tcl手機營銷策略

㈠ 國美、TCL管理經營模式

「沒有永遠的朋友只有永遠的利益。」國美的野心在製造企業和零售企業持續不斷的博弈中增長，而國美正是在這場不停歇的角力中，獲得了一次比一次更大的話語權

用理性的語言給國美模式進行總結就是：「以低價打市場(以包銷、勤進快銷、薄利多銷為支撐)；以管理服務穩市場(三級管理體系、獎懲分明、嚴密細致的管理制度)，推行全方位本土化策略(管理人員本土化、業務本土化)。」國美之所以勝，就勝在它的觀念新、業態新。
1、業態模式
連鎖經營。國美在北京、天津、上海、成都、青島等擁有70餘家商城，年銷售能力超過100億元。國美每個地區、每個門店在經營管理上保留自己的特色，真正形成連鎖模式。
專業特色。經營家用電器的國美，在產品種類、型號規格、價位、性能上連營業員也能如數家珍般道來。從售前的電話咨詢，到售中的專業講解，還有周到細致的售後服務。
超市運作。國美一方面讓樣機、貨品堆積店內，方便顧客試聽篩選；另一方面以自己的資金實力包銷某些品牌或型號，讓利於消費者，又將資金及時兌付廠家。 2、組織結構 國美現有的連鎖店，均採用了「正規連鎖」或「加盟連鎖」的經營形態，它們都由國美總部或分部全資經營，國美電器連鎖系統組織結構縱向設立，分為三個層次：
總部：負責統一管理，實行經營方針、經營規劃、工作計劃、人事、培訓、采購、財務、保險、法律事務、店鋪的選擇、設計及裝修、商品配置與陳列等工作的規劃、服務、調控和發展等各項管理職能。
地區分部：依照總部制訂的各項經營管理制度和規定，負責對該地區的各門店實行二級業務經營及行政管理，並實施對所屬門店的監督、指導、服務、溝通等功能，同時接受並服從總部各職能部門的職能管理。
門店：接受並服從總部及地區分部的領導和職能管理，依照總部制訂的各項經營管理制度和規定，負責對本門店實施日常經營管理。基本職能是商品銷售、進貨及存貨管理、績效評估。 評述：
1、薄利多銷，樹立品牌 國美的經營定位就是「薄利多銷」，靠大批量地銷售產品，擴大市場佔有份額，從而贏得利潤絕對值的提高。
低價銷售是國美最有力的競爭武器之一，首先，國美在全國擁有70餘家連鎖商城，年銷售能力達到100億元，廠家給予國美的價格和其他政策的優惠自然比其他商家大；其次，國美直接與廠家貿易，拋開一切中間商，免去了一切中間環節和費用，降低了成本；第三，國美採取特有的招標采購、買斷、現款現貨等供銷方式，大批量進貨，單次定貨達到億元，節省了廠家的宣傳、營銷費用，從而也得到了廠家更優惠的價格；第四，國美的規模效應和企業定位使國美可以極大的降低自身的經營成本。
國美薄利多銷的目的在於樹立品牌，家電銷售企業在產業價值鏈中的優勢地位實際上來源於兩個方面：一是企業關於顧客的知識和信息，二是顧客的品牌忠誠。
2、更新業態，連鎖經營 連鎖經營是一種新興的業態，具有規模效應。規模經濟幾乎可以表現在一個企業經營的每一職能環節中，如製造、采購、研究與開發、市場營銷、售後服務網、銷售能力的利用以及分銷等，對於家電銷售業而言，它的規模經濟主要表現在采購上。國美因其巨大的銷售能力成為各個家電企業合作的首選對象，這樣，國美因為巨大的規模而擁有了單個百貨店不具有的規模優勢。
3、把握終端，參與市場定價 廠商之間的「定價權之爭」，究其根底是「利潤分割之爭」。因為，價格是影響商品營銷的一個重要因素，也是現代商業競爭最直接、有效的手段。在中國的市場上，以前商業資本是很弱小的，長虹、TCL、康佳等眾多的生產企業，其年生產量均在百億元以上。而商業企業由於受地域和行業的限制，銷售規模和企業實力與生產廠家比較就要弱小得多，因此「定價權」多掌握在上游廠家手裡。隨著國美這種全國性的大型家電連鎖企業的出現和不斷成熟，商家在家電的零售價格上也有了一定的發言權，商家可以通過包銷、定製等方式來直接影響價格。

㈡ 對於TCL怎樣採取相應的營銷策劃

對於行業來說，有各自的特點，可根據自身的需求來定

㈢ 手機 營銷 渠道

一、手機業渠道現狀及特點
中國消費市場龐大，分布廣，由於地理的、歷史的、習俗的、經濟的因素等各不相同，形成了各自不同的消費群體與消費版塊，消費需求的差異性自然就決定了產品供給的差異性；因而中國的手機業營銷渠道存在著多種模式,各種渠道模式都是市場定位的不同產品針對各自消費需求的產物，能否取得成功，關鍵在於其與對應推廣品牌的市場定位契合與否。

中國消費市場所表現出來的差異個性，註定了沒有哪一種渠道模式可以成為放之四海皆真理的「一式通」，無論是哪個品牌，實行全國一盤棋都是行不通的。只有因地制宜，因情制宜，才是營銷的必然。

總之，未來企業網路建設的潮流方向將會是以強化終端建設和快速反應能力為目的。如果有助於加強這一方向，那就是可取的。

「一地一政策」的渠道模式或許是將來手機渠道的一種趨勢。

二、幾種常用手機渠道模式比較：

隨著市場競爭的演變，手機銷售渠道一直都處在變化與完善之中，經過幾年的發展，目前大致有以下幾種主要模式：

1、區域多家總代理制

其產品首先銷售給幾家全國性的大型經銷商（即國包），這些大型經銷商把手機批給大區、省一級的經銷商，後者再將手機批給當地批發商，批發商再批給零售商，零售商把手機銷售給消費者。

前期大多數國外廠家都採取這種方式，迫於市場競爭的壓力，近期它們紛紛效仿國產品牌進行渠道扁平化改造。

此種模式的優點是：

1）．充分利用批發商的資金和渠道資源使產品能較快到達零售終端，資金風險小。

2）．多家批發商的同時代理，在批發商之間能夠形成競爭，避免了廠家受制於某一家批發商。不會因為某一個代理商而影響全局的銷售。

這種模式的缺點則主要有：

1）．批發商之間競爭加劇，為了各自利益，互相降價，引起沖突，不利於價格控制，對品牌的形象建立容易造成損害。

2）．批發商多，容易發生區域內串貨現象，不利於對貨物流向控制。價格與貨流控制不好，不論是經銷商還是零售商都會對該品牌失去信心，忠誠度降低。所以這種模式對於廠家的協調和控制能力要求較高。

3）．因中間層級太多，政策執行容易偏離，不利於廠家直接掌控終端，不利於終端品牌形象建設。

2、區域獨家總代理制

區域多家代理的存在，導致競爭無序，代理商利益很容易受損，因而積極性不高，不利於廠家相關政策的執行。因而，現在眾多廠家開始採用區域獨家總代理制，即一個區域只設一名總代理商。

這種模式的優點：

1）．產品區域銷售完全委託一家總批發商分銷，總批發商與廠家的關系比較好處理，一般忠誠度高，容易溝通，因此會盡力去推廣產品和執行相關政策。

2）．有利於廠家對產品價格和貨物流向進行控制。防止竄貨現象.

這種模式的缺點：

1）．採用獨家總代理，廠家容易受到總代理商的反制，對整個網路的控制力度將會明顯減弱。

2）．總代理商沒有競爭壓力，為了獲取壟斷利潤，可能會出現陽奉陰違現象，廠家政策無法下放到各地零售網點，導致零售商從廠家獲取的支持少。零售商推廣難度加大，會喪失對該品牌推廣的信心。

3）．總代理可能會因為種種原因對部分零售商過於扶持或者壓制某個零售商，對零售商的支持不公，導致其心理不平衡，會大大削弱網路的滲透力。

3、直營制的分銷體系

由企業的銷售總公司在各省級地區建立自己的銷售分公司，在地級城市建立經營部/辦事處/工作站，直接對當地零售商供應產品。這種方式主要由國產手機所採用，特別是原家電企業，如TCL、夏新等。

這種模式的優點：

1）．直接面對終端，直接做市場的開拓和培育，網點質量高，市場滲透力強。

2）．廠家對渠道的控制力強，有利於價格和貨流的控制。

3）．直接面對終端，時刻把握市場信息動態，增強市場反饋能力。

4）．直接面對終端，加強與零售商的聯系，經銷商的忠誠度和信心會較高。

5）、有利於終端促銷活動的推廣執行，以及強化終端品牌形象建設。

這種模式的主要缺點也是很明顯的：

1）．渠道終端建設人力和物力花費大。

2）．廠家投入大，必然會產生利潤分攤，為了使產品具有競爭力，容易使得零售終端的利潤空間變小。

3）．直接面對終端，所有配送和服務完全由廠家承擔，風險大、投入大、難度大，這種模式對於廠家的管理控制能力要求高。

每種渠道模式都有其明顯的利弊，在現今的市場環境下，對企業來說，只有合適的才是最好的。

三、當今手機營銷渠道發展變化的5大趨勢

1．渠道結構從多層次長渠道向扁平方向變化

2．渠道運作由中間商操作為主向製造商操作為主發生變化

3．渠道關系由商業利益（利用）關系向共贏的合作夥伴關系變化

4．渠道重心由以大城市為中心向地、縣級為中心下沉

5．渠道激勵由短期刺激向長期激勵變化

四、現代渠道模式下的手機終端策略

產品的銷售終究是靠終端來拉動的，如今各手機品牌主要競爭已經集中於終端。終端/零售業態發展呈現新的趨勢：傳統百貨業已經風光不再,而 連鎖各業態（超市、各專業店、便利店、倉儲商店）等正獲得蓬勃發展, 專業連鎖店風頭正勁（如家電的國美、蘇寧等）,而且新興的零售業態層出不窮.國際零售巨頭全面擴張、使得競爭日益激烈.目前各品牌的主要終端操作模式有:

1 .聯營型終端（由終端提供場地，與廠家聯合經營）

這種方式控性強、信息反饋快,但缺點是費用較高,企業管理鏈變長、容易導致管理失控；也使得廠家和下線經銷商直接成為競爭對手，導致矛盾滋生；而且,這種方式只能解決大型終端問題，無法直面中小終端，而中小終端在三、四級市場的優勢遠遠大於大型終端.

2. 經銷商做終端

這種方式符合現代商業分工的原則；有利於發揮經銷商的地緣、人緣優勢、營銷網路優勢、成本優勢；縮短管理鏈、降低管理難度等

但相對而言，可控性比較差。

3. 廠家直接擁有終端（開辦專賣店、店中店、連鎖店）

自己開設一定數量的終端有利於規范終端的形象，提升品牌影響力；有助於提高市場反應速度；也有助於及時把握顧客需求變化，獲取有效信息。但這種方式費用投入大、而且要有豐富的產品線來支撐；營銷成本、合作運營成本和監督成本過高；而且對管理要求較高。

五、手機營銷渠道模式選擇的策略分析

1、因為眾多強勢品牌的存在，渠道策略的成功與否最終取決於品牌對終端的掌控能力.如果失去對終端的控制就等於失去了市場的主動。所以，建設渠道必須考慮到對終端的掌控，以終端建設為中心。

2、渠道建設應該選擇能提高企業市場快速反應能力的模式。市場瞬息萬變，對市場快速反應才能及時抓住市場機會。

3、由於區域市場特點的巨大差異，使得沒有一種可以通用的模式，「一地一策」，因地制宜的渠道模式是將來競爭的發展趨勢

4、要找准主要競爭對手的渠道軟肋，從占據競爭領先優勢的角度來做渠道。

5、要根據自身實力來選擇合適的代理商，以免被實力雄厚的代理商反過來所控制。

六、手機渠道建設中的注意事項

1．渠道建設的目標是使得渠道暢通，結果是使消費者能方便、放心地從終端買到自己所需要的產品.要隨時注意保持渠道的通暢。

2．渠道建設的關鍵是要適應社會分工、合理利用渠道鏈相關資源、包括：中間商、零售商的有效資源。

3．渠道建設的要點是合理分配利潤和職能，明確各自的責任、權利和利潤，達到共創多贏的局面。

4．渠道建設的前提是要明確市場各自的特點，因地制宜選擇合適的渠道模式。

㈣ TCL價值鏈分析

TCL手機的制勝之道
TCL集團與1999年進入手機市場。年TCL的手機銷售收入達21億元，利潤達到3.2億元，是其它所有國產手機贏利總和的兩倍多；2002年10月，TCL手機以三年銷售收入增長263.3倍的業績被著名的會計事務所德勒公司評為2002年亞太地區高科技高成長500強企業第一名；2003年2月世界上專業的移動產業市場調查機構之一 ——美國strategy analytics公司的統計表明：TCL手機在2002年實際生產量為639萬台，世界排名僅次於諾基亞和摩托羅拉；另外據TCL披露的相關信息，2002年TCL的手機業務實現銷售收入82億元，贏利超過10億人民幣，以絕對優勢遠超所有國產品牌。TCL手機的制勝之道是什麼呢？分析、回顧TCL手機的發展軌跡，筆者總結為以下5點：
一、高端產品路線
在前幾年甚至現在，很多輿論都認為：由於我國廠商不擁有核心的晶元技術，國產手機若要突破洋品牌的重圍，理應以市場跟隨者甚至補缺者的角色從競爭不甚激烈的低端做起，等到低端做好了再去開發高檔產品。然而，TCL集團沒有附和這一戰略模式。在1999年進入手機市場後，TCL移動就主要開發價位在2000-3000元之間的產品。在主營高端產品的戰略導向下，2001年TCL售出150萬部手機，利潤超過3個億；而同期主要做低端市場的波導銷了300多萬部手機，利潤卻僅為7000萬。在2002年TCL銷售的手機中的90%是中高檔產品，由此搏得的利潤超過10億人民幣，遠遠勝出其它國產品牌。
TCL以高端產品開拓手機市場。首先，在獲取豐厚的邊際利潤的同時，大的利潤空間也為TCL移動與其它中外品牌的競爭提供了廣闊的迴旋餘地。其次，國產手機推出高檔產品，可以有效樹立國產手機在消費者心中高品質、高科技的形象，這對於扭轉我國消費者對國產手機的偏見、消除其購買的心理障礙具有積極的作用。再次，由於TCL移動是我國第一個切入高端手機市場的企業，這一舉措本身在震撼手機市場的同時，眾多媒體為此做的大量廉價報道也使得TCL品牌得到了廣泛的傳播。雖然由此獲得的新聞效應難以精確估量，但在2000年10月TCL的高檔手機推出後，由人民郵電報組織的國產手機品牌認知調查中，TCL手機一舉奪冠。
其實，回顧TCL集團的發展歷史，我們可以說她的產品開發似乎具有走高端路線的傳統。80年代做電話機時TCL直接開發的是按鍵式的，進入彩電市場後，直接上的是大屏幕。該策略為當年TCL的後法制人立下了汗馬功勞。市場結果證明，在今天TCL手機走高端路線同樣是成功的。
二、研發實力優勢
高端產品意味著產品本身在功能、質量等各個方面都具有優良的品質。而這一切都需要強力的技術保障做後盾，研發實力是高端產品重要的競爭基點。在萬明堅博士「打價值戰，不打價格戰」的口號導引下，TCL移動一直重視其技術能力的培育和創新。目前TCL手機已經與微軟、愛立信、高通、英特爾等國際著名企業開展了深入的技術合作，在國內建立手機研究院的同時，還在海外設立了研發中心，積極招攬人才。目前公司現有博士、碩士研發人員100多人，研發人數達500人，在國內眾多的手機生產廠商中，TCL移動已成為技術創新能力最強的企業。在其雄厚的技術基礎之上，TCL在國產品牌中第一個推出了折疊式手機、第一款男性高檔手機、第一款PDA手機，這為TCL的高端產品戰略提供了有力的支持。
在技術核心競爭力的打造方面，TCL手機由實際出發，採用「定位追趕，重點突破，局部創新」的研發戰略，堅持通過局部技術創新謀求技術優勢。比如在產品的造型方面，TCL由亞洲人的臉型特點出發，通過對手機外觀的大膽設計，推出了人性化的我國第一款折疊式翻蓋手機；在產品的顏色方面，TCL手機採用歐美先進油料並加以改進後，使其顏色增到包括象牙白、玫瑰紅等數十種，並且在質量上保證了耐磨和不褪色；針對市場上不斷要求在款式、尺寸和功能方面進行改進和變化的消費者，目前TCL移動的技術力量已經能夠保證每月推出5款新型手機的能力，有效地適應了市場的需求。
三、差異化的競爭導向
十年前手持一部大哥大是成功人士的標志之一，但現在您決不會因為在街頭看到某君攜帶一部手機而認為他是成功者。但如果發現他的手機上鑲有一顆光彩奪目的鑽石時您又會做何判斷呢？
將自己的產品與競爭對手的產品能夠有效區別是獲取競爭優勢的重要途徑。在手機消費大眾化的今天，在與其它高檔手機的性能、質量相差不明顯的情況下，TCL手機的外觀便成了公司塑造產品差異的重心。TCL移動通過將自己產品完美的品質和具有愛情、成功、吉祥和永恆等文化內涵的寶石相結合，成功突破了手機僅僅為一種高科技產品的概念，它更可以被看成是一種具有特定象徵意義的文化產品；從而有效提升了產品形象，增加了產品的附加價值。一款TCL寶石手機不再僅僅具有通訊的功能，同時它也體現了消費者的品位、尊貴和氣派，從根本上滿足了目標消費者的心理訴求。據報道，2001年1月TCL移動推出全球第一款鑽石手機後，雖然其零售價達萬元以上，但銷售情況亦相當可觀。同年情人節TCL專為成功、白領人士定做的系列寶石手機隆重上市，當天便售出3000部，整個二月份銷量達2萬部，之後幾乎每個月銷量都要翻一番。顯然，TCL手機的差異化競爭戰略有力地拓展了目標市場。
四、營銷網路優勢
廠商對市場的管理很大程度上體現在對營銷通路的控制上。通路管理不善在容易產生壞帳問題的同時，也難以建立規范的價格管理體系。價格紊亂勢必滋生區域間竄貨現象。結果是市場遭受破壞，生產廠商難以把握市場競爭態勢而產生營銷決策出現偏差等系列問題。
與其它國內外各大手機廠商相比，TCL移動的營銷通路是一直受眾多對手所羨慕的。在過去的發展歷程中，TCL集團作為一家綜合性企業一直以超前的理念和行動積極推動著營銷網路的建設，使其網路終端一直延伸到了城鄉結合部。目前TCL移動已建立起了以七大區為中心的、覆蓋全國的營銷網路，市場銷售的核心競爭力已經形成。並且早在1997年TCL集團就投入近億元開始建立企業內部的ERP系統以全面整合TCL的研發、製造和銷售業務流程。通過前些年TCL內聯網進銷存系統的升級，TCL集團的物流、信息流資金流的速度得到了進一步的提高，為TCL手機對市場做出迅速反應打下了堅實的基礎。2000年10月26日TCL移動又與中郵普泰建立了戰略聯盟，由中郵普泰公司作為TCL999D手機全國總經銷商。這次製造業和流通業的強強聯合進一步強化了TCL移動在物流控制、市場佔領方面的速度優勢。
在「合縱連橫，深度分銷」和「建立高效的掌控終端的銷售網路」的營銷戰略指引下，TCL移動在營銷模式上以創造適應市場需求的現代營銷網路為目標而不斷探索、變革；目前隨著產品線的延伸，為有效整合通路資源，各省區正逐步建立起與經銷商互惠互利、共圖發展的合作聯盟，以形成優勢互補，資源共享的雙贏局面。
五、服務品牌化
手機作為一種大眾化消費品，若要在與其它品牌的競爭中贏得優勢，除了需要產品本身卓越的品質和獨特的附加價值外，產品的售後服務更是扮演了一個重要的角色。良好的服務可以加強廠商與消費者的溝通，提升品牌形象，增加顧客的信賴。TCL在進入手機市場四年以來，一直堅持以顧客為關注焦點，傾力推進手機服務品牌化。讓我們回眸一下幾年以來她的系列服務策略：2000年，TCL率先提出了貼心消費者的「三包政策」；2001年，聘請韓國影星金喜善擔任TCL移動天使形象代言人，全力塑造國際級服務品牌；2002年，啟動「千家站，萬名工程師，百萬用戶大回訪」客戶服務營銷工程；2003年3月13日TCL由重慶市長安汽車廠購買的1000輛流動服務專車開始奔赴TCL手機全國服務網點，這標志著以重慶為始發站的TCL移動「百市千車萬里行，貼心服務入社區」大型服務工程又在全國拉開了帷幕。在服務品牌建設上，TCL移動的目標是用今後2-3年的時間把TCL「移動天使，貼心服務」鑄造成國內第一手機服務品牌。為此，TCL移動是不遺餘力的。在「百市千車萬里行，貼心服務入社區」啟動儀式上TCL的高層人士杜小鵬談到：「TCL將全面導入六個西格瑪管理理念，進一步提升公司產品品質和服務水平，全面打造企業客戶服務的核心競爭力，我們今年投入到客戶服務的費用預計將超過1億人民幣。」截至目前，TCL手機已在全國建立了1200多個服務網點，擁有9000多名高素質高水平的服務工程師。在服務網路的管理上，以「統一標准，分級管理，嚴格考核」為原則，按照優化和拓展服務網路，加強服務信息系統的建設，加強跟顧客的直接接觸和溝通互動等五條工作主線全力推進客戶服務工作。
對廠家的任何經營手段而言，取得良好效益在於能否獲得社會和廣大的消費者的認可。TCL手機幾年來以不懈地投入追求著「為消費者提供最好的服務」，以良好的服務意識和高效、貼心的專業服務有力地詮釋了企業「為顧客創造價值」的經營宗旨。社會和眾多的消費者是最公正的仲裁者。2001年，TCL移動榮獲中國電子信息產業發展研究院開展的「2001年中國國產手機品牌用戶服務滿意度調查」中的「最佳服務創新獎」；2002年TCL移動由中國質量檢驗協會評選而獲得「全國產品質量售後服務雙達標先進企業獎」；2002年度TCL移動也是中國消費者報評出的「優質服務先進單位」；2002年TCL移動在客戶服務方面受到的政府、媒體獎勵總計達20多次，收到TCL手機用戶的感謝信達8000多封。至此，我們有理由斷言：TCL移動出眾的服務優勢對TCL手機的銷售收入三年增長263.3倍的業績的產生同樣是功不可沒的。

㈤ 手機營銷策略

手機的普及率已經超過了其它任何電器產品，一家人幾個手機，一個人幾台手機，更新換代之快更是任何電器都無法比的。通過以下幾個營銷方案，可以有效地提高銷量： 1、在網上開商店：電腦的普及，網上銷售已經被廣大群眾所接受，支付寶與財富通等第三方的介入，讓買賣雙方的風險降到了最低，網路帶來的銷量已經是相當可觀了。 2、設點鋪貨代銷：現有的手機店可以考慮，鄉鎮的交費充值開戶的代辦點也是個好的合作對象，每個點鋪貨4-8台，每月一結，銷量好的半月一結，結清已完成了的銷售，再及時補貨以確保正常的鋪貨量。 3、業務員跑直銷：招聘一批可靠的業務員，以零底薪、高提成的方式，讓業務員帶著樣機走門串戶，可以讓用戶試用親身感受，直接體驗對銷售有極大的幫助的。 4、在學校招代理：學生佩帶手機是很平常的事了，中低端的手機在校園非常受人青睞，讓學生代表去實施推銷，勤工儉學，一舉多得。希望你的手機賣的很好！！！

㈥ tcl發展中實施了哪些戰略

TCL集團發展時間表 1981年由廣東省惠州市惠陽地區機械局電子科分離成立「惠陽地區電子工業公司」。這是TCL的前身。1985年成立中港合資的「TCL通訊設備有限公司」，初創TCL品牌。1989年TCL電話機產銷量躍居全國同行業第一名並一直名列前茅。1992年研製生產TCL王牌大屏幕彩電，成功獲取市場認可。1993年TCL通訊設備股份有限公司在深圳證券交易所掛牌上市。這是國內通訊終端產品企業中第一家上市公司。1997年TCL集團有限公司成立。1999年TCL國際控股有限公司股票在香港成功上市，共籌得資金10.5億港元；
「TCL」商標被國家工商行政管理局認定為「中國馳名商標」。 2002年TCL集團股份有限公司創立，引入國際戰略投資；
TCL集團收購德國施耐德彩電業務。 2003年TCL被英國金融時報評為「2002年中國最受尊敬企業」。 2004年TCL集團股份有限公司在深圳證券交易所上市交易。(1月30日)
TCL與法國阿爾卡特合資組建的全球移動通信領域的主導企業——TCL阿爾卡特行動電話有限公司(TA)正式運營。(8月)
TCL通訊科技控股有限公司在香港聯交所上市，股份編號：2618。(9月27日) 2005年TCL榮獲2004年度「中國最受尊敬企業」。2006年TCL多媒體歐洲業務重組，啟動新業務模式。 TCL發布新的品牌戰略「創意感動生活」(The Creative Life)。(6月18日)
2007中國最有價值品牌公布，TCL首次突破400億，位居五位，同時成為「全國電視機製造業第一」品牌。(12月4日) 2007年 TCL發布新的品牌戰略「創意感動生活」(The Creative Life)。(6月18日)
2007中國最有價值品牌公布，TCL首次突破400億，位居五位，同時成為「全國電視機製造業第一」品牌。(12月4日)
30年間TCL發展史 第一階段：改革開放 白手起家初試合資TCL成長過程，是按照改革開放節奏發展起來的。廣東有一個好的區位優勢和好的政策環境，率先改革開放，社會觀念轉變比較快。1、合資磁帶廠白手起家2、進軍新領域 成為電話大王 3、切入彩電行業 成就TCL王牌4、創造國產手機輝煌第二階段：大膽體制創新 各方多贏受益TCL是從國有企業發展起來的，但在擴張過程中基本上都是靠企業自身的積累和在社會上籌集的資源，這是TCL比較驕傲的一點。當時TCL主要資金來源是銀行貸款，利用自身條件，創業初的前十年在政府銀行借了很多錢，這些錢是TCL的主要發展資源。 第三階段：產業報國 國際化痴心不改 隨著市場環境的開放以及企業的發展，國際化幾乎成為每一個致力於全球市場的中國企業的重要議題。1、敢為天下先 TCL試水國際化 2、國際化痴心不改 TCL再出發 TCL集團大事記 ............................................................................................1982年 TCL成立合資公司因為改革開放，有中外合資與國外新的觀念進來，我們發現企業發展有另外的一個做法。3年後，TCL的前身——惠陽地區機械局電子科成為第一批試點單位，從吃皇糧的機械局電子科變成了公司。............................................................................................2002至2004年 TCL改制上市根據當時廣東省經濟體制改革會議提出的「膽子再大一些，步子再快一些，思想再解放一些」的重要精神，TCL開始了「授權經營、增量獎股」的體制改革嘗試，並通過引進戰略投資者、股份制改組、集團整體上市等步驟，完成了體制改革。............................................................................................2004年 TCL通過企業並購開始國際化2004年，TCL通過整體改制上市公司規模和實力有了增長。經過幾年海外開拓的嘗試和積累，TCL於2004年完成了對於法國湯姆遜和阿爾卡特的國際並購，使TCL的國際業務規模和競爭力有了質的提升。 一、創業期（1998.5—2002.5）

1998年
1998年5月22日，TCL電腦公司正式成立。
1998年7月，正式注冊PC業內的第一個客戶服務品牌--「星光使者」。
1998年8月，公司處女作--TCL精彩616家用電腦下線，並贈送中國女排。
1998年8月，在深圳召開第一次全國營銷工作會議。
1998年9月，召開新聞發布會隆重推出首批精彩系列家用電腦。
1998年12月，TCL精銳系列商用電腦上市。
1999年
1999年1月，推出精彩800電腦，並為廣東建設政務信息網提供全面辦公應用解決方案。
1999年6月，推出新品精彩520、精彩630家用電腦。
1999年6月，在北京新世紀飯店舉行「TCL電腦非常新主張新聞發布會」，提出了「非常新主張」和獨特的「門檻理論」。
1999年7月，「非常電腦」第一款機型「精彩600」正式上市。打破了5000元以下沒有高檔 PC的傳統觀念。
1999年7月，PC的月銷量首次突破萬台，進入國內PC銷量五強。
1999年9月，「星光使者」服務體系順利通過ISO9002質量體系認證現場審核。
1999年9月，在惠州召開全國首屆電腦家電化營銷工作會議，推動電腦家電化營銷和區域深度營銷。
1999年12月，躋身國內行業第五名，家用電腦第三名。

2000年
2000年5月，發布「因特時代非常新主張」，並舉行「TCL因特戰略世紀中國行」全國巡講，邁出了締造中國家庭信息新生活的第一步。
2000年7月，首次推出一款面向中小學生的平價電腦——「非常男女生」。
2000年11月，TCL電腦 ERP項目啟動。
2000年11月，與INTEL公司結成戰略夥伴，推出國內第一台採用P4處理器的電腦「鈦金988H」。此後，TCL電腦引領P4時代。
2000年12月，TCL電腦公司台式機銷量位居國內廠商第四名，家用PC銷量進入前三強。

2001年
2001年2月28日，率先批量推出9998元新款奔騰4電腦，在第一時間將基於P4的產品價格引入主流價位之內。
2001年6月，通過ISO9001:2000/ISO14001:1996雙認證，成為業界首個通過此雙認證的公司。雙認證使TCL的產品質量、服務能力等各個方面都得到了體繫上的保證。
2001年07月，ERP系統成功上線運行。
2001年7月，全國500家「TCL電腦P4專賣店」全面落成。
2001年7月26日，獲CCID頒發的唯一一個「家用電腦最佳用戶服務滿意度獎」。
2001年11月9日，在北京與微軟同步發布專為WINDOWS XP設計的全新產品系列「TCL銳麗」。
2001年12月，國內台式PC擠身第四位，家用PC排名第三位。

2002年（1至5月）
2002年04月，獲得國家質檢總局頒發「免檢」證書。
2002年05月，會晤Intel總裁貝瑞特，達成策略性合作協議。二、成長期（2002.6—2005.8）
2002年06月，率先在業界推出電腦「三包」服務。
2002年06月，建立了廣東普教工程的推廣樣板——「大埔模式」，在行業應用領域形成突破。
2002年07月，以領先的產品、品質、服務，貼近消費者，以「適合才更好」的品牌主張引領2002年暑期銷售潮流。
2002年07月，獲CCID頒發「中國家用電腦最佳服務承諾兌現獎」。
2002年09月，「TCL電腦」獲廣東省「名牌產品」稱號。
2002年10月，在廣州、南京、長沙、成都等地舉辦「適合之道、解決之道」商用應用方案匯報暨新品發布會，展示商用領域取得的成就。
2002年12月，在北京召開 「激情歲月——2002.TCL電腦」大型發布會，展現成長軌跡，承前啟後，揭開新的篇章。

2003年
2003年1月，在賽迪網推出的年底系列調查中，榮膺「2002年用戶最喜愛家用電腦品牌」。
2003年1月，「粵龍門校園工程」在CCID「2002年度中國信息化最佳應用典型評選」中榮獲「經典案例綜合應用獎」及「最佳應用獎」。
2003年2月，TCL電腦以106%的同比增長率榮獲CCID「2002年度台式PC成長最快企業」稱號。
2003年2月，在由《中國青年報》、新浪網聯合主辦的2002年（第四屆）中國IT十大風雲人物評選活動中，TCL電腦公司總經理楊偉強當選2002年度「中國IT十大風雲人物」。
2003年5月，英特爾CEO貝瑞特訪華，與集團李東生總裁進行了親密會晤。這期間，TCL電腦率先推出當時擁有領先技術的數字家庭概念產品「影音通」。
2003年10月，TCL集團與英特爾攜手「3C聯合實驗室」，專注於新一代數字家庭產品的研究。
2003年12月5日，在3C聯合實驗室的支持下，TCL電腦推出了第一代細分市場產品——銳翔A「音影PC」

2004年
2004年1月，TCL電腦科技（惠州）與TCL數碼科技（北京）合並重組為新的TCL電腦科技(深圳)有限公司。
2004年2月，再次獲得年度成長最快企業獎。
2004年3月19日，TCL數碼電子事業本部成立。
2004年3月，TCL數碼電子向數碼及影像領域全面拓展。TCL數碼電子推出新款筆記本 X200。
2004年4月，TCL數碼電子推出精鼎E系列商用PC。
2004年5月，國內第一款專業游戲電腦TCL「海盜」系列游戲PC上市。
2004年6月，國內首推寬屏液晶電腦。
2004年8月，榮獲「最具競爭力的台式PC服務品牌獎」。
2004年9月，TCL 電腦榮獲CCID頒發的「中國名牌產品」稱號。
2004年9月17日，TCL數碼電子事業本部喬遷、策略暨秋季新品發布會。
2004年11月，楊偉強總裁獲「2004 IT年度人物獎」。
2004年12月，獨家攜手INTEL 啟動推出基於「FLORENCE」概念的筆記本項目計劃。

2005年（1至8月）
2005年1月，TCL向國內筆記本市場拋去了一枚重磅炸彈，推出了一款超輕薄產品—A10，占據了國產輕薄產品的領先地位。
2005年2月，TCL銳翔K6631榮獲CPW年度大賞亮點產品獎。
2005年3月，發布全球首款女性液晶PC—SHE，並當選「2005中國品牌建設十大年度案例」。
2005年4月，精鼎C700獲《chip新電腦》年度大獎。
2005年4月末，TCL再次推出三款寬屏筆記本新品：K260、T600、K560，與之前已經推出的T10、S800形成了從12寸到17寸的全系列寬屏筆記本產品線，至此，完成了從寬屏液晶PC到寬屏筆記本電腦產品線的布局。
2005年8月，在「2005中國IT服務年會」上，獨攬「台式PC創新服務獎」、「最具競爭力的台式PC服務品牌企業獎」、「最具競爭力的IT支持與維護服務品牌」 三項桂冠。

三、融合期（2005.9—至今）

2005年（9至12月）
2005年9月，喜獲江蘇「校校通」3.5萬台大單，刷新了國內采購單次最高記錄，成為中國教育采購史上新的王者。
2005年11月，榮獲「2005年中國客戶關懷八十強」。
2005年12月，DV007入圍《2005CCTV創新盛典》最佳設計獎。
2005年12月，台式電腦和筆記本電腦榮獲中國國家質量監督檢驗檢疫總局頒發的「產品質量免檢證書」。

2006年
2006年1月6日，TCL電腦全球首發NAPA筆記本，佔領了雙核迅馳時代的制高點。
2006年1月13日，根據集團發展戰略需要，為了進一步精簡架構，提高集團管理力度和效能，決定取消事業本部架構，原「TCL數碼電子事業本部」更名為「TCL電腦科技（深圳）有限公司」。
2006年2月22日，TCL電腦在深圳華夏藝術中心召開盛大的品牌發布會，響亮的提出「有夢想就有可能」的全新品牌主張，並簽約人氣超女張靚穎成為代言人，宣告國產筆記本元年和TCL筆記本新紀元的到來！
2006年3月1日，與國內IT連鎖第一強——宏圖三胞，在南京丁香花園飯店隆重舉行100000台筆記本訂單簽訂會，促成了06年中國IT業第一個筆記本超級大單的出爐。
2006年3月13日，在北京隆重召開了主題為「國際品質，領先服務」的品質服務發布會。
2006年4月2日，啟動「麗屏靚影·夢想中國行」大型簽售促銷活動，將TCL筆記本戰役向縱深推進。
2006年5月黃金周戰役大獲全勝，銷量同比翻番。
2006年6月18-19日，公司130餘名中層管理人員奔赴革命聖地延安，通過「黃陵祭祖、寶塔誓師、高原穿越、壺口放歌」等活動進一步堅定必勝信念，鑄就企業靈魂。
2006年7月20日，國家知識產權局和世界知識產權組織做出了「關於授予第九屆中國專利獎的決定」，銳翔A榮獲國家專利金獎，取得了IT產品的突破。
2006年7月28日，在全國100多個城市啟動酷睿先鋒行活動，領跑酷睿2時代。
2006年8月，在「2006年中國IT服務年會」上，獨攬「2006年筆記本產品用戶服務創新獎」和「2006年中國最具競爭力的台式PC服務品牌」兩項大獎，同時，「星光使者」獲「2006年中國最具競爭力IT服務品牌」。
2006年12月17日，被譽為中國營銷界「奧斯卡獎」的「2006中國十大營銷事件·人物盛典」在廣州開幕。TCL電腦憑借「精確營銷風暴席捲新銳消費群」的精彩營銷戰役力撥頭籌，成為 「2006年度中國十大營銷事件」中唯一上榜的中國電腦企業。
2006年12月25日，發布一款全新的以家庭為主題的電腦銳翔S。

2007年
2007年1月，在賽迪公司策劃的「2007年中國IT市場年會」上，榮獲 2006中國筆記本電腦市場年度成長最快企業。
2007年2月，K42筆記本憑借超高價格價值比以及超強續航能力，榮獲IT168評測中心06-07跨年度筆記本橫評「編輯推薦獎」。
2007年3月，TCL電腦開展「和諧關愛春風行——TCL電腦百城千店遠程服務體驗月」活動。
2007年3月10、11日，公司中層以上管理人員進行了兩天一夜的「企業舵手團隊活力營」封閉培訓，這次培訓讓大家對「團隊的力量、信任的力量、價值觀的一致、節奏感的統一」有了深刻的認識，有助於公司所有同事形成共同的語言、行為和習慣。

㈦ TCL空調的營銷策略

自從抄2003年TCL正式進軍中央空襲調行業，憑借多產業發展優勢，綜合利用了集團空調、國際電工、智能樓宇、綜合布線、照明等一系列優勢，大規模資金投入。2004年11月在中央空調行業後來居上，成功中標殼牌石油南海培訓中心項目，印證了其迅猛的發展勢頭。此外，針對目前房地產升溫，精品住宅需求加大，TCL中央空調還適時推出了專為房地產配套的戶式中央空調精品。
在這樣的形勢下，TCL委託壹串通品牌營銷策劃機構策劃了一次年度營銷會議，一是適時推出新品，對潛在消費者造成一定的影響；二是與經銷商溝通，表明公司的發展方向，取得經銷商的支持。
會議營銷是市場推廣的重要途徑，不僅可以在短時期內將目標受眾集中在一起，通過會議現場的氣氛感染使與會者產生試用和購買的慾望，達到經濟效益，提升企業形象，更能收集到大量的客戶資料，為進一步的拜訪和營銷打下基礎。