TCL採用的營銷渠道模式

㈠ 對於TCL怎樣採取相應的營銷策劃

對於行業來說，有各自的特點，可根據自身的需求來定

㈡ 營銷渠道的模式有哪些

生產者--用戶 生產者--零售商--用戶 生產者--批發商--用戶內 生產者--批發容商--零售商--用戶 生產者--代理商--批發商--零售商--用戶 2。企業對個人消費者銷售渠道模式 生產者--消費者 生產者--零售商--消費者 生產者--批發商--零售商--消費者 生產者--代理商--零售商--消費者生產者--代理商--批發商--零售商--消費者

㈢ 國美、TCL管理經營模式

「沒有永遠的朋友只有永遠的利益。」國美的野心在製造企業和零售企業持續不斷的博弈中增長，而國美正是在這場不停歇的角力中，獲得了一次比一次更大的話語權

用理性的語言給國美模式進行總結就是：「以低價打市場(以包銷、勤進快銷、薄利多銷為支撐)；以管理服務穩市場(三級管理體系、獎懲分明、嚴密細致的管理制度)，推行全方位本土化策略(管理人員本土化、業務本土化)。」國美之所以勝，就勝在它的觀念新、業態新。
1、業態模式
連鎖經營。國美在北京、天津、上海、成都、青島等擁有70餘家商城，年銷售能力超過100億元。國美每個地區、每個門店在經營管理上保留自己的特色，真正形成連鎖模式。
專業特色。經營家用電器的國美，在產品種類、型號規格、價位、性能上連營業員也能如數家珍般道來。從售前的電話咨詢，到售中的專業講解，還有周到細致的售後服務。
超市運作。國美一方面讓樣機、貨品堆積店內，方便顧客試聽篩選；另一方面以自己的資金實力包銷某些品牌或型號，讓利於消費者，又將資金及時兌付廠家。 2、組織結構 國美現有的連鎖店，均採用了「正規連鎖」或「加盟連鎖」的經營形態，它們都由國美總部或分部全資經營，國美電器連鎖系統組織結構縱向設立，分為三個層次：
總部：負責統一管理，實行經營方針、經營規劃、工作計劃、人事、培訓、采購、財務、保險、法律事務、店鋪的選擇、設計及裝修、商品配置與陳列等工作的規劃、服務、調控和發展等各項管理職能。
地區分部：依照總部制訂的各項經營管理制度和規定，負責對該地區的各門店實行二級業務經營及行政管理，並實施對所屬門店的監督、指導、服務、溝通等功能，同時接受並服從總部各職能部門的職能管理。
門店：接受並服從總部及地區分部的領導和職能管理，依照總部制訂的各項經營管理制度和規定，負責對本門店實施日常經營管理。基本職能是商品銷售、進貨及存貨管理、績效評估。 評述：
1、薄利多銷，樹立品牌 國美的經營定位就是「薄利多銷」，靠大批量地銷售產品，擴大市場佔有份額，從而贏得利潤絕對值的提高。
低價銷售是國美最有力的競爭武器之一，首先，國美在全國擁有70餘家連鎖商城，年銷售能力達到100億元，廠家給予國美的價格和其他政策的優惠自然比其他商家大；其次，國美直接與廠家貿易，拋開一切中間商，免去了一切中間環節和費用，降低了成本；第三，國美採取特有的招標采購、買斷、現款現貨等供銷方式，大批量進貨，單次定貨達到億元，節省了廠家的宣傳、營銷費用，從而也得到了廠家更優惠的價格；第四，國美的規模效應和企業定位使國美可以極大的降低自身的經營成本。
國美薄利多銷的目的在於樹立品牌，家電銷售企業在產業價值鏈中的優勢地位實際上來源於兩個方面：一是企業關於顧客的知識和信息，二是顧客的品牌忠誠。
2、更新業態，連鎖經營 連鎖經營是一種新興的業態，具有規模效應。規模經濟幾乎可以表現在一個企業經營的每一職能環節中，如製造、采購、研究與開發、市場營銷、售後服務網、銷售能力的利用以及分銷等，對於家電銷售業而言，它的規模經濟主要表現在采購上。國美因其巨大的銷售能力成為各個家電企業合作的首選對象，這樣，國美因為巨大的規模而擁有了單個百貨店不具有的規模優勢。
3、把握終端，參與市場定價 廠商之間的「定價權之爭」，究其根底是「利潤分割之爭」。因為，價格是影響商品營銷的一個重要因素，也是現代商業競爭最直接、有效的手段。在中國的市場上，以前商業資本是很弱小的，長虹、TCL、康佳等眾多的生產企業，其年生產量均在百億元以上。而商業企業由於受地域和行業的限制，銷售規模和企業實力與生產廠家比較就要弱小得多，因此「定價權」多掌握在上游廠家手裡。隨著國美這種全國性的大型家電連鎖企業的出現和不斷成熟，商家在家電的零售價格上也有了一定的發言權，商家可以通過包銷、定製等方式來直接影響價格。

㈣ 格力渠道模式屬於幾級模式與科龍,TCL有何區別

市級1級代理。

格力渠道下面旗艦專賣店2級代理，售後1級代理自己找隊伍，2級代理要1級代理審核安裝隊伍。與科隆、TCL區別如下：

1、製冷量不同：TCL製冷是3300W左右，而格力的製冷量要比TCL要大200W左右，在實際使用中會有區別，因此在選購時要注意。

2、功率不同：這三個牌子的功率相近，但在實際使用中格力是要比TCL省電一些的，而科龍要比格力省電，中間製冷量越大越好、中間製冷消耗功率越小越好。

3、能源消耗不同：SEER製冷季節能源消耗效率這三個品牌都不相同，差距較大，格力要高於TCL和科龍，因此在製冷上格力的效率是最好的。

(4)TCL採用的營銷渠道模式擴展閱讀：

變頻空調可自動調節，當達到設定溫度後，空調能保持設定溫度恆定速度運轉，從而達到不停機運轉的效果，保證環境溫度的穩定性，相對來說能耗較低，給人的舒適感更強。

除此之外市面上的空調都會貼有能效標識：一級能效（能效比3.4-3.6），二級能效（能效比3.2-3.4），三級能效（能效比3.0-3.2），而能效比小於3.2的空調，已經不生產和銷售了。

㈤ TCL營銷組合策略

市場營銷渠道

㈥ TCL在實施國際化戰略中主要採用了那些進入方式

2007年TCL全球營業收入390.63億元人民幣，5萬多名員工遍布亞洲、美洲、歐洲、大洋洲等多個國家和地區。在全球40多個國家和地區設有銷售機構，銷售旗下TCL、Thomson、RCA等品牌彩電及TCL、Alcatel品牌手機。2007年TCL在全球各地銷售超過1501萬台彩電，1190萬部手機。海外營業收入超過中國本土市場營業收入，成為真正意義上的跨國公司。
* 經營策略：研製最好產品、提供最好服務、創建最好品牌

㈦ TCL的分銷模式是什麼

TCL與蘇寧電器簽署了一份手機直供銷售合同，這標志著TCL拋棄了曾創造輝煌業回績的"精細化代理答模式"，轉而採用彩電銷售模式-剔除當地的省包（省級代理商）、地包（市級地方經銷商），由TCL移動當地分支機構進行"自營"和"直供"。
TCL手機各地分公司「直供」和「自營」的銷售模式正在被慢慢取消，最直接的表現是TCL全國26個分公司被降為「辦事處」，同時極力倚重經銷商的方式被重新採用。轉變渠道增長方式，把資源聚焦到商家，將渠道的持續發展與員工的業績指標掛鉤；撤消原來的銷售中心，成立以產品運營為核心的事業部——筆記本事業部和台式機事業部，其他部門為事業部提供後勤支持；壓縮一些中間環節，裁撤冗員工15%；TCL集團確定將向TCL電腦提供5000萬元的授信額度。

不同時期不一樣的，也不是單一

㈧ TCL是如何進入國際市場的採用的是什麼類型的進入方式

以直接出口方式進入越南市場，以合約方式進入歐洲和美國市場，以股權進入方式進入全球市場

㈨ TCL採取的是什麼銷售渠道

首先，我知道，因為我就是TCL的員工，這個關於商業秘密你認為知道會無條件的提供給你？而且連分都不獎勵！