全球營銷案例

A. 求：國際企業管理第三版 譚力文 吳先明主編 第十二章 課後 案例:寶潔公司的全球營銷問題的答案

我找的是第五章的案例分析、、、、、

B. 全球營銷學的案例分析題，關於黑莓手機的。

第二個問題就是根據黑莓的市場定位做一個廣告活動，黑莓定位於商回務人士的手機，答因此，可以選擇目標顧客為商務人士，突出手機的郵件功能。比如，最遠的距離可以通過幾秒的快速發送郵件來溝通，展開於一個緊急的商務事件，需要老闆處理，老闆在很遠的地方旅遊。。。之類的 我能想到就這么多了。。

C. 社會市場營銷觀念案例有哪些

社會市場營銷觀念是對市場營銷觀念的修改和補充。這種觀念認為，企業的任務專是確定目標市場需屬求、欲求和利益，並且在保持和增進消費者和社會福利的情況下，比競爭者更有效率地使目標顧客滿意。這不僅要求企業滿足目標顧客的需求與慾望，而且要考慮消費者及社會的長遠利益，即將企業利益、消費者利益與社會利益有機地結合起來。
案例：漢堡快餐業受到批評
漢堡包快餐行業提供了美味可口的食品，但卻受到了批評。原因是他的食品雖然可口卻沒有營養。漢堡包脂肪含量太高，餐館出售的油煎食品和肉餡餅都反映過多的澱粉和脂肪。出售時採用方便包裝，因而導致了過多的包裝廢棄物。在滿足消費者需求方面，這些餐館可能損害了消費者的健康，同時污染了環境。忽略了消費者和社會的長遠利益。

D. 市場營銷是干什麼的

市場營銷是在創造、溝通、傳播和交換產品中，為顧客、客戶、合作內夥伴以及整個社會帶來經容濟價值的活動、過程和體系。主要是指營銷人員針對市場開展經營活動、銷售行為的過程。

市場營銷（Marketing），又稱作市場學、市場行銷或行銷學，MBA、EMBA等經典商管課程均將市場營銷作為對管理者進行管理和教育的重要模塊包含在內。

(4)全球營銷案例擴展閱讀

市場營銷的研究內容：

1、營銷原理：包括市場分析、營銷觀念、市場營銷信息系統與營銷環境、消費者需要與購買行為、市場細分與目標市場選擇等理論。

2、營銷實務：由產品策略、定價策略、分銷渠道策略、促銷策略、市場營銷組合策略等組成。

3、營銷管理：包括營銷戰略、計劃、組織和控制等。

4、特殊市場營銷：由網路營銷、服務市場營銷和國際市場營銷等組成。

E. 急救啊~~~全球營銷學課後案例分析美國的古巴難題的題目該怎麼回答啊~~~~

你好，請問找到關於美國古巴難題相關資料了嗎？ 如果有請發一份給我謝謝 [email protected]

F. 風靡全球的汽車銷售大師是誰他的成功案例都有哪些

汽車銷售在美國的實踐 人物簡介 傑克.萊利(Jack.M. Reilly) 中旭文化網特聘外教 當代汽車營銷業之父 美國倫斯勒理工學院教授 美國知名汽車營銷專家 美國「4s」店管理資深大師 交通管理與設計有限公司 2005年至今任 交通管理與設計有限公司 高級經理人 紐約州奧爾巴尼首府交通局： 1997-2005 發展部副執行官 1979-1997 計劃發展部主任 1976-1979 高級規劃師 RRC國際有限公司（紐約萊瑟姆） 1973-1976 任高級規劃師 人物學歷 倫斯勒大學博士phd 獲獎情況 德國馬歇爾基金獎 Eno 基金會交通獎 美國的汽車市場運作及銷售自19世紀20年代起發生了巨大的轉變，那時美國汽車製造業先驅亨利福特向美國人民宣布不同於黑色轎車，美國人可以擁有任意色彩的福特車。隨著機動車的擁有數量在19世紀50年代到60年代的迅速擴大，對於汽車製造商的最首要市場戰略便是生產多個品牌且價位不同的汽車，讓消費者（特別是男士）在他們的有生之年買到更高價位但產自同一製造商的汽車。此時，便產生了「產品忠實度」（即：消費在選擇新車替代前一輛車時仍會選擇同一品牌）並產生一定程度的產品偏愛（在汽車之間的）。 當時在美國強烈影響汽車購買的三個較大趨勢為： （1） 相當數量的歐洲車和亞洲車的引進 （2） 人們對於低油耗的重視 （3） 消費者運用網路在製造商與銷售商間選購的能力。 在十九世紀六十年代，歐洲車與亞洲車通產在特殊市場出現，比如奢侈品汽車（梅賽德斯。賓士）或者運動型汽車（法拉利）。19世紀70年代初原油的大幅上漲改變了美國消費者的購買習慣。由於美國的汽車製造商無法迅速適應消費者對高能效汽車的偏愛，那些在油價很高的國家受過充分改良的汽車深得美國人民喜愛。起初，美國消費者認為亞洲汽車沒有美國汽車的質量過硬。然而隨著時間的流轉，亞洲車的質量意識提高並對美國汽車呈現出了他們較高的競爭力。正像美國汽車製造業用幾年時間所做的，外國的製造商也設計出一系列的汽車來迎合不同口味的美國消費者了，包括家用轎車，小型車或單人運動型汽車。這個股趨勢一直持續至今，亞洲製造商與美國製造業同時引進小型貨車的成功便是一個體現。 另一個主要變化在於互聯網車輛買賣被應用於機動車的銷售中。消費者在應用互聯網購買汽車時主要有兩個組成部分，一是對汽車型號的選擇，而是對銷售商的選擇。 美國有多家汽車網站，汽車在上面被羅列比較（kbb.com和edmunds.com）。 當汽車銷售的首要途徑依舊是授權經銷商，相當數量的消費者已經可以不必參觀銷售商的展廳從不同銷售商那裡參考價格。此外，消費者還可委託銀行等經濟人與經銷商對價格進行談判。自從商家使用誤導性商務手段來使他們的利益最大化，美國人已經不喜歡直接去經銷商那裡買車了。經銷商經常努力安排不具競爭性比率理財，或者話大代價添加經銷商配送特色。 當下，美國汽車銷售已經呈現出其典型的低利潤空間。商家會在汽車的售後服務上獲得更高的收益。 汽車的銷售在像中國這樣的新興市場面臨著很多挑戰。美國家庭的汽車擁有率超過百分之九十，而其他的國家相對較低。因此，相當大的一批消費者會是初次購車。所以不僅要說服他們購買某一款汽車，更好嘗試讓此類汽車成為他們的首選。這就需要有更多額外的時間與顧客接觸。 其次，「早期接收著」（及第一次購買此類商品的人）會很大程度上影響其他消費者的購買行為。這就是為何經銷商意識到一個顧客在汽車展廳的體驗是與一個汽車品牌的形象同等重要的原因。

G. 當前市場營銷狀況

一、案例內容：

在要麼觸網、要麼死亡的互聯網時代，海爾作為國內外一家著名的電器公司，邁出了非常重要的一步。海爾公司 2000年 3 月開始與 SAP 公司合作，首先進行企業自身的 ERP 改造，隨後便著手搭建 BBP采購平台。從平台的交易量來講，海爾集團可以說是中國最大的一家電子商務公司。通過 BBP 交易平台，每月接到 6000 多銷售訂單，定製產品品種逾 7000 個，采購的物料品種達 15萬種。新物流體系降低呆滯物資 73 ． 8 ％，庫存占壓資金減少 67 ％。 通過與 SAP公司的合作，海爾成為國內首家達到世界領先水平的物流中心。

SAP 主要幫助海爾完善其物流體系，即利用 SAP 物流管理系統搭建一個面對供應商的 BBP采購平台，它能降低采購成本，優化分供方，為海爾創造新的利潤源泉。如今，海爾特色物流管理的 「 一流三網 」充分體現了現代物流的特徵： 「 一流 」 是以訂單信息流為中心； 「 三網 」分別是全球供應鏈資源網路、全球用戶資源網路和計算機信息網路。 「 三網 」同步運動，為訂單信息流的增值提供支持。

在 CNNIC 最新的網站排名中，海爾網站名列中國工業網站第一名。以高科技、高質量產品而聞名的海爾集團，一貫重視科學研究與開發，不斷推出高科技新產品以滿足用戶的需要，海爾正以自己的實力與真誠最大限度的滿足用戶的需要，為世人創造美好的新生活，創造新的互聯網神話。

二、案例評析：

海爾網路營銷特色是 「 一流三網 」 ，可以實現以下目標：

1．為訂單而采購，消滅庫存

在海爾，倉庫不再是儲存物資的水庫，而是一條流動的河，河中流動的是按單采購來生產必須的物資，也就是訂單來進行采購、製造等活動，這樣，從根本上消除了呆滯物資、消滅了庫存。海爾集團每個月平均接到6000 多個銷售訂單，這些訂單的定製產品品種達 7000 多個，需要采購的物料品種達 15萬余種。新的物流體系將呆滯物資降低了 73 ． 8 ％，倉庫面積減少了 50 ％，庫存資金減少了 67 ％。

2．雙贏，贏得全球供應鏈網路

海爾通過整合內部資源，優化外部資源使供應商由原來的 2336 家優化至 978家，國際化供應商的比例卻上升了 20％，建立了強大的全球供應鏈網路，有力地保障了海爾產品的質量和交貨期。不僅如此，更有一批國際化大公司已經以其高科技和新技術參與到海爾產品的前端設計中，目前可以參與產品開發的供應商比例已高達32 ． 5 ％

3．實現三個 JIT （ just in time 即時），即 JIT 采購、 JIT 配送和 JIT分撥物流的同步流程

目前通過海爾的 BBP 采購平台，所有的供應商均在網上接受訂單，並通過網上查詢計劃與庫存，及時補貨，實現JIT 采購；貨物入庫後，物流部門可根據次日的生產計劃利用 ERP 信息系統進行配料，同時根據看板管理 4小時送料到工位，實現 JIT 配送；生產部門按照 B2B 、 B2C訂單的需求完成訂單以後，滿足用戶個性化需求的定製產品通過海爾全球配送網路送達用戶手中。目前海爾在中心城市實現 8小時配送到位，區域內 24 小時配送到位，全國 4 天以內到位。

H. 市場營銷案例分析 派克鋼筆為什麼不能像可樂 牛仔褲等 成為全球性產品

隨著圓珠筆 水筆 等便宜書寫工具發明
鋼筆變得不流行 特別是到近代

派克作為奢侈品牌 不像可樂那麼廉價
派克不被年輕人追捧

派克沒有技術的革新吧

I. swot在全球能源安全，氣候變化方面分析案例

企業戰略規劃的案例
項目背景：
這是一家民營公司國內西部最大的建材製造企業之一。在過去近十年，該公司從無到有，從小到大，艱苦創業，走過了一條不平凡道路。特別是近幾年來，該公司抓住國內經濟高速增長和國外持續需求的機遇，運用高質量低成本的優勢，果斷擴大生產規模，並率先在國內建立了二十多個分公司，使銷售持續高成長，成為國內建材的領導者。近三年來，該公司出口業務仍保持較高速度發展，但國內銷售疲軟徘徊呈下降趨勢。國內市場份額下降，庫存積壓，經銷商信心漸失，公司內部內銷產品占總銷量比例逐年減少。國內市場地位與其在行業中之聲譽極不匹配。
扭轉國內市場下降趨勢，建設健康有力的國內銷售管理體系，使國內銷售持續成長是公司管理層面臨的迫切問題，也是大勢管理實施項目的動因。
咨詢過程：
咨詢過程首先是幫助客戶界定存在的關鍵問題與機會。為此大勢管理作了大量內部訪談和外部客戶訪談，並實地進行市場考察，同時對各類數據進行分析。通過市場調查與公司內外部環境的深入分析，大勢管理發現該公司內銷市場不景氣的主要原因是該公司內銷部門缺乏清晰的銷售戰略包括區域戰略與渠道戰略，也缺乏為實施戰略相匹配的銷售組織能力，包括必要的功能銷售組織與銷售人力資源，同時一些具體的銷售管理方法陳舊或缺乏，不能適應迅速變化的市場要求。為此大勢管理制定了針對性的方案和建議：
制定清晰的區域銷售戰略：通過對該公司的區域市場分析，大勢管理建議根據各地不同的市場吸引力與本公司產品在當地的市場競爭力劃分公司核心銷售區域、重點發展區域和普通發展區域，並制定不同的分銷策略和相應的資源匹配。
制定有效的銷售渠道戰略：經銷商渠道、工程銷售和零售是該公司的主要銷售渠道。大勢管理根據公司實際銷售狀況、渠道貢獻和渠道發展趨勢以及公司資源狀況，幫助公司制定了相應的銷售渠道戰略。
某電力企業戰略規劃案例
案例背景
客戶是屬於國家五大電力集團之一的我國最大的熱電聯產發電企業，50年的發展歷史鑄就了優秀的企業形象，是所在城市工業主要供電源，也是居民用電、供熱的主要來源，為所在城市的工業和經濟的發展做出極大貢獻。
但是，近幾年電力體制改革，國家電力行業採取「廠網分開、競價上網」的原則，打破了原來電力系統的壟斷狀態，客戶所面臨的宏觀環境發生了變化，同時市場環境和規則也與以前極大不同，面對需求的不斷增長、原料的緊張，投資加快，同行業企業快速發展的形勢…… 該公司重新思考未來的發展問題？
問題診斷
在制定戰略規劃的過程中，理實咨詢顧問經過大量的訪談和問卷調查，對客戶面臨的環境更加了解，對客戶的認識更加全面和深入，理實咨詢顧問認為該公司主要的問題集中在一下幾個方面：
1、企業面臨外部環境的重大變化，需要重新定位。一方面社會的發展客觀上要求電力工業必須以一定的規模和速度發展，另一方面受資源和環保因素的制約，發展電力工業的問題進一步顯現。
2、管理模式轉變。電力行業也屬於壟斷行,引入市場機制以後，外部環境的變化促使客戶必須從原來行政計劃管理模式向企業經營的模式轉變。
3、各項業務發展不清晰，存在明顯的關聯交易，形成大而全的企業形態。
4、思想觀念的轉變成為變革時期的突出問題。
經過對問題的探討和分析，理實顧問認識到電力行業與其他行業不同，所以解決客戶的問題，制定發展戰略必須了解電力行業的特殊性：
1、電力這種產品的特性：能源性產品，無形產品，不存在品質差異，不可儲存性；
2、電力行業：屬於國家能源，與國民經濟的發展息息相關，具有很強的政策敏感性；
3、電力市場：發電企業的市場限制在所在的經濟區域；
理實顧問在進行以上的訪談和分析後，認為客戶的重點問題分析應該在於：
1、詳細分析企業的內、外部環境，以明確企業面臨的機會和挑戰，分析企業內部資源和能力，識別企業的核心競爭力。
2、明確企業的發展定位，明確企業發展規劃，明確企業的使命、宗旨、價值觀和遠景
3、制定企業5年發展戰略，規劃業務單元發展策略和與之相適應的職能策略。
解決思路
通過內、外部環境分析明確企業的戰略發展方向，並在此基礎上制定相應的業務策略和職能策略。
1、外部環境分析包含著外部宏觀環境分析，集團公司戰略分析、市場分析三部分：外部行業環境分析包含宏觀環境分析、行業環境分析和行業改革趨勢分析三個部分。
◆ 國民經濟發展的經濟、政策、技術、社會文化環境有利於電力行業發展，允許企業加大投資，擴大規模。
◆ 預計在2006年電力需求的高速增長趨勢將減緩，電力供需基本平衡；發電企業迅速發展也就在有限時間之內。
◆ 改革要求發電企業必須改變原來的運行管理模式，以市場為導向，以效益為中心直面未來的市場競爭，否則將失去發展機會。
◆ 行業關鍵成功因素：應用行業關鍵成功因素分析模型，理實顧問認為電力行業關鍵成功因素在於：產品成本、生產能力和技術。
通過搜集集團公司資料和集團公司內部優良資產企業的資料，應用矩陣對比分析，理實顧問的結論是：該公司在集團公司的綜合實力處於中下水平，市場資料的綜合對比分析表明：
◆ 目前電力生產供不應求，各大集團爭相競爭的同時，保持市場份額的關鍵那就是增加公司裝機容量，擴大生產能力。
◆ 該公司發電裝機容量低於所在電網中等水平，就市場需求而言發電業務上有很大的成長空間。
◆ 應用管理學中的五力模型對該公司的市場中的風險進行全面分析，理實顧問可以看到：風險主要來自於產業競爭者、潛在加入者、供應商（煤炭供應商等）和市場電價的波動。
2、企業內部環境的分析包括內部資源分析、能力分析、行業成功因素對比分析和業務分析。並在此基礎上對應外部環境分析進行SWOT分析，明確企業的發展方向。
在理實顧問把企業內部資源和能力分析與企業價值鏈相結合，將這些資源和能力的問題落實在生產當中去以後，並將這些資源和能力的分析上升到行業的角度去看，與行業成功因素進行對比分析。
3、通過SWOT分析確定企業的發展目標、確定該公司的使命、宗旨、價值觀、定位和願景，並制定企業的發展戰略
◆ 在總體發展方向和發展模式確定以後，理實顧問進一步分析企業各項業務的發展狀況，運用評估矩陣對各項業務進行評估，將業務分類確定不同的發展。使原本無重點無序的業務發展變成以企業核心能力為焦點的業務遞進式發展模式。
◆ 根據企業業務策略制定了相應的職能策略，並在此基礎上制定了具體的階段目標和實施步驟，保證了業務目標的實現從而保證戰略目標的實現。
客戶評價
詳盡而專業的分析，使客戶把一種直覺上的判斷變成為有理論基礎和現實依據的分析體系，從而更科學地制定企業的戰略發展方向。並且業務策略和職能策略的制定具有很強的操作性。並且在這一過程中將先進的管理理念和管理知識帶入企業，促進企業思想觀念的轉變。

J. 美國派克公司競爭策略的失誤在哪裡

通過分析案例，我 們認為派克鋼筆全球一體化戰略失敗的主要原因在於，他們這一戰略忽視了各地細分市場的消費差異，忽略了地方宣傳的靈活性，在全球性銷售運動中要求一切都應有「統一模樣、統一聲響」，所有計劃都由總部制定，每一項同銷售有關的工作都要標准化，沒有根據各地市場的不同在實施一體化戰略的時候進行本土化改造，從而造成了他們的失敗。
從案例中我們可以得到以下啟示：在市場營銷中，充分研究細分市場的特點，對公司統一戰略根據細分市場的特點進行本土化改造是非常必要的。特別是對跨國公司的經營顯得尤其重要，因為各國的跨文化差異是很大的。
美國營銷大師勞特明所創的4C理論指出，企業的產品定位和銷售應以消費者為導向，即市場營銷活動的初衷應是研究消費者的需求和欲求，考慮如何與消費者進行最好的溝通；企業產品的定位本身和顧客的認可。派克以不變的策略和定位去對待不同國家的市場顯然是有悖於此原理的。
市場營銷是一項系統工程，需要參與營銷活動的人共同「協奏」，而派克的子公司和分銷商這兩個最貼近市場的成員都不同意總公司的營銷策略，派克全球化試驗怎能不失敗！
對市場分析的錯誤，或者說並沒有真正理解全球市場。盡管從八十年代開始，全球化浪潮就已展現苗頭，但是全球各地的市場仍然存在巨大的差異，這些差異並不是表面的使用書寫工具方面的差異，更多的是一種文化的差異。派克公司試圖用一種形象、一種聲音來重塑品牌形象，恰恰忽視了，世界各地因文化的差異，絕對不會對某種形象產生共同的認同。更何況全球各地消費者在使用習慣方面還未得到統一，不象今天的消費者對mp3、 mp4的使用一樣具有廣泛的共性。所以派克的這種無差異營銷的策略註定不能獲得成功。
習慣可以慢慢改變，但文化的融合卻可能是一個漫長而痛苦的過程，這一點，任何一家公司都無能為力，只能是適應這種環境因素的變化規律。
派克公司全球一體化戰略的失敗的另一個重要原因是它的生產出了問題，質量品質下降，徹底破壞了它固有高品質與高端產品的形象，這可能使它在它原有的市場上失去消費者的信任，從而給公司帶來災難。這對我們產生一個重要的啟示：即任何營銷戰略都必須建立在產品品質可靠的基礎上。