1. 麥當勞與肯德基的營銷策略
以下是我個人來看法自
一、肯德基迎合當地市場的口味不斷推出新奇產品，在視覺上和感官上給人想去體驗的感覺，但是並不一定新產品都好吃。肯德基在廣告投入上比較符合中國人的口味，尤其是溫情片段，相反麥當勞的廣告明顯帶有西方幽默的口味，中國人看起來不來電，麥當勞的產品品質比較高，口感和原料都很講究，但是麥當勞產品更新上沒怎麼下功夫，但是我認為KFC雖然更新產品快，但產生相應的費用也不會少，培訓、新促銷、廣告……羊毛出在羊身上。
二、kfc是迎合當地消費市場，推出產品。麥當勞則是用全球相同品質的產品來改變中國人的飲食習慣。我覺得這個愛國不愛國沒有什麼關系，我覺得飲食文化的入侵沒有什麼不好！多元化的產品只能滿足我們不同口味的需要，我們的胃是幸福的。
三、中國人有個毛病隨大流，肯德基廣告多，自然在小朋友當中知名度就高了，有幾個小孩知道麥當勞？小孩子知道的途徑無非也就是電視。成年人就更不用說了大家心裡都明白……
四、營業利潤和營業額和消費人數等等不是一回事，不能說明什麼問題，給你據個例子，我市的美國領事館高活動，市內老外基本都去了，人家只要麥當勞的東西。什麼肯德基？，人家只要麥當勞的巨無霸。
2. 麥當勞與肯德基的營銷策略有什麼不同
1.肯德基是專做餐飲的，麥當勞是做地產的，餐飲是副業，所以你能看出麥當勞對餐飲的重視程度不如肯德基，只有價格優勢。2.他們使用什麼可樂是因為他們手上有該可樂公司的股份，相比百事可樂來說，可口可樂的用戶應該更多一些。3.雞是肯德基的核心產品，麥當勞沒有什麼核心產品，他們什麼都做，他們更在乎的是營銷。4.這是一種形象宣傳策略，肯德基要體現的是他們的悠久歷史和專業，麥當勞則是更注重情緒情緒，他們抓住了兒童的心理，從兒童打開銷路。5.同4。6.同1，麥當勞對餐飲沒有肯德基重視。7.同1，麥當勞對餐飲沒有肯德基重視。
從肯德基和麥當勞的服務上能看出，肯德基更注重的是成本控制、模式化管理，至於番茄醬的問題要看服務人員了，這個並不絕對，碰上個好說話的自然不會跟你廢話，但不合理的肯定不會給你，缺點也是模式化管理，對員工嚴格要求服務方式，太死板，不靈活；麥當勞注重的則是情緒營銷，人性化管理，缺點也是人性化管理，對員工的服務方式不好控制，容易影響形象，現做倒是一個不錯的賣點，但實際上新不新鮮要看原料，原料新不新鮮顧客看不到。
食品安全問題，如果是原料問題的話，肯德基無疑要好一些，他可以推脫掉，如果是產品的話無疑現做的麥當勞更有優勢，雖然肯德基統一製作成本更低，但出了問題說不清楚，只要不出什麼大的問題，這兩個品牌在食品安全問題上不會受什麼影響，畢竟無論是肯德基還是麥當勞都會有專業的危機公關團隊的。
總的來說，肯德基給人的感覺就像是廚師，體現的是專業、權威；麥當勞則更像是一個業務員，體現的是人性化的服務和感覺
3. 麥當勞的市場營銷策略是什麼
麥當勞中國市場的營銷策略
自去年，麥當勞的全球統一形象改變至今在短短的數月時間，可謂市場動作頻頻，在2004年2月12日麥當勞公司宣布與NBA 和奧林匹克的超級籃球明星姚明開始全球性多年的合作關系。3月份麥當勞公司宣布續約成為2006至2012年夏、冬季奧運會的全球合作夥伴。首次續簽長達8年的奧運贊助合同。麥當勞的全球形象因為對體育事業的支持變得動感、年輕起來。
從全球市場的營銷到區域化進程，麥當勞在中國市場也可謂是用心良苦。在全球只有兩個策略聯盟夥伴的麥當勞，首次於中國本土的中國移動通信集團下的「動感地帶」（M-Zone）結成聯盟，並宣布與中國跳水名將郭晶晶合作，推出「金牌之選」活動。
為了更貼近中國市民的消費，今年全面推出持續半年的5元特價，越來越中國的麥當勞在前不久，又涉足進軍中國童裝市場，緊接著近日記者又從上海麥當勞獲悉，在五一長假來臨，他還將作為協辦單位參與在世紀廣場舉辦的「國際音樂嘉年華」的活動，麥當勞叔叔則是緊緊圍繞「我就喜歡」新的品牌概念，以動感，時尚的形象參與到HIP-HOP的熱舞中。市場營銷專家分析，麥當勞頻頻出招是為加緊中國市場滲透，區域化進程的市場擴張。
品牌轉換 舊貌新顏
麥當勞50年不變的「麥當勞叔叔」就是麥當勞的「首席快樂官」（Chief Happiness Officer）。以前，笑容可掬的「麥當勞叔叔」對於兒童、青少年、父母等細分市場都非常有親和力，是不錯的「品牌代言人」。
但是，隨著時間的推移，麥當勞的定位以及品牌的概念隨著E時代的來臨，已經不能像以往那樣吸引那些更喜歡「酷」、刺激和冒險的嘻哈一族。麥當勞必段進行全球形象轉換及品牌更新。
「我就喜歡」准確的把目標顧客定在了麥當勞流失得最快、公司最需要抓住的年輕一族，所有的品牌主題都圍繞著「酷」、「自己做主」、「我行我素」等年輕人推崇的理念。中文麥當勞歌曲的創作者及演唱者王力宏在年輕人中很有號召力，是有主見、有活力、有上進心的年輕人的代表。王力宏創作的帶有嘻哈和R&B曲風的《我就喜歡》主題曲，推出之後登上了很多歌曲排行榜，在年輕人中非常流行，為麥當勞贏得了不少關注。
與此同時，麥當勞連鎖店的廣告海報和員工服裝的基本色都換成了時尚前衛的黑色。配合品牌廣告宣傳，麥當勞推出了一系列超「酷」的促銷活動，比如只要對服務員大聲說「我就喜歡」或「i'm lovin' it」，就能獲贈圓筒冰激凌。一些大學生認為這樣的活動很新鮮、很有意思，很受敢做敢為的年輕人歡迎。
通信+食品看協同營銷
一個是「國內通信領袖」，一個是「國際快餐之王」，「動感地帶」和「麥當勞」能走到一起，是因為他們都強調「特權主義」和「地盤」的概念，通過營造一種「拇指族」的新新文化來進行市場有效的細分，尤其是對年輕人，他們更看重自身個性方面的東西。與麥當勞合作，推出只有動感地帶成員才能以15元價格享用的「動感套餐」(原價21.5元)無疑可以增加客戶「特權」的感受。對於麥當勞而言，動感套餐可以增加對消費者的「黏度」。從而拓展雙方的「地盤」范圍。
在4月23日，動感套餐評選揭曉活動上，記者了解到，通過「動感套餐」投票評選，迅速將麥當勞拓展為「ZONE人一族」聚集的新領地，也就是將動感地帶的「地盤」進一步擴大，將「ZONE人一族」的隊伍進一步壯大。每月的「動感套餐」由「ZONE人一族」通過簡訊、彩信和網上投票的方式進行選舉，既有新意又有實惠，讓「ZONE人一族」感受到自己的特權。此後，動感地帶還會與麥當勞在渠道、產品、市場等方面以多種形式陸續展開合作，開展一系列針對年輕一族的活動，使動感地帶的「地盤」向更多更廣的領域擴展。
麥當勞正從以往小孩子眼中天堂的溫馨形象為基礎進行拓展，瞄準了年輕一族的消費者，這時，人流是經營的關鍵，而M-ZONE所擁有的正是大量的受眾群體，這就成為了麥當勞拓展多元化顧客的有利來源，當吸引來顧客後，通過動感地帶的無線通信平台，就成為了麥當勞有針對性地發布新產品和促銷訊息的有效通道，更有效地利用新興的第五媒體來傳播資源和投入的分享，無形中強化了整體傳播的深度和廣度，可以吸引大批有需求的年輕客戶。
以前和藹溫和的如今動感時尚的麥叔叔在中國市場上真的能如願以償嗎？那個有些霸道地說出「我就喜歡」的街頭男孩真的能圓麥當勞品牌新主張夢想嗎？也許答案只有時間老人才能作出回答。
4. 麥當勞危機公關如何做
一、承擔責任原則
事件曝光後，麥當勞馬上通過官方微博及時向公眾公開道歉，並向相關監督部門表示感謝，誠意十足。同時，公司相關負責人也在第一時間趕到現場，與媒體和公眾進行溝通。符合承擔責任原則。
二、真誠溝通原則
問題被曝光後，麥當勞通過官方微博致歉，道歉態度誠懇，言辭懇切，讓更多受眾看到其真誠的一面，符合（ 酷 美 網 絡 ）危機公關真誠溝通原則。
三、速度第一原則
央視報道播出之後僅僅一個小時，麥當勞新浪官方微博即發出聲明，以坦誠的態度，表示將立即調查，嚴肅處理，並在未來進行改善。這一快速回應讓麥當勞迅速占據了輿論制高點。第二天各傳媒報道這一事件時幾乎都會附帶提及這一表明積極態度的微博聲明，麥當勞的企業形象也因此在這一事件中得到了保全。符合速度第一原則。
四、系統運行原則
除了第一時間發布致歉聲明，企業相關負責人也及時趕到現場，與公眾和媒體進行溝通。此外，對問題店進行停業整頓，並通過媒體釋放全國各門店徹底自查的舉措，符合系統運行原則。
五、權威證實原則
在事件中，麥當勞除了發布致歉聲明，還請北京市衛生監督所進行檢查，並將檢查結果公布於眾，雖然檢查結果證明麥當勞在衛生方面確實存在問題和漏洞，但讓人看到了麥當勞認識錯誤並勇於改正錯誤的態度和決心。符合權威證實原則。
5. 麥當勞的SWOT分析
S代表優勢，
W代表弱勢，
O代表機會，發展的機會，
T代表未來的挑戰，威脅，
SWOT分析
S 麥當勞特許經營的優勢
1. 麥當勞利用特許經營實行大規模的低成本擴張。對於特許商麥當勞來說，藉助特許經營的形式，其能夠在實行集中控制的同時保持較小的規模，既可賺取合理利潤，又不涉及高資本風險，更不必兼顧加盟商的日常瑣事。再者由於加盟店對所屬地區有較深入的了解，往往更容易發掘出企業尚沒有涉及的業務范圍。還有，由於特許商不需要參與加盟者的員工管理工作，因而本身所必需處理的員工問題相對較少。特許商不擁有加盟商的資產，保障資產安全的責任完全落在資產所有人的身上，特許商不必承擔相關責任。對於加盟商來說，其可以藉助特許經營"擴印底版" 。有人曾形象地把加盟特許經營比喻成"擴印底盤"，即藉助特許商的商標、特殊技能、經營模式來反復利用，並藉此擴大規模。 加盟商可以享受現成的商譽和品牌。加盟商由於承襲了特許商的商譽，在開業、創業階段就擁有了良好的形象，使許多工作得以順利開展。否則，藉助於強大廣告攻勢來樹立形象是一大筆開支。除此之外，避免市場風險也是其進行特許經營的優勢之一。
2. 對於缺乏市場經營的投資者來說，面對激烈的市場競爭環境，往往處於劣勢。投資一家業績良好且有實力的特許商，藉助其品牌形象、管理模式以及其他支持系統，其風險大大降低。分享規模效益的優勢也不容忽視。這些規模效益包括：采購規模效益、廣告規模效益、經營規模效益、技術開發規模效益等。最後總重要的是獲取多方面支持。加盟商可從特許商處獲得多方面的支持，如培訓、選擇地址、資金融通、市場分析、統一廣告、技術轉讓等。
總而言之，特許經營成功發展的最重要的優勢原因就是在於准確定位。由於能准確定位，使企業目標市場選擇准確，能圍繞目標市場進行營銷策略組合，並能及時了解目標市場的變化，使企業的產品和服務走在時代前列。
W麥當勞特許經營的弱勢
由於特許經營將特許經營主與加盟商拴在了一起，正可謂有福同享，有難同當。因此加盟商經營不好或信譽不佳，都直接影響到特許經營主的實際利益。正如並不是所有企業都適合做特許經營主一樣，也並不是所有人都適合做加盟商。在選擇加盟商時，企業應該進行適當的調查和考證。筆者認為服裝行業的加盟商至少需要具備以下條件：一定的資金實力，良好的商業信譽，具備經營的基本素質，並且應該對服裝市場的動態有敏銳的洞察力。目前我國服裝企業在這一點上存在很大的差異。許多特許經營主征尋加盟商時並不注意其資信狀況，在大部分情況下，後者只要交納一定的保證金即可成為加盟商，對後期的風險估計不足。在某一固定地區，市場消費水平是相對固定的，如果在該地區同時存在加盟店與自營店，在進行選址時容易產生沖突。這一沖突一旦解決不好，則勢必會對自營店的銷售業績產生影響。這一點要求特許經營主在進行店址的選擇時必須充分注意到商圈的發展、人流的分布、店面的大小等因素。以盡量避免同業間的過度競爭。
所以說規范性是特許經營的首要原則。如果特許經營沒有一套完整的公司內部管理規范，對加盟店的管理沒有統一標准，必將使特許經營搞得驢唇不對馬嘴。但在實際的操作中，加盟店的規范性很難得到保證。主要存在以下幾個方面的情況：
O麥當勞中國特許經營的機會
1) 麥當勞將會更關注二、三線城市
在危機時期，許多的二、三線城市所受的經濟危機相對較小，所以麥當勞會把這些地區作為市場開發的重點。如此看來，經濟危機倒是促進了許多二、三線城市的流通或第三產業的發展。從國家或地區經濟的整體來看，這就是所謂的塞翁失馬。其實麥當勞也可藉此全面進駐大中華地區。
2）網路經濟的活躍，中國網路事業的不斷發展為麥當勞中國特許經營進程加足了馬力。近來麥當勞加大其網路投入 。麥當勞公司最近選用了Corporate Yahoo!(企業雅虎)為其建立了門戶網站，以解決其龐大的後勤管理問題，即為其遍布全球的員工、連鎖店業主及供應商提供對信息系統的訪問能力。 「公司的目標是使這一門戶成為員工開展日常工作的地方。」首席信息官兼高級副總裁DaveWeick說，建立公司網站可以滿足公司對「統一架構」的需求，使用戶能夠訪問其涉及眾多國際運作部門的內部系統。 門戶完全建成後，120多個國家中的麥當勞員工與供應商將能夠通過登錄Web頁面獲得相關的數據。該網站還有助於將經營著80％的麥當勞連鎖店的特許經營者納入信息圈中。 來自不同業務部的30名員工對公司門戶網站進行成功試用後，麥當勞現在准備將其全面投入使用。分階段實施工程將從全球營銷部門開始，包括廣告公司等外部合作夥伴，如DDBWorldwide與Leo Burnett公司等。
T 麥當勞中國特許經營的威脅
受全球金融危機的影響，中國也不例外。因此在中國，麥當勞也不免受挫：
1.開店數量會減少
在經濟危機事情，因為相當一部分的投資人會有觀望等待和持有現金的悲觀投資心理，所以其投資信心必然受到影響；同時，很多特許人企業也會遇到因消費不景氣而導致的直接市場困難，所以，不論是在直營店或加盟店的開設數量方面，都有可能減少，甚至是大幅度地減少。
2. 麥當勞的特許經營費用會減少
面對經濟危機，麥當勞企業為了加盟事業的發展，務必會採取給加盟商讓利的招商優惠措施，以與加盟商共渡難關。特許人企業招商優惠政策的其中最突出的表現之一就是其特許經營費用會減少，主要減少的類別會包括一次性繳納的加盟金、定期交納的權益金等。減少的方式會有很多種，比如直接地在數值上減少、允許加盟商分期付款、向加盟上推出二手設備等。
3. 致力於單店贏利、品質管理
因為開店數量的減少和消費的不景氣現實，麥當勞中國總部會有更多的精力和壓力來提高單店的贏利管理水平，強調以品質吸引更多的顧客。所以，2009年將會是麥當勞的單店整體贏利能力和水平、品質管理上升的一年。這也不失是麥當勞整體提升自我的好時機
4.來自同質產業的威脅，比如說肯德基，必勝客。還有來自中國本土快餐行業的威脅，例如，華萊士，德克士，桂林人，綠野仙蹤等等。
以上搜集的資料，希望可以幫助你
6. 在麥當勞的營銷戰略中有什麼過人之處
1。麥當勞抄的過人之處在於有一個良好的品牌形象：不用付形象代言費，沒有生活負面新聞，卡通般的造型，更容易得到兒童喜歡。其次，重文化、重品質、重服務的策略。
2。與肯得基明顯的本土化策略不同，麥當勞更傾向於戰略性的經營調整。正當肯得基大肆宣揚融入中國的時候，麥當勞卻在中國首先開辦了得來速汽車餐廳，首先率先搶占汽車餐廳市場。據麥當勞高層透露，未來三年內，也就是到2013年，麥當勞計劃在中國新增1000家餐廳，其中將有一半是「得來速餐廳」。其目標消費群已經從兒童轉變向了年青人，並開始賣起麥咖啡。因此可見企業發展的關鍵在於「創新」。
7. 「麥當勞」危機處理
麥當勞危機公關，跨國公司的敗筆
更新時間：2006-12-26 瀏覽量：2454 轉載：adok.cn
7月12日，廣州兩消費者到麥當勞用餐，點了兩杯紅茶後發現其中有極濃的消毒水味道。當時現場副經理解釋，其原因可能是由於店員前一天對店裡燒開水的大壺進行消毒清洗後，未把殘余的消毒水排清所致。該副經理同時表示該消費者可以提出賠償要求，並在7時15分通知該麥當勞店長和地區督導趕到現場以妥善解決此事。但結果卻是店長和督導兩人直到9點多才相繼出現。而在其間長達兩個多小時里，麥當勞的員工與兩位消費者多次發生爭執，即使工商局的工作人員趕到現場進行調停近一個小時的努力最終仍以破裂收場，從而導致消費者憤然報警。
兩位消費者就此事向麥當勞提出要求，麥當勞應就事件向消費者做出合理的解釋、合理的答復和合理的賠償。麥當勞方面卻做出向兩人各賠償500元，如兩天內當事人身體不適可以到醫院診治，醫葯費給予報銷，但拒絕做出調查方案的決定。麥當勞的行為引起了消費者的不滿，兩消費者（同時也是記者）一怒之下，在媒體上將此「消毒水」事件曝了光，而南方某媒體記者在事發兩天後與廣東三元麥當勞公司取得聯系想了解事情的相關情況，麥當勞公司則保持沉默，表示此事仍在調查之中，不發表任何看法。
事隔一周之後，麥當勞才發表了區區數百子的《聲明》，用主要文字描述事件過程並一再強調兩位消費者是媒體記者，同時聲明麥當勞一向嚴格遵守政府有關部門對食品安全的所有規定和要求，並保證麥當勞提供的每一項產品都是高質量的、安全的、有益健康的。整個聲明沒有提及自己的任何過失、該如何加強管理或向消費者表示歉意，更沒有具體的解決事情的辦法。
無獨有偶，今年五月份麥當勞某北京分店就已發生過把消毒水當飲料提供給消費者的事情。受害者得到的回復卻是「沒想到他們的態度特別不好，真是讓我特失望。連最起碼的醫葯費他們都不願意出。店長還跟我說什麼，現在是特殊時期，他們的壓力特別大，希望我能體諒她」。問題得不到解決，消費者自然會尋求媒體投訴。而就是在一個月前，麥當勞在中國宣布提價的事情也引起了國內諸多的媒體的口誅筆伐。
傲慢與偏見
如果把麥當勞在中國大陸近期的一系列公關危機來臨時的做法做一次盤點的話，確實乏善可陳。反思一下麥當勞在這一系列危機中的表現，用這樣的結論似乎可以概括：首先麥當勞在中國公關危機管理中的僵化與遲鈍，其次麥當勞對中國消費者輕視和淡漠。
麥當勞前一段時間的漲價行為為什麼會遭受到中國諸多媒體的口誅筆伐？是中國人對麥當勞漲價的不理解？還是麥當勞對中國國情的不理解，缺少中國本土的公關經驗？兩個原因都有，但更深層次的原因則是後者。一個廠家的漲價行為在國外發達市場經濟情況下是一個非常正常的商業行為，但是在中國這樣一個國情下則需要慎重行事。如果企業將產品主動降價消費者都能夠接受，而且還樂意接受，但對於像麥當勞這樣著名的跨國企業，而且屬於快速消費、成本和技術含量都不是很高的快餐行業來說，一個沒有提前告之性的猛然漲價，確實讓人接受不了，媒體質疑也在情理之中。
這里，麥當勞漠視了中國消費者的消費習慣，缺少與媒體提前的溝通，漲價之前缺少對事件本身嚴重性的通盤考慮。消息一出，自然給媒體憑添了點「猛料」，中國人茶後飯余也多了點「談資」。如果麥當勞提前意識問題的重要性，主動與公眾和媒體進行溝通，大家自然會心平氣和的接受和理解「漲價」的，關鍵是把事情說開了。聯系兩次「消毒水」事件，可以看出麥當勞在中國危機公關的僵化性，一層層的上報與溝通結果問題還是得不到解決，消費者得最基本要求也得不到合理得答復，看來麥當勞得了比國內某些企業還要嚴重的「大企業病」。試想，如果最開始當消費者提出要求的時候，能夠得到快速的答復和滿足，還會發生後面的事情嗎？
我們再做一次設想，如果類似「消毒水」事件一再在美國或者英國等西方國家發生，麥當勞公司還會採取如此的方式解決這些問題嗎？顯然不會。當年東芝筆記本電腦事件，三菱汽車召回事件，莫不與麥當勞這次「消毒水」事件相似。中國市場是一塊誘人的大蛋糕，任何一個跨國公司都把中國市場作為其全球市場的重要組成部分，具有戰略性地位，但實際的情況是又有多少跨國公司真正的重視中國的消費者，與消費者開展真誠的、不間斷的互動呢？「消毒水事件」已經接連發生兩起，麥當勞居然還聲稱「保證麥當勞提供的每一項產品都是高質量的、安全的、有益健康的」，這不是明擺著顛倒黑白說消費者在誣陷麥當勞嗎！西方不是講人權嗎？麥當勞的人權何在？麥當勞「漲價」事件遭到國人的口誅筆伐，實際上也是對中國消費者漠視的集中反映。
危機管理的三大敗筆
分析企業危機公關的成敗，可以從公關危機上的三個關系去剖析，即企業與受害者、企業與公眾、企業與媒體之間的關系。麥當勞「消毒水」危機公關依照上述關系分析，存在三大敗筆：
敗筆一，處理與受害者（消費者）關系不當。「顧客是上帝」，任何一位做管理與營銷的人都明白，但在實際的執行過程中卻大相徑庭。當「消毒水」事件發生後，麥當勞快餐店的做法有這樣幾點是值得商榷的：第一，店長和地區督導在事情發生後的兩個小時後才趕到現場，這說明了麥當勞對消費者漠視與危機處理機制上的欠缺，即使一份以我為中心的所謂的聲明，也只是在一周之後才拿出來。第二，麥當勞的員工與兩位消費者在此間兩個小時內多次發生爭執。不管顧客對錯與否，作為強勢群體的企業一方都不應該與消費者發生爭執。當著其他顧客的面與自己的用戶爭執其唯一的結果就是損壞麥當勞的企業和品牌形象，降低其在消費者心目中的好感度。第三，不能滿足消費者的合理要求，有把「大事化小，小事化小」的嫌疑。應該說，從報道的情況來看，消費者要求給個說法的要求是合理的，而麥當勞的處理缺乏中國人最看中的「面子」與「感情」，完全是想打發了之、草率應付。如果麥當勞滿足消費者合理要求，給足消費者「面子」，在輔之以「感情」因素，「消毒水」事件自然可以得到圓滿的解決。
敗筆二，處理與公眾關繫上缺乏有效的機制。廣州麥當勞「消毒水」事件發生後，麥當勞對此事三緘其口，直到一周之後才發表了所謂的「聲明」，沒有向公眾做出及時、合理的解釋。對於麥當勞這樣的食品行業的企業來說，它所生產的產品的衛生與安全將會影響到千千萬萬的消費者。麥當勞的消費群體是以年輕人為主，而年輕人的消費者習慣與消費心理表現為易變性。當公關危機發生後，麥當勞並沒有與公眾進行良好的溝通，給予公眾一個合理的解釋與說明，從某種意義上來說是麥當勞對公眾的漠視。「消毒水」這樣的事件被媒體曝光後，看到這則新聞的人在下次去麥當勞就餐的時候，多少會思量一下，說不準就會跑到競爭對手肯德雞那裡去。這點麥當勞不妨學學康泰克。2000年當康泰克「PPA」公關危機發生後，康泰克公司迅速發出了《給醫院的信》、《給客戶的信》，專門開通了消費者問訊電話，做出准確的專業回答並打消其疑慮。麥當勞的低調與沉默則會給更多的消費者增添疑慮。
敗筆三，麥當勞忽視媒體的負面報道所帶來的巨大影響。麥當勞「消毒水」事件一經媒體披露，南方某報記者就與廣東三元麥當勞公司聯系，所得到的麥當勞方面的回復是，此事仍在調查之中不便發表看法。而到記者截稿時為止，麥當勞仍然沒有任何答復和回應。該記者遂以《麥當勞中國：「橘淮為枳」？》為文對「消毒水」事件進行了詳細大篇幅報道，並對麥當勞的管理、食品的質量等諸多方面進行了質疑與批評。隨後，該報又請專業營銷人士麥當勞進行點評。這些內容一經刊出即在公眾中引起了較大凡響，還被其他媒體轉載，以至於麥當勞在整個事件中陷入了相當的被動局面，失去了話語權。而非當事人的消費者通過媒體所得到的相關本次事件的消息對於麥當勞來說則完全是負面的。
迫於壓力，一周後所發的「聲明」還一再標榜自己是「一向嚴格遵守政府有關部門對食品安全的所有規定和要求，並保證麥當勞提供的每一項產品都是高質量的、安全的、有益健康的」，言下之意至少可以包含這樣的謬論：一，如果消毒水是有害的，那肯定不屬於麥當勞出售和提供的，因為我的提供的每一項產品都是安全的、健康的。二，顯然消毒水是無害的（這還叫消毒水嗎？），那肯定是消費者在搗亂。麥當勞盛氣凌人到何等地步！
今年初格蘭仕「名牌事件」發生後，格蘭仕營銷高層在第一時間與媒體溝通事情的經過、主動與評審機構、行業協會等相關主管部門溝通協調，並及時在北京召開新聞說明會等，爭取到了媒體的正面宣傳以維護企業的形象，使危機的危害將到最低。這一點麥當勞是不是也應該放下架子學學呢？
麥當勞危機公關如何做
麥當勞在處理公關危機中最重要的三個關系——受害者（消費者）、公眾和媒體上都顯得很失敗。對於麥當勞來說，哪兒跌倒哪兒爬起，還是要從這最根本的三個層面上去改善與恢復關系，相互取得諒解和理解，然後才有可能從這三者的關繫上逐一提升自身的品牌形象。
麥當勞首先應該組織成立相應的危機管理小組：危機領導小組，制定應對危機的立場與基調，統一口徑，並協調各小組工作；溝通小組，負責信息發布和內、外部的信息溝通，是所有信息的發布者；形象提升小組，妥善處理好各種關系，做一些人性化的宣傳工作和感情投資事宜，以提升品牌形象。在具體的工作中至少要對如下幾個方面著手進行公關：
真誠的消費者公關——取得諒解。美國提運公司副總經理瑪麗安娜·拉斯馬森提出過一個著名的公式，即：處理好消費者的投訴=提高消費者滿意程度=增加消費者認牌購買的傾向=更高的利潤。所以對於麥當勞來說，不僅不應該將消費者的投訴看作是麻煩，反而應該將其視為帶來再一次贏利的機會而感謝消費者。麥當勞若能樹立這樣的意識，必將有助於達成讓消費者滿意，讓企業受益的雙贏局面。所以麥當勞的危機公關小組首先要做到不迴避、不掩蓋、實事求是的解決問題的態度與消費者進行溝通，並就「消毒水」事件向消費者表示歉意或道歉，立即把消費者就近送醫療機構進行檢查和相關治療，並邀請當地衛生防疫部門或質量監督檢驗部門對消費者所飲用的「消毒水」進行化學分析檢測。醫療檢測同時滿足消費者的合理要求，爭取消費者的諒解。擅長危機處理的英國專家邁克爾·里斯在他的著作《危機管理》中，提出了處理危機的方法和思路。至今為止，他們仍堪稱是危機公關的「金科玉律」，其中很重要的就是「使企業的行為與公眾的期望保持一致」，簡單來說，就是讓消費者盡量滿意。在「消毒水」事件中，麥當勞首先就是盡最大的限度，滿足消費者的合理要求。即使這樣，也僅僅是麥當勞對消費者（受害者）危機公關的處理期，只是取得並恢復消費者（受害者）對麥當勞的理解和信任。作為危機公關的善後部分，下一步，麥當勞可以懇請這位消費者為麥當勞的質量監督員或榮譽顧客，對麥當勞食品質量進行監督。作為回報，可以考慮給兩位消費者在廣東的任何一家麥當勞快餐店若干年限或終身優惠或者免費用餐。
誠懇的公眾公關——贏得信譽。除了取得消費者（受害者）的諒解與支持外，麥當勞與公眾的溝通也極為最重要的一部分。麥當勞應該時刻維護公眾的知情權，隨時將事件的進展情況、調查情況，要時刻表現自己跨國公司的風度。即使事件最終調查情況出來後，對於公眾也應該表達如下的觀點：依然要對當時人表示歉意；感謝廣大消費者長期以來對麥當勞快餐的厚愛；麥當勞在全球採取的是統一的食品標准與衛生標准，食品是經久考驗的；期待著中國消費者的理解和支持，並希望消費者能夠一如既往地、開誠布公地對麥當勞進行支持和監督；個別地方出現了不良的事件是由於員工在操作時不當和公司管理疏忽造成的，麥當勞將嚴格追究出現失誤的員工責任，提升公司管理水平；麥當勞可以邀請部分消費者對產品的整個工藝流程進行參觀與考察，真正去體驗麥當勞產品與食品的選料與製作工藝的科學性、完美性，等等。
開誠布公的媒體公關——贏得口碑。在整個公關危機的處理中，最重要的一環是與媒體的溝通，尤其危機來臨的時候，媒體極有可能會充當起風向標的作用。在危機一開始的時候，麥當勞就應該積極主動地接受媒體記者的采訪，與他們溝通，以引導輿論，最起碼可以做到媒體報道的相對公正性或全面性；在事件的處理過程中，麥當勞可以懇請當地主要媒體與餐飲行業的專家召開新聞懇談會，介紹麥當勞在全球實行的標准化工藝流程以及具體執行情況，並把這次「消毒水」事件的處理結果告之於媒體，邀請消費者（受害者）談談麥當勞的處理結果。實際上對於快餐業來說，標准化是很重要的，可以要求餐飲協會的人士對麥當勞在中國的標准化的執行情況進行介紹；新聞發布會召開完畢後，麥當勞可以懇請與會者參觀麥當勞的整個工藝流程，贈送各與會者麥當勞的禮品或者折扣券；考慮合適的機會，麥當勞可以考慮和當地的強勢媒體進行聯合促銷，節假日或者特殊紀念日在麥當勞就餐可以享受免費報紙一份，等等。
真切的政府公關和公益活動——提升品牌美譽度。麥當勞在中國長期以來缺乏對政府的公關，這一點可以從一系列的危機上看出。跨國公司進入中國以後，有不少的跨國公司積極開展了政府公關、積極參加中國的公益建設，這一點微軟、西門子、摩托羅拉等跨國企業做得都比較優秀，他們的全球總裁都積極到中國訪問與參觀，並得到了國家領導人和行業主管部門領導的接見，而麥當勞進入中國多年，卻很少看到有比較重量級的人物到中國訪問與參觀，實際上麥當勞可以選擇一些適當的機會，請全球總裁積極來華進行公關。在進行政府公關的同時，麥當勞還應該積極與當地的衛生檢驗檢疫、餐飲行業協會、宣傳部門積極建立關系，這些關系的建立一方面可以減少危機的發生，另一方面可以起到預警的作用。與此同時，麥當勞還應該積極參與到國內公益活動建設中，以改善和提升企業的品牌形象，而此前麥當勞對於國內的公益性的活動參加甚少。
後記：即使到7月下旬筆者寫此文章的時候，麥當勞「消毒水」事件也依然沒有實質性的進展，而且與媒體的關系也有越來越惡化的趨勢。麥當勞總部及中國公司負責人也沒有出面做解釋並發表任何意見。訪問麥當勞中文網站也沒有絲毫關於此事的信息，在「新聞」欄目中的最近更新的新聞是5月份的「舊聞」。麥當勞一言不發也許在醞釀大的動作吧，但願是向著好的，能夠解決問題的方向發展。