珠江啤酒營銷策略

『壹』 為什麼珠江啤酒又貴又不好喝

好喝與否很大程度看個人口味，而價格高低則看公司的定價策略。這屬於公司商業機密，外人不知道。
定價策略，市場營銷組合中一個十分關鍵的組成部分。價格通常是影響交易成敗的重要因素，同時又是市場營銷組合中最難以確定的因素。企業定價的目標是促進銷售，獲取利潤。這要求企業既要考慮成本的補償，又要考慮消費者對價格的接受能力，從而使定價策略具有買賣雙方雙向決策的特徵。此外，價格還是市場營銷組合中最靈活的因素，它可以對市場作出靈敏的反映。
珠江啤酒是廣州珠江啤酒集團有限公司旗下的品牌。廣州珠江啤酒集團有限公司於1985年建成投產，是一家以啤酒業為主體，以啤酒配套和相關產業為輔助的大型現代化啤酒企業，在中國啤酒行業中享有「南有珠江」的美譽。

『貳』 求，啤酒業務員大神 幫忙解答: ~ 我們珠江啤酒業務量太大 做不下去 上個月累死累活4000

請問你是哪個片區的業務員，你知道東莞塘廈的珠江片嗎？假如知道我想找你詢問點事，謝謝

『叄』 舒國華講師的簡歷有沒有

現任：

北京大學 企業總裁班 特邀講師

清華大學 企業總裁班 特邀講師

金東集團 產品研發總監兼壹企服務中心總監兼中國酒業英雄聯盟副秘書長

中國講師網講師認證中心講師

曾任：

中糧集團 中國食品 白酒市場總監

陝西太白酒業有限公司（金東集團控股） 董事長

加拿大皇家大學Royal Roads University 環境與管理文學 碩士

里斯本大學學院 ISCTE-IUL 管理學博士

代表理論體系：《品牌5s戰略管理》《創新營銷六大環節》等

擅長：低成本營銷策略/創新營銷/品牌戰略/整體運營/大客戶營銷/產品研發創意/互聯網創新營銷

『肆』 中國啤酒業品牌並購中的營銷策略

並購，讓中國啤酒企業的規模得到了空前的提高。包括「第一集團軍」的「青島啤酒」、「燕京啤酒」和「華潤雪花啤酒」，以及處於第二競爭梯隊的「金星啤酒」、「珠江啤酒」、「金威啤酒」、「重慶啤酒」、「黃河啤酒」、「藍劍集團」等等，都通過資本並購、異地自建工廠等擴張手段，獲得了規模競爭優勢。但是自2004年青島啤酒總裁金字國先生率先提出「整合」以來，「整合」成了各啤酒業巨頭思考和行動的頭等大事，包括像A-B啤酒集團、SAB啤酒等在內國際啤酒巨頭，亦掀起了對中國並購或者控股啤酒廠的「整合」。包括業務鏈的整合、市場鏈的整合、管理鏈的整合、人才的整合，尤其是品牌整合，更是成了愈來愈多啤酒集團繼「規模並購」之後的「重點戰略思考」。

然而，啤酒市場歷史性的「品牌諸侯割據」，必然是「品牌整合」的最大制約因素。包括如何去影響已經對區域品牌具有強忠誠度的區域消費者，如何與區域品牌並肩前進等等，都將是「品牌整合」要思考的問題。同時，要塑造一個全國性品牌，實非易事。不但要面臨消費市場的培育和消費滲透的考驗，還要面臨戰略和戰術上考驗，包括品牌選擇、品牌定位、品牌個性提煉、品牌傳播策略等。總之，我國啤酒業在追求規模化過程中出現並購熱潮之下的種種問題與困境。

並購戰不能取代品牌戰

在我國啤酒業集團化的熱潮中，由於各種矛盾還未理清，障礙尚未清除，「集而不團」是否會導致業已形成的品牌資產流失？大量事例說明，並購有時也是一柄雙刃劍。

首先，並購必然帶來短期內財務費用、管理費用大幅攀升，這對收購企業是一個嚴峻的考驗。一方面會侵蝕收購企業的利潤空間，另一方面也會使其出現現金流困難，帶來營運風險。其次，被收購企業往往是一些虧損企業，市場固然是得到了，但快速扭虧為盈的壓力也隨之而來。通過分析國內外大量並購案，如果被收購企業的收益問題不能得到快速解決，會不斷消耗收購企業的股東收益，進而引起股東的不滿，導致企業內部動盪。第三，收購完成後，收購企業面臨如何順利向被收購企業注入先進的管理模式、企業文化、技術工藝，完成從機制到技術的重構挑戰。第四，大量的並購活動，不乏收購企業之間在同一地區的短兵相接。如果不能迅速整合，則可能被對手借機打垮，前功盡棄。

從品牌戰略管理而言，品牌定位越高端銷量越小而品牌投入越高，所以一般廠商高端品牌總是很少，基本上1-2個。而青啤、燕京、華潤旗下有數個高端品牌，且其他高端品牌基本上是區域性品牌，市場影響力局限很大。按照「金字塔戰略」，這些高端品牌和「青島啤酒」在同一戰略高度，必將極大地分散力量，對於塔尖品牌建設是相當不利的。

另外，我國幾大啤酒品牌從塔尖到塔身，定位模糊且價值下延。這對於長期在國內豎立高檔啤酒品牌形象的青啤、燕京、華潤而言顯然不是什麼好事，很容易最終造成品牌定位價值不清，對於品牌價值的損傷不可小視。而且，這一下沿的趨勢還有滑落至塔基之勢。

青啤、燕京、華潤旗下都有地方性知名品牌，固然可以靠發展這些地方品牌來獲得利潤，但缺乏全國布局與銷售的主品牌與其行業領先企業的地位不相符合，這也會影響其新市場的拓展。任何一個企業都不能靠不停的並購來求得發展，畢竟並購戰不能取代品牌戰，如果收購企業不能迅速、有效的實現收購後的整合，所面臨的風險是很大的。

後規模競爭下的品牌戰略模式

在我國啤酒業並購整合中，以青島、華潤、燕京啤酒等啤酒巨頭的總產量與產業規模足以稱雄，但總體主品牌的產量明顯不足，造成與國外啤酒業相比，企業整體盈利能力較低，因此一旦整合取得進一步的突破，主品牌產量大幅增長，則盈利能力將大幅提升。縱觀著名國際啤酒製造商，品牌最多不過四五，甚至是單一品牌，因此對於品牌數量達40之多的青啤、華潤以及燕京來說，對啤酒品牌進行整合是品牌價值的快速積累和最大放大的保證，是品牌做大做強之道。因此，在並購愈演愈烈，規模化越做越大的情形之下，後規模競爭下的品牌方向與品牌出路,成了中國啤酒業發展一個焦點，決定中國啤酒業的未來，我國啤酒企業集團應該如何創立、傳播、經營、管理品牌？又應該如何整合、維護已有品牌，再造新的品牌？我國啤酒業集團後規模化之下的品牌戰略應該採取哪種模式？

「區域強勢品牌+全國品牌」整合策略

為了推出全國品牌而整合眾多區域強勢品牌，會不會破壞原有品牌？這中間的矛盾該如何調整？對此，我國啤酒企業可採取「先區域品牌，後全國品牌」的推廣戰略，先把當地的區域品牌整合好，使之成為當地的主導品牌，在此基礎上再考慮全國品牌的推廣。具體策略可採用「全國品牌+區域強勢品牌+區域戰術品牌」的推廣戰略，來有效阻擊競爭對手，逐漸形成自身品牌的競爭合力。

『伍』 業績翻四十倍的營銷是怎樣煉成的

http://www.emkt.com.cn/article/504/50401-2.html
引子
燕京啤酒，銷量翻四十倍的傳奇。
廣東燕京啤酒，一個曾經被燕京啤酒要忍痛賣掉的雞肋企業，短短一年，實現從銷售一萬噸到四萬噸，盈利從虧損4千萬到扭虧為贏，短短三年，不得不開始擴建。
廣東燕京，現在成了燕京啤酒集團全國所有管理人員學習的絕對標桿。
為什麼？
廣東燕京，營銷成就的傳奇。
苦難
廣東燕京原本是苦難的。2006年初，作為咨詢項目經理，進入廣東燕京，為這個建廠才兩年卻波折不斷、銷量極低、虧損痛心、人員流失慘重的企業進行營銷全案服務。我們可以看看當時的苦難情況：
1、原來廣東燕京是與湖南燕京、江西燕京按照青島啤酒的華南事業部結構作準備的，也即廣東燕京與湖南、江西共同有一個願景，那就是打造燕京華南事業部，在燕京集團同樣打造一個青島啤酒華南事業部一樣的標桿與輝煌。可是，由於基礎不同，資源不同，原來燕京華南事業部的設想根本沒法實現，最終節節敗退且支離破碎，華南事業部的設想退縮到了廣東一隅。
2、廣東燕京的產能最初為十萬噸，可是兩年了，銷量才區區一萬噸！
3、不但投入大，且產出極少。銷量利潤兩年了，竟然虧損達四千萬！
4、產品結構單一，並且只是北京的清爽。在廣東認知度嚴重不足，且中高檔開發不力。
5、價格，沿用青島啤酒的底價操作制，失敗。
6、區域受限，不但在廣東沒有突破，連廠在佛山，佛山銷量都很少。
7、渠道，想借用青島啤酒的大客戶制，失敗。
8、團隊。雖然從青島啤酒華南事業部倒戈過來達八十多人，但都是屬於守業型而非創業型人才。
所以，一開始項目組除准備進行緊鑼密鼓的調研之外，我作為項目經理，竟然還不得不單線密議，抽時間專程到燕京啤酒集團總部與全國銷售總經理及外埠銷售總經理見面！
他們兩巨頭給我們這樣一個任務：希望經過專業研究分析，看廣東燕京的形勢到底如何，在新建廠、投入大的情況下已經年度虧損四千萬銷量卻只有區區的一萬多噸，看是否要繼續做下去，還是賣掉。如果論證是要賣掉，出台一套賣掉的方案，如果是要繼續經營，請專業的告訴我們，如何將該企業做起來！
作為專門為企業解決問題、促進企業發展的咨詢公司，誰願意告訴企業乾脆賣掉企業？這是不負責任的啊。事實上，我們根本沒有考慮提供意見去賣掉一個燕京集團如此寄予厚望的啤酒廠，而是專心於將企業做起來的方法論證。雖然，我們原來也曾經過誰推薦廣西漓泉啤酒賣給燕京啤酒集團，獲得了雙方的極大信任，並且絕對的實現了燕京啤酒與廣西漓泉的雙贏。
是苦難，更是機會！這是咨詢公司的信條。通俗一點來說，咨詢公司就是這樣一群人：接到的企業就像是牌局上的牌，不管牌好還是臭牌，都要把牌打好打贏！

問題
如此多的苦難，廣東燕京自然存在諸多問題。但真正的問題是什麼呢？市場？產品？品牌？促銷？人員？渠道？經銷商？咨詢公司的能力高低，首先就表現在對關鍵問題的深度挖掘上。
經過綜合分析，廣東燕京的問題最後聚焦於以下幾個主要問題：
1、區域：不聚焦。由於原來的操盤者習慣了大思路的用大手筆做大市場，在沒有任何根基的情況下，網撒得太寬，區域經銷商管理與運作粗放，基礎工作沒做扎實，產品不動銷，使經銷商便回轉過來找企業，導致費用越用越多、越撒越廣，但又沒解決根本問題。同時，操盤者對區域的銷售經理過於勝任也是一大原因。
2、品牌：「燕京」品牌本身作為北方的品牌，在廣東這樣的南方區域認知上應有一個過程。對品牌不能像「青島」等等一樣的知名和成熟品牌的方式運作，品牌建設要有新思維。
3、產品：產品同樣不適合廣東市場。廣東消費者已經習慣了珠江純生多年的口味，產品沒有賣點，到市場上肯定是找死。產品建設需要新路子。
4、價格：靠價格戰，特別是本身青島啤酒的底價操作制，是不適合燕京的。
當然，還有系統性的人員、目標、管理、績效、終端、推廣、合作、流程諸多問題，但是，以上四個最基本面的問題，是掣肘廣東燕京啤酒發展的根本性問題。解決了這幾個問題，就等於撕開了市場的口子，然後，就可勢如破竹地推進各種營銷策略與管理。
體系化解決思路
應該說，以上廣東燕京的四個基本面的問題，不是單方面的問題，其實，企業也在單個方面逐步作改進，但是，或者是頭痛醫頭，腳痛醫腳，手忙腳亂還收效甚微。我們當時確定了一體化解決問題的思路。並命名為：區域-產品-渠道-運作-管理一體化解決方案。
1、區域：確定珠江三角洲為第一批重點銷售區域。並且通過專業工具，將佛山、廣州部分區域、東莞部分區域設定為基地市場。力圖將基地市場打造成標桿市場，同時，能將品牌建設的策略、新產品策略、價格體系和渠道建設在基地市場進行試點實施，並且總結出一套可復制的經驗。
2、產品：依據區域特點及競爭因素，進行產品金字塔體系設計，並且將原主銷產品進行拔高升級，著力打造兩款新產品，並且兩款新產品中，不但符合珠江三角洲消費特點，二者還設置了巧妙的呼應關系，通過打組合拳，提高產品的競爭力與影響力。
3、價格：由於青島啤酒是第一品牌，其採用的底價操作制雖然符合青島啤酒在廣東的市場基礎，但完全不符合燕京啤酒，舍棄原來的底價操作制，完全用全新的價值定位、對比價格結合產品定位，設定價格體系。我們針對燕京啤酒的新產品需要培育的特點，設定了「操作空間」，操作空間既可用來在公司進行統一性政策制定，也可靈活性地由業務人員自算額度，直接解決進店銷售問題。
4、渠道：毫無疑問，原來的大客戶制，根本不適合啤酒這個快速消費特點極為突出的行業。在前面的區域、產品、價格都是精細化應用的前提下，渠道採取飲料行業實施的深度分銷模式。我們對渠道進行重新規劃之後，對經銷商進行了重新的梳理和定位，增大他們的終端銷售和服務功能，並且在考核與效益取得上都與終端銷售掛鉤，也就是從考核「SELL IN」到「SELL OUT」。
5、品牌：我們對品牌進行了更加清晰的定位，添加了時尚、個性、新鮮、大氣的元素，擺脫了北京燕京啤酒品牌的比較大眾化從而表現平庸的特點，在傳播上，由於虧損及費用有限，我們也摒棄掉了進行電視傳播的方式，改從終端直接入手進行傳播。這種「終端品牌一體化」的實踐思路，後來被引入到多個行業、多個企業，都取得了非常不錯的效果。
由於廣東燕京2005年虧損較大，我們在設計營銷策略時，自行設定了費用紅線，從而一直秉承著「一體化」的原則，將投入產出最大化。終端品牌一體化、推廣傳播一體化、區域一體化聯動、產品體系一體化設計、經銷商拓展銷售服務推廣一體化等及其具體行動措施，成了廣東燕京啤酒成功銷售的系統性成功密碼，最終成了其逐年增長的最神秘基因。

一體化策略下的點突破
我們沒有舍近求遠或者貪大居功去廣州或深圳等地試點，而是選擇了佛山區域進行突破。這個區域，我們便於行動和改進，當然，也基於資源和能力可更有效聚焦投放。
我們用全新內容培養了三支新隊伍，一支是新招募業務員進行終端突破的體系化培訓，一是原促銷隊伍的全能力培訓，一支是原經銷商的脫胎換骨式的將我們准備實施的策略植入。這樣，有了陣地、有了人員、有了車輛、有了策略和套路，有了對可能出現的問題的前期演練與策略，我們有了十足的信心與把握。
我們採取了「非法營銷」手段，當所有的啤酒企業都聚焦於做純生時，我們不但不推純生，卻別出心裁地推出了有鮮啤的鮮與口感的「鮮啤」，價位比純生啤酒低，並且促銷力度感覺上比對手都要高，我們甚至實施了「買啤酒送鑽戒」的產品上市推廣手段（在時間限制內），結合經銷商與終端的緊密接觸，配合促銷小姐的針對性大規模促銷，藉助燕京啤酒集團贊助奧運會所得的開幕式及各種項目的門票，從2005年5月份開始至8月，短短三個月，就實現了市場的攻堅，取得了佛山市場的銷售突破，打破了珠江啤酒、金威啤酒等主要競爭對手的封鎖。
隨著市場的發展，「一招鮮」式營銷現在很難取得效果，但是「一處鮮」卻是不二法門。即多種營銷因素、投入集中到一個區域進行一體化集中實施，隨時關注與改進，取得經驗，進行成功經驗復制，這將是將來取得營銷突破的主要方式。

第一場仗，車銷解決一切
一體化營銷，這最先進的理念，我們卻靠的是最土的方法來實施：車銷。
我們設定了「開往春天的地鐵」主題，進行了逐級推進的、大規模的，最終覆蓋了整個珠江三角洲的大型車銷活動。
車銷，即集中3-4個人力，帶車銷售和營銷，將區域開拓、進店鋪貨與新產品上市、產品銷售、形象推廣、促銷活動開展、服務改進、終端摸底與簽售統一到一輛送貨車上，進行逐條線路、逐個區域的滾動式銷售。
車銷，使廣東燕京獲得了原來從來沒有過的市場基礎、消費基礎、渠道基礎、網路基礎、產品基礎。
首先，在佛山的各個鎮，我們從各個大區抽調了六台依維柯，並且整合客戶的十幾檯麵包車、貨車，進行了周密的安排，在產品、贈品、終端推進上進行了周密安排。
該車銷，由廣東燕京總經理親自掛帥，推進了半個月後，整個佛山的終端售點已有覆蓋率70%
後期推進促銷小姐、新產品進貨折讓政策、消費者贈飲和促銷活動，將整個車銷所帶來的全面精細化啤酒營銷系統推進。（值得一提的是，廣東的促銷小姐也是用公司統一的車輛接送，這也變成「車銷」了！）
車銷，也使廣東燕京啤酒的原業務人員有了前所未有的觸動：原來啤酒銷售是要這樣做的，啤酒營銷原來是這樣煉成的！

一體化的六大創新是燕京啤酒企業對成功的總結
在匯報會上，燕京啤酒集團的領導給該咨詢全案作了如下階段性總結：六大創新成就了廣東燕京的成功：
1、模式創新：將原來的底價操作制、大流通批發式、產品價格折讓制等進行了徹底改革，將全新的體系導入，不是改良而是變革。實現了啤酒業的運作從粗放到精細化的全新變革。這樣，才能成為整個燕京啤酒集團的榜樣。
2、產品創新：燕京啤酒集團公司的全國各地的產品，都以北京區域的清爽燕京（即普京）為基礎進行銷售。廣東燕京從消費市場出發，開發出了口味與純生相近的「鮮啤」，並作為主打，迎應了市場，擴大了操作空間，是集團進行全國性發展的創新性方向。
3、渠道創新：從傳統批發到深度分銷，並且沿著基地市場向外逐步滲透，實現了區域滾動的市場發展思路。是對傳統渠道的變革，使整個燕京啤酒集團的銷售升級。
4、推廣創新：推廣上，讓每一個銷售人員能直接針對餐館進行費用核算與進店費的掌握，實現了真正的全員自主營銷，是對燕京啤酒集團的推廣實現了一竿子插到底的徹底營銷，是一個極大的創新，解決了費用預算與使用的難題。
5、傳播創新：傳播上採取了「終端品牌一體化」的新模式，使傳播費用少且有效。使每個終端點既是銷售點，也是傳播點，也是營銷點。
6、區域開拓創新：區域開拓採取了逐級開發模式及復制。不但是對燕京啤酒各區域進行區域開拓的典範，也是整個集團進行全國拓展的應用模式。

啟示
該咨詢案例由於保密原因，到現在才予以解密，但是，廣東燕京的成功卻一直在復制，包括湖南的長沙、衡陽。當然，我們更應欣喜的看到，整個啤酒行業的營銷能力，這幾年又都得到了大力的提升，無論是雪花啤酒的幾大分銷模式，還是青島啤酒的品牌營銷、體育營銷，都越來越成為行業營銷的財富。
最後，該案例留下幾點啟示：
不要停留在老經驗上，背景條件環境都變了，就要與時俱進，改進與提升策略，甚至是顛覆原來的策略。新策略需要操盤者的眼光與勇氣。
不要停留在一招鮮上，一體化是必由之路，也是競爭之路。快速消費品行業市場化最早，不要期待自己有一手對手卻不能用，靠一招吃遍天下。將來一定是套路化、一體化、系統性營銷的天下。
要撕口子，或者樹標桿。營銷無定式，但有套路。既然沒有定式，就不要期待一個營銷方案能解決全國所有問題；有套路，那就是先試點一個小區域，取得成功後再迅速復制到市場相似的區域。
創新決定營銷。德魯克說：營銷即創新。營銷，就不要期待有現成的答案可抄可借用，而一定要針對性創新，並且時時創新、處處創新、個個創新，才有可能有好的營銷經典。

作者：譚長春，華夏基石長春子咨詢中心總經理、首席贏銷顧問，科特勒咨詢集團特邀專家顧問，TNS市場研究咨詢公司項目總監。一體化營銷體系的創建者。知名贏銷專家及培訓師；中國市場營銷總監資格認證考試特邀講師，「前沿講座」 特聘講師，《銷售與市場》培訓專家團金牌講師，多所國內一流大學市場總監班特邀講師。

『陸』 啤酒營銷方案怎麼做啊

無論是逢年過節還是好友聚會，很多人都喜歡喝酒助興，這對於酒企業來說是非常好的機會，企業通過與上海策劃公司合作可以將酒水品牌宣揚出去，這樣可以引起消費者的興趣，增加酒水的購買力。但是要想提升品牌的價值，那麼將文化融入酒水中是一個非常好的方法。那麼下面我們來了解一下酒水營銷策劃方案怎麼寫。

(l)把某一歷史文化名人的形象與企業品牌形象整合起來，挖掘相關文化內涵、民俗風情及歷史背景，以文化來溝通消費者。例如四川「文君」酒，通過賦予該酒以四川才女卓文君的風采，和一段鳳求凰的千古愛情故事，使文君酒的行銷力顯著上升，

(2)充分挖掘歷史長河中酒與文章、中華武功的歷史故事與傳說，努力喚起人們崇尚文化、科學、正義、健康、優國優民和熱血報國的良好風尚。山東「景陽春」酒，藉助婦擂皆知的「武松打虎」歷史故事，賦予該酒一種不畏強暴、一身正氣的文化氛圍，對許多男子漢的飲酒需求起到了刺激作用。貴州茅台酒在巴傘馬萬國博覽會為國爭光、勇奪的動人故事，紅軍長征中的美談，新中國各種重大外交場合的佳話，使茅台酒具有了的文化含盆。

(3)讓酒與中國傳統文化中的「情」、「義護結緣，實現文化酒的情感營銷。在中國傳統文化中，兄弟結拜要飲酒，親朋好友相聚要飲酒，因此，酒就是情義的象徵或化身，宜泄一種高尚的、純潔的親情和友情，可以使品牌插上騰飛的翅膀。例如，山東「喜臨門」酒的市場定位就是一種「喜慶酒」，原創意是：開業慶典、朋友相聚、金榜題名、洞房花燭等各種喜慶場合都離不開「喜臨門」酒，都會看到「喜臨門」酒的身影。貴州「青酒」的訴求也是「喝杯青酒，交個朋友」，更終使其成為朋友相聚的必然選擇。

(4)在用高科技開發產品的同時，挖掘當地傳統的釀造工藝並使之結合起來，形成獨特的釀酒工藝技術。貴州茅台酒幾百年來，始終堅持獨特的釀造工藝、先進的生產技術，其的品質使國酒的地位更加鞏固。

(5)產品包裝不僅要體現當地遠古之風貌，更要體現歷史名人文化的深厚與，通過大氣達到大雅的境界。

(6)做好產品的多樣化和系列化開發，讓產品系列支撐厚重的歷史文化。例如四川五糧液酒廠近年通過不斷推出系列產品來大打文化牌，也收到了很好的營銷效果。「五糧醉」―五糧釀成；「五糧春」―之秀，「五湖液」―四海同慶產瀏陽河」―民歌美酒。

(7)設計全新的銷售網路、銷售策略，推出符合品牌運作規律的廣告推廣組合，把牌子打響，把銷路打開。 總之，文化酒的塑造，需要借勢與造勢並舉，文化的挖掘和提煉是一種借勢的過程，而文化要素的確立和宣揚就是一種造勢過程。

現在酒水行業的競爭也是非常激烈的，若是沒有特色，沒有自己的文化，那麼很快就會被對手擊敗。因此企業要想讓自己的酒水更有特色，被更多的消費者的喜歡，那麼不僅需要提升釀造技術，還需要融入一些文化特色，這樣才能受到更多人的歡迎。

『柒』 珠江啤酒 銷售技巧

最大的技巧就是厚臉皮+持之以恆

『捌』 深度營銷的運作

深度營銷的核心，就是要抓住深度做文章。網路經濟時代，又為深度營銷創造了優越的條件，可以說，迎來了營銷的又一個春天。
把自己深入地推銷給顧客
很多情況下，顧客不買你的產品，是不相信你對產品的介紹的真正原因，或是不相信你本人或你的企業。對於新產品、新企業，尤其需要在盡短的時間內使公眾了解你，只有在了解的基礎上才能增加信任。
網路的飛速發展，為我們解決這一難題帶來了光明。
企業可以製作自己的網頁，並輔之以多媒體技術，同時用聲音的、文字的、圖形的方式，將工廠的成長經歷、生產流程、企業文化、制度建設、技術力量、激勵政策、經營理念、經營戰略等全方位地展現給顧客。顧客只要一打開你的網頁，就象親身在企業呆了十幾年的感覺，對你的企業了如指掌。同時，企業還可以隨時更新自己的網頁，將公司（企業）的每一個變化展現在顧客的面前。而且，可以在網站上開辟一個BBS，企業派專人24小時負責，與顧客進行雙向交流，傾聽顧客對企業的意見、建議。通過以己之誠，換彼之誠，獲取顧客的信任感和親和感。
為了爭取更多的顧客訪問該網頁，除了上面提到的主體內容外，還要有更多的吸引人的欄目，如：熱點新聞，娛樂天地等。總之，企業要將網上企業看作第二次創業，高度重視，不斷完善。
將產品深入地推銷給顧客
現今的各種廣告媒體都有其自身的缺陷。主要表現在：信息不全面、不完整、靜態性、單向性。傳統廣告媒體的這些弱點，是無法讓企業在網路經濟時代構築起企業自身的競爭優勢的。環境已經發生了巨大的變化，而我們如果還認為以不變應萬變是正確的話，那將是極其危險的。企業應該通過網路，與顧客交朋友，了解顧客的喜悅和痛苦，然後從關愛他們的角度出發，進行情感營銷，詳細深入地介紹產品的功能，使用方法，並且追蹤用後效果。同時，通過網路隨時回答顧客提出的問題，雙向交流，深入溝通。只有這樣，才能培養顧客的忠誠度，也只有這樣，企業才能獲得持續發展的動力。
拿牙膏為例。傳統的推銷方式就是介紹牙膏的某些與眾不同的特性或某一個引人注目的賣點。而深度營銷則不同，他更關心顧客的痛苦，把顧客當做親人來關心，詢問了解他的痛苦經歷並向他提出各種解決方案。而推銷牙膏只是水到渠成的事情。又如，1999年10月，上海一家百貨集團公司在其下屬的所有門店都建立了消費者家庭檔案，集團公司根據檔案設計出各種檔次的家庭用品消費方案，並將方案及相關產品信息送給這些家庭，結果家庭用品銷售額立即猛增了3倍。
深入地了解顧客
在網路經濟時代，將改變傳統的了解顧客的模式。
在傳統的模式中，我們用統計的方法去調查某一顧客群，這種方法的明顯弱點是抹殺個性。真正、深度了解是建立在充分尊重個性的基礎之上的。有人預言，21世紀是個性化的世紀。
現在，企業可以充分利用網路技術給我們帶來的新機遇，通過E-mail、BBS等手段，與顧客就各個方面的問題，展開深入的交流。這有點像熱線電話一樣，從各個側面，更深的層次，更全面地了解顧客，並從中找到市場機會和企業工作需要改進的地方。
如珠江啤酒廠，在市場調研時與消費者就各方面的問題展開深入的交流。他們先找一群啤酒消費者免費贈喝，然後讓這群消費者說出他們的偏好、口味及評價，並以此決定是否投放市場及產品應如何改進。同時還借機會密切同消費者之間的關系，取得免費廣告效應。同時，企業可以建立一個超級資料庫，用以管理好數以萬計的顧客資料，使用專門的軟體和專職的人員去了解、分析這些信息，並從中找到機會。
網路經濟時代，可以用過去了解一個人的精力和時間去了解成千上萬個人。這是一個了不起的進步。因為這意味著從著手了解到得出有用結論之間的時間差已經大大的縮短，也可以說幾乎是同步進行。這就為對市場作出快速反應提供了現實的可能。而傳統方式中，這一時間是以月或年來計算的。
建立員工企業互相深入了解的機制
如果按照法約爾的金字塔式的等級結構，處在塔底的人是無法看到遠處的風景的。在網路經濟時代，這一切都將改變。企業變成了一個透明的組織，企業中發生的一切都清晰地展現在每一個員工的面前。
這種機制將使企業中的每一個人都從中受益。因為，這有助於在全企業形成共識，促進對企業目標更好地理解，更有效地參與決策，能更好地形成共同的價值觀和良好的企業文化。最重要的是，使企業每一個員工都有當家作主的感覺，似乎人人都是公司的總裁，人人都對企業的發展負責。這種對內部員工的深度營銷，創造了一種新型的企業上層與員工之間的關系。而這種全員協同的團隊精神，又正是知識經濟時代所必不可少的。 1．轉變觀念，充分認識深度營銷的重要性。新經濟時代，創造財富的不是資本，不是土地，不是勞動力，而是思想。因此，轉變觀念，適應環境的變化，在企業重視開展深度營銷，是企業應付未來競爭的第一步。
2．重視企業的硬體建設。正如前文所說，深度營銷的載體是互聯網。要讓深度營銷真正貫徹，必須要有一些物質支持。這些物質支持包括：先進的軟體，電腦，及有關的一些輔助設備。加大硬體建設的力度，是迎接信息社會挑戰的一個必然選擇。
3．重視人才的引進。人是一切活動的根本。進行深度營銷需要一批既懂營銷又懂網路的復合型人才；沒有優秀的人才，一切都是紙上談兵。21世紀最稀缺的資源就是人才，企業應通過多種渠道培養人才，引進人才，留住人才。得人才者得天下。 誤區一：分工不清，主體不明
深度營銷講求的是廠商利益一體化，形成深度的戰略合作關系，但是很多引入深度營銷的廠家和經銷商都沒能深刻的理解這層關系，廠家認為終端、消費者的推動工作應該由經銷商為主體完成，而經銷商認為廠家做終端，拉動消費者是理所當然的，結果導致大量工作閑置沒有人負責，導致深度營銷成為了「看起來美麗，但沒有人去執行」東西，不但不能取得好的市場效果反而還不如傳統模式的效果。
誤區二：「撒大網，捕小魚」
深度營銷模式講求的是「勝招不如求勢，求勢不如謀局」。因此在引入深度營銷以前必要的工作是對市場進行戰略性分析，做好戰略布局，然後在重點樣板市場引入新模式，取得成功經驗和成熟隊伍後，像果農採摘蘋果一樣成熟一個摘一個，把樣板市場進行滾動和復制，最後實現全局性的深度營銷。
誤區三：「拔苗助長」
深度營銷模式中的一個關鍵是進行企業的價值鏈整合，即：供應商價值鏈、渠道價值鏈和買方價值鏈的整合，這三方的價值鏈互相適應互相支持才能實現企業深度營銷的模式。酒類行業由於受到工藝、產能等因素的制約，很多引入深度營銷的企業眼睛緊緊盯著渠道、終端和消費者，在市場進行了有效撬動後，市場的需求增大，最後阻礙企業發展的卻是供應鏈體系，導致產能不夠，產品質量下降，使本來來之不易的市場輕而易舉的丟掉。因此企業在進行大規模改革的時候要一定根據自己企業的現狀從實際出發，不能「拔苗助長」。
需要強調的是，深度營銷並不是一個簡單的、單純的營銷改革，它涉及到企業的戰略、管理、流程、市場、生產、人力資源等眾多的要素，如果盲目大面積開展自己並不熟悉的深度營銷模式，就造成了人力資源等其他相關資源的嚴重不到位，是改革失敗的重要原因。
誤區四：「三天打魚、兩天曬網」
深度營銷雖然在短期內能夠取得一定的市場效果，但是更大的市場效果以及深度營銷真正的價值是需要用長期不懈地堅持才能夠發揮到最大。在引入深度營銷的過程中如果企業表現得過於急躁，豈不知「心急吃不了熱豆腐」，市場基礎工作還沒有完成的時候就急於求效果，甚至認為深度營銷沒有效果選擇放棄，可以說這種企業本身就缺乏明確的戰略規劃，回首眾多的成功企業，絕大部分都是向著一個明確的方向堅持不懈地做，邊做邊改進，最後才取得成功。 企業要想做好深度營銷必須牢牢掌握好其四大核心因素。深度營銷的四大核心因素為：
區域市場
通過對健康減肥市場的宏觀情況、主要競爭對手、主要經銷商、終端網路和消費者等的信息及數據的充分調查，建立營銷資料庫。在市場分析的基礎上，制定以構建營銷價值鏈為核心目的市場策略，同時合理規劃營銷資源，建立目標管理責任體系和營銷系統支持平台；對區域市場精耕細作，強調市場份額的數量和質量。
核心客戶
核心客戶是在區域市場上掌握著一定的銷售網路，具有一定的經營能力，與企業優勢互補，並對市場銷售具有現實和未來意義的客戶。尋找、達成並鞏固與核心客戶的結盟與合作，是構建區域營銷價值鏈、掌控終端網路並實現區域市場的關鍵所在。圍繞核心客戶的經營管理和利益提供全面的服務支持，深化客戶關系，包括對核心客戶的培育、維護、支持與服務，提高其分銷效能和與企業和終端網路的系統協同能力。同時引導其功能轉換，按照客戶服務和具體競爭的要求，進行企業與核心客戶的分工合作，提高營銷鏈的整體效能和爭奪市場的能力。
零售網路
根據區域市場特點，與核心客戶共建貼近目標顧客、相對穩定的零售終端網路是保證營銷價值鏈穩固有效的基礎。企業應合理規劃網路的結構和分布，持續地提供增值服務與銷售支持，以鞏固和掌控終端網路，保證暢流分銷和區域有效覆蓋，形成競爭對手的渠道壁壘。
客戶顧問
客戶顧問隊伍是深度營銷模式的核心動力。通過對業務員的選拔、培養和激勵，促進營銷隊伍完成從機會型的「獵手」轉化為精耕細作的「農夫」的職業化，成為能為客戶提供增值服務和有效溝通的客戶顧問；同時建立學習型營銷團隊，實行內部信息與知識、經驗的共享，不斷提高業務素質和服務能力。

『玖』 青島啤酒北京市場前景分析及對啤酒行業前景分析

我國啤酒行業保持較快增長速度，人均啤酒消費已經達到國際平均水平。行業集中度不斷提高，行業整體競爭實力顯著增強，啤酒行業競爭的方式已經由過去主要依靠價格競爭轉為主要在品牌、服務、渠道、戰略、資本等方面的競爭。同時產品結構不斷優化，啤酒噸價持續攀升，行業盈利能力增強。且從行業特性來說，啤酒行業與白酒、葡萄酒和黃酒相比，具備諸多顯著的優勢。
2009年至2012年，啤酒行業面臨著較好的發展際遇：國民經濟持續快速發展和城市化水平的提高，給行業發展創造了巨大的需求空間；西部大開發、振興東北地區等老工業基地、促進中部崛起和建設社會主義新農村等重大發展戰略，為啤酒行業創造了新的發展機遇；全球經濟和區域經濟一體化進程的加快，為中國啤酒行業在更大范圍內配置資源、開拓市場創造了條件。
某公司目前的營銷機制及銷售渠道不符合業務和管理的要求，傳統的營銷方法很難打開局面，需要尋找新的銷售模式及銷售渠道。為此特意委託華經縱橫咨詢有限公司設計一個全新的銷售渠道和營銷體制。
華經縱橫首先需要理清每個部門和銷售鏈條職責，通過職責說明書加以體現。根據客戶需求和客戶企業自身的特點，建立切實可行的銷售考核體系。同時，在建立銷售考核體系的基礎上，對客戶的營銷體系提出建議，讓客戶對華經縱橫咨詢有限公司的方案有一個系統的觀點，使得考核的結果應用能夠真正得以體現。其中只有內容如下：
一、啤酒市場容量/市場規模分析
二、啤酒市場推廣策略研究
三、啤酒市場中間商、代理商參與機制
四、啤酒市場網路推廣策略研究
五、啤酒市場廣告宣傳策略
六、啤酒市場推廣與配套供貨渠道建立
七、啤酒新產品推廣常見問題
八、國外啤酒市場推廣經驗介紹
九、啤酒營銷渠道建立策略
十、渠道經銷管理問題
十一、啤酒市場客戶群研究與渠道匹配分析
十二、重點企業市場推廣策略與營銷渠道規劃案例

重要研究工具：
產業鏈模型分析法；
馬斯洛需求層次分析模型；
針對行業競爭力的「波特五力模型」分析法；
產品生命周期分析法；
中國產業競爭情報網（區域）潛在市場規模預測法；
綠色營銷方法；
風險與效益相結合的投資可行性分析法。