資源互補營銷模式

Ⅰ 什麼是融合資源模式（企業戰略管理）

戰略管理一般先Stp分析，STP也就是市場分析>目標市場選擇>戰略制定，也就是你為了做什麼選擇的道路。 其中的企業自己分析一般用SWOT分析，S也就是優勢，W也就是劣勢，O就是機會，T就是威脅，具體就是分析宏觀的環境分析，也就是行業機會和威脅分析，再分析微觀自己企業環境，也就是自己企業的優勢和劣勢。 根據這些制定戰略目標。

Ⅱ 三、芒果TV媒體資源融合的新型營銷模式存在的問題

問題：
①瀏覽量不穩定：採取「自製/采購+獨播」的模式使得平台整體的節回目內容相對單調，平答台搭建並不完整，除熱門節目及相關視頻，其他的視頻會顯得陳舊且不完善。你也可以關注威信：品牌趨勢查看全文，可能出現一遇到現象級節目，芒果TV的熱度和用戶使用會出現爆發式增長，但如果一段時間沒有高質量的節目出現，整個平台的價值就會迅速回落。 ②用戶拓展有難度：由於芒果TV內容量少，通常不是死忠粉用戶不會下載一個新的APP來專門收看湖南衛視節目，用戶群體量將相當有限。從體量上難以與傳統網路視頻平台相抗衡，嚴重依賴廣告投放的盈利模式也將受到挑戰。

Ⅲ 互補營銷戰略是什麼 - 營銷管理理論 - 市場營銷學習與交流的平台_營銷中國

當年紅高粱餐廳開在麥當勞旁邊，完全是出於品牌經營的考慮。有人認為，在麥當勞旁邊開店
，最大的缺點就是麥當勞會把生意拉走，從而會影響到紅高粱的收入。可王府井紅高粱的經營實踐，卻告訴了我們完全相反的結論。1998年時，王府井那家全球最大的麥當勞分店停業了，麥當勞要搬遷了，說實在的，這對紅高粱餐廳來講是個利好消息。可是，紅高粱餐廳結果卻出人意料，反而下降了12%。經過認真分析以後，我們可以找到答案：紅高粱與麥當勞在一起．不是競爭關系，而是互補關系。他們的主要消費群是孩子，紅高粱餐廳主要消費群是孩子他爸他媽。孩子要吃麥當勞，孩子的父母要吃紅高梁．因為它們只有一路之隔，於是各得其所。他們的消費路線是這樣的：孩子領著大人（注意：是孩子領著大人）走到麥當勞購買了漢堡包和薯條大人帶著孩子來到紅高粱大人購買了紅高粱寬面條孩子吃麥當勞，大人吃紅高粱。現在麥當勞一走，一批麥當勞的小吃客們不來了，去別處了，於是他們也把他爸他媽以及他的爺爺、奶奶給帶到別處去了。這種新的現代營銷就叫做互補營銷。互補營銷是指企業在面臨激烈的競爭和越來越成熟消費者的情況下，不再把所有的精力都放在競爭和市場上，而是注意到了市場中的另一個重要角色企業在市場中的互補者。在開發新產品、開拓市場、面臨競爭的同時，努力尋求一種與互補者建立營銷夥伴關系的新型營銷模式。日本赫赫有名的本田汽車，其利潤的30%不是銷售汽車貢獻的，而是通過為割草機、小遊艇、摩托車等生產發動機獲得的。電影院旁開書店、商場裡面開美食城、飛機上賣免稅商品和洗衣房合作銷售洗衣粉。與賣嬰兒床的合作銷售玩具。互補營銷的靈感，只要願意想，總能想得到。互補營銷中有如下幾種產品組合。1．原有的互補性關系很多產品天生就是一對，如牙膏和牙刷，
洗衣機和洗衣粉，錄音機和錄音帶等。此類產品的生產營銷企業如果能結合成夥伴關系，會達到事半功倍的效果。2．相同的目標市場如果不是非競爭性產品，通常有可能針對相同的顧客群實施互補營銷。這種通過多種產品配合的做法，通常會增強打動目標顧客心理的力度。3．季節性需求關系很多產品具有季節特點，在銷售旺季建立暢銷聲勢，以季節互動品牌形成互長聲勢，既方便消費者又可獲得互動的功效。4．過程的互補過程的互補組合經常發生在旅行社的聯合行動中。如度假旅遊時，消費者會希望看到以下的廣告：搭乘某公司飛機，贈一頓某飯店午餐或是夜宿某飯店，贈送某樂園門票等。5．創新的互補關系注重創新的公司總是能推出新奇方法，為夥伴增添色彩。事實上，夥伴關系對雙方的利益是體現在許多方面的，比如花店將航空貨運公司的商標印在郵購目錄和裝花的箱子上，既為貨運公司做了宣傳，也向顧客表明花店的花能快捷遞送，從而保持新鮮。6．共同研發的互補關系知識經濟的日新月異使競爭者在很多領域都不可能再單獨行動。競爭者之間更多地表現在合作、創新上，共同把市場蛋糕做大。通過共同研發，雙方都可以以較小的投入來實現各自既定的目標，此時他們就是互補者、合作者。互補營銷對於企業有很大好處：一是企業可以分攤費用，降低成本。營銷戰略夥伴可以共同推出組合產品，共同開拓市場，降低費用。通過實施互補營銷，企業規模越大，單位產品的營銷費用越低。二是企業可以擴大產品的功能空間。功能空間的擴大既能方便消費者的操作和使用，又能提高產品的附加值，產生1+12的效應。營銷中國：市場營銷學習與交流的平台！對此文章有什麼疑問，請提交在營銷中國的市場營銷論壇。

Ⅳ 中小企業怎樣讓自己公司和別家公司資源互補

中小企業建立戰略聯盟的步驟

戰略分析和決策貢獻特殊力量和尋求互補(或相似)性資源——聯盟中小企業之間所擁有的

資源具有互補或相似性能夠給中小企業聯盟創造協同效應，因此中小企業戰略聯盟的建立必須是資源的互補或相似性；
知悉聯盟建立所需的時間——中小企業戰略聯盟的構建從計劃、談判到最終建立，這需要花費一定的時間，所以中小企業對戰略聯盟實現所跨越的時間必須事先有所准備；
聯盟的目標基於中小企業的戰略目標——建立中小企業聯盟是實現中小企業目標的策略，所以中小企業戰略聯盟應有助丁•和推動企業原有目標的實現。
尋找與選擇合作夥伴 建立在信任基礎上——聯盟關系建立在中小企業之間彼此信任的基礎上能夠降低控制的成本，提高聯盟的效益，因此信任機制有助於聯盟的成功；合作夥伴在聯盟的領域里是出色的——在建立戰略聯盟的領域里，具有優勢地位的聯盟夥伴能改善中小企業的資源稟賦狀況，提高中小企業的競爭地位；
互補貢獻——互補貢獻假定聯盟中小企業之間的目標是兼容的，因此聯合中小企業的互補資源能夠創造協同效應；一致的價值觀與信念——選擇聯盟夥伴時必須考慮中小企業之間價值觀與信念的相似性，這有助中小企業之間的默契與共識，減少不必要的溝通成本。
設計聯盟關系明確界定權-與義務——在聯盟關系設計階段，明確界定聯盟中小之間的權利與義務關系，能夠減少日後由丁•行為不確定性而產生爭端的成本。交易成本理論認為中小企業戰略聯盟成功與否直接依賴於中小企業之間的權利與義務關系的明確界定；
所有夥伴企業的均等貢獻——戰略上對聯盟的依賴程度
決定聯盟的權力結構，而不均等的權力結構會導致不穩定性，因此，中小企業 聯盟之間的均等互惠與貢獻是評價戰略聯盟成功與否的重要維度；
對聯合價值創造的強調——中小企業戰略聯盟不僅是為了交易成本的降低，而且是為了通過戰略聯盟的建立能夠給中小企業帶來更多的利益。實踐表明，在成功的戰略 聯盟中，夥伴中小企業更注重的是如何把「蛋糕」做大而不是如何在已有的 「蛋糕」里多分一份；維持和保護核心競爭力——戰略聯盟被認為是中小企業學習新知識、新技能的捷徑，但由於這種知識、技能被別人掌握會影響到原來企業的競爭力，因此有時這種學習會被對方企業認為是不受歡迎的，而在其中設置障礙抑制對方學習；各方承諾彼此信任、避免機會主義行為——在戰略聯盟設計階段若存在機會主義行為，將會極大地危害日後的聯盟關系，因為這會導致中小企業之間昂貴的防衛成本；按既定的日程表執行計劃——中小企業聯盟所構建的戰略與目標是否按既定的計劃執行會極大地影響戰略的成功與否。

Ⅳ 資源營銷有哪些策略

現代營銷策略組合有：1、4P』s營銷策略組合，即產品（Proct）、定價（Price）、渠道（Place）、促銷（Promotion）。2、6P』s營銷策略組合，在原4P組合的基礎上增加兩個P，即權力（Power）和公共關系（Pub營銷策略組合，分別是：（1）產品(Proct)質量、功能、款式、品牌、包裝；（2）價格(Price)合適的定價，在產品不同的生命周期內制訂相應的價格；3.促銷(Promotion)尤其是好的廣告；4.分銷(Place)建立合適的銷售渠道；5.政府權力(Power)依靠兩個國家政府之間的談判，打開另外一個國家市場的大門，依靠政府人脈，打通各方面的關系，在中國所謂的官商即是暗含此理；6.公共關系(PublicRelations)利用新聞宣傳媒體的力量，樹立對企業有利的形象報道，消除或減緩對企業不利的形象報道；7.探查(Probe)即探索，就是市場調研，通過調研了解市場對某種產品的需求狀況如何，有什麼更具體的要求；8.分割(Partition)即市場細分的過程。按影響消費者需求的因素進行分割；9.優先(Priorition)即選出我的目標市場；10.定位(Position)即為自己生產的產品賦予一定的特色，在消費者心目中形成一定的印象。11.員工(People)「只有發現需求，才能滿足需求」.基本營銷模式：1、體驗式營銷；2、一對一營銷；3、全球地方化營銷；4、關系營銷；5、品牌營銷；6、深度營銷；7、網路營銷；8、興奮點營銷；9、資料庫營銷；10、文化營銷；11、連鎖；12、直銷；

Ⅵ 企業資源整合的企業資源整合策略

任何一個企業資源再多也還是有限的，企業不僅應擁有資源，而且還要具備充分利用外部資源的能力，使社會資源能更多更好地為本企業的發展服務。一些企業沒有廠房，沒有機器設備，甚至沒有自己的員工，同樣能生產出產品。當然並不是真正的沒有，而是充分利用了社會上的資源，進行了虛擬研發、虛擬營銷、虛擬運輸以及虛擬分配(指股權、期權制)等。有的企業進行腦體分離，企業僅擁有組織經營生產的人員，幾間辦公室而已，卻利用外部的土地、廠房、社會上的技術人員、管理人員、勞動力、原材料等生產出大量的產品。所以，在營銷策劃過程中必須時刻提醒自己要開闊視野，充分利用廣泛的社會資源。 按照企業之間整合資源的方式不同，可以把資源整合分為三種形式：縱向整合，橫向整合和平台式整合。
1)縱向整合
縱向整合是處於一條價值鏈上的兩個或者多個廠商聯合在一起結成利益共同體，致力於整合產業價值鏈資源，創造更大的價值。
傳統的「原材料供應一設計製造一產品分銷」就是一條典型的縱向價值鏈，企業在其中要考慮的問題是：自己是否處於價值鏈上最有利的位置?自己是否在做最適合自己、最能發揮自己優勢的工作?如果不是，自己在哪些環節上沒有相對優勢?而應整合哪些具有相對優勢的資源?又如何整合?
例如，按照傳統的經營方式，花店從花農處采購鮮花，然後再賣給顧客。幾十年來，都是如此。但是，這並不意味著它是最好的經營方式。美國某花店放棄傳統的經營方式，而與花農和快遞公司結成戰略聯盟。花店作為一個鮮花的訂購中心，顧客到這里訂購鮮花(可通過網路或電話訂購)，花店記錄下顧客訂購的花的種類和數量，以及顧客希望送達的地址和希望送達的時間。同時，把顧客需要的花的種類和數量信息發給花農，通知花農准備鮮花。然後，把顧客訂購的花的種類和數量，以及顧客希望送達的地址和希望送達的時間等信息發給快遞公司，由它從花農處取得鮮花，再送給顧客。花店通過與快遞公司的合作，整合快遞公司的運輸資源，把傳統情況下的兩方合作變成三方聯盟。新的戰略聯盟大大擴展了生意量，每個參與方都獲得了更多的收入：花農可以賣出更多的花，快遞公司得到更多的生意，而花店得到更多的訂單，並同時節省了運輸成本。顧客也可以享受到更多的鮮花選擇和方便快捷的上門送花服務，這都是傳統的花店做不到的。
2)橫向整合
橫向整合是把目光集中在價值鏈中的某一個環節，探討利用哪些資源，怎樣組合這些資源，才能最有效地組成這個環節，提高該環節的效用和價值。它與縱向資源整合不同，縱向資源整合是把不同的資源看做是位於價值鏈上的不同環節，強調的是每個企業要找准自己的位置，做最有比較優勢的事情，並協調各環節的不同工作，共同創造價值鏈的最大化價值。橫向整合的資源往往不是處於產業鏈內，而是處於本產業鏈外。
3)平台式整合
不論是縱向還是橫向資源整合，都是把企業自己作為所整合資源的一部分，考慮怎樣聯合別的資源得到最佳效果。而平台式資源整合卻不同，它考慮的是，企業作為一個平台，在此基礎上整合供應方、需求方甚至第三方的資源，同時增加這雙方的收益或者降低雙方的交易成本，自身也因此獲利。
阿里巴巴就是一個典型的搭建平台整合資源的例子。它整合了供應商和需求方的信息，打造了一個信息平台。供應商和需求商可以通過它交換信息，互通有無，達到最佳的交易效果，而阿里巴巴則通過收取服務費而盈利。類似的成功的例子還有攜程網等。
同樣，現在所有的展覽會都通過平台式資源整合方式打造供求雙方的平台，通過滿足雙方各自的需求而盈利。一個展會至少要整合三方面的資源：一是參展商；二是專業觀眾；三是為展會服務的服務商(如物流商、酒店、搭建商、保潔、安保、展館、旅遊商等)。 從理論上看，有縱向資源整合、橫向資源整合和平台式資源整合等三種方式，但在現實應用中，很難截然分開，甚至還相互交叉在一起。常見的資源整合方法有：
1)業務外包
所謂業務外包(outsourcing)，也稱資源外包、資源外置，是指企業基於契約，將一些非核心的、輔助性的功能或業務外包給外部的專業化廠商，利用它們的專長和優勢來提高企業的整體效率和競爭力，從而達到降低成本、提高效率、充分發揮自身核心競爭力和增強企業對環境的迅速應變能力的一種管理模式。
案例1：雨水集團的生產外包
重慶的雨水集團，就是利用典型的業務外包這種方式來整合社會資源的。在20世紀90年代公司的發展初期，公司的資源，特別是土地、廠房、生產的機器設備等有形資源欠缺，甚至連辦公地點都沒有，也沒有那麼龐大的資金去購買這些資源。擁有的只是一個化妝品的專利技術。在這種情況下，按傳統的思維方式，經營根本無法進行。但公司通過採取業務外包的方式，充分利用社會資源解決了這個問題，把生產外包，委託一家制葯廠為其生產產品(公司只是付給一點生產的費用)，連公司的辦公場所都是租用的。但是公司控制了這個價值鏈中的關鍵環節：專利和銷售。最終，公司的經營得以繼續，並蓬勃發展。根據核心能力觀點，企業應集中有限資源強化其核心業務，對於其他非核心職能部門則應該實行外購或外包。通過實施業務外包，企業不僅可以降低經營成本，提高效率，集中資源發揮自己的核心優勢，更好地滿足客戶需求，增強市場競爭力，而且可以充分利用外部資源，彌補自身資源和能力的不足，同時，業務外包還能使企業保持管理與業務的靈活性和多樣性。
業務外包的具體形式有生產外包、銷售外包、供應外包、人力資源外包、信息技術服務外包，以及研發外包。業務外包理論強調企業專注於自己的核心能力部分，如果某一業務職能不是市場上最有效率的，並且該業務職能又不是企業的核心能力，那麼就應該把它外包給外部效率更高的專業化廠商去做。
知識鏈接：業務外包的趨勢
當前，業務外包主要有三個趨勢：
一是外包偏向於後台業務。新經濟時代，市場瞬息萬變，企業生存的基本准則就是能及時獲取終端信息，隨市而變。為了把握終端市場，把准市場脈搏，許多企業對前台業務，都是親力而為，強化服務，而將後台業務、離市場較遠的業務外包出去。
二是外包偏向於機械性業務。信息社會，產品的生命周期縮短，品種增加，批量減小，顧客對產品的交貨周期、價格和質量的要求也越來越高。在這種背景下，滿足個性化需求，已成為企業重中之重。為此，企業要將機械性、重復性的業務，通過數字化、軟體化外包出去，如外包生產。
三是外包業務偏向於非核心業務。企業的重要業務必須由企業自身完成，對於那些非核心業務，可實施外包。企業可以通過合作夥伴來完成，如現在很多的家電企業將售後服務(送貨、安裝、維修、咨詢等)外包。例如，在展會經營中，展會主辦方常將一些非核心業務，如現場餐飲、保潔、保安、禮儀、搭建等外包出去，而其則集中精力做好其核心業務——展會策劃、招商和招展等工作。
2)合資
企業通過合資經營的形式將各自不同的資源組合在一起，共同經營，共擔風險，實現雙方資源和能力互補，達到共同發展的目的。在下列情況下，合資是一種比較好的策略：①一個企業單獨運作時不經濟或有風險；②通過集合兩個或更多企業的資源和能力能夠為一個企業帶來更多的資源，使之成為一個強有力的競爭者；③能克服進口份額、關稅、國家政治和文化障礙。
3)企業並購
企業並購也是企業取得外部經營資源、謀求對外發展的策略之一，通過並購，可以獲得出讓公司經營資源的支配權。企業並購的方式主要有：①整體並購，是指企業以資產為基礎，確定並購價格，受讓目標公司的全部產權的並購行為。②投資控股並購，是指企業向目標公司投資，將目標公司改組為自己的控股子公司的並購行為。③股權有償轉讓，是指企業根據股權協議價格，受讓目標公司全部或部分股權，從而獲得目標公司控制權的並購行為。④資產置換，是指企業用一定價值的資產，並購等值的優質資產的產權交易行為。
另外，從並購的方向上看，有橫向並購、縱向並購和混合並購三種。
4)聯合研發產品
在產品技術日益分散化的今天，已經沒有哪個企業能夠長期擁有生產某種產品的全部最新技術，企業單純依靠自己的能力已經很難掌握競爭的主動權。為此，大多數企業的對策是盡量採用外部資源並積極創造條件以實現內外資源的優勢相長。
新產品的開發是個復雜的過程，從尋求創意到新產品問世往往需要花費大量的時間，而市場環境的復雜多變又使新產品開發上市的成功率極低。企業間共同開發與提供新產品，一是可以利用共同的資源，進行技術交流，減少人力資源閑置，節省研究開發費用，分散高風險和共同攻克技術難題。
兩個企業或者多個企業聯合開發一項新的產品，企業各自都可以利用新產品改造現有的產品，提高產品的質量或創新賣點，從而提高市場競爭力。
例2：朝柴和江汽聯合開發產品
東風朝陽柴油機有限責任公司(簡稱朝柴)和安徽江淮汽車股份有限公司(簡稱江汽)是汽車行業里多年的合作夥伴，產銷量和社會保有量分別在汽車和發動機行業中一直處於領先地位。
2005年7月1日，國家將全面實施歐Ⅱ標准，江汽適應市場和用戶的需求，推出了符合新標準的威鈴和帥鈴。朝柴也適時推出了適應市場和用戶需求的兩款新動力發動機4D47和QD32，這兩款發動機是朝柴公司全新開發和引進的高品質產品，其中QD32是引進日產柴油機技術，而4D47則已經實現凸輪軸頂置，這與國內現有發動機相比在工藝和設計上已經實現了質的變革，從而使得這兩款發動機在性能和技術上有著領跑者的品質風范。
如果江汽的帥鈴、威鈴裝配朝柴的QD32、4D47，這將為用戶提供超越其願望、更能有效帶來經濟利益的新價值。於是江汽和朝柴聯合開發了具有「新標准、新動力、新價值」的全新產品——威鈴和帥鈴新版輕卡，其中威鈴裝配朝柴自主研發的4D47發動機，帥鈴則裝配朝柴引進日產柴技術的QD32發動機。新產品推出後，朝柴和江淮公司在全國10個地區進行聯合推廣行動，在全國各地震撼登場，被市場認可。
5)特許經營
特許經營是指特許經營權擁有者以合同約定的形式，允許被特許經營者有償使用其名稱、商標、專有技術、產品及運作管理經驗等從事經營活動的商業經營模式。擁有重要無形資產的一方，撬動了廣泛的社會資源，迅速擴大規模，獲取額外收益。在酒店業中，「如家快捷」是比較成功的特許經營方式。
6)資源共享
資源共享就是把屬於本企業的資源與其他企業共享，其共享方式可以是有償的，也可以是無償的。資源共享一方面可以充分利用現有資源提高資源利用率，另一方面可以避免因重復建設、投資和維護造成的浪費，是實現優勢互補和高效、低成本目標的重要措施。
任何企業不可能在所有資源類型中都擁有絕對優勢，即使同一資源在不同企業中也表現出極強的比較優勢，從而構成了企業資源互補融合的基礎。特別是已經固化在企業組織內部的某些資源，不可完全流動交易，如營銷渠道、市場經驗、客戶資料庫資料等無形資源，不便通過市場交易直接獲取。要獲取對方的這些獨特的資源，必須與之建立合作關系，實現雙方的共享和互補。
知識鏈接：客戶資源共享
客戶資源是企業發展最重要的資源，如何獲得客戶信息，是每一個營銷人最關心的。能在不傷害客戶感情、不侵犯客戶隱私的情況下，與其他企業進行客戶資料共享，雙雙擴大市場規模，確是一件皆大歡喜的事情。
一般來說，分享客戶資料可以在以下兩類企業結對進行：一是同類但不同細分市場產品企業組成，如同樣的食品企業中，飲料行業與冰激凌行業、保健食品與休閑儀器企業就可以實現客戶資料共享，現在在金融業非常流行的「銀證通」、「銀保通」也是屬於這類情況的應用，剛剛起步的證券業、保險業客戶資料比較缺少，市場認同不夠，因此藉助銀行的龐大客戶群來進行營銷，這已經被實踐證明是一種成功的營銷模式；二是在生產、銷售或使用上具有上下游關系或互補關系的不同產品的企業組成，如電腦配件和周邊設備的生產企業和整機生產企業，生產冰箱與冰箱除臭劑，洗滌液和護手霜，微波爐和烹調器皿等企業，都可以實現客戶資料共享。
當然，看上去毫無瓜葛的公司合作進行客戶資料共享也有成功的先例。例如美國運通公司和MCT電訊公司達成協議，運通卡的用戶在使用MCI長途電話時，可以享受一定的折扣；而MCI公司則憑借運通公司所掌握的l000萬戶的信息資料，大大增強了自己的競爭能力。但是，MCI之所以可以採用這樣的方式獲取客戶資料，還是基於自己的目標客戶群與運通公司類似，兩者的目標客戶都是普通大眾。
總之，企業之間如果要共享客戶資源，必須保證兩者之間服務的是相類似的目標客戶群。例如，一家酒店和航空公司聯盟，凡在酒店消費達到一定限額的顧客可獲得一張該航空公司的免費機票；反之，在航空公司累積飛行達一定里程的顧客也可免費入住該酒店。這樣的客戶資源共享是基於：經常飛行的消費者往往也是酒店的頻繁光顧者。一般都是高級商務人士。目標顧客群高度重合是雙方合作極為成功的重要原因。
客戶資料共享時要避免對自身品牌的傷害，這就要求企業選擇共享夥伴時要精挑細選，防止「交友不慎」；另外也要避免侵犯客戶的權益，例如，有消費者投訴某房地產公司將自己的個人信息隨意透露給很多裝修公司，導致自己不斷接到推銷電話，不勝其煩，像這樣的行為是違背職業道德的，即使暫時得到一些好處，最終也將被市場懲罰。
7)聯合調查
市場調查是整個營銷活動的起點，是獲取決策信息和決策依據的途徑，但市場調查工作量太大、專業性太強、費用太高，而企業聯合起來，就可以避免以上各種不足。
企業在做這樣的調查時，可以尋找同類(目標客戶相同)但不同細分市場產品的企業。例如，生產兒童服飾的廠商，可以聯合兒童玩具廠商、兒童食品廠商、兒童圖書廠商等一起，共同對當地政治環境、法律環境、經濟環境、技術環境、文化環境、消費者狀況等進行調查。當然，在調查各自行業發展狀況、同行對手情況、同類產品情況等項目時，這些企業不能使用完全相同的調查結果，還得區分對待。
如果選擇同業競爭對手做聯合調查夥伴，則可以使用完全同樣的調查問卷，最大程度地節約調查資源，但由於競爭等種種原因，這樣的聯合調查比較少見。其實，在這樣的情況下，如果由專業機構或者當地行業協會出面協調，組織同業機構進行聯合調查，則參與企業均可共同受益。
除了橫向聯合以外，企業也可以選擇縱向聯合進行市場調查。向上，可以和自己的供應商聯合調查；向下，可以和自己的經銷商、零售商一起進行市場調查。比如大型超市，作為消費型商品的重要銷售終端，與它們進行合作，能夠幫助企業事半功倍的獲取寶貴的市場資料。因為超市POS機記錄下來的數據經過分析處理，得到的結果足以讓任何廠商心動，通過這些數據分析結果，廠商知道的不僅僅是當期的產品銷售量，甚至還能夠知道每一種包裝規格的產品的銷量，達到單品管理。除此之外，數據中還有此類品牌的銷售量與其競爭品牌銷售量的對比分析，這種數據更會讓廠商望眼欲穿，這種最根本的、最真實可信的數據遠遠要比咨詢公司的數據結果可靠，而且節省直接調研費用。
另外，如果企業進入一個比較陌生的新市場，例如國內企業進入國際市場之初，最好與當地現成的、專業的、高質量的公司結成合作夥伴，聯合對方來進行市場調查，否則，由於對當地語言、風土人情、政策法規等情況極為陌生，進行市場調查會很困難。
8)產品價值包拓寬
要拓寬產品價值包，企業可以給自己的產品尋找一些配套的商品，使整個組合能夠提供給消費者一個完整的功能空間，方便消費者使用，從而使自己產品的價值擴大化、完整化。吉列刮鬍刀配上永備電池同時銷售，雀巢咖啡提倡與三花奶共飲，就是比較典型的功能組合。這種組合可以擴大產品的功能空間，方便消費者的操作和使用，提高產品的附加值，產生「1+1>2」的效應。
案例3：星巴克的產品價值包拓寬
星巴克在一項調查中發現，在自己的2000萬顧客中，90%都是互聯網用戶。星巴克決定在菜單上添加一項「新內容」：高速無線互聯網服務。它與惠普以及T—Mobile聯手，共同致力於為消費者帶來無線、高速的體驗。在擁有T—Mobile HotSpotSM高速Wi-FiV無線網路的星巴克咖啡店中，顧客只需一個支持Wi—Fi功能的筆記本電腦或者PoeketPC，就可以實現在互聯網上暢游。
惠普出現以後，星巴克提供的就是全能的超值服務，看似毫無瓜葛的兩者，一旦合作，將會改變很多，它們的合作足跡將使餐飲業的e化成為可能。三家優秀企業共同為星巴克的顧客定義了一個價值包：邊喝著香濃的咖啡邊在互聯網上暢游的寫意感覺。
9)渠道共享
渠道建設是企業市場營銷活動中非常重要的一環，也是企業面臨的最棘手的問題之一。企業可以在渠道設計、渠道決策、中間商選擇、中間商控制、中間商激勵、中間商調整等方面相互合作，以強化渠道管理，決勝終端。
渠道是一種資源，異業或同業間渠道的借用與共享，可以將售點和展示點的口徑大大拓寬，構築超越競爭者的優勢渠道。通過渠道共享，企業既可以藉助共生夥伴的渠道把產品安全、及時、高效、經濟地從生產者手中轉移到消費者手中，又可以降低渠道建設成本，提高分銷效率。
案例4：「小鴨」與「東芝」共享銷售渠道
小鴨集團與東芝的合作是共享銷售渠道的成功模式。小鴨集團借入世的時機跨入國際市場與東芝戰略聯盟。小鴨在聯盟中可以使用東芝的技術，對於東芝來說，小鴨利用自身的管理、技術人才，生產製造東芝品牌的洗衣機，並利用小鴨的銷售渠道，在中國國內銷售，部分產品返銷日本。也就是說，東芝等於靠技術換來了國內對小鴨分銷渠道的使用權，同時，小鴨也獲得了一部分E1本的銷售渠道。
10)聯合品牌
聯合品牌策略是一種復合品牌策略，指兩個公司的品牌同時出現在一個產品上，這是一種伴隨著市場激烈競爭而出現的新型品牌策略，它體現了公司間的相互合作。品牌聯合是一種重要的品牌資產利用方式，對於品牌聯合的發起方來說，實施品牌聯合的主要動機是希望藉助其他品牌所擁有的品牌資產來影響消費者對新產品的態度，進而增加購買意願，並藉以改善本品牌的品牌形象或強化某種品牌特徵。
聯合品牌策略的優點在於它結合了不同公司的優勢，可增強產品的競爭力，降低促銷費用。
寒例5：海爾與萬達的聯姻
海爾集團下屬的海爾家居集成有限公司與房產商大連萬達集團結成戰略聯盟關系。共同推介「萬達一海爾」聯合品牌，在大連萬達開發的住宅房地產項目上，由海爾家居提供菜單式裝飾、裝修集成和室內電器等配套設施，並統一冠名「萬達一海爾」房，提高了住宅的品味和知名度，這種住宅比普通的全裝修房更容易被白領人士接受。這種不同行業品牌的聯合促銷能產生名牌疊加效應，達到雙贏目的。
11)聯合促銷
所謂聯合促銷，是指兩個或兩個以上的企業實體，在資源共享、互惠互利的基礎上，開放各自的營銷資源，共同進行促銷，通過優勢互補，各取所需、各得其所的促銷方式。在競爭激烈的市場環境中，採用聯合促銷策略往往能起到單一促銷無法達到的效果。聯合促銷是雙贏思維的產物，它的本質是藉助外力資源達到自身促銷效益的最大化。
(1)聯合促銷的常見方式。主要有：一是與同行業聯合促銷。如今的市場上同類產品眾多，同行間的競爭十分激烈。然而，由於處於同一行業，無論是原材料的采購，還是產品的設計與生產、面向的客戶群，都是相同的。如果與同行業聯合起來，可以大大地減少促銷成本，擴大促銷影響力。
案例6：萬家樂與神州聯合廣告拓市場
同是生產熱水器的兩大廠家——萬家樂與神州，化干戈為玉帛，聯合進行廣告促銷。萬家樂熱水器的廣告詞是：萬家樂崛起於神州；而神州熱水器的廣告詞則是：款款神州，萬家追求。可謂你中有我，我中有你。其結果是兩家企業雙雙躋身於全國500家最大工業企業行列。可見，同行的聯手可使雙方共同提高各自的競爭實力。另外，在聯合中還可以消除或緩解銷售競爭，防止促銷費用的攀比上升，使聯合體內各成員可以以較少的促銷費用取得較大的促銷效果。
同樣，如果由一家企業單獨舉辦產品訂貨會，很難吸引較多客商；而多家同行企業聯合起來，共同展示各自的產品，就可能吸引較多客商前來看樣訂貨。在目前同行企業眾多的情況下，同行企業互相利用，藉助對方，這不僅可以達到雙贏目的，而且也是一條提高本企業競爭力的重要途徑。
二是與經銷商聯合促銷。與經銷商聯合促銷的方式稱為垂直的聯合促銷，此種促銷方式最大的優點是二者目標市場一致，同一種產品銷量的增加對雙方都有利，因而較易找到合作夥伴。例如，某廠家與一家百貨商場聯合促銷，為慶祝該商場成立××周年，該廠家的產品進行優惠酬賓活動。廠家對給予商家的批發價進行讓利，商場又再次對零售價進行讓利，使價格下降的幅度較大，以吸引消費者。在該產品銷量增加的同時，商場的其他商品的銷量亦會受到聯動影響，最終增加了商場總的銷售額，同時也達到了互惠的目的。
三是跨行業橫向聯合。與其他行業聯合促銷是最常見的聯合促銷手段。因為不同行業間不存在直接競爭的問題，而且還可以優勢互補。這種聯合是目前聯合促銷的主流。
案例7：」久久丫」傍「青島啤酒」玩轉2006世界盃
2006德國世界盃之前的「久久丫」，是在全國擁有600多家連鎖店的熟食企業，但在廣州等南方市場，一直無法打開局面。「久久丫」決定抓住世界盃這個四年一遇的機會，從球迷身上找到突破口。久久丫想到了啤酒。一直以來，看足球喝啤酒是眾多球迷的消費習慣，如果再加上鴨脖子，就是一種絕妙的搭配。「青島啤酒」投入幾千萬冠名了央視的世界盃欄目，「久久丫」若能與其聯手，對「久久丫」來說，無論是品牌形象，還是市場推廣，都是莫大的促進，而且不需要付出額外的費用。於是久久丫主動找到「青島啤酒」，提出聯合營銷，並為「青島啤酒」開出免費陳列的優惠條件。數百家分店的網路對於「青島啤酒」是個不少的誘惑，基於市場雙贏的考慮，「青島啤酒」欣然接受了「久久丫」拋來的橄欖枝。從6月5日起的一周內，「青島啤酒」、「久久丫」合作的新聞發布會在上海、北京、廣州、深圳4地輪番召開，正式展開世界盃營銷攻勢。6月9日，世界盃第一天，「24小時電話、網上購買久久丫鴨脖子，送青島啤酒助威世界盃組合套餐」活動開始推出，雙方聯合打出的口號是：看世界盃，喝青島啤酒，啃久久丫。旋即，全國范圍內颳起了鴨脖子銷售風暴。世界盃開賽當天，「久久丫」全國銷量比平時一下子增長了70%～80%，幾乎銷售一空。在上海久久丫連鎖店，世界盃首日正值德國隊對陣哥斯大黎加隊的焦點戰，久久丫鴨脖子銷量急速上升，甚至導致部分連鎖店脫銷。1個月下來，「久久丫」賣掉了200多萬只鴨脖子，全國營業額達到1800萬，而「久久丫」不過投入150萬元左右的資金。
(2)聯合促銷的原則。無論選擇哪一種類型的合作夥伴，採用聯合促銷策略的企業都應遵循以下幾個原則：
一是目標市場相同或相近原則。聯合促銷的各方要有相同或相近的目標市場，才能用較少的成本取得較大的效果。進行聯合促銷為的是共同發揮增加銷售的互補效應。若選擇的合作夥伴是經銷商或同行，其目標市場一致性的程度則更高。所以說，目標市場相近原則是選擇合作夥伴的基本原則。
二是形象一致原則。選擇聯合促銷的合作者一定要考慮市場形象一致性的問題。企業樹立一個受目標市場歡迎的形象並不容易，一旦合作夥伴選擇不當，很有可能破壞自身原有的市場形象，且達不到預想的促銷效果。選擇一個擁有強有力的市場形象的合作夥伴，可起到對自身市場形象的推動作用。比如，創維健康電視和某保險曾有過合作不成功的事例，雖然二者有共有的「健康」概念，有共有的消費人群，但當兩個異業的產品組合在一塊時，卻產生了與預期決然相反的市場效果。消費者很容易產生不好的遐想，他們會認為是不是創維健康電視的質量不好，才與保險捆綁。創維的這次異業整合計劃最終因實施效果不明顯而擱淺。
三是互惠原則。聯合促銷是基於對促銷各方都有利的基礎上進行的。企業之所以要進行聯合促銷，其目的就是為了獲得單獨促銷無法獲得的效果。
案例8：聯合促銷，各方受益
廣州工商銀行推出信用卡新品種——牡丹教師卡，凡教師辦此信用卡，可免兩年信用卡費，而且憑此卡在天河購書中心、廣州百貨大樓、廣州酒家等地消費，則有八至九折優惠。這可以說是一種很好的聯合促銷策略：工商銀行因此可吸引更多的教師辦信用卡，常去這幾個地方消費的教師為了優惠而辦卡，而購書中心、廣州百貨等地又是教師的主要消費場所，辦了卡的人因有優惠而增加了在這個地方的消費。這樣，聯合促銷的各方都拓寬了各自的客源市場，在獲利的同時，還樹立了「尊師重教」的良好形象。

Ⅶ 互補性的經營戰略

當今世界正處在經濟全球化趨勢不

Ⅷ 八種營銷模式有哪些

營銷方式：

1、實體銷售：有實際的經營場所和實際的經營商品的傳統銷售方式。

2、電話銷售：以電話為主要溝通手段，電話銷售通常為打電話進行主動銷售的模式。

3、網路銷售：就是通過互聯網把產品進行銷售，實質就是以互聯網為工具進行銷售。

4、會議銷售：指通過尋找特定顧客，通過親情服務和產品說明會的方法銷售產品的銷售模式。

5、電視銷售：指由廠家或者代理商直接操作，以電視節目形式出現的銷售，有情節，有故事，經過精心設計和包裝，既含信息，又有廣告，欣賞性娛樂性較強，一般選在收視率較高的頻道和時段插播。

6、渠道銷售：渠道相當於水渠和過道，是連接、承載產品和服務的載體。在這個載體的兩端可以是企業———經銷商、代理商、批發商、大型零售終端；也可以是大區代理商、批發商、經銷商———二級或三級甚至更小的分銷商或夫妻店。

7、關系銷售：指建立維系和發展顧客關系的銷售過程，目標是致力建立顧客的忠誠度。它有別於傳統交易銷售的地方，就在於為顧客增加經濟的、社會的、技術支持等附加值。

8、廣告銷售：指企業通過廣告對產品展開宣傳推廣，促成消費者的直接購買，擴大產品的銷售，提高企業的知名度、美譽度和影響力的活動。

(8)資源互補營銷模式擴展閱讀：

營銷模式創新：

一、顧客價值倍增型創新

這種營銷模式創新的主要驅動因素是顧客。新老顧客有了新的需求、新的購買行為，都要求企業在營銷策略組合與業務活動安排上迅速作出調整，從而催生了營銷模式的創新。

現在消費群體發生了巨大的變化：一是產品的多樣化與豐富化發展，使得消費者不但關注產品的品質和功能，而且強調風格要個性和時尚化，不但要服務便利，而且還要價格合理；二是消費要升級，隨著消費水平的提升，消費者不但要求產品品位與檔次，更需要全方位的貼近服務。

在這樣的背景下，只有通過營銷策略和活動的創新，才能形成獨特的、優先於行業的營銷模式，為顧客提供了更多的選擇、生動的產品體驗、便利快捷的交易和全程增值服務等消費價值，使得企業很好地抓住了新興顧客群和高端消費群，自然取得了很好的市場效果。

二、新技術運用型創新

生物、新材料、IT、互聯網、雲計算等新興突破性技術的出現，既可能創造新的消費價值，也可能會改變價值傳遞方式，甚至可以稱之為效率革命。就當前來說，互聯網技術應用和影響的范圍最大，基於互聯網的營銷模式創新，打破了傳統商業的運作範式和競爭規則，提供了以往不能實現的價值和效率。

三、策略及資源整合型創新

如果說，客戶價值倍增型和新技術運用型營銷模式創新用的是「實勁」，那麼，策略及資源整合型營銷模式創新則屬於「巧勁」。策略及資源整合型營銷模式創新通過對內整合營銷策略和對外整合外部資源並結構化運作，實現了新的消費價值或贏得競爭優勢。

Ⅸ 什麼是資源整合營銷

資源整合營銷是一種對各種營銷工具和手段的系統化結合，根據環境進行即時性的動態修正，以使交換雙方在交互中實現價值增值的營銷理念與方法。整合就是把各個獨立地營銷綜合成一個整體，以產生協同效應。這些獨立的營銷工作包括廣告、直接營銷、銷售促進、人員推銷、包裝、事件、贊助和客戶服務等。戰略性地審視整合營銷體系、行業、產品及客戶，從而制定出符合企業實際情況的整合營銷策略。

資源整合營銷」理論產生和流行於20世紀90年代，是由美國西北大學市場營銷學教授唐·舒爾茨提出的。整合營銷就是「根據企業的目標設計戰略，並支配企業各種資源以達到戰略目標」。傳媒整合營銷作為「整合營銷」的分支應用理論，簡言之，就是從「以傳者為中心」到「以受眾為中心」的傳播模式的戰略轉移。整合營銷倡導更加明確的消費者導向理念，因而，傳媒整合營銷理論對我國新的改革形勢下傳媒業的發展應該具有重要指導意義和實用價值。
整合營銷是以消費者為核心重組企業行為和市場行為，綜合協調地使用各種形式的傳播方式，以統一的目標和統一的傳播形象，傳遞一致的產品信息，實現與消費者的雙向溝通，迅速樹立產品品牌在消費者心目中的地位，建立產品品牌與消費者長期密切的關系，更有效的達到廣告傳播和產品行銷的目的。