① 結合案例分析在今天市場經濟里市場營銷已經不是產品之爭,而是觀念的較量。
市場營抄銷是在創造、溝通、傳播和交換產品中，為顧客、客戶、合作夥伴以及整個社會帶來經濟價值的活動、過程和體系。主要是指營銷人員針對市場開展經營活動、銷售行為的過程。
現在市場的產品種類繁多，技術透明化日趨透明，已經沒有了一種擁有技術就可以傲視一切的能力，產品生產已經沒有優勢，信息，以及人才也是供不應求，新產品上市不久，市場發展良好那麼仿製，以及相似品就會大量產生，這樣的產品市場根本沒有競爭的必要。
但是觀念的引導，以及消費者對於品牌的忠誠度很重要，也是現在很多人在做的，這也是現在市場營銷最為本質的動力，作為消費者是好事，也是壞事，好的是產品更注重質量、服務和品牌，不好的是服務的高凈值，需要有償享受，以及會有不真實的消費引導，，對於企業，是好事，現在的消費不只是購買產品這樣簡單，也是一種消費理念，以及個人的品味體現，公司對於市場的觀念把握，甚至關繫到命運，，所以很贊同提問說法，，
但是一個企業能否在市場經濟下更好地生存，最為根本的應該是企業的文化，以及人才的儲備，這才是真正的觀念。
② 營銷觀念和推銷觀念的主要區別，並舉例說明~
營銷包括推銷，抄推銷是營銷的一個職能。營銷是實現在多種情況下與客戶的接觸，從而與客戶建立起信任關系，並在建立關系的過程中了解和發掘客戶的需求，並滿足其需求的過程。推銷觀念即推銷導向，是一種以推銷為中心的營銷觀念，很多情況下，消費者不會自動來購買商品，須推銷員去說服、感化和剌激；企業只注重生產還不行，應將企業的人力、物力和財力轉移一部分出來用於銷售。
最籠統來說，營銷是「待客上門」推銷就是「送貨上門」
③ 急!請問市場營銷中 國別市場觀念的一個例子
國別市場觀念
即以國別為基礎銷售，針對每一個國家分別採取不同的營銷策略。
肯德基的本土化經營管理戰略就是國別市場觀念很好的體現。
肯德基本土化經驗談
肯德基在進入中國18年之久後的今天，似乎已經成為了「洋快餐」的代名詞，這足以讓人們看到了他在中國的影響力。事實上達到這一效果並非易事，它與諸多方面的因素是息息相關的，比如肯德基公司的發展戰略、資金的調配、人力資源等都可能是促使其發展的原因，本文就肯德基公司發展戰略之一——本土化戰略展開論述，希望從這一側面探討肯德基在中國市場穩扎腳跟的一點原因。
本土化戰略之一：「醉翁之意不在酒」
面對世界人口第一、蘊含著無限潛力的中國市場，早在1985年，時任肯德基總經理的邁耶就產生了濃厚的興趣，萌生了開發中國市場的念頭。在做出開發中國市場這個決策上，邁耶正確地選擇了一件事情：先知先覺和起點本土。在吸取了肯德基在亞洲其他地區失敗的經驗教訓後，他認識到在這個古老新大陸的發展首先要克服的困難就是熟悉和理解中國的文化底蘊。於是他首先選擇了新加坡作為進軍中國市場前的試點。選擇新加坡的原因是其國民說普通話，生活習慣與中國最為接近。
1986年的4月，眼看時機成熟，邁耶立即採取行動，改組肯德基東南亞地區辦公室，並任命具有中國成長背景，又有國外求學經驗的中層管理人員王大東出任肯德基東南亞地區副總經理。通過一年在新加坡的練兵，肯德基對跨文化管理、尤其是對東方人的管理積累了足夠的經驗，另一方面也積累了熟悉中國特點的運營人才，保障了進入中國之後能夠迅速地融合並做到游刃有餘。1987的11月12日肯德基在北京前門繁華地帶設立了在中國的第一家餐廳，正式啟動了中國區戰略的步伐。
點評：肯德基為確保在中國市場的正常運作，首先選擇和中國人飲食習慣相近的新加坡作為試點，這為肯德基日後進入中國餐飲市場邁出了堅實的一步。「項庄舞劍，意在沛公」，事實證明肯德基的良苦用心在其後來的發展中發揮了不不可忽視的作用。
本土化戰略之二：「並非菜單本土化這么簡單」
說到肯德基本土化，很多人馬上就會想起川香辣子雞、老北京雞肉卷等等這樣一些產品表象層面的一些東西。如若真是僅僅將本土化停留在這樣一個層面的話，那我們也太小看了肯德基這個中國市場上食品連鎖的龍頭老大了。肯德基本土化有著重要的一點，那就是原料采購本土化。早在進入中國前，王大東就看到了家禽飼養是一個中國農業現代化優先發展的領域，這對肯德基當時進入未完全開放的中國來說是一個十分積極有利的消息。據悉，肯德基在中國的本地原料采購比例已達95%，其中麵包、雞肉和蔬菜全部來自中國本土。而老對手麥當勞就沒有這么幸運了，等它進入中國時已經是三年以後的事了。高手過招一招都不能有閃失，正是由於肯德基的這次本土化策略最終為其在中國超越麥當勞埋下了伏筆，也成為了可能。
點評：作為中國餐飲市場業的龍頭老大，原料采購成本化無疑稱王成為了其日後飛速發展的制勝法寶。抓住了這棵救命的稻草，肯德基不厭其煩地從中汲取營養，嘗到了甜頭不說還為超越競爭對手多了一道令箭，真可謂一舉兩得。
本土化戰略之三：經營本土化
除了上面的原料采購本土化，肯德基還在經營上面實現了本土化，歸結為以下幾個方面：
一、在店面方面，肯德基大大領先，它的店面數如今已是競爭麥當勞所無法比擬的，除去肯德基較麥當勞早進入中國市場3年的因素之外，兩者在共同發展的14年間，無論是餐廳擴張速度與最終發展數量，麥當勞一直落後於肯德基。2001年，雙方的差距一下子擴大到149家，而在2002~2004的短短三年間，肯德基餐廳的發展速度與數量均是麥當勞的兩倍以上。這大大提高了肯德基在中國地區的市場佔有率。
二、在公司總部的地理位置方面，肯德基將亞洲區的總部設在上海，因其地緣和對消費者研究的接近，所以市場反應的速度也更加靈敏。
三、在單店的經營形式上，雖然特許經營是麥當勞和肯德基迅速發展擴大的共同的制勝武器。但1993年，肯德基就首先把這一經營模式引進中國並加以改良，在西安開始了加盟連鎖經營業務，並且交給加盟者時不但店面已經運營正常，而且開始贏利了，由此肯德基的擴張開始提速，奠定了自己的優勢。 近年來，為探索中國特許加盟的模式，肯德基在中國內地採用「不從零開始」的特許經營，即將一家成熟的、正在營運的餐廳轉讓給加盟者。2000年8月，第一家「不從零開始經營」的肯德基特許經營加盟店正式在常州溧陽市授權轉交。至今，在內地共有37家「不從零開始」的肯德基餐廳被授權加盟。
點評：有人說，中國市場本土化其實就是「取之於中國，用之於中國」，是一個雙贏的過程。肯德基的事例證實了這一點，在它為立足中國市場進行不斷努力的同時，中國市場也及時響應，雙方樂此不彼，肯德基在中國餐飲市場的發展也開始愈加明朗化。
本土化戰略之四：中國健康食品咨詢委員會的成立
2000年肯德基誠摯邀請了中國40餘位國家級食品營養專家，成立了「中國肯德基食品健康咨詢委員會」，他們在開發適合中國人口味的產品以及產品多樣化方面發揮了關鍵的作用。其為滿足中國消費者口味開發的長短期系列產品包括：老北京雞肉卷、十全如意沙拉、玉米沙拉、嫩春雙筍沙拉、和風刀豆沙拉、芙蓉鮮蔬湯、蕃茄蛋花湯、川香辣子雞、營養早餐(香菇雞肉粥、海鮮蛋花粥、枸杞南瓜粥、雞蛋肉鬆卷，豬柳蛋堡)等。這些產品深得中國消費者的肯定和喜愛，如田園脆雞堡是肯德基針對兒童的特點開發的產品。其份量較小，在雞肉中加了胡蘿卜，玉米和青豆，並根據兒童的喜愛調整了口味；又如吮指原味雞，勁辣雞腿堡，辣雞翅，墨西哥雞肉卷等，並在部分配方中減少了鹽的比重，甚至在不少餐廳售賣起完全本土化的「王老吉」涼茶。
點評：肯德基在中國特別成立了健康食品咨詢委員會，用以研究、開發適合新一代中國消費者品味的飲食新產品，希望通過這一策略進一步做大在中國的市場。據AC尼爾森公司調查結果顯示，KFC(肯德基炸雞)已成為中國人最喜愛的品牌。這次調查是在30個中國城市展開的，共發出調查問卷16677份。可見，正是由於這種本土化的發展戰略使得肯德基已深深地紮根於中國老百姓的心中。
本土化戰略之五：開放二、三級城市特許權，費用降至200萬元
肯德基所屬中國百勝餐飲集團日前透露，肯德基將在地域和價格方面擴大特許加盟店的選擇范圍，開放所有二、三線城市的特許加盟權，部分餐廳的購置費用可能降至200萬元人民幣，而此前購買一家肯德基餐廳的價格都在800萬元以上。
肯德基在地域上擴大加盟店選擇范圍後，除北京、上海、廣州、深圳等一線城市和蘇州、無錫等合資公司以及浙江全省暫時未開放特許加盟業務以外，其餘所有二、三線城市都將開放特許加盟。肯德基除了增加可供加盟的店數外，在價格方面也將有更寬廣的選擇，部分餐廳的購入費可能低至200萬元人民幣左右。而肯德基除了仍將提供發展勢頭強勁的餐廳外，還將增加開放一些發展較為平穩的餐廳。
點評：中國市場的區域差別較為明顯，一級城市與二級、三級城市差別巨大，用一個特許權門檻去衡量，顯然是不適合的；KFC品牌在中國市場已經頗具影響力的前提下，開展特許加盟勢在必行，廣大的二、三級城市應該是必爭之地，降低門檻可謂暗合中國國情。
本土化戰略之六：「不從零開始」的特許加盟
近年來，為探索中國特許加盟的模式，肯德基在中國內地採用「不從零開始」的特許經營，即將一家成熟的、正在營運的餐廳轉讓給加盟者。2000年8月，第一家「不從零開始經營」的肯德基特許經營加盟店正式在常州溧陽市授權轉交。至今，在內地共有37家「不從零開始」的肯德基餐廳被授權加盟。
點評：肯德基「不從零開始」的特許加盟模式可以降低加盟者的投資風險，加盟者避免了自行選址、開店、招募、訓練及管理員工等大量繁復的工作，在中國市場不成熟，市場法律不健全的前提下，「不從零開始」無疑會增加特許加盟的成功率，比較符合中國特色。
結束語：「立足中國、融入生活」是肯德基的中國發展戰略，這一戰略已使一條被稱為「魔鏈」的產業鏈帶動越來越多的本地企業與肯德基同進共贏。肯德基在中國的本土化戰略已卓見成效，然而本土化的道路還有很長，任重而道遠，今後的道路是否一帆風順不僅要靠肯德基自身的努力，還要靠中國市場的支持，如何去把握這個尺度，那就要靠雙方了。
④ 以推銷為觀念的銷售案例
三個營抄銷員開發市場的觀念
甲:居民不穿鞋,此島無市場,我即返回
乙:居民不穿鞋,此島大市場,能否長駐開發?
丙:居民不穿鞋,原因是腳疾;此島大市場,預期每年可賣2萬雙;開發需投1.5萬美元,收益率約15％;部落首領
⑤ 結合海爾的案例,闡述營銷觀念轉變的重要性
張瑞敏首席執行官提出海爾實施電子商務靠"一名兩網"的優勢:"名"是名牌,品牌的知名度和顧客的忠誠度是海爾的顯著優勢."兩網"是指海爾的銷售網路和支付網路.海爾遍布全球的銷售,配送,服務網路以及與銀行之間的支付網路,是解決電子商務的兩個難題答案.
我們不相信在沒有任何基礎情況下搞電子商務會取得成功,因為沒有業務流程的重組,沒有企業內部網與外部網的應用,沒有企業各種信息應用系統做為基礎,電子商務平台無異於空中樓閣.
首先，在產業方向轉移方面，海爾已實現了網路化管理、網路化營銷、網路化服務和網路化采購，並且依靠海爾品牌影響力和已有的市場配送、服務網路，為向電子商務過渡奠定了堅實的基礎。在管理轉移方面，傳統企業的金字塔式的管理體制絕不適應市場發展的需要，所以在管理機制上把「金字塔」扳倒建立了以市場為目標的新的流程，企業的主要目標由過去的利潤最大化轉向以顧客為中心，以市場為中心。在企業內部，每個人要由過去的「對上級負責」轉變為「對市場負責」。海爾集團還成立了物流、商流、資金流三個流的推進本部。物流作為「第三利潤源泉」直接從國際大公司采購，降低了成本，提高了產品的競爭力，商流通過整合資源降低費用提高了效益；資金流則保證資金流轉順暢。
海爾擁有比較完備的營銷系統，在全國大城市有40多個電話服務中心，1萬多個營銷網點，甚至延伸到6萬多個村莊。這就是為什麼有些網站對訂貨的區域有限制而海爾是可以在全國范圍內實現配送的原因。
四、海爾電子商務平台的搭建
海爾是國內大型企業中第一家進入電子商務業務的公司，率先推出電子商務業務平台。我們不是為了概念和題材的炒作，而是要進入一體化的世界經濟，為此海爾累計投資1億多元建立了自己的IT支持平台，為電子商務服務。
目前,在集團內部有內部網、有ERP的後台支持體系。我們現在有7個工業園區,各地還有工貿公司和工廠,相互之間的信息傳遞,沒有內部網路的支持是不可以想像的.各種信息系統(比如物料管理系統,分銷管理系統,電話中心,C3P系統等等)的應用也日益深入.海爾以企業內部網路,企業內部信息系統為基礎,以網際網路(外部網,海爾從96年底起就建立了自己的網站)為窗口,搭建起了真正的電子商務平台.
當然，進行電子商務並不是一廂情願的事，不僅要有各方面的基礎准備，還要讓經銷商和消費者接受，這樣才能順利實現。我們為經銷商、供應商和消費者提供了一個簡單、操作性強的電子商務平台，而且進行了循序漸進式的培訓，而且在平台設計的時候就考慮到如何為應用者提供方便和幫助，就連電子商務平台的設計我們也遵循了以客戶為中心的原則。這樣才可以讓我們的業務夥伴和我們一同發展和成長。
五、展望
海爾的電子商務平台將發展成為公用的平台，不僅可以銷售海爾的產品，也將銷售其他各類的產品；不僅可以為海爾的自身的采購需求服務，也將為第三方采購和配送服務。
我們將保持和強化兩個優勢：
六、以「一名兩網」為基礎，與用戶保持零距離，快速滿足用戶的個性化需求
INTERNET時代是信息爆炸的時代，海爾要利用信息進行發展。通過網站，海爾可以收集到大量的用戶的信息和反饋。這些用戶對海爾的信任和忠誠度是海爾最大的財富。目前在海爾的網站上，除了推出產品的在線訂購銷售功能之外，最大的特色就是有面對用戶的四大模塊：個性化定製、產品智能導購，新產品在線預定，用戶設計建議。這些模塊為用戶提供了獨到的信息服務，並使網站真正成為海爾與用戶保持零距離的平台。
七、利用網路放大海爾的優勢，減低成本和培植新的經濟增長點
海爾將利用系統，進一步優化分供方。如果上網，就可以加快這種優化的速度。一個小螺絲釘到底世界上誰生產最好？一上網馬上就會知道。這不僅僅是簡單的價格降低，關鍵是找到了最好的分供方。正是這種交流，我們在短時間內建立了兩個國際工業園，引進了國際上最好的分供方到青島建廠，為海爾配套。
海爾電子商務系統還處在進一步的建設和完善中，我們將充分利用海爾的「一名兩網」的優勢，通過網路連接用戶，大力推進CRM系統的建立，以具有充分個性化的產品和特色服務攏住原有、新、潛在的用戶，以及供應商,采購商，提供完善的服務。在新經濟時代保持和發揚企業的優勢，更加快海爾的創新機制，縮短進入的國際化進程。1995年，我們的銷售額是世界五百強入圍標準的1/18，1996年是1/12，1997是1/6，1998年是1/4，去年海爾32億美元的銷售額已是入圍標準的1/3，今年希望是1/2。原來，我們是希望在2006年進入世界500強，現在看來，要提前了。
電子商務是海爾前進的加速器。
⑥ 市場營銷中的新舊觀念之間的區別以及一些實例
簡答題
1、新舊兩類營銷觀念的區別何在？
答：（1）企業營銷活動的出版發點不同。（2）企業銷售權活動的方式、方法不同。（3）營銷活動的著眼點不同。
新舊兩類營銷觀念的區別1企業營銷活動的出發點不同.舊觀念下企業以產品為出發點,新的觀念下企業以消費者需求為出發點.2企業營銷活動的方式方法不同.舊觀念下企業主要用各種推銷方式推銷製成的產品,新觀念下則是從消費者需求出發,利用整體市場營銷組合策略,佔領目標市場.3營銷活動的著眼點不同.舊觀念下企業的目光短淺,偏向於計較每一項或短期交易的盈虧和利潤的大小,而新觀念下企業除了考慮現實的消費者需要外,還考慮潛在的消費者的需要,在滿足消費者需要\符合社會長遠利益的同時,求得企業的長期利潤.
⑦ 市場營銷好的進..
分別為，生產觀念：消費者喜歡購買價格低的東西所以以勞動生產率擴大市場；推銷觀內念：容他們認為銷售量是和促銷努力成正比；營銷觀念：以消費者為中心。。最好的當然是第三個營銷。AB是以賣方為中心，C是買方中心。 案例二：整體營銷觀念， 從長遠利益出發營銷活動應包括內外環境所有行為者 。應該是社會營銷觀念，在以社會利益，企業利益，消費者利益下比競爭對手更好的滿足目標市場。至於對企業來說，我感覺應是可持續發展，呵呵... 唉你這零分的題可是讓我用手機打了二百多字...
⑧ 傳統與現代營銷觀念對比的案例
1、 福特T型車的興衰：第一年，T型車的產量達到10,660輛，創下了汽車行業的記錄。到了1921年，專T型車（模屬型）的產量已佔世界汽車總產量的56.6%。
到了20世紀20年代中期，美國汽車市場發生了巨大的變化，買方市場基本形成，道路及交通狀況也大為改善，簡陋而千篇一律的T型車雖然價廉，但已經不能滿足消費者的需求。然而，面對市場的變化，福特仍然頑固地堅持自己的經營觀念，宣稱「無論你需要什麼顏色的汽車，我福特只有黑色的」。
而通用汽車公司則及時地抓住市場機會，推出了新式樣和顏色的雪佛蘭汽車。雪佛蘭一上市就受到消費者的追捧，福特T型車的銷量劇降。1927年，累計銷售了1500多萬輛的T型車不得不停產，通用公司也一舉超過福特，成為世界最大的汽車公司。
2、根據市場特點及時改變營銷理念成就了通用，而固守僵化的營銷理念卻使福特遭受了沉重的打擊。從福特T型車的興衰史可以看出，正確的營銷理念是企業成敗的關鍵。
⑨ 營銷觀念會影響企業的發展 舉實例
營銷觀念並沒有抄准確通行的定義，通常指銷售團隊或企業營銷機構以什麼樣的價值觀做指導來做營銷。
例如：有些企業奉行虛標高價，大幅打折或大力度買贈的方式做營銷，一但開始，就很難再改回正常價格水平。導致價格彈性大，變動性大，不易管理，銷量沒有連續性。過度虛高甚至會導致渠道利益矛盾升級，甚至成為價格欺詐，自食惡果。
再例如：一些企業不講價，實行嚴格的價格管控。其依據就是：貨真從實，經得起時間檢驗。然而，這樣的做法會限制終端適應市場的能力，也會因變價程序繁瑣，而不易與相關商家合作等。
還有的廠家只做直營，有的商家只做經銷。等等
以上兩個極端的例子都是在不同營銷觀念下的產物。最終影響企業的發展。
最好是企業要有科學的營銷觀。
基於對市場的深入調研，對本企業自身資源優勢的充分了解和運用，對於外部環境變化的適度把握而進行的創新營銷才是當下最選進的營銷觀念。
⑩ 為營銷概念和銷售概念舉一個具體的商業例子
營銷就是告訴你有個好公司好產品，觸達的人數越多，成交概率越大
而銷售就是轉化才算銷售完成，區別在於一個是傳播，一個是轉化