㈠ 中國傳統文化對企業的影響
1.海航集團董事長陳峰：中國沒有人能看懂海航
http://www.hq.xinhuanet.com（ 2005-09-20 08:31 ） 來源： 時代人物周報
海航集團董事長陳峰曾經很傲氣：「中國沒有人能看懂海航。」也許他說的是實話，也許就是這種神秘感，讓他在中國商界的地位越來越高。
2005年9月1日，陳峰在上海被授予一個看上去更加尊崇的稱號——中國最佳商業領袖。陳峰已經獲得了各式各樣的稱號。不知道這些稱號、獎項的評委們能不能看懂海航，但是肯定沒人介意陳峰的那句話，惟一公認的是，如果在企業家的評獎中沒有陳峰的名字，那這個獎項一定少了點什麼。
陳峰說：「資本運作的高手是把自己的錢不斷地呼風喚雨，像索羅斯他就是，恰恰我根本不懂金融也不懂股票。資本運作的高手是不斷利用資本市場的機會實現財富和價值的增長，而我是充分運用了資本市場發展的每次機會，來支持我實業的發展。所以我不是資本市場運作的高手，我是實業發展充分利用資本市場機會的高手。」
這段話很拗口，不好懂。
陳峰說中國人不懂海航，是因為他認為自己所掌控的海航這些年來的騰挪閃移沒有人能理解。盡管業界、學界一致認為海航的核心競爭力是資本運作，但是陳峰一直不承認自己是一個資本運作高手，可能是近年來眾多資本運作高手的命運讓人嗟嘆，他不願意跟那幫玩家為伍。
資料顯示，海南航空(600221.SH)到2004年末資產負債率已經超過94.3%。海南航空去年年末凈資產只有14.29億元，卻承載了253億元的資產規模。盡管國內航空公司處於快速成長期，資金需求量大，資產負債率較高情有可原，但是相比三大國有航空集團普遍70%左右的負債率水平，海南航空94.3%的負債率確實太高。高資產負債率也增加了上市公司的日常費用，2004年海南航空財務費用支出接近8億元。
海航集團去年經過國家民航總局批准，打算將旗下海南航空、新華航空、山西航空、長安航空重組成立中國新華航空集團。當時海航宣稱，中國新華航空集團將於2004年7月正式掛牌，其後掛牌日期先後推遲到2004年底、2005年7月。陳峰在上海當選為最佳商業領袖後，又宣布這個擬議中的中國第四大航空集團最快將在2005年底成立，基地將不是此前海航宣布的北京，而是海南。坊間普遍認為，新華航空集團的成立之所以一再後拖，原因就在於錢，海航的資金鏈出現了問題，正在籌錢。
海航作為一家1999年上市、並且是A、B、H股同時上市的公司，沒有自己的證券部門，海航股份證券部實際上是海航集團有限公司證券部，上市公司與海航集團在人、財、物方面沒有徹底分開。在2005年春節被監管部門查出4.4億關聯交易沒有公布的問題後，海航有關負責人表示，公司經營規模的迅速擴張會一定程度增加關聯交易額，並稱這部分資金並沒有給公司造成損失。但據業內人士分析，由於海南航空此前並沒有就此事發布公告，因此，這部分應收款是否已經收回根本無從考證。
經過一系列的股份轉換，海航集團實際上掌握在海航股份的經營者手中，可是海航股份應該是海航集團旗下一子，兩者關系極其復雜。
以上纏雜的問題，很多中國人確實看不懂。盡管看不懂，但公認的事實是，從1000萬元起家的海航，12年後已成為擁有總資產400多億元人民幣，員工1.9萬餘人，機隊規模超過110架的中國第四大航空公司，並通過向航空運輸上下游產業延伸發展，形成了融航空運輸、機場管理、酒店旅遊和相關產業於一體的大型企業集團。
陳峰打破了中國民航業的壟斷，海航讓中國老百姓坐上便宜飛機；陳峰教會中國人怎麼利用風險資金，海航摸索出沒有國家補助也可以做大的道路；陳峰創造了一個企業發展的範例，海航也成為眾多企業學習的典範。這些都是事實，正如每一個資本運作高手曾經做過的那樣，陳峰和海航的形象布滿了光環。
陳峰治理海航秘聞
有人曾問，海航怎麼能發展成今天這樣，知情人回答：因為海航老大是陳峰。而在國家民航總局，問及陳峰，幾乎人人會說：沒有他辦不成的事。
陳峰說過，因為十三歲就在北京天橋學說書，所以自己最擅長講故事，而且海航的發展就是靠他說故事說來的。就連他接受采訪時，最喜歡的也是說故事。
1985年，中國民航體制改革的大門正式開啟，作為西德漢莎航空運輸管理學院1982年在中國招收的24名學員之一，不甘於在民航總局辦公室待一輩子的陳峰，覺得自己的機會來了。
1990年，離開民航總局計劃司、國家空中交通管制局計劃處的陳峰，被時任海南省省長的劉劍鋒看中，受命組建海南航空，此後的故事已為許多人熟知。
說來的飛機
陳峰利用1993年私募得來的2.5億元為信用擔保，向銀行貸款6億元，買下2架波音737，然後以2架波音737為擔保，再向美國方面定購2架飛機。如此循環，巧妙利用財務杠桿，越來越多的飛機飛到了海航。
陳峰的融資故事比別人講得早，也就是說從公司運作早期就開始融資，這可能和海航白手起家有關。
據陳峰迴憶，當時尋找擔保銀行時，因為銀行不懂，他就講：飛機從海南到北京一張票1000塊，可以裝150人，來回就是30萬，一天再飛個北京，再飛個廣州，去掉成本一天就掙45萬。於是上海一家銀行動了心。雙方商定使用固定利率結算貸款，僅此一項銀行就凈賺100多萬美元。銀行很高興，問到反擔保對象是誰？陳峰表示，如果還不起錢，就以飛機抵債。作產權登記時，銀行自動將本屬於自己的飛機劃在了海航的賬上。這相當於「我不僅借給你錢，還首先把飛機交給了你」，如此這般，陳峰輕松地擁有了兩架飛機。
就這樣，從銀行貸款買一架飛機，把飛機抵押買第二架飛機，再把這兩架飛機抵押買更多的飛機，最後形成一個倒金字塔結構。只要有飛機在飛就有現金收入，只要有現金收入能夠償還以前的貸款，公司就能夠持續經營下去。銀行貸款是海航持續擴張的要素，因而高負債率也就成了海航的一個特點。
所以，有人說，陳峰的高明之處就在於總是在拿別人的錢來玩兒。
1995年，海航的負債率居高不下，這時必須尋找到新的資金，於是陳峰帶上副董事長王健去了美國，在華爾街呆了三個多月，他們最終說服索羅斯，讓量子基金控股的美國航空有限公司花2500萬美元購買了海南航空25%的股份，成為海航的第一大股東。海航也由此成為首家中外合資的航空公司。
對於索羅斯為什麼會看中自己，陳峰也不知道，他把原因同樣歸結為自己講述的海航故事打動了索羅斯，他甚至還說過：「說明我善良，他看我相貌善良誠實吧。」
不過必須承認的是，盡管陳峰一再強調自己不懂資本和金融，但是他知道怎麼跟國際接軌。陳峰對媒體坦言，當時海航有三個制勝條件：第一是海航一開始就建立了國際會計師准則。聘請一流的會計師做審計，美國人看得懂。第二是聘請了美國最大的律師事務所Skad-denArps(世達律師事務所)做海航的法律文件，美國人相信。第三是在給股票私募的時候，運用了SH&E(國際航空運輸咨詢公司)——美國華爾街最權威的評估公司做的評估結果。
虱子多了不癢
合資成功，進一步拓寬了海航進軍國內資本市場的通道。1997年2月，公司正式更名為海南航空股份有限公司，並於四個月後在上海證券交易所B股市場上市，集資約2.6億元人民幣。兩年後，公司又在上交所A股市場上市，籌集資金9.285億元。
此外，海航還先後獲得中國銀行、中國農業銀行、中國工商銀行數十億元的信貸額度，並且與中國建設銀行簽訂了戰略合作協議。
跟建行的合作中，還有一個不得不說的故事。2001年4月18日，中國建設銀行決定為海航購買飛機提供貸款8600餘萬美元，並提供3.4億美元的擔保。2001年12月，由於建設銀行已將為該航空公司提供的備付信用證從美洲公司北京辦事處撤回，因此可能直接導致無法購買飛機的後果。陳峰和王健找到時任行長王雪冰，王雪冰隨後指示「按程序辦理」，相關辦事人員迫於壓力，最終採取了折衷的辦法，將原擔保額的3.4億美元減少為1.95億美元。
而在這件事情之前，為感謝王雪冰對貸款的支持，在1999年和2000年，陳峰、王健在北京先後送給嗜好名表的王雪冰一塊價值10萬元的「伯爵」手錶和一塊價值20萬元的「百達翡麗」手錶。此事後，王雪冰擔心擔保函事件對自己有不良影響，讓他人將手錶代為退還海航。
陳峰一直很得意自己的借錢戰略：「我們不斷地用中國資本市場調整我們的股本金結構，然後再借債，因為飛機這么貴總要花錢哪。怎麼辦呢，借錢！海南航空在發展自己的主導產業的時候，成功地運用了中國甚至國際資本市場的機會，同時運用了資金市場的機會，取得了發展，應該說海南航空的成功，是中國資本市場成功的範例和縮影。」
在與經濟學家張維迎的一次對話中，陳峰還宣稱，企業的增長不是經濟學家能夠分析的。
對於陳峰的「大話」，青年經濟學家、國資委宏觀戰略部部長趙曉非常不認同，他直揭陳峰「老底」，認為海航的成功是因為它有幸進入民航這個壟斷行業，得到政策垂青。趙曉分析，海航是通過融資來充實和擴大企業，這樣可以使業績很快增長，即使每年百分之百也完全正常。
趙曉說：「我感覺他可能太狂妄了，如果陳先生是中關村的一個普普通通的白領，自己創辦一家企業，然後再到華爾街去融資，就像丁磊那樣，我會更信服。」
當有人問陳峰借錢多了能否睡安穩時，他有句很經典的話：「因為虱子多了不癢啊，借多了也就睡得著了。」
以佛和儒的名義
國內信佛或尊崇儒學的企業家不少，但要跟陳峰比，都得相形見絀。
經常對人說自己只有小學文化的陳峰，已經拜國學大師南懷瑾為師，發動企業運動運用的文化功底是佛學、老莊之類，而且與普陀山、法華寺的人都很有淵源。
這一點從海航的內部培訓體系就可以清楚地看出來。海航員工從進入企業的第一天起就開始接受企業文化教育，董事長陳峰要親自給新員工上課。陳峰介紹，每個員工初入海航時，都要學習《中國傳統文化導讀》和《員工手冊》。他工作時間的1/3都會用於員工「三為一德」(為人之君、為人之師、為人之親，做好了「三為」就有了「德」)的培訓，告訴員工怎麼做人，怎麼做事。
海航的管理幹部都要學習《精進人生》這本小冊子，並接受「三為一德」的培訓，由陳峰親自講。高級管理幹部都要讀《大學微言》。陳峰還聘請了青年學者鄧英淘從南懷瑾所撰《論語別裁》中精選出13萬字，作為公司全體員工的學習資料。
在海航，著名的「同仁共勉十條」幾乎成了每位員工做人處事的准則，陳峰親自歸納的這個「同仁共勉十條」要求員工能倒背如流。「為社會做點事，為他人做點事，為自己做點事」成為海航員工最樸素而偉大的追求。
陳峰喜歡鑽研中國傳統的文學、歷史、宗教等，人們可以從海航的標志中看到太極、陰陽、鯤鵬和如意，而熟悉陳峰的人都會提到，他在辦公室里是穿著道服工作的，讀書、打坐、記錄心得是他每晚的必修課。
對儒學的推崇，讓陳峰在海航建立了極其森嚴的等級制度，海航的幹部序列是從M1到M10排列，M是英文單詞manager(經理)的縮寫，後綴的一個數字表明「等級」。陳峰是M10。只要成為M，哪怕是M1，所有的一般員工都必須以其名字敬稱為「XX總」。同時，在沒有引起高層重視的情況下，普通員工的業績多數會被歸為M們所有。而對於領導的意見，很多時候被視作一種背叛，從而遭到或明或暗的處分。
領導喜歡什麼就做什麼，其實任何一個企業都是這樣，但是在海航，這會讓人覺得很誇張。一段時間，海航某高層喜穿白襯衣打黃領帶，於是乎，整個公司90%的男員工都有了白襯衣、黃領帶，而不管是否適合。同樣，陳峰喜愛的道服也是絕大多數M們所必備的。
說到用人，秉承儒家學說，陳峰喜歡能很好貫徹自己思想的人，而不介意專業。於是，跟海航打過交道的人都會發現，除了技術性部門外，很多管理職位都會有外行領導內行的情況。比如，一位理工科出身的人，在沒有任何財務知識的情況下可以出任財務部門的主管，而經過專業培訓的人則居副職。
除了創業元老之外，陳峰樂於用可塑性很強的年輕人，很多年輕人可以在兩三年之內通過合理的機制從普通員工層躍升數級到管理層，現任海航集團辦公室的一位管理者，在26歲時就已經是M3。而一些冷僻專業畢業、根本不知道怎樣與人交往的大學生，則會被派到很重要的對外聯系部門。
在海航內部廣為流傳的一個故事足以證明陳峰用人的有趣之處。
根據海航的規矩，一個部門內部如果發生矛盾，一般的處理方法是將兩人同時調離。某分公司的兩位M曾經因此被分別調離，一段時間後，其中一位得到領導的信任並很快升遷。而另一位M不久也得到了新的調令，但當他到新崗位報到後，很震驚地發現，上司竟然是昔日的對手。這樣的懲戒據說在海航很有威懾力。
中國共產黨黨章規定，黨員不得信仰宗教。據說，曾有人就此向身兼海航集團黨委書記的陳峰發問，可沒有得到答案。
陳峰大量閱讀佛家經典，他的宗旨「精進人生，造福眾生『就是從佛典中演繹而來；佛教教義推崇」仁「字，主張』有情乃佛心」。他每天用蠅頭小楷書寫心得體會，起名為《參禪隨筆》。
陳峰自己說過，每到夜深人靜，便參禪入定，遁入空靈。他說自己是「晚上出世、白天入世。」不過白天他也喜歡盤腿打坐，有海航人士透露，甚至在飛機上也不例外，而日常，陳峰也經常會找M們與自己一塊打坐。
海航的空乘中東北人很多，據說這是因為面相的緣故，因為陳峰喜歡相面，喜歡大臉盤的長相。
在海口的海航集團大廈，一進大堂，在正中央就可以看見一尊很大的木雕佛像，而傳言海航所有工作人員的胸牌吊帶都是專門找名剎高僧開過光的。據說，曾有一段時間，海航的幹部和客人見面時不得握手，要單手施佛禮。不過現在，到海航很多M的辦公室都會看見佛像甚至佛龕。
盡管對佛的信仰和尊崇本無可厚非，可更令人驚訝的是，海航機長的工作牌背後都印有佛像，這是已經被證實了的。而雖然沒有得到印證，但是在業界普遍承認的是，海航每架飛機駕駛艙的操作台上都有一尊佛像。
奪目財技粉飾海航
在央視做《對話》節目時，現場觀眾曾問陳峰，如果沒有地方政府代交民航建設基金，海航能創造連續8年盈利的歷史嗎？陳峰當時很尷尬，臉色都變了，這是善於言辭的陳峰極少出現的情況。
海航的發展很大程度跟時任海南省省長的劉劍鋒有關，在劉劍鋒的支持下，陳峰可以拿很少的錢組建一個航空公司，可以不交民航建設基金。海航的成長是多方妥協、讓步、多種政策支持下產生的。後來劉劍鋒調任中國民航總局局長，又大力支持海航對新華航空的重組。
2000年，海南航空到處宣揚它的連續8年盈利。然而，據統計，2000年中國民航全行業主營業務收入894億元，實現利潤8.5億元。這一年，海南航空完成主營業務收入22.96億元，佔全行業的2.57%；而全年實現利潤總額1.85億元，佔中國民航全行業利潤的21.76%。在有規模才有效益的民航業，規模並不算大的海南航空的盈利能力竟為全行業平均水平的10倍。
海航連續8年的盈利，是在民航業普遍不景氣的情況下創造的，因而一直遭到很多媒體、經濟學家以及同行的猜疑。
陳峰說過，海航的發展是靠一張張機票賣出來的。可中國民航2000年全行業雖然實現盈利，但在客運收入這一項上都是虧損的，而海南航空的主業收入中，客運收入比重極大，達20.92億元，佔主營業務收入的91%。旅客運輸量為372萬人次，每張客票的平均收入為562元。海航一直走低價路線，如何盈利就更加是大家質疑的焦點。
細觀海航的發展，聲稱自己「不懂」資本運作的陳峰，為海航打造的卓越財技才是讓人嘆服的。陳峰曾說：「我就要尋找一個能夠不斷支撐這個企業發展的資本力量。」
融資，重組，再融資，是海航一貫的手法。2000年1月，在海南航空股份有限公司基礎上，組建了海航集團有限責任公司。海航集團化戰略開始逐步實施。
2000年以來，通過並購或重組，海南航空控股新華航空、山西航空、長安航空、金鹿公務機等8家公司，參股美蘭機場、揚子江貨運等23家公司；去年7月，海航參與組建石林航空公司，該公司的注冊資本為7.7億元人民幣，海航以290萬元現金及3架多尼爾客機(作價3.74億元人民幣)出資；同時海航為建立自己的金融王國，斥資1.7億收購西安民生26.65%股份並與西部證券、吉林信託頻頻接觸；今年1月28日，海航與波音公司簽訂協議，購買了8架B787飛機，海航將為這筆交易支出近10億美元。而在此前的2004年11月，海南航空已經斥資5億美元購進了8架空客A319飛機。
對此，華夏證券的分析師指出，購置飛機、參股公司、兼並重組等大手筆投資從屬於海南航空長期發展戰略，但這些投資必然花費大量資金，帶來了很高的資產負債率。
盡管民航業的並購與其他行業有所不同，可以直接獲得現金流，海航在重組三個航空公司時也沒有花費過多現金，但是購買飛機必須花的是真金白銀，到2003年底，購買和融資租賃的飛機和發動機資產凈值高達106.5億元，海航股份的金融機構借款高達149.5億元，融資租賃導致的長期應付款約32.8億元。2004年購買和融資租賃飛機的資金需求達到25億元。
海航的錢大多是陳峰講故事講來的，貸了外國銀行的錢還得了「融資創新獎」，可是陳峰的資本倒懸金字塔越堆越高，而且基礎太薄弱，越高就越懸。
海南航空在2003年年報中表示，由於「非典」疫情影響等原因，公司2003年實現利潤總額為-14.74億元，比上年下降了1145.39%。其中：主營業務利潤比上年減少11.50億元，為0.45 億元，下降96.23%；而毛利率從上年的23.78%下降為8.43%，降低了15.35%，致使凈利潤為-12.69億元，比上年下降了1332%；每股收益-1.74元，每股凈資產1.53元，調整後的每股凈資產0.80元，凈資產收益率-113.70%，經營活動產生的現金流量凈額-6.45億元，每股經營活動產生的現金流量凈額-0.88元。
同行業中，東方航空(600115)雖然虧損14.2億元，但每股虧損只0.29元；南方航空(600029)虧損11.64億元，計每股虧損0.35元(攤薄後為虧損0.266元/股)；上海航空(600591)虧損1.97億元，計每股虧損0.274元。這幾家航空公司的每股虧損均大體相當，而海南航空每股虧損卻高達1.34元，為同行業幾家公司的5倍左右。而且，2003年下半年，海南航空仍然虧損了2.89億元。可見，海南航空2003年業績出現大倒退，除「非典」疫情的影響之外應該另有原因。
謎團一直到2005年才由中國證監會解開。
2005年1月29日中國證監會海南證監局下發了關於對海南航空專項檢查中發現問題限期整改的通知稱，「因財務處理不當，2003年海航增加虧損4143.12萬元」。海南證監局對海南航空專項檢查中發現問題限期整改的通知稱，海南航空隱藏4.4億元人民幣的關聯交易，並存在多處財務錯誤。
整改通知說，原應在1998—2002年期間核算的4000多萬元成本，並沒有在上市公司的年報中體現，而在2003年，這些費用被一次性計算。
也就是說，海航通過會計操作，之前一直維持著盈利的局面，到了2003年利用非典的機會，順利地將以往地水分一並放出。
不得不釋放水分的原因還在於，長期以來快速擴張、高負債資本運作造成海南航空的資產負債率一直居高不下，甚至出現了一年比一年高的趨勢。2001年2月13日，公司決定將102850.69萬元可轉移的負債轉讓給海航集團。但是銀行對海航集團的償債能力表示懷疑，這一方案未獲得債權銀行中國工商銀行洋浦分行的同意，公司只得又於2001年3月12日召開董事會，取消這一債務重組計劃。
這一切直接導致財務費用節節攀升而吞噬大量利潤。財務費用在主營業務利潤中所佔比例這一指標的安全警戒線通常為1/3，海南航空目前已經遠高於這一安全警戒線。
證監會檢查發現，海航有內部漏洞百出的會計制度——海航部分記賬憑證未附原始憑證，公司前、後期提供的同一業務(航油、起降費的期後支付數)的數據資料不盡相符，對另行保管的各種重要合同、文件等原始單證未在有關記賬憑證和原始憑證上相互註明日期和編號，登記本的會計核算原則都沒有全部做到。
由於2003年的巨虧，對於海航來講是弄巧成拙，因為至少要推延到2006年才可能有資格配股。
於是，陳峰又想到了定向增發。這次定向增發，預計海南航空最多可以募集到近80億元，遠大於它在A股市場可能的再融資金額。是次增發，在海航公告中明確指出，募資目的之一是為了降低資產負債率。前後對比，海航似乎也意識到了高資產負債率在各層面上帶來的不良影響。
陳峰必須想辦法解資金之渴，一位銀行界人士透露，近年海航及其關聯公司在各家金融機構的貸款總數逾170億元，面臨巨大的還貸壓力。而多家銀行已經在2004年下半年收縮了海航的貸款，還有一些貸款暫時沒有到期的仍在觀望，一旦發生風險也將會採取措施。
海航落在誰手
海航到底是誰的？這個問題可能很少有人能回答得清。
海航准備實施的定向增發除了減輕資產負債率外，還有一個更重要的作用，目前位列公司第二大股東的海航集團可以藉此機會攀升為第一大股東，已經控制了海航集團的上市公司高管從而達到間接MBO的目的。
2000年以海航股份為核心成立的海航集團，由陳峰、王健等4個創始人主導創建，名義第一大股東為海南交管，而實際控制人是三亞鳳凰機場及其母公司機場股份。在股權較為分散的機場股份中，海南國資委旗下的國有全資公司海南金城以37.16%的股份位居第一大股東。
作為海南航空發起人之一，海航集團2003年末只擁有7.3%的海南航空股份，當時具有索羅斯量子基金背景的美國航空投資公司持有1.08億股，以14.8%持股比例為第一大股東。但自去年來，海航集團增持跡象極為明顯：海航集團受讓光大集團所持有的海南航空4.5%股份，並增持了670萬股A股流通股，使其持股比例達到11.85%，持股比例僅比美國航空投資公司低2.95%，位列第二大股東。而如果此次定向增發順利完成，海航集團無疑將成為上市公司的第一大股東。
而海航股份與海航集團之間，歷來在人、財、物上沒有分割清楚，陳峰兼任海航股份與海航集團董事長，王健兼任兩家公司副董事長，上市公司9名董事中超過3名由海航集團推薦。
與此同時，2005年3月4日，登記在案資金總額只有50.5萬元的海航工會收購了一家名叫盛唐發展的外資企業65%股權。緊接著，3月22日，盛唐發展從三亞鳳凰機場手中收購了海南交管50%股權，成為其控制性股東。至此，海航工會間接控股持海航集團70%股份的海南交管，從而完成了海航工會對海航集團的成功掌控。
資料顯示，盛唐發展(洋浦)有限公司，由盛唐發展(香港)有限公司於2002年7月12日在洋浦注冊成立，注冊地為洋浦新英灣安置區，注冊資本800萬美元，法定代表人為張志鋒，主要從事對交通運輸業、民用機場及航空運輸輔助業的投資。而在洋浦，這家公司並沒有任何實際的經濟行為。
調查表明，盛唐(香港)於2000年12月15日於香港特區成立。董事長為張志鋒(曾任職海航集團)，董事有何家福(曾任海航集團監事)、陳國慶，2004年10月20日，陳、何退出，改由馬朝合、許明(按身份證號碼推算現年僅25歲)任董事，二人身份證均為海南本地，其中許明身份證住址為海口市海秀路海南航空公司。
簡單計算可以得出，海南交管持股海航70%需花32.76億元，盛唐(洋浦)持股海南交管50%需花16.38億元，海航工會持股盛唐(洋浦)65%需花10.647億元。
海航工會的法人代表登記為石忠良，其人此前是陳峰的秘書。而在海航集團內部，石忠良的職務是海航綜合管理部總經理，該部門業務包括辦公室、黨委辦、人事部等。
海航的日常活動中以工會名義出現的並不多，大多數海航員工的印象中只有一個叫做「同樂軒」的，經常組織體育活動的聯誼俱樂部。可就是這樣一個「俱樂部」，竟然能夠間接控制總資產達420多億的海航集團。
稍加分析就可以知道，海航工會通過盛唐控制海南交管50%的股份，實際上巧妙割斷了國有股海南金城對海航集團的影響，又把實際控制人和收益人遮掩起來。
通過工會成立公司收購原企業股份的做法，早在2000年就被民政部等明令禁止，國資委也不贊成這種做法。但在各地實際操作中，社團收購至今仍然存在。由於職工持股會法律地位不明確，2000年7月，國務院辦公會議叫停員工持股會。今年4月14日，國資委、財政部聯合發布了《企業國有產權向管理層轉讓暫行規定》，再次強調不得採取社團方式進行MBO。
對於盛唐的背景有多種猜測，在新華航空集團獲批之前，海航曾經准備成立「大唐航空集團」。而坊間一直傳聞，海航某兩位創始人早在太平洋某島國注冊了公司，並通過這家公司採取多種方式吸納了海航集團的股份，海航在實際上早就歸他們掌控。此次海航工會不可思議地間接控制海航集團，似乎在某種程度上應證著傳言。
陳峰說過，人生就是戲，人生都在演戲。生意就是玩游戲，所以人生只有過程而沒有結果，必須把每個角色演好了，但是又不要忘了，自己是演戲，這是個最好的人生。
這句話很耐人尋味。
[ 人物來頭 ]
陳峰，男，漢族，1953年6月出生，山西霍州人。1984年畢業於聯邦德國漢莎航空運輸管理學院；1995年獲得荷蘭馬斯特里赫特管理學院工商管理碩士學位；2002年曾在美國哈佛大學商學院進修高級管理課程。曾在民航總局、國家空中交通管理局工作多年，後擔任海南省省長航空事務助理(主持組建海南省航空公司)職務。現任海航集團董事局董事長，海南航空股份有限公司董事長。(完)(石玉)
㈡ 差異化營銷策略及應用
差異化營銷策略及其應用2007-07-02 01:20在當今競爭激烈的市場中，中國企業如何殺開一條血路，創造佳績，創出品牌？筆者以從事電梯行業20多年的感悟，探求出一條差異化營銷之新路，在此與業界的同仁共享。
創造客戶就是創造差異
管理大師德魯克在描述企業的定義時說，企業的宗旨是存在於企業本身之外的，企業的宗旨只有一個定義，這就是創造客戶。那麼，面對熙來攘往的人群，創造客戶又何從說起呢？從表面看，企業向不同的客戶提供的是同一種商品，但實際上，客戶所買的可能是根本不同的東西。同樣是買汽車，有人購買的是純粹的交通工具，有人則更多的附加了地位、聲望這些車外之物；同樣是買服裝，中老年人注重更多的是冬暖夏涼這些層面，而年輕人則可能把款式和是否流行作為首選內容；富有者，把高價和時髦作為身份、地位的象徵，貧賤者把食飽腹、衣遮體當成衡量商品優劣的尺度；有慕虛榮的，有圖實惠的，如此等等。客戶對商品看法的差異決定了他是否會成為最終消費者的主要因素，而從生產者來講，產品是否為客戶所喜愛，最主要的是能否把自己的產品與競爭對手區別開來，讓消費者一見鍾情。所以從某種意義上來說，創造客戶就是創造差異，有差異才能有市場，才能在強手如林的 同行業競爭中立於不敗之地。
差異化營銷正是迎合了這種需要。所謂差異化營銷就是企業憑借自身的技術優勢和管理優勢，生產出在性能上、質量上優於市場上現有水平的產品，或是在銷售方面，通過有特色的宣傳活動、靈活的推銷手段、周到的售後服務，在消費者心目中樹立起卓爾不群的良好形象。
產品差異化、市場差異化和形象差異化
對於一般商品來說，差異總是存在的，只是大小強弱而已。而差異化營銷所追求的「差異」是產品的「不完全替代性」，即在產品功能、質量、服務、營銷等方面，本企業為客戶所提供的是部分對手不可替代的。「鶴立雞群」是差異化策略追求的最高目標。
現代營銷理論認為，一個企業的產品在客戶中的定位有三個層次。一是核心價值，它是指產品之所以存在的理由，主要由產品的基本功能構成。如手錶是用來計時的，羽絨服是用來保暖的。二是有形價值，指與產品有關的品牌、包裝、樣式、質量及性能，是實際產品的重要組成部分。三是增加價值，其中包括與產品間接相關的或廠家有意添加的性能和服務。如免費發貨、分期付款、安裝、售後服務等。這些構成了差異化戰略的理論基礎。在此基礎上，為研究問題的方便，一般把差異化戰略分為產品差異化、市場差異化和形象差異化三大方面。
產品差異化是指某一企業生產的產品，在質量、性能上明顯優於其他生產廠家的同類產品，從而形成獨自的市場。對同一行業的競爭對手來說，產品的核心價值是基本相同的，所不同的是在性能和質量上，在滿足客戶基本需要的情況下，為客戶提供「獨特」的產品。這是差異化戰略追求的目標，而實現這一目標的根本在於不斷創新。以我國冰箱企業為例，海爾集團考慮到我國居民住房緊張的問題，生產出小巧玲瓏的小王子冰箱；美菱集團為滿足一些客戶講究食品衛生的要求，生產出美菱保鮮冰箱；而新飛則以省電節能作為自己的突破點。所有這些使三家企業形成了鮮明的產品差異，從而吸引了不同的客戶群。
形象差異化，即企業通過實施通常所說的品牌戰略和CI戰略而產生的差異。企業通過強烈的品牌意識、成功的CI戰略，藉助媒體的宣傳，使企業在消費者心目中樹立起優異的形象，從而對該企業的產品發生偏好，一旦需要，就會毫不猶豫地選擇購買這一企業的產品。如海爾公司的一句「真誠到永遠」，並佐之以優良的產品質量，自然讓消費者對其產生真誠可信的印象；雀巢公司雖說是國際知名的大公司，卻始終以平易近人的姿態宣傳自己，一句「味道好極了」讓人體會到一種像小鳥入巢般的溫馨；柯達和富士兩大彩卷巨頭更是以一黃一綠為基調的包裝，突出了產品的外在形象，給人以簡單明快的感覺……如果說，企業的產品是以內在的品質服務客戶的話，那麼企業的形象差異化策略就是用自己的外在形象取悅消費者，這也正是航天電梯運用的以文化和形象打造與眾不同之差異, 形成不同凡響的自身特徵，從一個側面反映了企業經理人員的智慧。
市場差異化，指由產品的銷售條件、銷售環境等具體的市場操作因素而生成的差異。大體包括銷售價格差異、分銷差異、售後服務差異。
從價格上講，與同類產品相比，價格有高中低之分。企業是氣壯如牛地選擇高價呢，還是先屈後伸選擇低價策略，抑或實施高不攀低不就的中間策略呢？最主要的還要根據產品的市場定位、本企業的實力和產品的生命周期來確定。海爾在冰箱市場上始終以高價位出場，給人以物有所值的感覺；長虹彩電多次打低價戰也屢屢得手。
分銷渠道，根據生產者與消費者之間商機的多少又有窄渠道與寬渠道之分。在同類產品中根據自己的特點和優勢採取合適的銷售渠道可以取得事半功倍的效果。美國雅芳公司根據化妝品的特點，採用上門直銷的獨特方式，從而取得非凡的經營業績。
售後服務差異，隨著買方市場的到來，相同功能、相同質量的產品越來越多，人們為什麼樣要舍此擇彼呢？售後服務差異就成了對手之間的競爭利器。同是一台電腦，有的保修一年，有的保修五年；同是銷售電熱水器，海爾實行24小時全程服務，售前售後一整套優質服務讓每一位顧客心情愉悅。
實施以市場調查、市場細分和市場定位為基礎的差異化策略
實施差異化營銷策略，以科學、縝密的市場調查、市場細分和市場定位為基礎。這是因為，市場調查、市場細分和市場定位能夠為企業決策者提供客戶在物質需要和精神方面需要的差異，准確地把握客戶需要什麼？在此基礎上，分析滿足客戶差異需要的條件，根據企業現實和未來的內外狀況，研究是否具有相應的實力，明確「本企業能為客戶提供什麼？」這一主題。如果是耐用消費品，應以產品差異和服務差異為主攻方向；如果是日用消費品、食品飲料則應以建立形象差異為重點。
差異化策略是一個動態的過程，任何差異都不是一成不變的。隨著社會經濟和科學技術的發展，客戶的需要也會隨之發生變化，昨天的差異化會變成今天的一般化。例如人們以前對手錶的選擇，走時准確被視為第一標准，在石英技術應用之後，「准」已不成為問題，於是人們又把目光集中在款式上，如果手錶生產企業再把走時准確作為追求的戰略目標，顯然是不宜的。其次，競爭對手也是在變化的，尤其是在價格、廣告、售後服務、包裝等方面，很容易被那些實施跟進策略的企業模仿。任何差異都不會永久保持，要想使本企業的差異化戰略成為「長效葯」，出路只有不斷創新，用創新去適應客戶需要的變化，用創新去擺脫對手的「跟進」。
差異化策略是一個系統。以上談到的各種差異化策略只是在形容問題中的人為分類，在具體操作中，經營者不僅要根據行業內競爭態勢、企業產品的生命周期、產品的類型實施相應的差異化策略，更有必要使差異化策略形成一個系統，全面實施。實施產品差異化，要為客戶提供獨具一格的產品，為對手所不能為，慧中而秀外；還應該從包裝到產品的宣傳都顯示出明顯的差異，在客戶中建立難以忘懷的形象。值得指出的是，任何一種差異化策略的實施都要付出一定的代價，增加售後服務項目就要加大銷售成本，加大宣傳力度就要支出一大筆廣告費用，但只要能夠順利達到預想的差異化效果，或者能為企業帶來長遠的利益，這種選擇就是值得的。
實施差異化策略要加強營銷全過程的管理和控制，尤其需要注意客戶的反饋。因為任何營銷策略實施的成功與否，進行最終裁決的是作為上帝的客戶，得不到客戶的認可，再完美的策略也只不過是紙上談兵。只有通過客戶的反饋，才能准確地判定是採用保持、取消還是加速實施自己的營銷策略。國內一些企業往往習慣於運用自己的銷售渠道來收集信息，而不善於直接從客戶那裡獲取信息，有的甚至寧願揮金如土去漫無目標的作廣告，也不願意化小錢去從客戶那裡獲取營銷效果的反饋。
總之，差異化策略是與競爭對手進行比較後的選擇，是一個動態的控制過程，是相互補充的完美組合，「鶴立雞群」、「羊群里跑駱駝」是其追逐的目標，成功與否的最高標準是得到客戶的認可。
差異化不是怪異化
差異化是提煉出來的，是通過實踐摸索出來的,不是憑空想像的「怪異化」的東西，它來源於對市場和消費者的深刻洞察。差異化營銷的本質是營銷創新，是用一種人無我有，人有我優的策略來運作市場。差異化營銷是建立在充分研究競爭對手、細分目標市場的基礎上的，需要我們對營銷各個環節中的各種元素進行解構，並在此基礎上找准自己的定位，確立自己的核心競爭優勢。
差異化可以讓快魚吃掉慢魚。中小企業不比大企業，營銷環節常常處於被動的局面，面對市場動態競爭，經常面臨許多意想不到的困難，所以雖然一心想在行業中做精、做強、做大，但又經常在急躁中犯下錯誤，杜絕不了短期行為，一再走上彎路。但是筆者認為，企業沒有大小之分，只有快慢之分，今天的中國市場已經不是一個大魚吃小魚的時代，而是一個快魚吃慢魚的時代，企業的大小與成功率沒有絕對的關系，而是取決於高層對新事物的接受速度和對市場的反應速度。因為現在整個中國市場是一個產大於銷的環境，會生產的人太多，會賣的人卻太少，因此做好企業的關鍵是要贏得市場，而不是贏得工廠。如果企業經營者能夠要改變經營思路，在品牌戰略、新產品策劃、包裝設計、賣場生動化設計、廣告策劃上下功夫，加上巧妙運用「差異化營銷策略」，就能在行業中成為一條快魚，引領業界，成為消費者心中的第一品牌。
新銳差異化策略
如果要把差異化具體分析一下，把這個原則可以分解成幾種營銷類型。首先是逆向營銷。如國內幾個糖果企業請的形象代言人都是女性，而「金冠」卻請來了男星費翔做代言人，令人耳目一新；美國一個糖果產品的廣告語第一句是：「少吃糖果！」第二句是「要吃就吃好糖。」第二個是微眾營銷，將來企業的利潤增長點不是大眾市場，也不是小眾市場，而是微眾市場。中國的13億人口中，城市人口約佔3億，3億人中有千分之一是屬於高收入人群，數量約在30萬左右，這些人就是所謂的微眾人群。第三是溫柔營銷。目前在國內，女性消費者並沒有受到應有的重視，這是企業們很大的策略失誤，很大的原因是中國企業的市場總監們大多是男性，女性市場總監並不多見。偏偏中國男人的溫柔指數又不高，不太了解女人的「感覺」，所以才造成以男性為主的決策體系，主導了以男性思維為中心的市場，也失掉了女性市場的大半江山。針對女性消費者設計的商品，比如糖果巧克力、膨化食品、餅乾等，都適合導入溫柔營銷體系。目前國內的商品營銷宣傳大都存在「理性有餘，感性不足」的缺點，匯源的「他」、「她」水之所以能成功就是因為他們將飲料也分了性別。第四個是個性營銷，充分 運用獨特的營銷手法。
要讓這些營銷手段取得好的效果，就應當深入剖析各個消費群體。有這樣一個例子：一個男孩要出去和朋友聚會，問他父親他應該穿什麼衣服，他父親告訴他應當穿白色的那件。「好，我知道該穿那件了。」但是男孩並沒有聽從他父親的建議，而是穿了黑色的衣服。這說明因為年齡的差距，人與人之間的審美觀點是大相徑庭的。
產品差異化，品牌差異化，渠道差異化，服務差異化，這許許多多的差異化是產品營銷的一把利器！。
㈢ 營銷的宏觀定律是什麼
你好，我在網上給你找了些資料，希望對你有幫助，我也是學營銷專業的，個人認為 其實這些定律都是理論，搞營銷的關鍵還是要靠自己努力打拚，真誠待客戶，客戶自然會回報你。
營銷、細節、競爭：簡練易記的100條管理定律營銷、細節、競爭：簡練易記的100條管理定律
人才：
1.奧格爾維定律：善用比我們自己更優秀的人
2.光環效應：全面正確地認識人才
3.不值得定律：讓員工選擇自己喜歡做的工作
4.蘑菇管理定律：尊重人才的成長規律
5.貝爾效應：為有才乾的下屬創造脫穎而出的機會
6.酒與污水定律：及時清除爛蘋果
7.首因效應：避免憑印象用人
8.格雷欣法則：避免一般人才驅逐優秀人才
9.雷尼爾效應：以親和的文化氛圍吸引和留住人才
10.適才適所法則：將恰當的人放在最恰當的位置上
11.特雷默定律：企業里沒有無用的人才
12.喬布斯法則：網羅一流人才
13.大榮法則：企業生存的最大課題就是培養人才
14.海潮效應：以待遇吸引人，以事業激勵人
人性化管理：
15.南風法則：真誠溫暖員工
16.同仁法則：把員工當合夥人
17.互惠關系定律：愛你的員工，他會百倍地愛你的企業
18.藍斯登定律：給員工快樂的工作環境
19.柔性管理法則：「以人為中心」的人性化管理
20.坎特法則：管理從尊重開始
21.波特定律：不要總盯著下屬的錯誤
22.刺蝟法則：與員工保持「適度距離」
23.熱爐法則：規章制度面前人人平等
24.金魚缸效應：增加管理的透明度
激勵：
25.鯰魚效應：激活員工隊伍
26.馬蠅效應：激起員工的競爭意識
27.羅森塔爾效應：滿懷期望的激勵
28.彼得原理：晉升是最糟糕的激勵措施
29.「保齡球」效應：贊賞與批評的差異
30.末位淘汰法則：通過競爭淘汰來發揮人的極限能力
31.默菲定律：從錯誤中汲取經驗教訓
32.「垃圾桶」理論：有效解決員工辦事拖沓作風
33.比馬龍效應：如何在「加壓」中實現激勵
34.橫山法則：激勵員工自發地工作
35.肥皂水的效應：將批評夾在贊美中
36.威爾遜法則：身教重於言教
37.麥克萊蘭定律：讓員工有參加決策的權力
38.藍柏格定理：為員工製造必要的危機感
39.赫勒法則：有效監督，調動員工的積極性
40.激勵倍增法則：利用贊美激勵員工
41.倒金字塔管理法則：賦予員工權利
42.古狄遜定理：不做一個被累壞的主管
溝通：
松下幸之助：「企業管理過去是溝通，現在是溝通，未來還是溝通。」
43.霍桑效應：讓員工將自己心中的不滿發泄出來
44.傑亨利法則：運用坦率真誠的溝通方式
45.溝通的位差效應：平等交流是企業有效溝通的保證
46.威爾德定理：有效的溝通始於傾聽
47.踢貓效應：不對下屬發泄自己的不滿
48.雷鮑夫法則：認識自己和尊重他人
49.特里法則：坦率地承認自己的錯誤
團隊合作：
50.華盛頓合作定律：團隊合作不是人力的簡單相加
51.木桶定律：注重團隊中的薄弱環節
52.苛希納定律：確定最佳管理人數
53.凝聚效應：凝聚力越大，企業越有活力
54.懶螞蟻效應：懶於雜物，才能勤於動腦
55.蟻群效應：減掉工作流程中的多餘
56.飛輪效應：成功離不開堅持不懈的努力
57.米格—25效應：整體能力大於個體能力之和
決策：
西蒙：「管理就是決策。」
58.儒佛爾定律：有效預測是英明決策的前提
59.吉德林法則：認識到問題就等於解決了一半
60.手錶定律：別讓員工無所適從
61.皮爾斯定律：完善培養接班人制度
62.羊群效應：提升自己的判斷力，不盲目跟風
63.自來水哲學：大批量才能生產出廉價產品
64.松下水壩經營法則：儲存資金，以應付不時之需
65.巴菲特定律：到競爭對手少的地方去投資
66.吉格勒定理：設定高目標等於達到了目標的一部分
67.卡貝定律：放棄有時比爭取更有意義
68.布利丹效應：成功始於果敢的決策
69.普希爾定律：再好的決策也經不起拖延
70.沃爾森法則：把信息和情報放在第一位
71.哈默定律：天下沒有壞買賣
72.隧道視野效應：不能缺乏遠見和洞察力
73.青蛙法則：時刻保持危機意識
74.墜機理論：依賴「英雄」不如依賴機制
75.奧卡姆剃刀定律：不要把事情人為地復雜化
76.帕金森定律：從自己身上找問題
創新：
創新是企業發展永恆的發動機！
77.達維多定律：不斷創造新產品，同時淘汰老產品
78.路徑依賴：跳出思維定勢
79.跳蚤效應：管理者不要自我設限
80.比倫定律：失敗也是一種機會
競爭：
81.犬獒效應：讓企業在競爭中生存
82.零和游戲原理：在競爭與合作中達到雙贏
83.快魚法則：速度決定競爭成敗
84.馬太效應：只有第一，沒有第二
85.生態位法則：尋求差異競爭，實現錯位經營
86.猴子—大象法則：以小勝大，以弱勝強
細節：
87.破窗效應：及時矯正和補救正在發生的問題
88.多米諾效應：一榮難俱榮，一損易俱損
89.蝴蝶效應：1％的錯誤導致100％的失敗
90.海恩法則：任何不安全事故都是可以預防的
91.王永慶法則：節省一元錢等於凈賺一元錢
營銷：
92.凡勃倫效應：商品價格定得越高越能暢銷
93.「100-1=0」定律：讓每一個顧客都滿意
94.魚缸理論：發現客戶最本質的需求
95.長鞭效應：加強供應鏈管理
96.弗里施法則：沒有員工的滿意，就沒有顧客的滿意
97.250定律：不怠慢任何一個顧客
98.布里特定理：充分運用廣告的促銷作用
99.尼倫伯格法則：成功的談判，雙方都是勝利者
100.韋特萊法則：從別人不願做的事做起
㈣ 歐美文化會對穆斯林帶來一些什麼影響
中國日本韓國復同屬儒教文明制圈，但現在除了日本自漢唐以來一直繼承下來以外，中國在滿清時代因為華夏正統儒家文化被扭曲，中國開始野蠻化，後馬哲化（西化），現在因為信仰崩潰又開始更徹底的野蠻化。韓國已經基督教化（西化）
很顯然，中日韓都不同程度的受到了西方的影響，日韓本身是無文化的，他們是受到中國儒家文化哺育成長的。很顯然是歐美文化對中國的影響更大一些，日韓沒有資格影響中國。
但無論怎樣，那些外在的東西，藝術啦、科技啦制度啦法律啦都是文化的文明成果，其生命力是脆弱的，一個民族的文化根本是存在於該文化的語言和文字里的，只要該文化的文字和語言存在，該文化就不會消亡，沒有民族可以脫離本國文化而存在。
恢復傳統儒家文化及其信仰價值體系是救族救國的根本，否則中國必淪為蠻族