Ⅰ 關於戴爾電腦的銷售模式
Dell在中國應該和外國有點不一樣，畢竟要入鄉隨俗嘛。筆記本應該是渠道，台式機直銷。
Ⅱ DELL營銷模式是怎樣的
DELL之前，在雜志上看到很多關於DELL零庫存的情況，DELL的直銷模式，DELL的按單模式，但是到底如何實現的，DELL的競爭力在哪裡，這幾者之間的關系是什麼關系，都不清楚，在這次與DELL的各層次的運作人員接觸了之後，我們同行的一致感受到自己巨大的差距，與DELL相比，我們的管理太粗放，我們人員的素質與國際化水平差距太大，回來後，在我們的印象中，DELL不再是神秘的，而是「可怕」的，因為按照DELL的這種速度發展下去，DELL將勢不可擋。
一、DELL的產業模式
DELL的定位非常的清晰，就是DELL是一個銷售的公司，所以整個公司以銷售為主導，在中國DELL共1500人左右，銷售人員佔600人，主要是電話直銷，DELL一直認為強大的銷售能力與銷售的速度是其開展供應鏈各項工作的基礎，比如按單生產，比如零庫存，比如低成本，失去快速銷售的基礎，也談不上其他的供應鏈的模式。
產業鏈上，一切圍繞如何贏利，所以DELL只做計算機與計算機相關聯的產業，目的是做精做細，同時至於DELL自己親自做什麼，取決於這一部分的增值程度，沒有價值的工作DELL不去做，比如物流，DELL全部是外包為主，製造的大部分環節也已經外包，使其在製造時零部件的種類非常少，管理成本很低。
DELL的競爭優勢在於其成本，DELL之所以能夠在高科技行業穩步的發展，主要還是低價的策略，這種低價策略決定：DELL的研發人員非常少，DELL在供應鏈各環節深入持續挖潛，不浪費每一分錢，下面一組數據可以說明：2003年中國DELL全年的銷售收入為265億人民幣，但這些產值的固定資產的投資僅為5000萬（廠房、設備等）。
二、DELL的按單製造的模式
DELL按定單生產的模式實際上是按定單裝配與按定單發運，其采購的環節不是按定單，而是按預測組織，按庫存補貨的形式，使物料的保障非常的平滑，這一點我們有很多改進的地方。
1、采購定單的下達，根據DELL6個月的預測，下達備料計劃給供應商，這份定單上只有數量，但沒有價格，6個月的預測是到天的。
2、供應商准備2周的庫存放到DELL的第三方物流商BACK的倉庫，每天根據用量與預測向BACK補貨，訂單不是合同，只是可收貨的一個依據。
3、生產線根據已排到生產線的定單，每2小時向BACK發出補貨的指令，BACK根據指令向生產線配送，但是配送的原則是最小隻到小包裝，DELL在考慮補料需求的時候就考慮定單與最小包裝，原則上BACK不分揀到件。部分的包裝物由供應商根據信息直接配送到DELL。
4、BACK出庫掃描檢查裝箱的正確性，同時出庫，減BACK的庫存，DELL到貨掃描再次檢查，同時增加生產線工位的庫存，也同時觸發信息，將每件物資送到什麼分揀的工位上。
5、物料每2小時補充到揀配的工位上，中國DELL有三條線，伺服器、PC與筆記本，每條生產線的前端是條分揀線，配備月5人專門按單分揀，分揀完後，由一個掃描點統一逐件掃描，一台一個周轉容器，容器很簡單，都是DELL自己用泡沫做了隔斷，不容易混淆。DELL不是流水線的模式，而是一個工人對一台機器從頭到尾的安裝完成，在分揀完成後，生產線裝配工人再掃一遍校驗，目前正在試點兩人一邊一個安裝，但還有爭議，因為這種模式好處是減少每個員工的動作，不好的地方是兩人永遠無法同步，會有一些等待的時間浪費在裡面。這是DELL的一個正在做的項目，所有的項目都是為如何降費，如何提高效率而設計的。
6、物料基本是免檢，入廠100%是合格的，目前只有下線一個質量控制點。
7、成品是外包給各物流公司，按國際，按公司分類存放暫存區，在這個區域再匹配一些特殊的定單，如追加音箱，要兩塊硬碟等的客戶。
8、成品是人工裝箱，因為DELL認為中國人力的成本低。
物料自到廠到成品出庫，平均為2.7天，即從原材料―在製品―成品只佔用DELL2.7天的現金佔用。在其工廠收貨後供應商根據收貨的信息開具發票，DELL統一在收到發票後50天對供應商付款；而DELL是收到客戶的貨款後，定單才能在系統下達，這樣DELL有巨大而良好的現金流，目前中國有10億銀行存款，全球有400億銀行存款。
三、DELL的訂單系統
1、DELL有強大的訂單管理系統，自客戶的意向開始在系統就有跟蹤，同時DELL只有在收到貨款後才能確認定單，所以訂單的准確率非常高，其6個月預測的物料准確率為70%，型號的准確率為90%，使其後端的供應鏈比較穩定。
2、DELL沒有ERP系統，基本是以自己設計為主，加一部分成熟的軟體，每天平衡T+14的定單的物料保障的情況，必須所有的物料齊全後才能排產（系統自動），排產是到小時的。
3、每天DELL生產7500個定單，最大的定單不超過50台，如大於50台則系統自動拆單，目的是讓一個單的物料最少的時間呆在生產線上，加快物流的速度。
四、DELL的標准化
DELL對標准化的要求很高，其標准化有個KPI的考核指標，是同類產品不重復的物料數/產品的型號，每年這個數據必須比上年降低20%，而且DELL也幫助廈華整合零部件的種類（彩電），將4萬種減少為2萬種。
五、DELL的組織、管理與人員的競爭力
DELL的組織非常扁平，上下級的關系已被流程的關系所替代，基本分為銷售、市場、運作、工程等。
其市場部非常重要，是根據公司的目標制訂具體到型號的目標，比如，中國DELL的目標是比行業水平增長再提高30%，市場部根據這個目標與產品的規劃制訂每個型號的銷售目標與定價，在這個基礎上，財務制訂保守的目標（一般低於市場預測），而生產指定其產能目標（一般高於市場預測），每個季度滾動調整，全公司每個員工圍繞其目標開展工作，所以根本不會發生訂單大於產能的情況。
采購部門根據生產部門制訂的產能計劃向供應商發布采購的預測，要求必須在BACK備兩周的原材料的庫存，如果因DELL的原因發生新品的更改或其他使原材料不能使用的情況，DELL承諾承擔兩周庫存的損失（雖然這部分的物料的物權不是屬於DELL的）。
DELL的新品推出的過程非常的規范，在新品推出的前4個月，開始在全球的5個工廠內推介，一方面排查目前的工藝是否滿足新品的高效率製造，另一方面則由采購部門排查原有供應商庫存的信息，總部會統籌考慮決定切換的時間，但切換指令一旦下達，則全部一刀切。
銷售部門是一個執行的部門，執行的是市場部的目標，對產品不會挑來挑去，唯一的任務是將目標不擇手段的去完成。
訂單管理部是一個中樞的環節，他是連接生產、采購、銷售、市場的中樞，基本的工作由系統完成，但是其主要處理異常的信息。
DELL是個全球的企業，每周至少開一次全球的電話會議，其員工描述「在黑暗中聽著英語」暈頭轉向，壓力很大，但信息量也很大，如發生缺貨的現象，經常由人員提著包在全球調料，目標是零停線。
中國DELL的工資不是很高，4000-5000元之間，但員工壓力大，前幾年因DELL的股票價值持續增長，成為穩定員工隊伍的主要辦法；隨著競爭的激烈，DELL每年人員的流失率在20%左右，但為了員工隊伍的穩定，其想了很多的辦法直得我們的借鑒。
1、員工的滿意度調查。每年DELL總部會請第三方咨詢公司做一個不記名的問卷調查，目的是調查員工最關心的是什麼，員工最想要什麼，根據調查結果，DELL會針對競爭對手的薪酬、福利、加班等影響員工穩定的因素制訂一個改進的方案。
2、為加強與員工的溝通，DELL對管理人員與幹部的考核分為3部分，40%為目標的完成，40%為員工對你的評價，20%是領導對你的評價（主要看模式與創新），這樣造成的氛圍是只要員工提出的問題，均會很快的得到反饋與答復，增加員工的滿意度。否則會與這個幹部年末的加薪等直接掛鉤。
我們是DELL的競爭對手，所以通過其他渠道請了DELL的幾個人做了講解，分別為銷售、營運與訂單、製造，在DELL的時間為3年，6年，2年。但是員工的素質都比較高，他們體會最深的是DELL做企業的方法，會讓每個管理人員受益終身。在所有的部門，優化流程與改進均來自與個人發起，會組成很多跨部門的團隊（也就是6個δ小組），立項時說明現狀與改進後的效益，年末拿出取得效益的見證性資料。這些均是員工自發來做的，每個項目都會加分，如果沒有項目，年終考評不會合格，多做項目多加分，年終獎勵兌現及影響明年的薪水的水平。
最後感覺比較深的是在DELL一切以數據說話，離開數據，任何工作與項目免談。
六、值得我們借鑒的地方
1、其訂單的模式可以借鑒，即在采購是補貨的方式，100%推進寄售，立體庫全部為供應商的物了，按小時向工廠補貨；
2、大的關鍵的物資必須逐件推進貼或印刷條碼，分揀掃描，防錯；螺釘等低值易耗品向工位補貨，不在按單揀，但建立周盤點制度；
3、對於出口的定單多的，應通過不同的定單不同的包裝容器來解決防錯化；
4、可借用DELL的標准化的指標體系來逐步減少零部件的數量；
5、借鑒KPI指標體系的設計；
6、借鑒6個δ項目的方式，由專家與員工結合在一起推進；
7、借鑒與員工溝通的模式，穩定員工的隊伍。
Ⅲ DELL全球獨一無二的電腦營銷方式
DELL是沒有專賣店的,都是網上訂購,如果沒有記錯,VALO也是DELL的,可以在一定范圍內讓你選配件,通俗點說,就是DIY
Ⅳ 戴爾直銷模式為何能那麼成功
一、戴爾公司的簡介
戴爾公司（Dell Computer）,於1984年邁克爾·戴爾創立了戴爾公司，創立之初公司的名稱是PC』s Limited，1987年改為現在的名字，總部位於德克薩斯州朗德羅克。
二、直銷模式的概述
「直銷模式」實質上就是通過簡化、消滅中間商，來降低流通成本來滿足顧客利益最大化需求。而直銷分為兩種模式：單層次直銷———郵購、電購、網夠、專賣；多層次直銷———店組織銷售、人組織銷售。戴爾的直接商業模式，即去除中間人直接向客戶銷售產品，使得公司能夠以更低廉的價格為客戶提供各種產品，並保證送貨上門。此外戴爾公司也確保戴爾的產品還未生產出來就已售出。
三、戴爾公司直銷模式在中國市場的成功原因
（一）供應鏈合作優勢。供應鏈是物流向上和向下的延伸，包括了滿足顧客需求所直接或間接涉及的所有環節，不僅包括製造商和供應商，而且包括運輸商、倉庫、零售商和顧客。供應鏈是一個動態系統，它包括不同環節之間持續不斷的物流、資金流和信息流。下面將從合理地管理物流、資金流和信息流方面來分析供應鏈取得成功的關鍵：
（1）物流。庫存是指供應鏈中所有的原材料、流程中的半成品和製成品。傳統的庫存管理僅僅是對自身庫存物資的數量管理與控制，而戴爾在供應鏈管理下的庫存管理則把視野從自身擴大到由供應商、製造商、批發商和零售商組成的供應鏈網路上來，和它們之間充分交換庫存信息，相互協調，共同管理庫存，實現整體庫存水平的下降，甚至零庫存。
（2）資金流。面向訂單直接生產是戴爾公司最大的營銷特點。在這種經營模式下，消費者可以根據自己對電腦產品的喜歡，自由的選擇中意的產品型號和配置。戴爾則是根據消費者個性化的需求按訂單訂購配件，組織生產。對於消費者來說，直銷使得戴爾產品更具多樣化和個性化；對戴爾而言，直銷便無需囤積大量的產品配件，從而有效的減少資金佔用，增加企業的流動資金。
（3）信息流。IT行業有它的特殊性，「電腦配件放在倉庫里一個月，價格就要下降1到2個百分點」。戴爾的做法是，利用信息技術全面管理生產過程。通過互聯網，戴爾公司和其上游配件製造商能迅速對客戶定單做出反應：當定單傳至戴爾的控制中心，控制中心把定單分解為子任務，並通過網路分派給各獨立配件製造商進行排產。各製造商按戴爾的電子定單進行生產組裝，並按戴爾控制中心的時間表來供貨。戴爾所需要做的只是在成品車間完成組裝和系統測試，剩下的就是客戶服務中心的事情了。
經過優化後，戴爾供應鏈每20秒鍾匯集一次定單。
（二）營銷戰略優勢
從信息發布、銷售促進、銷售渠道、顧客服務四個網路營銷的職能方面看戴爾進行的網路營銷：
（1）信息發布。①公司各種產品的詳細分類和性能介紹②各式服務和購物指南、最佳銷售產品和新產品趨勢③公司信息
（2）銷售促進
①細分市場。戴爾計算機公司將其產品分別按照產品種類、應用領域或不同市場分類進行分類，採取不同的策略。
②定價策略。通過直銷，戴爾在成本上比其他主要廠家低100美元至200美元，因而採用低價策略進行促銷。
③廣告策略。廣告在戴爾的網頁中無處不見。戴爾的網頁中有各種各樣的多媒體圖片和許多性能比較圖表，有的廣告甚至做成了幻燈片的形式。這些都能充分地激發顧客的購買慾望。
（3）銷售渠道。直銷模式配合以簡練的產品生產線，在輔之以在線定購，極大的發展了其直銷模式。
（4）顧客服務
①網上訂貨、按單生產、網上訂貨。對於企業客戶而言，該公司提供了60000多個定製網站讓客戶進行購買和追蹤訂單執行情況。②自選配置及送貨保障。網路上的用戶可以按自己的喜好和需要配置計算機，在客戶全部選擇之後，網站還提供相應的價格、付款方式和有關身份資料及交貨地址，並在兩天之內送貨上門。③網上技術服務和技術支持戴爾公司提供的網上服務和技術支持十分廣泛。④網上在線論壇及幫助。讓一般用戶有機會提出各種各樣的問題，然後通過戴爾的在線知識庫在人工智慧軟體幫助下給予自動回答。⑤搜索服務。設置搜索服務可以方便用戶查找自己所想要的產品和技術支持。⑥訂單查詢。客戶只需在網上輸入六位數字的客戶編號或者購貨訂單編號，幾分鍾內，將得到一份有關訂單進展的詳細報告。⑦進貨後勤和發貨後勤。網上同樣實現了其電子支付、「客戶的手推車」以及運輸管理等等功能。
（三）企業文化的優勢
(1)客戶第一。相信客戶的忠誠度來源於享受具有最佳價值的客戶體驗。力求與客戶保持直接關系，向其提供基於行業標准技術的最佳產品與服務，從而為其帶來非凡的客戶體驗。
(2)戴爾團隊。戴爾的團隊精神非常的好，每一個員工都相信持續的成功來自團隊的緊密協作以及每一位成員的不懈努力，並力求在全球市場上發展，力求吸引並保留人才。
(3)全球公民。戴爾在全球主動承擔起社會義務，力求在全球推銷健康的商業環境，不論個人或公司均力求為社會作貢獻。
(4)致勝精神。戴爾對所從事的每一件事都具有獲勝的信念與熱情，力求達到卓越的運營管理，提供非凡的客戶體驗，領先於全球市場，成為人們所熟知的優秀公司。
Ⅳ 戴爾直銷模式的好處
您好：
戴爾的電腦，一直都是以廠家直接銷售為主的，所以要購買的話，建議你還要在戴爾廠家購買。
官方直銷有很多優秀的機型，戴爾直銷採取一對一服務。客服會為您一一解答，這樣比較專業，也比較穩妥。
官方直銷的價格很穩定，最近優惠很大，您選機型應該主要考慮官方直銷網站。
建議您多關注戴爾官方直銷。一般來講，直銷的機型，在配置、軟體及售後上面較渠道會比較有優勢，同時直銷的機器是按需訂制，客戶下單後現生產，一方面可根據自己需要選擇配置，另一方面現生產保證客戶收到的電腦是最新，部件的性能也是最高。
戴爾公司完善的售後也為您解除了後顧之憂。更多詳細的產品信息，您可以點擊以下鏈接進行查看
銷售電話：800--858--0488
戴爾官方直銷地址：
http://www1.ap.dell.com/content/topics/reftopic.aspx/gen/misc/rep/setrepcode?c=cn&l=zh&s=dhs&rep_id=291394&rep_type=CHAT&redirect_url=http%3A//china.dell.com/cn/p%3F%7Eck%3Dmn
Ⅵ 誰看懂了戴爾的經營模式
戴爾公司實施以客戶為中心的市場戰略，竭誠的為客戶提供優質服務，並擁有專業的銷售及技術隊伍。在不同的領域為客戶提供服務，如：企業，政府，金融，教育科研等。擁有準確的市場定位。 戴爾的商業模式主要是直銷模式。
戴爾公司根據顧客的訂單裝配產品，然後直接將產品寄送到顧客手中。這個模式的要義就是拋開傳統商業銷售鏈的中間商和零售商環節，節省了成本，降低了產品價格。低成本一直是戴爾的生存法則，也是「戴爾模式」的核心，而低成本必須通過高效率來實現。戴爾的生產和銷售流程，以其精確管理、流水般順暢和超高效率而著稱，有效地將成本控制在最低水平。
該公司另一個取勝之道就是：能精確地找到高技術產品市場的切入點，迅速搶奪對手的市場份額。
戴爾通常會在市場開始成熟、行業標准已經形成和配件供應比較充分的情況下介入某一市場，並以低價格迅速搶佔地盤。
戴爾（DELL）跨國公司的供應鏈管理就讓許多國內企業大為心儀。在廈門設廠的戴爾，自身並沒有零部件倉庫和成品倉庫。零部件實行供應商管理庫存（VMI）；成品則完全是訂單式的，用戶下單，戴爾就組織送貨。而實行VMI的，並不僅僅限於戴爾等國際廠商和台灣IT企業。
戴爾高效的管理使之一直提出「笑傲江湖」的架勢靈活到價格幅度調整也造就了「熱戴爾」。
一、存在的問題
1.戴爾直銷模式在四、五級城市及中小企業等新興市場銷售乏力
2.直銷模式不適應於新興市場、中小企業市場、消費市場
3.戴爾中國內部：一直希望渠道變革；戴爾總部：一直猶豫未決；第四任總裁麥大偉：堅決否認將改變戴爾中國的直接模式。
4.人才流失嚴重，戴爾在中國PC市場份額的不斷下滑
5.網站的頁面過於單一，產品簡介不夠詳細不夠系統化，明了化。
Ⅶ 戴爾公司的營銷策略是什麼
戴爾公司營銷策略
眾所周知，戴爾是以直銷模式稱雄的，直接經營模式旨在將廠商與消費者之間建立起直接的聯系，廠商接收到消費者的訂購信息後，即組織生產、安裝並送貨，協助客戶進行安裝，並提供售後支持。對於家庭及中小企業客戶，大多數是通過電話進行直接銷售；針對大型行業用戶，則通過基於現場的實地銷售，與其建立面對面的直接關系。無論面向哪類客戶，戴爾均強調直接的客戶體驗。
直接經營模式的最大特點在於不經過任何代理商、經銷商或終端零售商，實現了廠家和消費者之間無縫「虛擬整合」，從而使廠家能保持低成本、高效率的業務運行，並且確保了統一的價格體系，避免了部分經銷商為追求銷售量而盲目降價出售而導致市場價格混亂。而消費者也能有效避開渠道中的種種陷阱，並實現按需和個性化的定製。
戴爾的部門劃分也會因為目標市場和客戶細分的調整而調整，但每個人基本上都有自己清楚的工作定位，銷售人員數量增長很快，但從整體上看是忙而不亂。
這是戴爾以客戶為導向的一個重要體現，戴爾的競爭對手們原來很多是以產品為中心來組織企業內部的「事業部」的，對同一個客戶，他們要花費多倍的市場費用、銷售費用、服務支持費用來銷售不同的產品，因為每個「事業部」彼此之間是獨立的。浪費資源不說，客戶也不得不和多樣的人打交道，即使他們是同一個公司的員工，可能得到的答復都是不一致的。
而戴爾一直堅持以客戶為中心組織企業內部的架構，忠誠地執行最好的「客戶體驗」的企業口號，從市場、銷售到後勤、客戶服務部門都以統一的面貌出現在客戶面前，客戶找到任何一個部門，都能得到統一的答復。在提高客戶體驗的同時，戴爾的市場、銷售成本卻大量縮減，這就是戴爾公開的秘密。
針對不同類型的客戶，戴爾在安排內、外銷售人員方面的資源分配也不同，可能以外部銷售為主，內部銷售為輔；也可能是以內部銷售為主，外部銷售為輔，甚至不要安排外部銷售人員。
隨著市場拓展的加深、客戶數量的增加，戴爾的銷售人員也不斷增加，他們的分工也越來越細。戴爾有客戶價值細分的「九宮格」，客戶被分到這些「九宮格」中，而銷售人員也與之對應，其細致程度是國內甚至國際上的很多企業望塵莫及的。
Ⅷ 關於dell的獨特直銷模式
戴爾公司直銷模式的精華在於「按需定製」，在明確客戶需求後迅速做出回應，並向客戶直接發貨。由於消除中間商環節，減少不必要的成本和時間，使得戴爾公司能夠騰出更多的精力來理解客戶需要。戴爾公司的直銷模式能以富有競爭力的價位，為每一位消費者定製並提供具有豐富配置的強大系統。通過平均四天一次的庫存更新，戴爾公司及時把最新相關技術帶給消費者，並通過網路的快速傳播性和電子商務的便利，為用戶搭起溝通橋梁。
在國內，直銷方式也越來越受歡迎，戴爾公司為用戶提供電話定購一對一咨詢服務，幫助用戶明確用途，選者最適合機型，並為用戶設立詳細檔案，價格完全公開化，用戶購買可通過網站或免費電話下單，產品直接出廠，質量能夠得到完全保證。戴爾公司的「客戶中心」擁有精通多種語言的技術支持工程師，通過電話解決客戶技術問題成功率達75%以上，為直銷的快捷與便利提供了有力保障。
洋品牌戴爾「大鬧」羊年2003年1月24日，世界權威調查機構IDC公布的2002年第四季度亞太區初步統計數據表明，戴爾在亞太地區PC銷量排名第四，與中國本土企業差距進一步縮小，市場佔有率同比增長1.2個百分點，洋品牌在亞太地區，特別是中國市場的影響力在逐步回升。
業界人士一致認為2002年全球PC業看似熱鬧，但市場銷售量增長趨於緩慢，生產商和經銷商的利潤空間進一步縮小。在這樣的形勢下，戴爾公司能取得這樣的業績，自然令人歡欣鼓舞。
戴爾公司自1998年8月進入中國市場以來，短短五年時間，便確立成為中國市場上領先的國際廠商，並為中國用戶帶來全新的購買體驗。通過優秀的產品質量、熱忱服務和個性化定製贏得越來越多的中國用戶認同，2003年春節前，戴爾商用電腦和全配置型筆記本電腦還因此獲得中國發行量最大的計算報--《電腦報》2002至2003年度編輯選擇獎。
經歷過兩次計算機普及浪潮的中國市場還遠沒有到飽和狀態，不僅新的電腦用戶層出不窮，更新換代和購置第二台電腦的用戶數量也不在少數。2001年中國市場900萬台(套)的電腦銷量中，據IDC統計，消費型的個人PC有390萬台，預計到2004年，個人消費電腦將增加到550萬台。照此速度增長，與中國PC市場預計成熟容量為3000萬台的數字相比，還有很大的市場空間，由此可見，中國PC市場前景廣闊。
看2002年的銷售排行榜，前四名中有三個是洋品牌，除了聯想電腦保持第一的位置，戴爾公司與惠普和IBM的市場份額相距甚微，在羊年自然免不了一番龍爭虎鬥，究竟誰會更受用戶青睞，我們還將拭目以待。
Ⅸ DELL營銷模式
DELL之前，在雜志上看到很多關於DELL零庫存的情況，DELL的直銷模式，DELL的按單模式，但是到底如何實現的，的競爭力在哪裡，這幾者之間的關系是什麼關系，都不清楚，在這次與DELL的各層次的運作人員接觸了之後，我們同行的一致感受到自己巨大的差距，與DELL相比，我們的管理太粗放，我們人員的素質與國際化水平差距太大，回來後，在我們的印象中，DELL不再是神秘的，而是「可怕」的，因為按照DELL的這種速度發展下去，DELL將勢不可擋。
一、DELL的產業模式
DELL的定位非常的清晰，就是DELL是一個銷售的公司，所以整個公司以銷售為主導，在中國DELL共1500人左右，銷售人員佔600人，主要是電話直銷，DELL一直認為強大的銷售能力與銷售的速度是其開展供應鏈各項工作的基礎，比如按單生產，比如零庫存，比如低成本，失去快速銷售的基礎，也談不上其他的供應鏈的模式。
產業鏈上，一切圍繞如何贏利，所以DELL只做計算機與計算機相關聯的產業，目的是做精做細，同時至於DELL自己親自做什麼，取決於這一部分的增值程度，沒有價值的工作DELL不去做，比如物流，DELL全部是外包為主，製造的大部分環節也已經外包，使其在製造時零部件的種類非常少，管理成本很低。
DELL的競爭優勢在於其成本，DELL之所以能夠在高科技行業穩步的發展，主要還是低價的策略，這種低價策略決定：DELL的研發人員非常少，DELL在供應鏈各環節深入持續挖潛，不浪費每一分錢，下面一組數據可以說明：2003年中國DELL全年的銷售收入為265億人民幣，但這些產值的固定資產的投資僅為5000萬（廠房、設備等）。
二、DELL的按單製造的模式
DELL按定單生產的模式實際上是按定單裝配與按定單發運，其采購的環節不是按定單，而是按預測組織，按庫存補貨的形式，使物料的保障非常的平滑，這一點我們有很多改進的地方。
1、采購定單的下達，根據DELL6個月的預測，下達備料計劃給供應商，這份定單上只有數量，但沒有價格，6個月的預測是到天的。
2、供應商准備2周的庫存放到DELL的第三方物流商BACK的倉庫，每天根據用量與預測向BACK補貨，訂單不是合同，只是可收貨的一個依據。
3、生產線根據已排到生產線的定單，每2小時向BACK發出補貨的指令，BACK根據指令向生產線配送，但是配送的原則是最小隻到小包裝，DELL在考慮補料需求的時候就考慮定單與最小包裝，原則上BACK不分揀到件。部分的包裝物由供應商根據信息直接配送到DELL。
4、BACK出庫掃描檢查裝箱的正確性，同時出庫，減BACK的庫存，DELL到貨掃描再次檢查，同時增加生產線工位的庫存，也同時觸發信息，將每件物資送到什麼分揀的工位上。
5、物料每2小時補充到揀配的工位上，中國DELL有三條線，伺服器、PC與筆記本，每條生產線的前端是條分揀線，配備月5人專門按單分揀，分揀完後，由一個掃描點統一逐件掃描，一台一個周轉容器，容器很簡單，都是DELL自己用泡沫做了隔斷，不容易混淆。DELL不是流水線的模式，而是一個工人對一台機器從頭到尾的安裝完成，在分揀完成後，生產線裝配工人再掃一遍校驗，目前正在試點兩人一邊一個安裝，但還有爭議，因為這種模式好處是減少每個員工的動作，不好的地方是兩人永遠無法同步，會有一些等待的時間浪費在裡面。這是DELL的一個正在做的項目，所有的項目都是為如何降費，如何提高效率而設計的。
6、物料基本是免檢，入廠100%是合格的，目前只有下線一個質量控制點。
7、成品是外包給各物流公司，按國際，按公司分類存放暫存區，在這個區域再匹配一些特殊的定單，如追加音箱，要兩塊硬碟等的客戶。
8、成品是人工裝箱，因為DELL認為中國人力的成本低。
物料自到廠到成品出庫，平均為2.7天，即從原材料―在製品―成品只佔用DELL2.7天的現金佔用。在其工廠收貨後供應商根據收貨的信息開具發票，DELL統一在收到發票後50天對供應商付款；而DELL是收到客戶的貨款後，定單才能在系統下達，這樣DELL有巨大而良好的現金流，目前中國有10億銀行存款，全球有400億銀行存款。
三、DELL的訂單系統
1、DELL有強大的訂單管理系統，自客戶的意向開始在系統就有跟蹤，同時DELL只有在收到貨款後才能確認定單，所以訂單的准確率非常高，其6個月預測的物料准確率為70%，型號的准確率為90%，使其後端的供應鏈比較穩定。
2、DELL沒有ERP系統，基本是以自己設計為主，加一部分成熟的軟體，每天平衡T+14的定單的物料保障的情況，必須所有的物料齊全後才能排產（系統自動），排產是到小時的。
3、每天DELL生產7500個定單，最大的定單不超過50台，如大於50台則系統自動拆單，目的是讓一個單的物料最少的時間呆在生產線上，加快物流的速度。
四、DELL的標准化
DELL對標准化的要求很高，其標准化有個KPI的考核指標，是同類產品不重復的物料數/產品的型號，每年這個數據必須比上年降低20%，而且DELL也幫助廈華整合零部件的種類（彩電），將4萬種減少為2萬種。
五、DELL的組織、管理與人員的競爭力
DELL的組織非常扁平，上下級的關系已被流程的關系所替代，基本分為銷售、市場、運作、工程等。
其市場部非常重要，是根據公司的目標制訂具體到型號的目標，比如，中國DELL的目標是比行業水平增長再提高30%，市場部根據這個目標與產品的規劃制訂每個型號的銷售目標與定價，在這個基礎上，財務制訂保守的目標（一般低於市場預測），而生產指定其產能目標（一般高於市場預測），每個季度滾動調整，全公司每個員工圍繞其目標開展工作，所以根本不會發生訂單大於產能的情況。
采購部門根據生產部門制訂的產能計劃向供應商發布采購的預測，要求必須在BACK備兩周的原材料的庫存，如果因DELL的原因發生新品的更改或其他使原材料不能使用的情況，DELL承諾承擔兩周庫存的損失（雖然這部分的物料的物權不是屬於DELL的）。
DELL的新品推出的過程非常的規范，在新品推出的前4個月，開始在全球的5個工廠內推介，一方面排查目前的工藝是否滿足新品的高效率製造，另一方面則由采購部門排查原有供應商庫存的信息，總部會統籌考慮決定切換的時間，但切換指令一旦下達，則全部一刀切。
銷售部門是一個執行的部門，執行的是市場部的目標，對產品不會挑來挑去，唯一的任務是將目標不擇手段的去完成。
訂單管理部是一個中樞的環節，他是連接生產、采購、銷售、市場的中樞，基本的工作由系統完成，但是其主要處理異常的信息。
DELL是個全球的企業，每周至少開一次全球的電話會議，其員工描述「在黑暗中聽著英語」暈頭轉向，壓力很大，但信息量也很大，如發生缺貨的現象，經常由人員提著包在全球調料，目標是零停線。
中國DELL的工資不是很高，4000-5000元之間，但員工壓力大，前幾年因DELL的股票價值持續增長，成為穩定員工隊伍的主要辦法；隨著競爭的激烈，DELL每年人員的流失率在20%左右，但為了員工隊伍的穩定，其想了很多的辦法直得我們的借鑒。
1、員工的滿意度調查。每年DELL總部會請第三方咨詢公司做一個不記名的問卷調查，目的是調查員工最關心的是什麼，員工最想要什麼，根據調查結果，DELL會針對競爭對手的薪酬、福利、加班等影響員工穩定的因素制訂一個改進的方案。
2、為加強與員工的溝通，DELL對管理人員與幹部的考核分為3部分，40%為目標的完成，40%為員工對你的評價，20%是領導對你的評價（主要看模式與創新），這樣造成的氛圍是只要員工提出的問題，均會很快的得到反饋與答復，增加員工的滿意度。否則會與這個幹部年末的加薪等直接掛鉤。
我們是DELL的競爭對手，所以通過其他渠道請了DELL的幾個人做了講解，分別為銷售、營運與訂單、製造，在DELL的時間為3年，6年，2年。但是員工的素質都比較高，他們體會最深的是DELL做企業的方法，會讓每個管理人員受益終身。在所有的部門，優化流程與改進均來自與個人發起，會組成很多跨部門的團隊（也就是6個δ小組），立項時說明現狀與改進後的效益，年末拿出取得效益的見證性資料。這些均是員工自發來做的，每個項目都會加分，如果沒有項目，年終考評不會合格，多做項目多加分，年終獎勵兌現及影響明年的薪水的水平。
最後感覺比較深的是在DELL一切以數據說話，離開數據，任何工作與項目免談。
六、值得我們借鑒的地方
1、其訂單的模式可以借鑒，即在采購是補貨的方式，100%推進寄售，立體庫全部為供應商的物了，按小時向工廠補貨；
2、大的關鍵的物資必須逐件推進貼或印刷條碼，分揀掃描，防錯；螺釘等低值易耗品向工位補貨，不在按單揀，但建立周盤點制度；
3、對於出口的定單多的，應通過不同的定單不同的包裝容器來解決防錯化；
4、可借用DELL的標准化的指標體系來逐步減少零部件的數量；
5、借鑒KPI指標體系的設計；
6、借鑒6個δ項目的方式，由專家與員工結合在一起推進；
7、借鑒與員工溝通的模式，穩定員工的隊伍。