控制，爭取平均每天都能達標。
月清，就是每個月在日控的基礎上，把每個月的目標任務量給清理掉，次月就可以輕裝上陣，而不是負重前行。
所謂日結，就是每天都要進行總結，總結得失、總結成敗，而不是重復犯一些錯誤，或好的經驗不能復制和傳承。月高，就是要求自己每月都要比以前有所提高，包括銷售業績、包括工作技能等等。

E. 營銷計劃執行的目標管理具體含義是什麼

一、目標管理是營銷計劃有效執行的良好工具
2、 使營銷計劃執行成效得以控制：其要點在於透過對目標的管理，把握營銷計劃執行的重點，並掌握評估的依據，使目標可以成為指導營銷計劃執行或者調整的方向。目標管理作為有效的工具，將與營銷計劃的分解結合起來，配合對營銷分解計劃的評估，使營銷計劃的執行過程能夠得到控制。
二、目標的分類管理
1、 硬性目標：銷量目標、佔有率目標、費用目標、利潤目標、鋪貨率目標等，對硬性目標的管理容易衡量，在這些目標中，有的能反映結果（如銷量和利潤目標），有的能反映過程（如鋪貨率和費用目標），良好的目標管理，其關鍵在於對目標進行綜合評估，但在實際過程中，很多企業只關心銷量目標，也相應地引導銷售人員只看中銷量，而忽視了其他目標的實現，最終也無法體現營銷計劃的效果。
2、 軟性目標：管理制度、客情關系、價格體系、市場秩序、信息分析等，這些目標可以說是為了達成硬性目標的保障，如果說硬性目標是結果，那麼軟性目標就是過程，只有將過程管理起來，才能確保結果的有效達成。
三、目標的績效管理
1、 對目標結果的績效管理：其衡量績效的重點是將結果與目標對比，通過這種差異性來判斷營銷目標的完成程度，如果企業的營銷目標包含了結果型和過程型兩種，那麼這種結果與目標的差異，可以反映出一定的原因，但是如果只採用結果型的目標，那麼績效考核就無法反映真實的狀況。
2、 對目標過程的績效管理：其衡量績效的重點是將過程與目標對比，看看營銷計劃所要求的工作有無做到位，有什麼因素影響到了硬性目標的實現，這種軟性目標的績效考核，能夠比較真實地反映實際狀況，但是它在促進銷售人員動力方面不如硬性目標直接，因此最好是將其與硬性目標績效考核結合起來，更全面地反映銷售人員的業績。
四、目標的細分管理
1、 分階段目標管理：根據營銷計劃的階段分解實施過程，根據營銷計劃的要求設置相應的營銷目標，並規定完成的時間進度。階段可以按照市場發展階段來分解，也可以按照市場推廣的階段來分解，比如淡季目標和旺季目標，其目的在於使各個階段的衡量標准能夠統一。
2、 分時期目標管理：將營銷計劃目標的完成分成不同的時期，在每個時期設定相應的標准，比如月度目標和季度目標，然後對這些目標進行管理和評估。
3、 分項目目標管理：分項目是指設置一些項目類型，比如費用和銷量項目，推廣項目如廣告和促銷，將每類項目的目標完成狀況進行整理統計，分析各項目在整個營銷計劃中所佔的比例是否合理，是否滿足了營銷計劃的要求。
4、 分產品目標管理：對產品實行類別目標管理，衡量每類產品為企業帶來的利益，可以按新老產品分類，也可以按產品性質分類，衡量的目標有銷量、利潤、費用、時間、完成率等。
5、 分渠道目標管理：對不同性質的渠道實行分類管理，衡量不同渠道為企業帶來的效益，比如批發渠道和零售渠道、商業渠道和特殊渠道、超市和雜貨店等，評估各種渠道的價值，為企業制訂渠道開發策略和管理政策提供依據，同時也為營銷計劃的有效實施提供一種工作指導。

F. 1．簡述子公司短期營銷計劃的制訂過程。 2．長期營銷計劃有哪些特點

推達軟體系列該說是現在市面上SEO很不錯的工具了，推達網路知道推廣大師免費試用，推薦都試試。智能化，效果強。19時25分48秒－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－華彩咨詢十二五發展戰略規劃十步法 一、五年規劃體系溯源 眾所周知，五年規劃這個體制，是從蘇聯傳過來的，蘇聯當時為徹頭徹尾地實施計劃經濟，為了實現理論對實體的高屋建瓴的把握和指導，有意識地消除在供需過程裡面的浪費，信息不對稱，通過對系統完全地人為干預和設計，來實現系統的高效和完整，通過各級環節相互咬合的運作，使供與需之間處在均衡的狀態。可是這種努力，因世界的多變性，因系統中充滿了的不確定性，往往會最終遭到失敗。但盡管如此，當社會主義國家徹頭徹尾地用計劃經濟體制進行社會生產的大統籌的時候，確實在一定程度上克服了外在的不確定性、波動性，取得了經濟建設和民生發展的巨大成就。但事實上，這種人為設計的社會系統從來不可能像機械繫統那麼完整，那麼貼合，所以計劃經濟無論它有如何強大的力量，系統本身的不確定性是沒法克服的。而且當一國作為一個小系統，雖然你進行的是計劃經濟，而你周邊的很多大系統，搞的是市場經濟，並且小系統和大系統之間，又要發生物質交換，又要發生經濟交流，在這個情況下，就會輸入很多不確定性，輸入很多風險，進一步會對你的計劃體制產生破壞，使你內部的可控性變得脆弱，這也是最終計劃經濟體制無法在蘇聯運行下去的一個內在原因。 中國就是從蘇聯把五年計劃這種治國方法學過來了，並且在中國生根發芽。剛開始有周恩來、陳雲等老一輩領導人推動它的落實，後來成為整個國家每一屆新政府形成以後，換屆選舉以後，或者連任以後，一個總體的施政綱領。五年計劃既是給各級官員、部委交一個底，這五年統籌的打法是什麼，本屆政府要實現怎麼樣的目的，也是給全國人大代表，各級政府一個總體的概念，給企事業單位一個總體的概念，給國民一個總體的概念。圍繞著這么一個五年規劃的成立去排除與這五年規劃不相吻合的一些波動性。在一段時間裡面，建立起來相對的穩定性。 1．企業的五年規劃就是對國家層面大五年規劃的一個有效的承接 2.五年規劃體制有利有弊 第2節戰略規劃中必須關注的幾個要點 在具體做規劃時，有幾個實用技術請務必注意，這方面很多公司因為不注意不重視犯過沒必要，但代價很沉重的錯誤： 使用搖籃法；做五年規劃，就得先做十年乃至二十年戰略規劃，象中航工業這樣需要獨自打造一個飛機製造工業體系的，或中國汽車產業主力軍，恐怕還得打造三十年乃至更長的戰略規劃。一個很長的戰略規劃未必能夠按你所想逐一實現，但它提供了一些基本判斷和方向，換言之，它是一個搖籃。如果大趨勢，方向和你的十年二十年戰略吻合，那麼，你的五年規劃短期只要做些滾動修正，再規劃時公司也有一個大的搖籃，指出相對清晰的一個方向；但如果環境和趨勢巨變，構成長期戰略規劃不再可靠，那麼這個搖籃就被放棄，立即需要打造一個新搖籃，作為搖籃里的孩子的五年規劃也就不言而喻的要推翻重來。所以有很多企業五年規劃就做五年，這是不可取的。另外，你得非常清楚，搖籃戰略主要是賭方向，賭趨勢。五年規劃裡面既有核心能力培養，也有符合搖籃戰略的期權能力培育。 戰略規劃至少要實現四個層次的目標：明確短中長期發展目標和發展模式；明確10－20年的方向；確定十二五戰略總體規劃（包含集團整體，總部，子集團，業務單元）；確定具體的經營計劃和預算，尤其要戰略短期內能解決某些熱點問題（大紅棗效益）激起變革熱情。簡單的說就是：長遠規劃導方向，短期規劃促變化，促成變化跳台階，蛙跳發展謀新篇。 在戰略規劃的同時，大力調整大家對戰略的認識，對戰略管理的理解，對規劃和實施中差異的感知和把握，對戰略規律的把握應用上下功夫，在相關的心智模式的調整上下功夫。一句話，不僅要改變企業在戰略規劃的物理結構，還要力圖改變企業在戰略規劃上的心理結構。 採用常態戰略規劃課題 本集團個性化戰略課題的方法。戰略既有大家都一樣的內涵，比如遠景，目標，發展路徑，資源配置。也有每個公司各自的問題，是家務事，但不能不說重要，因為戰略就是事關全局的東西，沒有標準的戰略，只有結合各個企業的戰略。比如有些企業總經理和董事長不合的問題就是個戰略性大問題，國資委一刀切的政策恰和對某個企業傷害很大，需要戰略營銷，這就是個大問題。 集團戰略規劃遵循以下十個步驟，當然步驟之間還會有一定的交叉和來回震盪，這都是經常做規劃的人，需要注意的。 集團戰略規劃十步法; 第1步：戰略診斷 操作指南：對戰略本身的評價；對戰略方法論的評價；對戰略敏感度分析；領導人因素；企業組織智商分析；戰略認識論的評價；戰略偏好即文化分析。 第2步：分析與預測 要對戰略經營環境，即各種環境因素的狀態及變化趨勢進行分析，對公司當前內部資源及能力進行剖析，明確公司可以把握的機會和環境因素變化可能產生的威脅，相對於現實競爭者的優勢和劣勢。在構建公司核心能力目標的前提下，使公司制定的戰略適應環境的變化。而且這種機制有對月、季、半年和全年計劃執行及環境變化的評估，每年對公司戰略規劃（如三年或五年）進行滾動式修訂，使公司戰略和年度計劃具有對環境的內在的自適應機制，並在年度計劃運行控制過程中及時跟蹤環境的變化。 第3步：戰略任務 操作指南：歷史回顧；現狀及展望；八個層次的戰略任務；戰略任務的關聯性分析；戰略任務底限描述；戰略任務對戰略方法論的要求 第4步：重大戰略課題研究 比如說整個集團的發展方向可以採用怎樣的模式，我們的資本運作該怎麼來做，我們現在在產業組合上，碰到哪些問題等等。既有公共的課題，也很可能有該集團特有的一些問題，比如說該集團認為總是收購的企業歸屬感沒法保證，怎麼辦？還有經常出現低成本收購高成本整合的問題，這種問題怎麼保證等等，像這一類的課題既有共性的也有個性的。一連串課題的研究打開了整個集團戰略規劃的大門 再次是對所有已涉及的產業板塊以及可能潛在要進入的一些產業板塊進行研究，尤其是對它的關鍵成功要素進行把握。 這時候母公司就再也不能裝聾作啞，認為子公司它這個產業是很個性化的，我可以不去懂它的行業特點，我們只要做好行政就可以了。這樣一些迷思必須把它去掉，母公司必須要知道，如果過去你裝聾作啞的，沒有去理解子公司的特點造成了你集團戰略與子公司戰略之間的兩張皮現象的話，那麼今天你必須深入去理解子公司的行業特點，關鍵成功要素。我未必知道你的細節，但是你的大的規律、趨勢，我必須知道。 操作指南： 常見課題：治理，決策，分配，領導力，組織，文化，執行力 體制性課題：政體，國體，向上營銷，軟實力，治理，激勵，供應鏈控制，其他 發展性課題：多元化，金融，產融結合，並購，聯盟，國際化， 管理性課題：組織，流程，團隊，運營，文化 約束性課題：弱點，盲區，非優勢領域，不適應，能力衰退，壁壘消失，特殊關系，特殊任務，特殊政策，特殊事件 其他影響戰略成功的重大因素課題 創新，遠見，戰略賭注與安全網，優勢剖析，理解與認識 第5步：戰略思考 確定企業的使命和目標。它們是企業戰略制定和評估的依據。一個良好的宗旨陳述應包括五方面的內容：應該明確企業是什麼和希望成為什麼；在戰略上允許企業創造性地發展，而在戰術上限制企業進行一些冒險行為；使本企業或機構有別於其他同類型的企業或機構；應指出作為評價企業現在和未來活動的框架；陳述應該准確明白，易於被整個企業或機構所理解。 操作指南 經營哲學刷新 盲區，假設，隱形前提，邊界，局限， 新模式，新戰略構建，新趨勢， 戰略認識論調整 戰略焦點，敏感度，偏好，任務 戰略實施 戰略強度，復雜程度，轉型程度，實施難度，長度的認識 規律與本質 一般，特殊，本企業，近年 戰略敏感度管理 戰略偏好管理 第6步：集團整體體戰略方案設計 從實際操作角度分析，集團整體戰略方案設計應注重以下八個方面： 1.公司戰略規劃的滾動實施和公司動態成長的結合 2.領導層對未來的設想與企業核心價值的結合 3.戰略規劃和戰略管理體系之間的有機結合 4.形成產業整合優勢與子公司高質量運營的結合 5.公司戰略規劃與國家產業改革政策的結合 6.發展思路與市場競爭環境的結合 7.遠景、發展戰略與核心能力的結合 8.員工發展與公司戰略方向的結合 整個集團將往哪裡去，最終應該成為怎樣一個角色，各個子公司在其中大略扮演怎樣的角色要有一個說法。 在形成多個可選擇的整體戰略方案時，我們注重用構建的方式，用規律的指導，把握核心趨勢，同時用可參考標桿。 在這一步操作時，我們特別建議進行多個層次的戰略研討會。 第7步：集團，總部，子集團，業務單元戰略規劃 總部和子孫公司共同負責研討和選擇集團整體戰略，主要涉及集團公司或者多元化經營公司的根本和長期的決策，注意一般這里需要應用情景規劃， 第8步：集團，總部，子集團，業務單元經營計劃體系 整體包括： 遠景，發展哲學及長期目標體系 發展模式 資本運作戰略 產業組合戰略，公司應該進入多少行業，公司應該進入什麼行業或者說將自己的資源投入什麼行業，重點支持什麼行業； 橫向戰略－－打造強勢集團； 集團能力體系，集團整體能力，總部能力，子集團能力，孫公司能力 集團層面戰略戰略 集團層面組織，流程及其他支撐體系 這個選擇做完了以後我們進而來形成根據以上形成總部的戰略，當然這個戰略仍然不是那麼事無巨細的戰略，大約是個戰略的梗概、一個骨幹。 (2)總部戰略規劃所包含內容： 總部在集團中職能定位 總部組織建設 總部能力拓展 總部戰略管理焦點 總部資源與平台搭建 職能戰略 組織，流程與其他支撐體系 要保證經營戰略的順利實施，離不開各種職能戰略的配合實施，從資源配置和管理控制的角度充分保證經營戰略的實施。其基本作用表現為從各自的角度對經營戰略起全面支持作用。 (3)子集團層次戰略規劃所包含內容： 基於集團戰略的板塊戰略 板塊戰略指引下的產業整合 公司整合 產品與服務整合 板塊發展戰略 業務單元組合 各個業務單元經營重點 各個業務單元經營戰略 職能戰略 組織，流程與其他支撐體系 (4)孫公司層次戰略規劃所包含內容： 業務單元戰略是在企業總體戰略的指導下，經營管理某一個戰略單位的戰略規劃，是總體戰略之下的子戰略，為企業的整體目標服務。因此，業務單元戰略更加考慮企業如何在特定的市場上獲取競爭優勢。比如，如何發現新的商機，以及在什麼樣的市場和什麼時候推出什麼樣的產品，提供什麼樣的服務等等。業務單元戰略要思考企業在市場中的自我定位以及取得競爭優勢的方法和在不同產業發展階段中所採用的不同策略等等。該層次的管理者需要努力識別最穩固的同時也最有盈利性的市場區域，以發揮其競爭優勢。如果從戰略構成要素的角度來看，核心競爭力的營造與競爭優勢的建立是該層次戰略的重要組成部分。 戰略實施保障工程 戰略實施與管理 第9步：集團各層次長中短期經營計劃 戰略規劃和年度經營計劃的轉換和控制機制 在集團公司戰略規劃架構下，每個目標被分解為層層銜接的行動計劃，每個策略細分為子策略，子策略有子目標，子目標有子計劃，所有計劃都分派給既定團隊或業務組。所有的子計劃匯合而成公司的主計劃。子公司、分公司的主計劃匯總而成集團公司的主計劃。如果主計劃不能實現組織的宗旨和所有戰略目標，那麼應該有選擇地反饋回部門和團隊，尋求修改子計劃，或管理層重新整體平衡公司戰略，

G. 如何有效落實銷售計劃 詳細

務實的銷售計劃－Ｉ－有效的執行方案－Ｆ良好的制度和流彳 理＝銷售計劃的有效執行 如何有效落實銷售．１ 嚴謹的過程管 ■王維龍 問題分析： 四．銷售計劃缺乏制度保證 銷售計劃落實性差是企業普遍存在的現象，那 沒有制度的約束，銷售隊伍將會是一盤散沙； 銷售計劃缺乏可行 么哪些因素會導致銷售計劃落實性差呢７ 沒有制度的激勵，銷售隊伍會缺乏工作的激情。 性是影響銷售計劃有效 保證銷售團隊執行銷售計劃就是要保證在銷售 落實的首要原因。 一、銷售計劃缺乏可達成性 活動中人的主觀能動性持續地發揮作用，因此績效 很多企業在制定銷售計劃時，既沒有進行行業 考核，崗位培訓等相關制度保障就成為了關鍵。 分析也沒有進行自身的銷售能力分析，往往只是在 年底根據當年的銷售量和銷售費用情況估計出下一 五、銷售計劃缺乏過程管理 年度的銷售目標，然後根據這個銷售目標制定出全 在銷售管理過程中始終要遵循一個循環：銷售 局的銷售計劃，這樣的銷售計劃本身就可能存在極 計劃——銷售組織——銷售指導——銷售控制。 大的誤差，致使由此分解的區域銷售計劃也就缺乏 一個好的銷售計劃如果沒有好的銷售組織安排 實際可達成性。 銷售計劃過於簡單 二、銷售計劃缺乏可執行性 或過於復雜，都會導致 銷售計劃的下達在很多時候只是一個簡單的目 銷售計劃缺乏可執行性。 標，甚至是一個Ｒ頭的通知，導致各級銷售組織對 銷售計劃的理解和執行都存在很大誤差．在執行過 程中偏離主線。因為沒有進行銷售計劃分解，又使 銷售計劃流於形式，落實不到實處。 另一種情況則恰恰相反，一些企業在做銷售計 劃時忽視企業現狀．照搬其他企業復雜的銷售計劃 模板．制定出極為復雜的銷售計劃，下發到區域執 行時，又缺乏對銷售計劃如何落實的培訓．或者銷 售團隊目前的能力和市場基礎根本無法落實和執行 如此復雜的銷售計劃。 三、銷售計劃缺乏業務流程 銷售計劃的落實需要多方面的配合，缺乏可執 行的業務流程往往造成工作脫節、效率低下，影響 計劃實施進度和最終效果，甚至導致計劃擱淺。 ５４萬方數據
叫口啊潿娜＿哪心口啊哪鋤啊 和指導．沒有嚴格的銷售計劃追蹤和管理是不可能 而最大化地保證銷售計劃的有效執行。 得到有效落實的。 另一種是銷售團隊和企業其他相關職能部門的 業務流程，主要是用來描述每個部門在營銷活動中 解決方案： 承擔的任務和職責，以及每個部門之間工作的關系 和傳遞順序及時間。 一、如何提高銷售計劃的可達成性 業務流程是用來保證可能影響銷售計劃達成和 銷售計劃的制定應該首先在企業銷售工作中列 落實的每個部門都能按照流程中規定的任務和職責． 入最重要的地位．銷售計劃的制定應遵循兩個原 在指定的時間最大化地支持和保障銷售計劃的最終 則：既要滿足企業的銷量及費用要求，又要滿足銷 落實。 售團隊能夠實際達成。 銷售計劃應先由銷售團隊自下而上，根據市場 四、如何制定相關的制度保證銷售計劃的落實 需求、市場基礎及市場競爭環境等市場指標寫出銷 首先，為了使銷售團隊在執行銷售計劃時最大 售計劃草案．以保證銷售計劃的可行性。 化地發揮主觀能動性．應當建立績效考核制度使銷 然後自上而下根據企業的長遠發展戰略和企業 售計劃的執行和落實情況同每個執行人的切身利益 資源．經過分析當年的實際經營狀況和行業發展狀 聯系起來。 況，並參照銷售團隊的銷售計劃草案．制定出切實 其次，要建立各級定期會議制度來保證可以定 可行的銷售計劃。 期總結和改進在執行中出現的問題。 制度的建立不僅僅 最後．要建立定期培訓制度不斷地培訓銷售人 是為了約束，也要具有 二、如何提高銷售計劃的可執行性 員執行銷售計劃的專業技能。 激勵、推進的功能。 一個銷售計劃執行案應該是一個有清晰目標、 有執行步驟．既完整而又簡練的執行方案．它應該 五、如何進行銷售計劃執行中的過程管理 包括現狀分析、銷量目標、費用目標、銷售區域、達壓麗 成時間、銷售策略、組織安排，行動步驟、過程式控制 制、結果評估這幾個事項。 ｌ墨些笪堡Ｉ【堡蘭墮：壘至竺Ｉ ｌ壁鏖鯉笪ｌ 作出銷售計劃執行方案後接下來銷售計劃的培 進行過程管理的方法 訓工作是很重要的，對各級銷售組織的銷售計劃培 首先．進行銷售計劃的量化管理．將銷售計劃 訓可以保證整個銷售組織達到上下統一思想．理解 按照區域、渠道、產品進行量化．然後將量化後的 清晰充分，從而使銷售計劃的每一個部分都能理解 銷售計劃落實到時間，也就是按照不同銷售團隊層 並落實到行動中。 級落實到季計劃、月計劃、周計劃和日計劃進行具 體執行。 三、如何制定相關流程保障銷售計劃的落實 其次，建立信息系統及時地收集和反饋信息， 銷售工作中的流程是保證銷售計劃落實的有效 時時監督和追蹤銷售計劃的執行情況。根據信息反 工具。 饋及時地指導和修正銷售計劃的執行。 流程包括兩個方面： 最後，按照時間的周期，定期進行銷售計劃的 一種是銷售團隊內部的執行流程，主要是用來 落實進度評估。整個銷售計劃的執行中始終遵循 描述每個崗位在執行銷售計劃中承擔的任務和職責，ＰＤＣＡ的原則進行過程式控制制。 以及每個崗位之間工作任務的關系和傳遞順序及時 只要制定務實的銷售計劃和有效執行方案．再 問。 加上良好的制度和流程保障．在嚴謹的過程管理下． 執行流程是用來保證在執行銷售計劃時做到每 銷售計劃就會最大化地得到有效執行和落實。■ 件事都有人負責．每件事都能在指定時問完成，從 （編輯：徐瑞玲ｙｏｕ０３５８＠ｓｉｎａ ｃｏｒｎ） 十５５萬方數據

H. 區域營銷的分解

1、 對下一級區域的計劃分解：一般區域分支機構的設置都是在省級市場設一個點，負責對全省市場進行開發和管理，因此公司總部的營銷計劃傳達到這個層面，還必須繼續在各地市級區域甚至縣級區域做進一步分解，直至分解到每一個銷售人員身上，這樣才能使營銷計劃落到實處，而且在分解過程中，每個層面的銷售人員都能清楚地了解各自的工作重點，從而使營銷計劃的核心思想真正得以貫徹。
2、 對下一級區域的目標分解：目標分解是為了配合對計劃分解後的有效執行，對於每個層面、每個階段、每個時期，都應該設置相應的目標體系來對整個營銷計劃完成的情況進行總結分析，掌握目標與實際運作狀況之間的差異程度，然後再進一步分析造成這種差異的原因，商討對策加以改進。 1、 對目標的監控：包括對整體目標、硬性目標和軟性目標的監控，使整個營銷計劃能夠平衡開展，而不是僅僅為了提高銷量而採取短期的推廣方式，通過對目標體系的綜合評估，可以掌握營銷計劃落實的程度，並可以通過調整目標結構來引導銷售人員的行為模式。
2、 對工作方式的監控：工作方式也可以理解為行為模式，就是銷售人員為了達到目標而採取的方式，在實際運作過程中，每個銷售人員對營銷計劃的理解和認同程度是不同的，對營銷計劃的執行也各有各的方法，這樣也就很容易造成營銷計劃在執行過程中的效果得不到統一，因此對銷售人員工作方式的監控，就是要盡量形成一種規范化的工作程序和步驟，增加營銷計劃執行的效果。
3、 對銷售信息的監控：銷售信息是對市場實際狀況的最直觀反映，能夠表現出營銷計劃在執行過程中的各種症狀，因此必須將銷售信息納入統一的管理規范，通過整理分析，使其成為分析問題、發現問題乃至解決問題的切入點，從而對營銷計劃執行的效果進行動態跟蹤，保障營銷計劃與市場現狀的適應程度。
4、 對工作重點的監控：這是對營銷計劃中核心思想和關鍵內容有無真正落實的監控，一方面是由於銷售人員對營銷計劃的認同度不同，另一方面則是由於不同區域之間存在較大的差異，會造成營銷計劃在執行過程中會出現不同，那麼要判斷這種不同或者調整是否合理，是銷售人員在意識上有問題還是營銷計劃本身存在問題，通過這種動態的監控，不至於當問題已經很嚴重時才感覺出來。
5、 對市場分析的監控：市場分析是對營銷計劃進行檢驗的重要環節，營銷計劃產生或者執行的背景就是來自於市場分析，在執行過程中對計劃的調整也要依靠市場分析，因此必須要求銷售人員加強這一工作環節，同時也是要求銷售人員在進行判斷是必須要有可靠的依據，而通過強化市場分析，更可以提高銷售一線對市場的掌控程度，使營銷計劃的執行更加有效，從而有可能實現從完美的戰術上升到戰略。比如在保健品行業，一些分支機構發明的戰術就成功上升到了戰略，比如曾盛行的「報紙投遞到戶」、「專家義診」和「病例宣傳」等方式，成了不少保健品企業普遍的營銷戰略。