A. 沙盤實訓步驟
方法/步驟
1/4 分步閱來讀
首先，我們自在參加這個比賽的我們要了解，並且我們要熟悉規則，請記住我們這是非常重要的，但是如果我們的會計基礎不好的話，那麼我們就必須更加的熟悉規則了。
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這時候我們就可以開始組建團隊，並且分工要明確，我們的團隊在參賽前，我們的參賽人員在事先，一定要有明確的分工，我們在使用沙盤工具，工具可以是excel自己製作的運算表。
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對我們的方案進行全面的分析，我們要制定相關的策略，所有良好的開端都是成功的開始，我們在開始玩的話，建議穩定一些。
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我們在算帳，借款，以及長短貸和長期借款內還有短期借款相結合，我們不能單獨依賴一種借款形式，我們要多反思，勤動腦，善追問。
總結
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1.一定要了解比賽，理解熟悉規則。
2.組建團隊，合理分工。
3.多反思，勤動腦，制定戰略。
注意事項
初期玩的話，建議穩健一些。
根據生活經驗創作完成。
B. 急求市場營銷專業的實訓報告，有沙盤，有野外拓展訓練則怎麼寫
[頂]ERP沙盤模擬實訓報告ERP沙盤模擬實訓報告上星期在李亞男老師的提議和學校領導的支持下我們會電0604203班在ERP沙盤模擬實驗室進行了一次沙盤模擬對抗賽。雖然只有短短的三天，但我彷彿真實地經歷了八年的企業運行。在這一個星期里我著實受益匪淺。 參加比賽的一共有六個隊伍，每個隊6人，分別是CEO(總經理)，CFO(財務總監)，財務助理,營銷總監，生產總監和采購總監。每人各思其職，合力經營一個虛擬的公司。 第一天上午由老師給我們講解了比賽的具體細節，並帶著我們做了第零年的經營。所有人都站在一個起跑線上開始了一場激烈但又樂趣無窮的對抗賽。 第一年只有一個產品，一個市場，所以關鍵在廣告的數額，但是在第一年的決策中，由於大家都只看到了老大的位置，拚命地抬價，我們雖然也投了比較多的費用，但還是失去了有利的地位。 我們採取的大體策略是：求穩，而後再發展 開始也不覺得這樣做有錯，但是當比賽進行到後來才發現，自己前期的決定是多麼的可笑。用李老師的話講就是：「你只配當一個國企的CEO，只能看到眼前利益，自己賺點錢夠花，退休以後的事就不管了。」市場人員分析，P2在近幾年有很大的市場需求,P1前幾年的需求雖需求很大,但利潤不大,P2在近幾年有很大的市場需求,且利潤可觀,所以我們決定開發P2產品,根據市場的需求我們也開始開發P3產品.我們決定先在本地市場上以P1來站穩腳跟，並且只著重於區域市場的開發。而第一年的訂單尤其重要，大家處於同一起跑線，訂單數量有限，我們必須搶得最大的訂單來確保我們在本地市場的老大地位，同時使我們當年的產能得到充分的利用，庫存不積壓。於是廣告策略就尤為重要，誰投的廣告最多誰就能首先選單。然而在我們投入了大量資金取得優先挑選訂單權的時候，由於對比賽規則不了解造成了選擇上的失誤，失去了優勢。而在第二年我們依舊投入大量現金爭奪市場時卻受到其他隊伍的強力阻擊。使我們再次在區域市場龍頭地位的爭奪中敗下陣來，只拿到了很少的訂單。我們的公司就面臨這嚴重的挑戰，訂單不夠，庫存較多，流動資金較少。面對第三年國內市場龍頭地位的爭奪，我們不得不謹慎起來，終結前兩年的經驗教訓，巧妙利用其他組現金不到位的情況，我們最終贏得並且一直占居國內市場的領頭地位，總算是為後期的費用也節省了不少。第三年我們公司終於開始盈利。 由於我這個CEO在前期企業發展戰略決策上的失誤，造成在第五年以後，公司競爭力下降，我們只有力爭保住國內市場龍頭老大位置，並在其他市場力爭更多的高利益的P3產品。在接到訂單的同時，也為其他拿到訂單生產力卻無法滿足的公司提供產品，此時,我們已擁有一條柔性生產線和3條全自動生產線.第六年中我們面對劣勢，只有在滿足完訂單生產之後，將所有的現金都用來投資廠房，更新生產線，以使我們的所有者收益增加，同時所要繳納的稅金減少。我們公司的凈利潤也呈上升趨勢。第六年,我們合理的投放廣告費,接了大量訂單,庫存沒有積壓,生產線一直有效的運轉著。第七年，因為我們收到了大量的應收賬款，所以現金冗餘，負債偏低，為公司長遠利益著想，借入1億的長期貸款，做為流動資產。最後一年，因為投放廣告競爭太大，訂單接得不多，導致庫存太多，不過，公司利潤總體上呈上升趨勢。最後，我公司以6分的差距敗給了F組。 經過三天的對抗，給我帶來的收獲真是太多太多。公司的整體戰略關乎一個公司的生存和發展，是指導一個公司經營的方向，因此公司整體戰略制定得是否合理、科學就變得十分關鍵。我們一直所堅持的理念就是穩步前進發展，求真務實。考慮要周密是必要的、時刻保持一個清醒的頭腦也是重要的，不被勝利沖昏、不被困難嚇倒。 企業的資金主要用在兩個方面：營銷和生產。二者不僅此消彼長，而且一損俱損，所以只能協調發展，並不是單純「以產定銷」或是「以銷定產」。生產與市場應該「兩手抓，兩手都要硬」！ 市場、生產與財務三者是相互制約的，要避免「一招不慎，滿盤皆輸」的局面，而最容易出問題的往往是市場，應該說「得市場者得天下」，得到了市場就可 「挾天子以令諸侯」，但也許成本會很高。 1+1>2，我們這個團隊經過磨合後在後兩年達到了完美的組合和配合，每一個人都很恰當的安排在他自己最擅長的位置上，而且做得很好。財務部門，算賬比較快，讓我們在關帳的時候用最快的時間剔除小錯誤，做平帳本！生產采購部門，做到原料零庫存，保證生產能力，不斷發展；並且因耐心細致與財務部門的完美配合，在後兩年根據生產線的產能計算下個季度所需的原料，下原料訂單。這保證現金的准確，且大大
C. 大學生erp沙盤模擬實訓計劃戰略
第一、分析需求，明確目標和實施范圍
企業進行信息化建設，最重要的就是分析企業的實際情況和管理現狀，有針對性地提出企業信息化的實施目標和實施范圍。對目前大多數企業來講，藉助信息技術提升基礎管理，堵塞管理漏洞並加強業務運作的規范性，向基礎管理要效益是比較適合的。企業信息化經歷了部門信息化、業務財務運作一體化、生產銷售一體化、過程式控制制一體化和決策一體化的幾個階段，這些是循序漸進的過程。企業在做信息化規劃時，一定要明確藉助信息化解決的管理瓶頸問題、需要系統應用的業務范圍和部門范圍，明確具體的信息化應用需求和目標。
明確需求之後就是選擇產品的過程了，這是個負責的過程，要一遍遍的篩選符合企業的ERP產品，不是一蹴而就的事情。在選擇的時候，技術和應用的完美結合是ERP卓越成熟的一個表現，而一個卓越的ERP應具備以下三個主要性能：
1、平台與底層技術的成熟度：平台的選擇並不是成熟ERP的關鍵因素，但任何優秀ERP產品的平台應該能支持主流技術，完全提供多平台支持，適合企業今後的IT系統升級改造，滿足技術成熟、市場佔有率高、有發展前景的特點。
2、技術延展性的成熟度：ERP的一個顯著特點是系統的集成性，所以系統的集成以及模塊之間的無縫銜接程度應當作為ERP成熟與否的一個標准。ERP作為企業信息系統的神經中樞，要能從OA、CRM、HR、CAD、CAPP等系統中獲取數據，實現數據的無縫傳輸。
3、技術可維護性成熟度：成熟的ERP要真正在企業內運作成功，就必須最終擺脫軟體商的影響，必須是一個穩定的ERP軟體，能讓企業完全獨立進行維護/擴展。所以在技術方面對ERP的要求是支持後台編譯、預留與其他系統的介面、採用標准技術等。
國外ERP的模塊設計較為簡潔、實用，是在解決主要問題的基礎上再考慮其他輔助模塊，主推的模塊還是以實現MRPII為目的，而國內ERP則是「大而全」的浮華設計模式，涵蓋了MRPII以外的人事、薪資等，有的還穿插了OA軟體的設計，在模塊數上多於國外軟體。這些特點、性能，CIO應認真區別，擇需而選。
同時價格是選購ERP至關重要的因素。隨著國內ERP市場突然風雲驟變，價格戰此起彼伏愈演愈烈，ERP價格迅速跳水，甚至打起「免費」大旗，把ERP從高高神壇上拉下，從而掀起了一場場全國ERP軟體的普及風暴，使ERP大量走入全國企業，中小企業為此大受其益。
第二、借鑒同行業信息化經驗
經過多年的信息化建設，國內大部分行業已經過了摸著石頭過河的階段，大部分行業ERP應用已有相對成熟的應用案例。同行業企業信息化建設的規劃、實施經驗、階段成果、項目實施過程中的可能性風險以及必要的防範措施對准備上馬ERP項目的企業來講，是筆寶貴的財富，值得借鑒。通過深入考察不僅可以了解其他企業建設的情況，還能夠對本企業信息化所要解決的主要問題、要達到的預定目標做適當修正。與此同時，還可以通過考察驗證主要供應商的同行業業績建設經驗，作為選擇軟體廠商的重要依據之一，避免成為某些軟體廠商的試驗田。
作為企業的CIO應該了解更多該行業ERP實施成功的案例，這樣在自己公司做ERP選型的時候可以起到輔助的作用，有了同行的經驗作為參考，相信會給你更多的提示，這樣的話，CIO應時刻關注自己相關行業的信息化項目實施的情況，多多結識一些相關行業的信息化項目的負責人或者CIO們，也許你們還可以就自己公司的信息化ERP選型做一些討論，從中找到更加適合自己企業的方案。
第三、明確實施主體和實施團隊
明確的需求和目標、有多家成功應用的樣板客戶、一套成熟的軟體產品，若不是由適當的人來實施，其結果會大相徑庭。企業在選型時，要關注實施項目的主體，一定要爭取公司總部集團級、原廠級的咨詢實施服務。
一部分軟體廠商在項目實施時，常常安排當地的分公司渠道代理體系的一些不太專業的團隊來處理，或者安排廠商的外圍咨詢實施夥伴，也有的臨時組織一個聯合團隊。
這些方式不能保證實施團隊在行業經驗上、項目組穩定性上、產品掌握程度上、開發支持度和響應及時度上的高水準保障，而且這些問題只有在項目實施啟動後才會凸顯，而這時企業為給自己的決策「打圓場」、「啞巴吃黃連」，不得已逆來順受委曲求全，項目風險可想而知。
所以，一定要對軟體廠商的實施主體和實施團隊進行非常細致的審核，對進入項目組的每個主要骨幹人員進行甄別、確認，保證項目組主要成員的行業經驗及項目規劃控制能力，必要的話，把這些主要人員簽到合同中，明確項目付費的方式與關鍵顧問的出場的關聯。
ERP進入了硝煙四起的紛爭時代，對企業用戶來講，軟體廠商的同行業樣板客戶、成熟應用十家以上的行業產品、具有豐富的行業經驗和穩定的實施團隊，一個都不能少。（詳見正航軟體官方網站文章）