印尼營銷策略

『壹』 市場營銷的4R理論到底是什麼

市場營銷中的營銷4r指的是：Relevance(關聯)、reaction（反應）、relationship（關系）、Reward（回報）。

4R營銷理論是以關系營銷為核心，注重企業和客戶關系的長期互動，重在建立顧客忠誠的一種理論。它既從廠商的利益出發又兼顧消費者的需求，是一個更為實際、有效的營銷制勝術。

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4RS理論的營銷四要素：

第一，關聯（Relevancy），即認為企業與顧客是一個命運共同體。建立並發展與顧客之間的長期關系是企業經營的核心理念和最重要的內容。

第二，反應（Reaction），在相互影響的市場中，對經營者來說最難實現的問題不在於如何控制、制定和實施計劃，而在於如何站在顧客的角度及時地傾聽和從推測性商業模式轉移成為高度回應需求的商業模式。

第三，關系（Relationship），在企業與客戶的關系發生了本質性變化的市場環境中，搶占市場的關鍵已轉變為與顧客建立長期而穩固的關系。

第四，報酬（Reward），任何交易與合作關系的鞏固和發展，都是經濟利益問題。因此，一定的合理回報既是正確處理營銷活動中各種矛盾的出發點，也是營銷的落腳點。

『貳』 奧康的營銷模式

營銷模式：不走尋常路
溫州人以善於經商而聞名世界，奧康的當家人王振滔還曾獲取過第二屆中國傑出營銷人「金鼎獎」的最高獎——銷售總經理獎，有著「中國營銷大師」的美譽。從1988年發展至今，奧康集團在營銷模式上經歷過四個階段。
第一階段是批發制，屬於粗放的產銷分離階段。
王振滔隨著溫州的十萬推銷員大軍一起，走南闖北推銷自己的產品。經銷商帶著錢，到奧康的銷售點進貨，進貨後再拿到市場、商場上進行銷售。這個時候的營銷模式，廠家獲取的是低額的生產利潤，失去的是網路資源。
第二階段是廠商聯營制。
當時，溫州的皮鞋質量參差不齊，又以中低檔為主，只能做「地攤貨」，很難打入正規商場。王振滔靜下心來，分析了市場形勢，認為商家主要是對溫州貨不信任，怕擔風險，影響自己的商業信譽。如果自己生產，質量有保證，再有「注冊商標」，發揮溫州皮鞋款式的優勢，一定能打開大商場的大門。當奧康人背上自己生產的皮鞋重返武漢他熟悉的商場找到經理時，經理不僅為他生產的鞋而贊嘆，也為這位年輕人的執著而感動。但囿於「國營」體制和供銷方式的種種局限，經理仍拿不定主意如何接納這個「私營企業」的鞋。這時，奧康人適時地把早已想好的點子提出，他要承租櫃台，自產自銷，並提前先交承租費，不讓商場擔風險。經過幾次說服，經理才答應先租給他一個半櫃台試試。一個月試下來，他的一個櫃台的銷售額，比商場10個櫃台還高。經理這才吃了定心丸。
奧康人親自站櫃台，聽取顧客對款式、盡碼、顏色和質量的意見，及時把信息傳回廠里，調整生產計劃，往往三五天，顧客的要求就能在櫃台上實現，生意越來越火爆。就這樣，奧康人大膽打破原來的商場體制，將信息的觸角直接延伸到市場，實施「廠商聯營」，打響了「引廠進店」的第一炮。後來，在全國各大中商場開設店中店與專櫃一度和經銷商分銷製成為奧康營銷工作的「兩條腿」。至今，奧康人已在全國各地商場設立了800多處店中店和專櫃，為奧康的原始積累、擴大規模再生產、提高品牌知名度起了十分積極的作用。
第三階段是特許經營制，導入連鎖專賣。截止1997年，隨著市場競爭的加劇，消費者對產品的款式、服務及品牌的知名度都提出了更高的要求。這樣一來，原來實施的「廠商聯營」和「多級分銷」的營銷戰略，特別是由於「多級分銷」而帶來的成本過高和品牌效應難保障的弊病已明顯不適應市場的要求。必須要有一種全新的營銷模式，建立起適應市場要求的營銷網路和營銷方式，以在新的一輪競爭中占據上風。在這種情況下，奧康集團總裁王振滔審時度勢，決定開國內鞋類同行之先河，引進「麥當勞式」的特許經營的銷售模式，大膽導入連鎖專賣，較早地致力於特許經營的探索和實踐。
1998年1月，第一家奧康連鎖專賣店正式亮相浙江永嘉縣上塘鎮，這也是中國皮鞋業的第一家連鎖專賣店，開業當天就在當地引起了轟動效應，銷售火爆。從此，奧康的營銷工作走上了新的連鎖專賣之路，企業發展駛上了快車道。到目前為止，奧康集團已在全國建立了30多家省級分公司，開設了2000多家連鎖專賣店，還在義大利、荷蘭、西班牙、印尼等地設立了5個國外分公司，形成了東西互接、南北呼應的天羅地網般的營銷格局。
在奧康的帶動下，一股連鎖風在中國皮鞋市場上迅猛颳起。目前，各種大大小小的皮鞋品牌專賣店在全國遍地開花，使得中國皮鞋市場硝煙四起，呈現出群雄逐鹿的局面。這一連鎖專賣的營銷模式在網路的快速復制上、品牌的提升上都起到了重要作用，特別是廠家獲取了二次利潤，既有產品利潤，又有品牌利潤。
第四階段是多品牌經營制。進入新世紀以來，皮鞋市場競爭日趨激烈，市場細分日益明顯。一個企業在營銷上的優勢正逐步弱化。面對新形勢，必須及時調整營銷策略。這個時候，品牌延伸似乎已成為一種時尚。不少大型企業在一個行業做得差不多了，開始藉助原有品牌的優勢，

『叄』 可口可樂營銷策略

可口可樂公司(Coca-Cola Company)成立於1892年，目前總部設在美國喬亞州亞特蘭大，是全球最大的飲料公司，擁有全球48%市場佔有率以及全球前三大飲料的二項(可口可樂排名第一，百事可樂第二，低熱量可口可樂第三)，其2001年營收達20,092百萬美元，普通股股東權益則為11,351百萬美元。可口可樂在200個國家擁有160種飲料品牌，包括汽水、運動飲料、乳類飲品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁飲料經銷商(包括Minute Maid品牌)，在美國排名第一的可口可樂為其取得超過40%的市場佔有率，而雪碧(Sprite)則是成長最快的飲料，其它品牌包括伯克(Barq)的root beer(沙士)，水果國度(Fruitopia)以及大浪(Surge)。
永遠的可口可樂
當時顧客贊不絕口，爭取要這種「新配方」的可口可樂，從此，可口可樂就是可口可樂糖漿與碳酸水混合的飲料風行世界。並且從1894年起，以瓶裝出售。
但真正能使可口可樂大展拳腳的，還是兩位美國律師。他們到當時可口可樂公司的老闆埃斯•簡道寧的辦公室，提出一個創新的商業合作方式，就是由可口可樂公司售給他們糖漿，他們自己投資生產的公司及售賣點，將糖漿兌水，裝瓶，出售。按可口可樂公司的要求生產及品質保證，可口可樂公司允許他們利用可口可樂的商標，做廣告，這個特別的裝瓶系統，從此產生可口可樂的工廠遍地開花。
1888年Asa Griggs Candler看到了可口的市場前景，購買了其股份，掌握了其全部生產銷售權。Candler開始把製造飲品的原液銷售給其他葯店，同時也開始在火車站，城鎮廣場的告示牌上做廣告，1901年，廣告預算已達100,000美元。Candler在1899年以1美元的價格售出這種飲料第一個裝配特許經營權，因為他相信將來這種飲料主要是在飲料機中的銷售。1892年成立了可口可樂公司，Candler被稱為「可口可樂之父」。
在1919年，Erntst-Woodruff以250萬美元從Asa candler的繼承人手裡買下Coca-Cola公司，到了1923年，他兒子Robert W．Woodruff，也就是Coca-Cola歷史上最重要的人物之一，成為Coca-Cola的CEO，Woodruff開始與公司裝瓶特許經營商一起努力，無論消費者何時向地想要Coca-Cola都能得到滿足，他推動裝瓶商使飲料「需要時隨手可得」並且強調如果Coke不能在消費者口渴時立刻得到，那麼市場將永遠失去。
在1929年，Coca-Cola和他的裝瓶商以極其低廉的價格向商店和加油站提供頂端開口的冷櫃銷售瓶裝Coca-Cola，在1937年，該公司推出第一台投幣自動售貨機，Woodruff為Coca-Cola發起了以生活風格（lifestyle）為主題的廣告，該廣告突出了該產品在消費者生活中的重要性而不是產品本身的屬性，該產品在20世紀20～30年代最著名的廣告詞是「The Pause That Refreshes"，該公司繼續擁有Atlanta附近原有的裝瓶線並且開始買回一些經營不善裝瓶特許經營權。
Woodruff還開始發展Coca-Cola的國際業務，主要是通過出口，他最知名的舉措可能是這樣的一個決策，即響應二戰初艾森威爾將軍的號召，保證每個軍人在任何地方都可以以5美分的價格得到一瓶Coca-Cola"，而不管其成本為多少。Coca-Cola的裝瓶工廠，隨著美國軍隊推向全世界，這一舉措使Coca-Cola在歐洲和亞洲國家獲得了占絕對優勢的市場份額，，並且一這一優勢地位一直保持到1991年。
在二戰後緊接著的幾年中，Coca-Cola將他最接近的對手Pepsi-cola遠遠地拋在了後面，佔有了近70%的可樂市場，上百家小型的地區性軟飲料公司繼續生產各種各樣的調味劑，瓜分了剩下的30%的市場。
在1954年，可口可樂的銷售和利潤有所下降，這是向從第二次世界大戰以來的第一次。1955年，該公司更換了1916年以來一直沿用的瓶子，把其容量擴大至12盎司。50年代的後期，可口可樂推出更大容量的可樂瓶，可在食品店中銷售。1961年，可口可樂開始象銷售瓶裝可樂一樣銷售其罐裝飲料。
1976年，可口可樂的CEO Paul Austin在一篇文章中指出美國的軟飲料消費已經成熟（飽和），可口可樂的最大銷售量增長將來自國際市場。到1982年，國際市場的銷售量占可口可樂全部軟飲料產量的62%。
1981年，當出身於古巴的化學工程師Robert Goizueta被選為可口可樂公司的CEO時，行業觀察家對此感到奇怪。Goizueta上任後的第一項行動，就是發表了1200字的戰略聲明，提出可口可樂公司要進行顯著的變革，把重點放在美國軟飲料市場的增長上。
Goizueta聲明，公司將把可口可樂的商標名作為競爭性資產，並不再將它當作是神聖不可侵犯的；價格折扣策略將在必要維持可口可樂優勢地位時才被使用。1981年，行業價格折扣達到了新的強度水平，年底，在食品店中，接近50%的可口可樂和百事可樂都是進行折扣銷售的。那一年的尼爾森稽核表明，192盎司裝的可口可樂比百事可樂的成本略低。
Goizueta還聲明將提高可口可樂糖漿果汁的價格，為日益增長的廣告和促銷費用提供資金。為了取消糖漿的固定價格，可口可樂公司修改了已存在60年的特許協議，並同意向其一些最大的裝瓶商出售濃縮品（無糖精），作為修改協議的交換條件。
1982年，可口可樂改變了廣告主題。Goizueta說：「用我們的新口號『Coke is it '，自豪地表明我們是第一的；我們以前的口號『Have a Coke and Smile'非常好，但我們正處於激烈競爭之中，這口號象一句民謠。競爭勢頭已從Purchase,New York（百事可樂的總部）轉移到了我們亞特蘭大。」
Goizueta戰略計劃還擴展了可口可樂的公司戰略。公司私營的咖啡業和茶業被出售，塑料製造公司和酒業公司也是如此。1982年，覺察到影視業的增長潛力及其與市場營銷的協同作用，可口可樂在1982年收購了哥倫比亞電影公司。Goizueta說，可口可樂將成為「在飲料業和娛樂業中都具備強勢的企業」。
可口可樂還對裝瓶網路做了改變。公司鼓動經營不善的裝瓶商出售其經營權，並通過桿杠兼並的方式賣掉自己的大部分裝瓶點。1980年至1984年間，特許經營中所有權發生改變的相當於50%的可口可樂產量。可口可樂的管理人員指出，公司在購買中起了一定的作用，並且在不少情況下，為潛在買主提供資金。公司有時在新特許的裝瓶商那裡佔有一部分股分，但牢記保持一個獨立的裝瓶網路。到1985年，可口可樂屬下的裝瓶廠只生產可樂產量的11%。
對於可口可樂的裝瓶網路，這種從80年代初Robert Goizketa開始的變化一直延續。在80年代中期，可口可樂的350個特許經營商中，有150_200個提出轉讓其特許經營權。在1986年，可口可樂公司購回了他最大的兩個特約經營權，他們由Beatrice和J．T．Lupton公司所擁有，J．T．Lupton公司是一家私有的可口可樂裝瓶商，佔有美國可口可樂產量的15%和Dr．Pepper產量的40%。這兩家公司的獲得，使得可口可樂自身的擁有的裝瓶產量從11%提高到38%。
這些兼並在創立可口可樂企業集團（CCE）和1986年11月售出51%股份給公眾時達到了頂點。CCE創立後和其供應商與銷售渠道重新進行了新的談判，鞏固主要市場，削減20%勞動力，並通過統一分銷和原材料采購降低成本。1986和1987年，CCE每箱可樂的凈售價降低了2．5%。在1989年，CCE買出的蘇拓比1986年多了20%，CCE的利潤在整個80年代末期來說是不穩定的。
80年末，可口可樂公司建議它的特許協議應該由「Master Bottle Contract"來代替，降低固定的糖漿價格和可口可樂商標特許權費。到89年底，新合同覆蓋了大約70%的美國可口可樂產量。78年到89年之間，新合約下的裝瓶商經歷了可口可樂糖漿價格約60%的上漲。
編輯本段可口可樂跨國營銷
可口可樂在歐洲的優勢特別強，市場份額達到50%，在日本，可口可樂控制了80%的銷售。在1990年公司的總利潤中，來自日本的利潤佔了21%，歐洲佔有33%，其他國際市場總計26%。
可口可樂運用了幾個策略發展其國際市場。在台灣，舉例來說，台灣一個家族裝瓶廠缺乏資金，可口可樂購進其49%的股份，並擴展其管理和設施。可口可樂改進其售占營銷，增加廣告投入，並推廣新容量包裝。促銷活動包括美國教練執教的棒球和籃球班，對流行藝術家音樂會的贊助，以及邀請台北希爾頓的大廚用可樂烹飪十道中國菜。可口可樂在台灣的市場份額從1985年的6%增加到1990的40%，而將七喜和百事的總份額限制在4%。在法國，可口可樂1989年收回了一個經營不善的特許協議。到了1990年，在法國的銷售量增加了23%。1990年，在柏林牆倒下的幾天後，可口可樂就將蘇打從敦刻爾克的一個新工廠運到樂柏林。在1989年，可口可樂將其在哥化比亞電影公司的49%的股份賣給索尼公司並將這筆錢重新投入其海外軟飲料業的經營上。可口可樂的首席執行官稱公司「九十年代的商業將助長世界的發展」。可口可樂定下在國際銷售上增長率為8%_10%的目標，並打算加速其在海外裝瓶合資廠的少量利潤的增長。
編輯本段可口可樂在中國的本土化營銷策略
早在本世紀初「可口可樂」已在亞洲面世，首先在菲律賓生產，並運來中國出售，在上海等城市銷售。1927年「可口可樂」在上海及天津設廠生產，稍後更在青島及廣州生產。
1933年，在上海的可口可樂生產廠是美國以外最大的「可口可樂」廠，在1948年，更是美國境外第一家年產量超過一百萬箱的工廠。
1979年可口可樂重返中國，至今已在中國投資達11億美元。經過十幾年的發展，可口可樂公司已經在中國建立了23家罐裝飲料廠，形成了輻射全國的生產基地和銷售網，年銷售額近百億元。在近日公布的「1999年全國城市消費者調查」中，可口可樂在同類產品中又一次高居榜首，一舉奪得市場佔有率、最佳品牌以及知名度三項桂冠。
盡管取得如此輝煌業績，但是可口可樂公司今日的心情已經與20年前剛剛進入中國大陸市場時大不相同了。那些年，進軍中國市場的外國飲料，基本上感受不到中國飲料企業的壓力。十幾年中，中國各地曾經先後出現過十幾家「可樂」 型飲料企業，最後幾乎都無聲無息地消失了。如今，當可口可樂以及百事可樂在中國市場已具有相當影響力時，卻又感受到近幾年中國飲料企業強烈的競爭壓力。主要原因是中國的飲料工業企業生產的具有民族特色的品牌已經經過自強不息的努力，成長壯大起來了。去年6月，中國飲料工業協會鄭重推出中國飲料工業「十強」。這些名牌飲料都是我國飲料的佼佼者，涵蓋了我國主要飲料大類，具有較高的知名度和市場佔有率。例如中國飲料十強中的健力寶、娃哈哈、椰樹、樂百氏、露露等都是獲得中國馳名商標稱號的中國民族飲料工業的代表。
在中國民族飲料工業的壓力下，可口可樂公司營銷策略開始改變並開始了它在中國市場走向本土化的進程。
可口可樂公司一貫重視廣告宣傳，其進入中國市場也不例外，每年都投入幾千萬元進行宣傳。但是，可口可樂的廣告宣傳和品牌定位都是有嚴格限制的，以往都是由亞特蘭大總部統一控制和規劃。中國的消費者看到的總是可口可樂那鮮紅的顏色和充滿活力的造型，可口可樂以最典型化的美國風格和美國個性來打動中國消費者。十幾年來廣告宣傳基本上採用配上中文解說的美國的電視廣告版本，這種策略一直採用到1998年。
隨著中國民族飲料品牌的蓬勃發展，可口可樂的市場營銷策略在1999年發生了顯著的變化。去年其在中國推出的電視廣告，第一次選擇在中國拍攝，第一次請中國廣告公司設計，第一次邀請中國演員拍廣告。明明白白地放棄了多年一貫的美國身份。為了獲得更多的市場份額，可口可樂正在大踏步地實施中國本土化。眾所周知，可口可樂一貫採用的是無差異市場涵蓋策略，目標客戶顯得比較廣泛。從去年開始，可口可樂把廣告的受眾集中到年輕的朋友身上，廣告畫面以活力充沛的健康的青年形象為主體。「活力永遠是可口可樂」成為其最新的廣告語。
可口可樂發展的如此成功，現在商業可從中汲取哪些經驗呢?總的來說，這些經驗既非常簡單又顯而易見。下面是從其發展歷史中挑選並經過時間檢驗的30條成功的管理經驗。
1．出售優質產品。產品不必會說話或者會飛，但必須具備某種能被人廣泛接受的某種有用的功能。習慣了可口可樂的味道，就會覺得它非常好喝，就會使人們養成一種嗜好。可口可樂可使鼻孔有發癢的感覺，能解渴，還有一點咖啡因的效果。有些人認為它能治療頭痛、惡心和胃痛等。
2．要相信自己的產品。要讓產品樹立起崇高的形象，並使與之相聯系的職業成為一種神聖的職業。要讓工作人員認為產品是世界一流的，他們正在為最優秀的公 司而工作。推銷員應具有傳教士的本領，而不應是只拿工資的推銷員。本世紀二十年代，羅伯特•伍德魯夫召集所有的推銷人員，並出人意料地宣布他們全被解僱。第二天他又在新的服務部門重新僱用了他們，但告誡說他們不再是推銷員，因為不必再宣傳可樂的優點。他們是工作人員，其任務是保證使蘇打水成為混合極好的加冰可樂。
3．創造神秘感。創造神秘的氣氛雖有背道德，但有助於銷售。最近公司的一位主管承認，秘密配方對他們來說沒有多大意義，成功的真正秘訣在於這個產品的商標在一個多世紀里所產生的影響，但配方的秘密，那出名的七種味道曾經是吸引顧客的重要原因。
4．產品的成本要低。每瓶可樂的成本極低，還不到—美分。可口可樂不是資本密集型產品，生產起來也不困難，更不費勞力，雖然它的生產過程高度保密。
5．在產品到消費者手裡之前，讓從事流通的人先賺大錢。道理很簡單，如果成本低，零售時就可大幅度加價。可口可樂具有能使人賺大錢的特點，多年來，凡同可口可樂打過交道的人都變得非常富有，其中包括瓶子製造商、股東、批發商，以及提供卡車托盤和自動售貨機的人。這種效果使人們非常感激公司，而且也樂於對可口可樂事業做出奉獻。
6．要讓人人都買得起。從1886年到本世紀五十年代，每瓶可樂的價格只有5美分，今天它在世界上也不是很貴。因此，第三世界國家的人們也能買得起。就是在困難時期，可口可樂仍暢銷不衰。在三十年代經濟大蕭條和最近的不景氣時期，可口可樂的製造商們仍財源滾滾。
7．產品要無處不在。要使產品伸手可及，使它無處不在，要使它在舞廳、理發店、辦公室、火車上等地方可隨時取用。早期的可樂推銷員哈瑞遜•仲斯在1923年曾說過，「要讓人們無法迴避可口可樂」。
8．推銷產品要精明。這一條聽起來很簡單，但怎樣、何時、何地推銷和宣傳產品是決定成敗的關鍵。到1911年，阿瑟•卡迪拉花了一百多萬美元來刺激人們的慾望，使可口可樂成為世界廣告做得最好的產品。他還雇請畫師在美國各地的白牆上宣傳它那紅底白字的產品標志，其覆蓋面積達五百多萬平方英尺。到1913年，公司散發了一億多件帶有可口可樂標志的小禮物，使人們在經常使用的溫度計、日歷、賽事本、記事本、棒球卡、日本扇和畫片等物品上都能隨時看到可口可樂的標志，從而給人們留下極深的印象。據推銷員說，有位顧客經常做惡夢，夢見一個白色大惡魔手持火爐、口喊可口可樂在追趕他。今天，公司每年花費40多億美元在全球范國內推銷可口可樂時，出現這種現象也就沒有什麼值得大驚小怪得了。
9．要宣傳產品的形象而不是產品。一位可口可樂廣告商曾經告誡他那些具有豐富想像力和創造力的雇員：我們賣的是一種根本不存在的東西，他們喝的也只是一種形象而不是產品。開始時，可口可樂廣告大肆宣傳其葯物作用，聲稱它能振奮腦力勞動者的精神，能減輕過度飲酒人的頭痛和痛苦，能給人帶來快感。但為飲料命名和題詞的福蘭克•羅賓遜很快意識到，把可口可樂當成提神飲料而非專利葯物來宣傳能吸引更多的顧客，而且還可避免不必要的法律糾紛和麻煩。
10．歡迎競爭。雖然可口可樂公司的雇員不願承認，但百事可樂公司事實上卻給他們帶來了很多的好處。人們喜歡看可口可樂公司和百事可樂公司之間的「可樂之戰」。兩個公司精明的銷售人員也都意識到，無論哪一個公司贏得了某一回合，通過激烈競爭建立起來的知名度有助於商品的銷售。
11．合理利用名人效應。可口可樂公司一開始就聘請名人做廣告，希望消費者會效仿棒球巨星泰•科博或女明星希爾達•克拉克。到三十年代，從克拉克•拜伯、凱端•格蘭特到簡•哈羅和瓊•克勞夫德等影星都為可口可樂公司做過廣告。六十年代後期，從尼爾•迪芒德、萊斯利•高爾、瑞•查理斯到艾瑞沙•富蘭克林等歌星都認為，喝了可口可樂會使一切變得更好。然而，過份依賴名人效應也有危險。一方面觀眾記住的多是明星而不是產品。可口可樂在商業廣告上一直保持真正的明星地位，百事可樂公司對要價過高的明星感到頭痛。從而顯示出過分依賴名人中的另一種危險。雖然麥當娜和傑克遜在提高百事可樂知名度方面出了不少的力，但並不象公司希望的那樣好。可口可樂公司則通過重新啟用已故明星路易斯．阿姆斯特朗、格羅喬•麥克斯和哈姆弗利•伯興特等人的形象做小品廣告，來解決這種棘手問題。
12．吸引普通人的慾望。從五十年代開始，可口可樂公司就製作出一種只需修改一點或無需修改就能在各種文化背景中適用的模型廣告。怎樣才能做到這一點呢?可口可樂廣告詞具有普遍的魅力，喝了可口可樂你會變得更有信心、更快樂、更受人歡迎、更性感和更年輕。為了加強宣傳效果，可口可樂公司在全球范圍內贊助各種體育比賽，從相撲到足球，也贊助音樂會等。
13．吸引住年輕人。在體育和音樂會上的廣告宣傳主要是吸引青少年。如果在年輕人中樹立了信譽，那就獲得了長期的消費市場。1894年，可口可樂的明信片上印著三個身穿海軍制服的五歲男孩，口裡叫著：「我們要喝可口可樂。」1911年可口可樂公司遭到政府的起訴，其部分原因是由於可口可樂中含有使兒童成癮的咖啡因。從那以後，公司撤銷了所有對12歲以下兒童所做的廣告。但這既未能使分銷商停止發送帶有可口可樂標志的便箋簿和直尺等學慣用具，也未能阻止公司在三十年代用聖誕老人來推銷它的產品。
14．要入鄉隨俗。如果想在全球范圍內推銷產品，千萬不要把自己打扮成 「醜陋的美國人」。本世紀二十年代，當羅伯特•伍德魯夫主管全球發展戰略時，他努力使可口可樂在德國成為德國人喜愛的飲料，在法國成為法國人喜愛的飲料。可口可樂公司與當地主要企業簽訂分裝合同，並通過由當地公司製造卡車、瓶子、托盤、提供商標等辦法來鼓勵他們從事飲料的配套生產。公司出口的東西以及當地公司進口的唯一的東西是可口可樂濃縮液。可口可樂公司據此可自豪而准確地指出它對當地的經濟發展做出了多麼大的貢獻。幾十年來，可口可樂公司在全球各地培養了一大批有頭腦、了解當地文化習俗的經理，並謠言，公司在世界各地雇請了許多當地律師。
16．要遵守法律。雖然可口可樂的高級管理人員或分銷商在過去有行賄和回扣之嫌，但總的來說，公司的形象是清白的。一般的違法行為不僅不能使公司獲利，反而有損這個龐大的跨國公司聲譽，得不償失。
17．利用有影響的人物。不犯法並不意味著可以象天使一樣安逸地坐在椅子上。羅伯特•伍德魯夫是位國內有影響的人物，事實上他控制著喬治亞州參議員沃爾特•喬法和亞特蘭大市市長威廉姆•B•哈斯費益德等人。他與總統交往甚密。他和他的夥伴們一起創造了懷特•德•艾森豪威爾總統，甚至幫助他決定是以共和黨還是以民主黨人的身份來管理政府。帕•沃斯丁也同樣把吉米•卡特推入白宮。盡管如此，不要要求政治家們濫用影響，只要他們能表明推銷產品符合國家利益即可，不需要特殊照顧。例如，可口可樂公司與卡特的密切關系所產生的影響，足以為推銷產品敲開大門。
18．要有耐心但要果斷。可口可樂的決策者們深知，總有一天他們要在世界各地銷售其產品。目前所銷售的國家達195個，因此實現其夙願只是時間問題。戰爭、飢荒和政治事件都會帶來暫時的困難，但前途是光明的，他們將始終堅持努力，時刻准備利用各種可能的機會。
19．信守戒律。羅伯特•伍德魯夫的指導思想一點也不復雜。據他的同事說，他一生中沒有讀完一本書，幾乎是文盲。他的聰明才智在於運籌帷幄，在於堅持一些最基本的真理。
20．靈活善變。在傳統與變革之間要做出選擇的時候，可口可樂所暴露的弱點就是不願意改變現狀。阿瑟•卡迪拉直到1903年才去掉飲料中的可卡因成份。伍德魯夫五十年代強烈反對大瓶裝可口可樂，不願推出新口味，反對用搖滾樂做廣告，以及提高零售價格等所有勢在必行的改革。八十年代，羅伯特•高祖特決心刺激一下這個保守的公司。當他決定生產減肥可樂時，事實證明他的主張是正確的。1985年當他研製新配方遇到困難時，又靈活地採用了原來的配方，從而避免了一場災難。伍德魯夫總愛說，「世界屬於奮發進取的人」。而高祖特卻說，「我們在緊張地活著」。
21．不要用保護性和消極的廣告。對百事可樂來說，比較廣告有一定的效果，但它在無意中可能會宣傳了競爭對手。每當可口可樂採取這種方法時都顯得非常愚蠢；其中包括為可口可樂中含有咖啡因進行的正面解釋。
22．必要時擴大經營。羅伯特•高祖特1981年任公司總裁後，立即擴大經營范圍，買下了當時看來很有影響的哥倫比亞電影公司。然而不到十年，他把電影公司賣給了索尼公司，並獲得了可觀的利益，然後又一心撲在飲料事業上。可口可樂公司的股票在八十年代增值735％，並在九十年代初分割了兩次。
23．注意最低利潤。這一觀點看起來非常簡單，但在高祖特上任之前沒有人重視過這個問題。在同百事可樂的競爭中，人們只注意市場份額，而不是市場利潤。高祖特發現，這種廣泛為人們所贊揚的飲料公司事實上正在做賠錢的買賣，因為他們把資金花在容積為五加侖的金屬桶上了。
24．要威嚇雇員。這句話聽起來有點過分，但可口可樂的歷任總裁都贊成相互尊敬和敬畏的氣氛。沃斯丁說，「焦慮和緊張的氣氛會使人最大限度地發揮其潛力。」伍德魯夫的「老闆」一詞含有敬畏和尊崇之意。今天的高祖特是個追求十全十美的人，因此，在他面前誰都會提心吊膽。
25．從公司內部提拔管理人員。可口可樂公司中最好的管理人員無一例外都是一步步提升上來的，其中包括公司委員會的成員。他們都接受過眾所周知的可口可樂信念的灌輸。為了培養職員的管理才能，公司建立了一個特殊訓練車間，參加訓練的人員在裝配線上每天都累得腰酸背病。
26．每個廣告都要達到一定的目的。由於可口可樂是非常著名的商標，雖然1985年改變配料的做法使公司浪費了四百萬美元，但著實幫了公司的大忙。當公司在廣大消費者的壓力下再次推出古典可樂時，重新上市的可樂使銷售額大大超過了百事可樂。在推出新的可口可樂之前，這種可樂連續20多年一直在喪失市場。現在許多人認為高祖特和公司的其他人一起幕後策劃了整個事件。唐•科夫承認他們沒有這么聰明，但他們確實知道即使是消極的廣告，最終也能幫助信譽良好的產品增加銷售。
27．合理使用現金。1923年當羅伯特．伍德魯夫接管公司時，公司的負債額使他大吃一驚，後來他很自豪地攢下了一大筆現金。結果，保守經營使公司再也沒有出現過舉債經營的危機，即使在里根當政時期也是如此。在高祖特當權期間，公司承擔了合理的債務。高祖特和財務奇才督•愛維斯特認為，如果再投資能獲得較大利潤的話，適當借債是有意義的。一種簡單的辦法是「重新購進自己發行的股票，促進股價進一步上升。」
28．舉辦合資企業。合理使用資金的另一個方法就是破除不要擁有灌裝廠的陳規舊律。自阿瑟•卡迪拉1899年放棄灌裝權利後，公司確認其主要任務是生產糖漿。利潤較低的灌裝業卻發展起來了。公司雖擁有一些工廠，但主要作為輪流培訓管理人員的訓練基地，而不是搖錢樹。傳統的觀念認為獨立的灌裝商更能發揮其職能。1981年高祖特被迫在菲律賓破此陳規，因為擁有特許經銷權的索利安諾家族把70％的可樂市場讓給了百事可樂。通過購買30％的經銷權，可口可樂公司就灌裝廠問題進行了談判。來自愛爾蘭的總裁耐維樂•埃斯德爾採用傳統的刺激方式和營銷策略，其中包括類似軍事性的對抗，把百事可樂打敗了，使市場佔有率翻了過來。從此，高祖特開始在世界各地進行卓有成效的合資事項，主動出擊，與經營狀況欠佳的灌裝廠聯合，把金錢注入縱向聯合的飲料體系。
29．放眼全球，始於足下。雖然可口可樂的總裁們都爭著把這一短語據為己有，但它可能出自高祖特之口。不論出自何處，可口可樂公司顯示了其中的智慧，並用它指導經營。例如在中國和印尼，第一個任務是建立基礎設施，建立濃縮廠、制瓶廠、灌裝廠，購買卡車，製作銷售標記等，用美國話來說，好像時間又回到了1905年。
30．追求神奇的效果。七十年代初期，可口可樂公司總裁沃斯丁試圖為可口可樂創造一種他稱之為：「神奇效果」的影響。他認為公司應帶頭保護環境，改善民族關系，建立模範移民計劃，生產營養豐富的飲料。雖然他提倡的事業收效甚微，但公司目前仍在追求「神奇的效果」，仍在做一些有意義的事情。在南非，公司為提高黑人生活條件設立了一千萬美元的「平等機會基金」，同時，在美國的可口可樂基金會正在資助有創新意義的教育和環境保護等項目。

『肆』 請說出改企業國際發展哪個國家適宜並制定發展戰略

一、中國企業國際化戰略進程分析：雙向國際化的視角

企業國際化戰略，是指在經濟全球化的背景下，企業積極參與世界分工體系，由國內經營向全球經營發展的過程中所做出的戰略選擇。從企業的發展歷程來看，基本表現為在規模上是由小到大，在經營范圍上由國內市場走向國際市場，在價值鏈網路上由單一走向復雜。企業國際化發展歷程實際就是與世界經濟發生聯系、融合的一個過程，具體包括生產要素方面的聯系，如資金、技術、人力資本等；經營活動的聯系，如研發、供應、生產、營銷等方面。因此，我們可以將企業的國際化理解為一個雙向發展的過程，即包括內向國際化和外向國際化兩個層面。

內向國際化活動主要包括技術引進、三來一補、國內合資合營等；外向國際化活動主要包括出口、技術轉讓、國外合資合營、海外子公司和分公司等。同時，企業內向國際化與外向國際化之間並不是割裂的，而是存在著全過程、多渠道、多方式的聯系，企業國際化從初期的技術、設備的進口開始，通過內向的國際經濟聯系，既為企業未來的發展奠定了物質和技術基礎，又間接將企業與國際市場相連接。另外，這種聯系不僅僅發生在初期，出口和跨國戰略聯盟實際上都體現出內向與外向國際化之間的緊密聯系(Welch和Luostatinen，1993；梁能，1999)。

中國企業處在經濟體制改革不斷深化和對外經濟更加開放的時期，不僅自身要經歷市場化和國際化的過程，同時還要面對越來越多的跨國公司進入中國市場所帶來的本土競爭。實際上，中國的企業是在本土競爭日趨激烈，自身不斷發展和變革的前提下，來做出國際化戰略選擇的。結合中國企業多年來國際化戰略發展的實踐，從企業雙向國際化的角度出發，基本可以將我國企業國際化戰略的歷程劃為四個階段，即技術引進、消化吸收階段，產品出口階段，建立戰略聯盟階段和「走出去」階段。

1.技術引進、消化、吸收階段

自改革開放以來，我國企業擴大了對外經濟交流，開展了大量的技術引進工作。從企業技術引進的對象來看，在1981年～1993年，我國技術引進合同總金額近363億美元其中，成套設備和關鍵設備合同金額平均占合同總金額的78.2%，技術許可合同僅佔10.3%，其他合同金額所佔比例均比較小。另外，需要特別指出的是，在進入20世紀90年代以後，這種高比重的特徵呈繼續擴大的趨勢，1991～1993年成套設備與關鍵設備合同數平均約占同期合同總數的比例升至55%，合同金額所佔比重升至80.4%(何保山等，1996)。由此看來，企業技術引進過程中重「硬體」輕「軟體」的現象非常明顯。成套設備的引進只是形成了一定階段性的生產能力，並未形成企業持續的競爭優勢。從總體上看，我國企業對技術的消化、吸收和進一步創新重視不夠，在關鍵零配件和關鍵技術上對國外廠商仍有較強的依賴。

另外，從企業技術引進的方式來看，20世紀80年代我國企業主要是通過技術貿易的方式從發達國家和地區引進先進或成熟的技術。隨著進一步的改革開放，我國的技術引進方式也進入了復合型階段，外商直接投資、專項貿易、BOT等方式也被運用到技術引進中來，尤其是外商直接投資的方式。

從以上的分析可以看出，這一階段我國企業處於國際化的初期和准備階段。一部分重視技術引進、消化、吸收的企業，不僅具備了一定的生產能力，同時還具備了一定的技術創新能力和市場競爭力，將會更加積極主動地參與到國際競爭中。

2.產品出口階段

中國企業通過技術貿易和外商直接投資的方式引進技術，在此基礎上，一些企業通過消化、吸收並進行了二次創新，大大提升了自身的技術水平和生產能力，如春蘭集團、海爾等，生產出「物美價廉」產品，在國際上具有了一定的競爭力，並紛紛通過出口方式進入國際市場。

就企業的出口行為而言，又可以劃分為前出口階段(開始對國際市場感興趣，並有意識地收集信息，對國際市場進行調查，同時出現不規則的出口活動)、試驗性地捲入階段(主要從事間接出口，開始小規模的國際營銷活動)、積極投入階段(以直接出口方式向其他國家出口產品)和國際營銷戰略階段(以全球市場為坐標制定企業戰略規劃)。從這個劃分可以看出企業的出口活動是一個由間接到直接，對市場認識逐步加深、跨國經營經驗逐步豐富，從而使企業的出口業務不斷擴大的過程(Paliwoda，1995)。

對中國企業的出口而言，也是一個漸進的、不斷發展的過程。從經過海外代理商間接出口，到在海外設立銷售公司直接出口，再到國際營銷戰略的高度，真正把握全球市場的發展。不同的企業在進入國際市場時，往往採取了不同的策略，具體反映在對出口方式的選擇上和對品牌的重視程度上。例如，海爾和格蘭仕就走了兩條不同的道路。海爾進軍海外市場採取了直接出口、創造品牌、營銷本地化的方式，而格蘭仕則採取的是間接出口、OEM的方式，沒有從自己建立銷售網路開始，而是選擇了為其他知名廠商代工的方式進入國際市場。

通過以上分析可以看出，我國企業進入產品出口階段，既是生產加工環節優勢的體現，又是海外營銷網路的發展過程，同時還能夠通過迅速反映國際市場需求，刺激產品的研發和技術的提升。因此，雖然我們將出口活動歸為外向國際化，並強調企業國際化階段性的特徵，但實際上它對企業內向國際化活動產生著重要的影響，這充分體現了內向國際化和外向國際化之間的互動關系。

3.建立戰略聯盟階段

我國的企業處在世界分工體系之中，面對國際競爭的環境，企業的競爭優勢更多表現為對價值鏈網路的組織、管理和控制的能力，而不只是企業單體之間的競爭。換言之，企業處在價值鏈網路競爭環境之下，企業間的關系表現為競合的特徵。產品出口意味著企業初步參與到國際競爭當中，但是下一個問題就是如何在激烈的競爭中保持競爭優勢的問題，尤其對於發展中國家的企業更是如此。因此，發展企業間的合作關系，建立跨國戰略聯盟就成為企業進一步參與國際競爭的重要選擇方式。

對於企業戰略聯盟的定義很多，在這里我們主要強調企業間的合作關系，即通過戰略聯盟獲得價值鏈一體化的競爭優勢。蒂斯將其描述為兩個或兩個以上的夥伴企業為實現資源共享、優勢互補等戰略目標，而進行以承諾和信任為特徵的合作活動(史佔中，2001)。戰略聯盟本身是網路型的組織，具有邊界模糊、關系鬆散、機動靈活和運作高效的特點，具體包括研發環節、供應環節、生產環節和營銷環節的聯盟。

目前，我國一些企業也已經同跨國公司建立了廣泛的戰略聯盟，包括技術、供應、生產、營銷等方面的合作。截至2002年底，海爾已經同12個國外的家電生產廠商建立技術聯盟，包括愛立信、東芝、三菱重工、飛利浦、德國邁茲、摩托羅拉等；小天鵝已經同東芝、松下、NEC、寶潔、摩托羅拉等建立技術合作；新飛冰箱同通用電氣建立技術聯盟。一些家電企業還同國外廠商建立了營銷聯盟，如海爾集團同日本三洋簽署協議，TCL同日本松下和飛利浦簽訂銷售合作協議，海信同日本住友建立市場合作等。建立零部件供應聯盟的企業包括，TCL同日本松下、春蘭集團同愛默生等。

4.「走出去」階段

伴隨著中國企業自身經營優勢和技術優勢的不斷提升，一部分企業走出國門，在國外建立生產基地，或者在海外投資設立研發中心，獲取先進的技術。這些企業中既有首鋼集團、海爾集團、格力電器、春蘭集團、康佳集團、格蘭仕集團等著名的大公司，同時還有一些中小企業也進入到跨國經營的行列。

許多企業從自身實力出發，選擇了境外加工貿易的方式，即以現有的設備和成熟的技術出資，在國外進行加工裝配，帶動和擴大國內設備、技術和零配件的出口，是一種以投資促進貿易的方式，比較適合投資到發展中國家，使我國企業實現所有權優勢、區位優勢和內部化優勢(OLI)三者較好的結合。同時，需要強調的是，目前我國企業是以新建投資為主，並有少量並購投資發生；同時這些企業一般都具有一定的所有權優勢(如家電行業、紡織業、輕工業的企業在技術方面的優勢)；投資的地區多集中在發展中國家，少部分在發達國家；就投資的動機而言，主要為市場尋求型和戰略資產尋求型(包括技術、生產能力和網路資源等)①，也有少部分資源尋求型。

總體而言，從規模上、投資方式上、投資地區上以及所擁有的所有權優勢水平上多個維度來判斷，我國的企業僅僅是在「走出去」階段邁出了試探性的一步，還遠談不上作為跨國公司在全球一體化、當地化以及「世界范圍內學習」三個方面進行綜合協調(Bartllett和Ghosha，1998)，與完全意義上的「走出去」仍有較大距離。

二、對中國企業國際化戰略的評價

縱觀我國企業國際化的進程，從對國外技術引進提高生產能力和技術能力開始，到與國外市場發生聯系進行偶然和零星的出口活動；再伴隨著出口的增加，企業獲取和掌握了更多的海外市場知識，出口活動開始通過海外代理商逐步穩定下來；隨著海外業務進一步擴大，就有必要建立自己的銷售子公司；伴隨著進一步發展，企業結合自身的所有權優勢、區位優勢以及全球分工的考慮，不斷延伸現存的價值鏈，開始同海外公司組成戰略聯盟或進行直接投資；最終目標是成為真正意義的跨國公司，融入世界分工體系。

漸進發展是我國企業國際化戰略選擇的一個顯著特徵，具體而言，又可以進一步歸結為以下兩條演變路線：一是市場區位的演變，國內市場———周邊及發展中國家市場———發達國家市場；二是經營方式的演變，技術引進———出口———戰略聯盟———走出去。現實中我國許多成功企業在國際化的進程中也都無形中遵循著這一過程，例如海爾的國際化戰略歷程。

另外，透過一些企業在國際化戰略選擇的失誤，也可以從反面來映證漸進性國際化戰略的現實性。一些企業在國際化的進程中選擇了跨階段發展戰略，但結果不甚理想，不得不做出一定的調整。如嘉陵摩托在1993年4月就進入美國市場，與美國TNC國際公司合資組建嘉陵摩托車(美洲)有限公司，但是在美國市場上連年虧損，並接近破產邊緣。從1998年起，嘉陵摩托美洲公司將視線轉移到拉美市場，先後投資200萬美元，在多米尼加、哥倫比亞和阿根廷等國設立加工裝配廠，以其產品質量較好，價格相對便宜，迅速打破日本廠商的壟斷格局，開拓了拉美市場，並扭轉了嘉陵摩托車(美洲)有限公司虧損的局面。同時，在墨西哥和巴西等地的裝配廠也在籌建之中。還有一些企業超越現階段自身的實力，在海外盲目地進行多元化投資，全面出擊，進入自身不熟悉的領域，不僅海外投資失敗，並影響到國內業務。

總體上看，我國企業國際化戰略進程中表現出的漸進性特徵是與當前國際競爭本土化和自身實力相適應的。

三、我國企業國際化發展的對策

通過對我國企業國際化戰略的評價，我們發現其中存在的和將要面對的主要問題，下面主要從目標市場、進入方式、競爭戰略選擇三個方面提出相應對策。

1.從邊緣到中心：海外目標市場的選擇

海外目標市場具有宏觀和微觀兩個層面的含義：一是在眾多國家中選擇某個或某些國家作為目標市場；二是在一國眾多的子市場中選擇某個或某些作為目標市場。「需求」是海外目標市場選擇不變的主題，一個可選的海外目標市場應基本具備下列條件：第一，具備沒有滿足的需求；第二，本企業有能力滿足這一需求；第三，在滿足需求的同時獲得一定的經濟效益，不能因為「虛名」、「沖動」而做出無利可圖的決策。

透過上文嘉陵摩托海外目標市場選擇的過程，我們可以加深對上述理論的理解。在這失敗與成功之間，關鍵是企業海外市場需求的判斷。

結合國內企業的實際情況來看，目前企業的產品能夠更好地滿足廣大發展中國家市場的需求，在技術的適用性上更強。同時，從動態的角度看，在企業實力得到積累的前提下，國內企業也可以將目光轉向發達國家，去滿足更高層次的需求。因此，「從邊緣到中心」「農村包圍城市」可以說是海外目標市場篩選過程中的首選之策。

海爾集團就是這一策略的實踐者。從20世紀90年代中期開始，它就分別在印尼雅加達成立了印度尼西亞海爾保羅工業區，在菲律賓成立了菲律賓海爾LKJ地區有限公司，在馬來西亞成立馬來西亞海爾有限公司，同時還在印度、巴基斯坦和南斯拉夫等地投資。伴隨著各方面實力的增強，海爾又將目光移向了發達國家。2000年3月美國南卡州海爾工業園竣工投產；2001年6月，又收購了一家義大利電冰箱廠，首次實現白色家電跨國並購。

目前，東南亞、南美、非洲等發展中地區已經成為眾多企業投資關注的焦點。力帆摩托進軍越南市場，並佔到60%的市場份額；康佳集團在印度建立彩電組裝廠；格力電器在巴西建立空調生產廠等。此外，還有一些中小企業也加入了這一行列。如英雄金筆廠在南非當地生產、當地銷售，年銷售額達60萬美元；民營企業無錫寶南機器製造有限公司在泰國興建曼特股份有限公司，該公司的主要產品票證印刷機和表格印刷機在當地市場佔有率近40%。另外，值得強調的是，當前在巴西、埃及、南非等地的通訊、汽車零配件、數碼產品市場上都蘊涵著巨大商機，成為國內企業新的海外目標市場。

2.循序漸進：海外市場進入方式的選擇

就國內企業而言，缺乏對於海外市場競爭情況的了解以及資金和人力資源的匱乏是困擾其海外擴張的主要瓶頸。因此，國內企業在海外市場進入方式的選擇上，就採用了漸進性的策略，從低風險、低控制的進入方式，逐漸向高風險、高控制的進入方式過渡。

目前，國內企業基本上是沿著上述軌跡，由國際貿易為先導，然後再分階段、分步驟的將生產、銷售和研發環節向外拓展。其中，對於在海外建立子公司，有的企業採取新建的方式(綠地投資)，還有的企業採取跨國並購的方式。例如，康佳在1995年以前，其產品幾乎全部採取外方代理出口的方式，而自1996年以來，康佳在澳大利亞、俄羅斯、印度、南非、中東等地設立自己的銷售機構。1998年開始，康佳陸續在印度尼西亞、印度等地進行海外生產型直接投資，建立彩電組裝廠。

對於眾多中小企業而言，貿易方式(間接出口和直接出口)仍然是進入海外市場的首選。該方式具有風險小、成本低、見效快的特點。在運用貿易方式進入海外市場的過程中，應該逐步向直接出口過渡，這不僅有利於控制出口渠道和出口產品的價格，同時還有利於及時掌握海外市場信息，積累國際營銷經驗，培養國際經營人才。

浙江民營企業在利用貿易方式進入海外市場的過程中，進行了創造性的發展。即在海外建立「專業性」市場，形成中國企業「集群」。1998年7月，浙江民營企業在巴西里約市繁華的聖保羅商業區，建立4000平方米的「中華商城」。1999年又先後興建俄羅斯的「海寧城」、南非的「中華門」、奈及利亞的「中華商業中心」、匈牙利的「中國商城」。此外，還在美國、荷蘭、阿聯酋、烏克蘭等地興建了專業市場。實際上，「專業市場」的方式已經成為中國企業搶攤海外市場的一道獨特風景線，並逐漸取代了猶太人在南美市場的壟斷地位。

3.利基戰略：海外市場競爭戰略的選擇

企業自身的實力是參與國外企業競爭與合作的基礎，國內企業本身也是一個從比較優勢向競爭優勢的變遷過程。這一變遷過程，常常是以產品市場的突破表現出來，換言之，就是產品從走出國門，進入國外市場，到佔領當地市場，再到全球資源的優化組合和相關行業的發展。這一過程的背後就是國內企業價值鏈的嫁接、延伸和擴張的變遷，關鍵在於選擇好突破口。作為發展中國家的企業來說，利基戰略常常是一種有效突破國外市場的競爭戰略。

利基戰略是以專業化戰略為基礎的一種復合戰略，可以看成企業跨國經營，並不斷成長壯大的競爭戰略選擇。「利基」對應的英文單詞是「niche」，原意為佛龕，美國學者用來借喻日本企業的一種市場縫隙戰略，中國台灣學者譯為「利基」。該戰略的實質就是結合自身優勢，尋找市場縫隙，集中力量進入，專業化發展，並成為領先者，實現市場滲透，同時建立各種壁壘，不斷提升企業的國際競爭力。

例如，海爾集團在美國市場上就恰當地運用了利基戰略，它並未直接向GE、惠爾浦等企業占優勢的200L以上的大型冰櫃發起攻擊，而是在美國市場開發出了從60L到160L的各種類型的小型冰櫃和設計新穎的酒櫃，然後再考慮市場的全面滲透。目前海爾的此類產品已經在美國市場上佔有50%以上的份額，並據此進入主流分銷渠道。再如，格蘭仕的微波爐製造、萬向集團的萬向節生產，都成功地運用了這一戰略。同樣，這一戰略選擇對廣大中小企業的跨國經營更具借鑒意義。

『伍』 可口可樂營銷理念

編輯本段可口可樂公司簡介
可口可樂公司(Coca-Cola Company)成立於1892年，目前總部設在美國喬亞州亞特蘭大，是全球最大的飲料公司，擁有全球48%市場佔有率以及全球前三大飲料的二項(可口可樂排名第一，百事可樂第二，低熱量可口可樂第三)，其2001年營收達20,092百萬美元，普通股股東權益則為11,351百萬美元。可口可樂在200個國家擁有160種飲料品牌，包括汽水、運動飲料、乳類飲品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁飲料經銷商(包括Minute Maid品牌)，在美國排名第一的可口可樂為其取得超過40%的市場佔有率，而雪碧(Sprite)則是成長最快的飲料，其它品牌包括伯克(Barq)的root beer(沙士)，水果國度(Fruitopia)以及大浪(Surge)。
永遠的可口可樂
當時顧客贊不絕口，爭取要這種「新配方」的可口可樂，從此，可口可樂就是可口可樂糖漿與碳酸水混合的飲料風行世界。並且從1894年起，以瓶裝出售。
但真正能使可口可樂大展拳腳的，還是兩位美國律師。他們到當時可口可樂公司的老闆埃斯•簡道寧的辦公室，提出一個創新的商業合作方式，就是由可口可樂公司售給他們糖漿，他們自己投資生產的公司及售賣點，將糖漿兌水，裝瓶，出售。按可口可樂公司的要求生產及品質保證，可口可樂公司允許他們利用可口可樂的商標，做廣告，這個特別的裝瓶系統，從此產生可口可樂的工廠遍地開花。
1888年Asa Griggs Candler看到了可口的市場前景，購買了其股份，掌握了其全部生產銷售權。Candler開始把製造飲品的原液銷售給其他葯店，同時也開始在火車站，城鎮廣場的告示牌上做廣告，1901年，廣告預算已達100,000美元。Candler在1899年以1美元的價格售出這種飲料第一個裝配特許經營權，因為他相信將來這種飲料主要是在飲料機中的銷售。1892年成立了可口可樂公司，Candler被稱為「可口可樂之父」。
在1919年，Erntst-Woodruff以250萬美元從Asa candler的繼承人手裡買下Coca-Cola公司，到了1923年，他兒子Robert W．Woodruff，也就是Coca-Cola歷史上最重要的人物之一，成為Coca-Cola的CEO，Woodruff開始與公司裝瓶特許經營商一起努力，無論消費者何時向地想要Coca-Cola都能得到滿足，他推動裝瓶商使飲料「需要時隨手可得」並且強調如果Coke不能在消費者口渴時立刻得到，那麼市場將永遠失去。
在1929年，Coca-Cola和他的裝瓶商以極其低廉的價格向商店和加油站提供頂端開口的冷櫃銷售瓶裝Coca-Cola，在1937年，該公司推出第一台投幣自動售貨機，Woodruff為Coca-Cola發起了以生活風格（lifestyle）為主題的廣告，該廣告突出了該產品在消費者生活中的重要性而不是產品本身的屬性，該產品在20世紀20～30年代最著名的廣告詞是「The Pause That Refreshes"，該公司繼續擁有Atlanta附近原有的裝瓶線並且開始買回一些經營不善裝瓶特許經營權。
Woodruff還開始發展Coca-Cola的國際業務，主要是通過出口，他最知名的舉措可能是這樣的一個決策，即響應二戰初艾森威爾將軍的號召，保證每個軍人在任何地方都可以以5美分的價格得到一瓶Coca-Cola"，而不管其成本為多少。Coca-Cola的裝瓶工廠，隨著美國軍隊推向全世界，這一舉措使Coca-Cola在歐洲和亞洲國家獲得了占絕對優勢的市場份額，，並且一這一優勢地位一直保持到1991年。
在二戰後緊接著的幾年中，Coca-Cola將他最接近的對手Pepsi-cola遠遠地拋在了後面，佔有了近70%的可樂市場，上百家小型的地區性軟飲料公司繼續生產各種各樣的調味劑，瓜分了剩下的30%的市場。
在1954年，可口可樂的銷售和利潤有所下降，這是向從第二次世界大戰以來的第一次。1955年，該公司更換了1916年以來一直沿用的瓶子，把其容量擴大至12盎司。50年代的後期，可口可樂推出更大容量的可樂瓶，可在食品店中銷售。1961年，可口可樂開始象銷售瓶裝可樂一樣銷售其罐裝飲料。
1976年，可口可樂的CEO Paul Austin在一篇文章中指出美國的軟飲料消費已經成熟（飽和），可口可樂的最大銷售量增長將來自國際市場。到1982年，國際市場的銷售量占可口可樂全部軟飲料產量的62%。
1981年，當出身於古巴的化學工程師Robert Goizueta被選為可口可樂公司的CEO時，行業觀察家對此感到奇怪。Goizueta上任後的第一項行動，就是發表了1200字的戰略聲明，提出可口可樂公司要進行顯著的變革，把重點放在美國軟飲料市場的增長上。
Goizueta聲明，公司將把可口可樂的商標名作為競爭性資產，並不再將它當作是神聖不可侵犯的；價格折扣策略將在必要維持可口可樂優勢地位時才被使用。1981年，行業價格折扣達到了新的強度水平，年底，在食品店中，接近50%的可口可樂和百事可樂都是進行折扣銷售的。那一年的尼爾森稽核表明，192盎司裝的可口可樂比百事可樂的成本略低。
Goizueta還聲明將提高可口可樂糖漿果汁的價格，為日益增長的廣告和促銷費用提供資金。為了取消糖漿的固定價格，可口可樂公司修改了已存在60年的特許協議，並同意向其一些最大的裝瓶商出售濃縮品（無糖精），作為修改協議的交換條件。
1982年，可口可樂改變了廣告主題。Goizueta說：「用我們的新口號『Coke is it '，自豪地表明我們是第一的；我們以前的口號『Have a Coke and Smile'非常好，但我們正處於激烈競爭之中，這口號象一句民謠。競爭勢頭已從Purchase,New York（百事可樂的總部）轉移到了我們亞特蘭大。」
Goizueta戰略計劃還擴展了可口可樂的公司戰略。公司私營的咖啡業和茶業被出售，塑料製造公司和酒業公司也是如此。1982年，覺察到影視業的增長潛力及其與市場營銷的協同作用，可口可樂在1982年收購了哥倫比亞電影公司。Goizueta說，可口可樂將成為「在飲料業和娛樂業中都具備強勢的企業」。
可口可樂還對裝瓶網路做了改變。公司鼓動經營不善的裝瓶商出售其經營權，並通過桿杠兼並的方式賣掉自己的大部分裝瓶點。1980年至1984年間，特許經營中所有權發生改變的相當於50%的可口可樂產量。可口可樂的管理人員指出，公司在購買中起了一定的作用，並且在不少情況下，為潛在買主提供資金。公司有時在新特許的裝瓶商那裡佔有一部分股分，但牢記保持一個獨立的裝瓶網路。到1985年，可口可樂屬下的裝瓶廠只生產可樂產量的11%。
對於可口可樂的裝瓶網路，這種從80年代初Robert Goizketa開始的變化一直延續。在80年代中期，可口可樂的350個特許經營商中，有150_200個提出轉讓其特許經營權。在1986年，可口可樂公司購回了他最大的兩個特約經營權，他們由Beatrice和J．T．Lupton公司所擁有，J．T．Lupton公司是一家私有的可口可樂裝瓶商，佔有美國可口可樂產量的15%和Dr．Pepper產量的40%。這兩家公司的獲得，使得可口可樂自身的擁有的裝瓶產量從11%提高到38%。
這些兼並在創立可口可樂企業集團（CCE）和1986年11月售出51%股份給公眾時達到了頂點。CCE創立後和其供應商與銷售渠道重新進行了新的談判，鞏固主要市場，削減20%勞動力，並通過統一分銷和原材料采購降低成本。1986和1987年，CCE每箱可樂的凈售價降低了2．5%。在1989年，CCE買出的蘇拓比1986年多了20%，CCE的利潤在整個80年代末期來說是不穩定的。
80年末，可口可樂公司建議它的特許協議應該由「Master Bottle Contract"來代替，降低固定的糖漿價格和可口可樂商標特許權費。到89年底，新合同覆蓋了大約70%的美國可口可樂產量。78年到89年之間，新合約下的裝瓶商經歷了可口可樂糖漿價格約60%的上漲。
編輯本段可口可樂跨國營銷
可口可樂在歐洲的優勢特別強，市場份額達到50%，在日本，可口可樂控制了80%的銷售。在1990年公司的總利潤中，來自日本的利潤佔了21%，歐洲佔有33%，其他國際市場總計26%。
可口可樂運用了幾個策略發展其國際市場。在台灣，舉例來說，台灣一個家族裝瓶廠缺乏資金，可口可樂購進其49%的股份，並擴展其管理和設施。可口可樂改進其售占營銷，增加廣告投入，並推廣新容量包裝。促銷活動包括美國教練執教的棒球和籃球班，對流行藝術家音樂會的贊助，以及邀請台北希爾頓的大廚用可樂烹飪十道中國菜。可口可樂在台灣的市場份額從1985年的6%增加到1990的40%，而將七喜和百事的總份額限制在4%。在法國，可口可樂1989年收回了一個經營不善的特許協議。到了1990年，在法國的銷售量增加了23%。1990年，在柏林牆倒下的幾天後，可口可樂就將蘇打從敦刻爾克的一個新工廠運到樂柏林。在1989年，可口可樂將其在哥化比亞電影公司的49%的股份賣給索尼公司並將這筆錢重新投入其海外軟飲料業的經營上。可口可樂的首席執行官稱公司「九十年代的商業將助長世界的發展」。可口可樂定下在國際銷售上增長率為8%_10%的目標，並打算加速其在海外裝瓶合資廠的少量利潤的增長。
編輯本段可口可樂在中國的本土化營銷策略
早在本世紀初「可口可樂」已在亞洲面世，首先在菲律賓生產，並運來中國出售，在上海等城市銷售。1927年「可口可樂」在上海及天津設廠生產，稍後更在青島及廣州生產。
1933年，在上海的可口可樂生產廠是美國以外最大的「可口可樂」廠，在1948年，更是美國境外第一家年產量超過一百萬箱的工廠。
1979年可口可樂重返中國，至今已在中國投資達11億美元。經過十幾年的發展，可口可樂公司已經在中國建立了23家罐裝飲料廠，形成了輻射全國的生產基地和銷售網，年銷售額近百億元。在近日公布的「1999年全國城市消費者調查」中，可口可樂在同類產品中又一次高居榜首，一舉奪得市場佔有率、最佳品牌以及知名度三項桂冠。
盡管取得如此輝煌業績，但是可口可樂公司今日的心情已經與20年前剛剛進入中國大陸市場時大不相同了。那些年，進軍中國市場的外國飲料，基本上感受不到中國飲料企業的壓力。十幾年中，中國各地曾經先後出現過十幾家「可樂」 型飲料企業，最後幾乎都無聲無息地消失了。如今，當可口可樂以及百事可樂在中國市場已具有相當影響力時，卻又感受到近幾年中國飲料企業強烈的競爭壓力。主要原因是中國的飲料工業企業生產的具有民族特色的品牌已經經過自強不息的努力，成長壯大起來了。去年6月，中國飲料工業協會鄭重推出中國飲料工業「十強」。這些名牌飲料都是我國飲料的佼佼者，涵蓋了我國主要飲料大類，具有較高的知名度和市場佔有率。例如中國飲料十強中的健力寶、娃哈哈、椰樹、樂百氏、露露等都是獲得中國馳名商標稱號的中國民族飲料工業的代表。
在中國民族飲料工業的壓力下，可口可樂公司營銷策略開始改變並開始了它在中國市場走向本土化的進程。
可口可樂公司一貫重視廣告宣傳，其進入中國市場也不例外，每年都投入幾千萬元進行宣傳。但是，可口可樂的廣告宣傳和品牌定位都是有嚴格限制的，以往都是由亞特蘭大總部統一控制和規劃。中國的消費者看到的總是可口可樂那鮮紅的顏色和充滿活力的造型，可口可樂以最典型化的美國風格和美國個性來打動中國消費者。十幾年來廣告宣傳基本上採用配上中文解說的美國的電視廣告版本，這種策略一直採用到1998年。
隨著中國民族飲料品牌的蓬勃發展，可口可樂的市場營銷策略在1999年發生了顯著的變化。去年其在中國推出的電視廣告，第一次選擇在中國拍攝，第一次請中國廣告公司設計，第一次邀請中國演員拍廣告。明明白白地放棄了多年一貫的美國身份。為了獲得更多的市場份額，可口可樂正在大踏步地實施中國本土化。眾所周知，可口可樂一貫採用的是無差異市場涵蓋策略，目標客戶顯得比較廣泛。從去年開始，可口可樂把廣告的受眾集中到年輕的朋友身上，廣告畫面以活力充沛的健康的青年形象為主體。「活力永遠是可口可樂」成為其最新的廣告語。
可口可樂發展的如此成功，現在商業可從中汲取哪些經驗呢?總的來說，這些經驗既非常簡單又顯而易見。下面是從其發展歷史中挑選並經過時間檢驗的30條成功的管理經驗。
1．出售優質產品。產品不必會說話或者會飛，但必須具備某種能被人廣泛接受的某種有用的功能。習慣了可口可樂的味道，就會覺得它非常好喝，就會使人們養成一種嗜好。可口可樂可使鼻孔有發癢的感覺，能解渴，還有一點咖啡因的效果。有些人認為它能治療頭痛、惡心和胃痛等。
2．要相信自己的產品。要讓產品樹立起崇高的形象，並使與之相聯系的職業成為一種神聖的職業。要讓工作人員認為產品是世界一流的，他們正在為最優秀的公 司而工作。推銷員應具有傳教士的本領，而不應是只拿工資的推銷員。本世紀二十年代，羅伯特•伍德魯夫召集所有的推銷人員，並出人意料地宣布他們全被解僱。第二天他又在新的服務部門重新僱用了他們，但告誡說他們不再是推銷員，因為不必再宣傳可樂的優點。他們是工作人員，其任務是保證使蘇打水成為混合極好的加冰可樂。
3．創造神秘感。創造神秘的氣氛雖有背道德，但有助於銷售。最近公司的一位主管承認，秘密配方對他們來說沒有多大意義，成功的真正秘訣在於這個產品的商標在一個多世紀里所產生的影響，但配方的秘密，那出名的七種味道曾經是吸引顧客的重要原因。
4．產品的成本要低。每瓶可樂的成本極低，還不到—美分。可口可樂不是資本密集型產品，生產起來也不困難，更不費勞力，雖然它的生產過程高度保密。
5．在產品到消費者手裡之前，讓從事流通的人先賺大錢。道理很簡單，如果成本低，零售時就可大幅度加價。可口可樂具有能使人賺大錢的特點，多年來，凡同可口可樂打過交道的人都變得非常富有，其中包括瓶子製造商、股東、批發商，以及提供卡車托盤和自動售貨機的人。這種效果使人們非常感激公司，而且也樂於對可口可樂事業做出奉獻。
6．要讓人人都買得起。從1886年到本世紀五十年代，每瓶可樂的價格只有5美分，今天它在世界上也不是很貴。因此，第三世界國家的人們也能買得起。就是在困難時期，可口可樂仍暢銷不衰。在三十年代經濟大蕭條和最近的不景氣時期，可口可樂的製造商們仍財源滾滾。
7．產品要無處不在。要使產品伸手可及，使它無處不在，要使它在舞廳、理發店、辦公室、火車上等地方可隨時取用。早期的可樂推銷員哈瑞遜•仲斯在1923年曾說過，「要讓人們無法迴避可口可樂」。
8．推銷產品要精明。這一條聽起來很簡單，但怎樣、何時、何地推銷和宣傳產品是決定成敗的關鍵。到1911年，阿瑟•卡迪拉花了一百多萬美元來刺激人們的慾望，使可口可樂成為世界廣告做得最好的產品。他還雇請畫師在美國各地的白牆上宣傳它那紅底白字的產品標志，其覆蓋面積達五百多萬平方英尺。到1913年，公司散發了一億多件帶有可口可樂標志的小禮物，使人們在經常使用的溫度計、日歷、賽事本、記事本、棒球卡、日本扇和畫片等物品上都能隨時看到可口可樂的標志，從而給人們留下極深的印象。據推銷員說，有位顧客經常做惡夢，夢見一個白色大惡魔手持火爐、口喊可口可樂在追趕他。今天，公司每年花費40多億美元在全球范國內推銷可口可樂時，出現這種現象也就沒有什麼值得大驚小怪得了。
9．要宣傳產品的形象而不是產品。一位可口可樂廣告商曾經告誡他那些具有豐富想像力和創造力的雇員：我們賣的是一種根本不存在的東西，他們喝的也只是一種形象而不是產品。開始時，可口可樂廣告大肆宣傳其葯物作用，聲稱它能振奮腦力勞動者的精神，能減輕過度飲酒人的頭痛和痛苦，能給人帶來快感。但為飲料命名和題詞的福蘭克•羅賓遜很快意識到，把可口可樂當成提神飲料而非專利葯物來宣傳能吸引更多的顧客，而且還可避免不必要的法律糾紛和麻煩。
10．歡迎競爭。雖然可口可樂公司的雇員不願承認，但百事可樂公司事實上卻給他們帶來了很多的好處。人們喜歡看可口可樂公司和百事可樂公司之間的「可樂之戰」。兩個公司精明的銷售人員也都意識到，無論哪一個公司贏得了某一回合，通過激烈競爭建立起來的知名度有助於商品的銷售。
11．合理利用名人效應。可口可樂公司一開始就聘請名人做廣告，希望消費者會效仿棒球巨星泰•科博或女明星希爾達•克拉克。到三十年代，從克拉克•拜伯、凱端•格蘭特到簡•哈羅和瓊•克勞夫德等影星都為可口可樂公司做過廣告。六十年代後期，從尼爾•迪芒德、萊斯利•高爾、瑞•查理斯到艾瑞沙•富蘭克林等歌星都認為，喝了可口可樂會使一切變得更好。然而，過份依賴名人效應也有危險。一方面觀眾記住的多是明星而不是產品。可口可樂在商業廣告上一直保持真正的明星地位，百事可樂公司對要價過高的明星感到頭痛。從而顯示出過分依賴名人中的另一種危險。雖然麥當娜和傑克遜在提高百事可樂知名度方面出了不少的力，但並不象公司希望的那樣好。可口可樂公司則通過重新啟用已故明星路易斯．阿姆斯特朗、格羅喬•麥克斯和哈姆弗利•伯興特等人的形象做小品廣告，來解決這種棘手問題。
12．吸引普通人的慾望。從五十年代開始，可口可樂公司就製作出一種只需修改一點或無需修改就能在各種文化背景中適用的模型廣告。怎樣才能做到這一點呢?可口可樂廣告詞具有普遍的魅力，喝了可口可樂你會變得更有信心、更快樂、更受人歡迎、更性感和更年輕。為了加強宣傳效果，可口可樂公司在全球范圍內贊助各種體育比賽，從相撲到足球，也贊助音樂會等。
13．吸引住年輕人。在體育和音樂會上的廣告宣傳主要是吸引青少年。如果在年輕人中樹立了信譽，那就獲得了長期的消費市場。1894年，可口可樂的明信片上印著三個身穿海軍制服的五歲男孩，口裡叫著：「我們要喝可口可樂。」1911年可口可樂公司遭到政府的起訴，其部分原因是由於可口可樂中含有使兒童成癮的咖啡因。從那以後，公司撤銷了所有對12歲以下兒童所做的廣告。但這既未能使分銷商停止發送帶有可口可樂標志的便箋簿和直尺等學慣用具，也未能阻止公司在三十年代用聖誕老人來推銷它的產品。
14．要入鄉隨俗。如果想在全球范圍內推銷產品，千萬不要把自己打扮成 「醜陋的美國人」。本世紀二十年代，當羅伯特•伍德魯夫主管全球發展戰略時，他努力使可口可樂在德國成為德國人喜愛的飲料，在法國成為法國人喜愛的飲料。可口可樂公司與當地主要企業簽訂分裝合同，並通過由當地公司製造卡車、瓶子、托盤、提供商標等辦法來鼓勵他們從事飲料的配套生產。公司出口的東西以及當地公司進口的唯一的東西是可口可樂濃縮液。可口可樂公司據此可自豪而准確地指出它對當地的經濟發展做出了多麼大的貢獻。幾十年來，可口可樂公司在全球各地培養了一大批有頭腦、了解當地文化習俗的經理，並謠言，公司在世界各地雇請了許多當地律師。
16．要遵守法律。雖然可口可樂的高級管理人員或分銷商在過去有行賄和回扣之嫌，但總的來說，公司的形象是清白的。一般的違法行為不僅不能使公司獲利，反而有損這個龐大的跨國公司聲譽，得不償失。
17．利用有影響的人物。不犯法並不意味著可以象天使一樣安逸地坐在椅子上。羅伯特•伍德魯夫是位國內有影響的人物，事實上他控制著喬治亞州參議員沃爾特•喬法和亞特蘭大市市長威廉姆•B•哈斯費益德等人。他與總統交往甚密。他和他的夥伴們一起創造了懷特•德•艾森豪威爾總統，甚至幫助他決定是以共和黨還是以民主黨人的身份來管理政府。帕•沃斯丁也同樣把吉米•卡特推入白宮。盡管如此，不要要求政治家們濫用影響，只要他們能表明推銷產品符合國家利益即可，不需要特殊照顧。例如，可口可樂公司與卡特的密切關系所產生的影響，足以為推銷產品敲開大門。
18．要有耐心但要果斷。可口可樂的決策者們深知，總有一天他們要在世界各地銷售其產品。目前所銷售的國家達195個，因此實現其夙願只是時間問題。戰爭、飢荒和政治事件都會帶來暫時的困難，但前途是光明的，他們將始終堅持努力，時刻准備利用各種可能的機會。
19．信守戒律。羅伯特•伍德魯夫的指導思想一點也不復雜。據他的同事說，他一生中沒有讀完一本書，幾乎是文盲。他的聰明才智在於運籌帷幄，在於堅持一些最基本的真理。
20．靈活善變。在傳統與變革之間要做出選擇的時候，可口可樂所暴露的弱點就是不願意改變現狀。阿瑟•卡迪拉直到1903年才去掉飲料中的可卡因成份。伍德魯夫五十年代強烈反對大瓶裝可口可樂，不願推出新口味，反對用搖滾樂做廣告，以及提高零售價格等所有勢在必行的改革。八十年代，羅伯特•高祖特決心刺激一下這個保守的公司。當他決定生產減肥可樂時，事實證明他的主張是正確的。1985年當他研製新配方遇到困難時，又靈活地採用了原來的配方，從而避免了一場災難。伍德魯夫總愛說，「世界屬於奮發進取的人」。而高祖特卻說，「我們在緊張地活著」。
21．不要用保護性和消極的廣告。對百事可樂來說，比較廣告有一定的效果，但它在無意中可能會宣傳了競爭對手。每當可口可樂採取這種方法時都顯得非常愚蠢；其中包括為可口可樂中含有咖啡因進行的正面解釋。
22．必要時擴大經營。羅伯特•高祖特1981年任公司總裁後，立即擴大經營范圍，買下了當時看來很有影響的哥倫比亞電影公司。然而不到十年，他把電影公司賣給了索尼公司，並獲得了可觀的利益，然後又一心撲在飲料事業上。可口可樂公司的股票在八十年代增值735％，並在九十年代初分割了兩次。
23．注意最低利潤。這一觀點看起來非常簡單，但在高祖特上任之前沒有人重視過這個問題。在同百事可樂的競爭中，人們只注意市場份額，而不是市場利潤。高祖特發現，這種廣泛為人們所贊揚的飲料公司事實上正在做賠錢的買賣，因為他們把資金花在容積為五加侖的金屬桶上了。
24．要威嚇雇員。這句話聽起來有點過分，但可口可樂的歷任總裁都贊成相互尊敬和敬畏的氣氛。沃斯丁說，「焦慮和緊張的氣氛會使人最大限度地發揮其潛力。」伍德魯夫的「老闆」一詞含有敬畏和尊崇之意。今天的高祖特是個追求十全十美的人，因此，在他面前誰都會提心吊膽。
25．從公司內部提拔管理人員。可口可樂公司中最好的管理人員無一例外都是一步步提升上來的，其中包括公司委員會的成員。他們都接受過眾所周知的可口可樂信念的灌輸。為了培養職員的管理才能，公司建立了一個特殊訓練車間，參加訓練的人員在裝配線上每天都累得腰酸背病。
26．每個廣告都要達到一定的目的。由於可口可樂是非常著名的商標，雖然1985年改變配料的做法使公司浪費了四百萬美元，但著實幫了公司的大忙。當公司在廣大消費者的壓力下再次推出古典可樂時，重新上市的可樂使銷售額大大超過了百事可樂。在推出新的可口可樂之前，這種可樂連續20多年一直在喪失市場。現在許多人認為高祖特和公司的其他人一起幕後策劃了整個事件。唐•科夫承認他們沒有這么聰明，但他們確實知道即使是消極的廣告，最終也能幫助信譽良好的產品增加銷售。
27．合理使用現金。1923年當羅伯特．伍德魯夫接管公司時，公司的負債額使他大吃一驚，後來他很自豪地攢下了一大筆現金。結果，保守經營使公司再也沒有出現過舉債經營的危機，即使在里根當政時期也是如此。在高祖特當權期間，公司承擔了合理的債務。高祖特和財務奇才督•愛維斯特認為，如果再投資能獲得較大利潤的話，適當借債是有意義的。一種簡單的辦法是「重新購進自己發行的股票，促進股價進一步上升。」
28．舉辦合資企業。合理使用資金的另一個方法就是破除不要擁有灌裝廠的陳規舊律。自阿瑟•卡迪拉1899年放棄灌裝權利後，公司確認其主要任務是生產糖漿。利潤較低的灌裝業卻發展起來了。公司雖擁有一些工廠，但主要作為輪流培訓管理人員的訓練基地，而不是搖錢樹。傳統的觀念認為獨立的灌裝商更能發揮其職能。1981年高祖特被迫在菲律賓破此陳規，因為擁有特許經銷權的索利安諾家族把70％的可樂市場讓給了百事可樂。通過購買30％的經銷權，可口可樂公司就灌裝廠問題進行了談判。來自愛爾蘭的總裁耐維樂•埃斯德爾採用傳統的刺激方式和營銷策略，其中包括類似軍事性的對抗，把百事可樂打敗了，使市場佔有率翻了過來。從此，高祖特開始在世界各地進行卓有成效的合資事項，主動出擊，與經營狀況欠佳的灌裝廠聯合，把金錢注入縱向聯合的飲料體系。
29．放眼全球，始於足下。雖然可口可樂的總裁們都爭著把這一短語據為己有，但它可能出自高祖特之口。不論出自何處，可口可樂公司顯示了其中的智慧，並用它指導經營。例如在中國和印尼，第一個任務是建立基礎設施，建立濃縮廠、制瓶廠、灌裝廠，購買卡車，製作銷售標記等，用美國話來說，好像時間又回到了1905年。
30．追求神奇的效果。七十年代初期，可口可樂公司總裁沃斯丁試圖為可口可樂創造一種他稱之為：「神奇效果」的影響。他認為公司應帶頭保護環境，改善民族關系，建立模範移民計劃，生產營養豐富的飲料。雖然他提倡的事業收效甚微，但公司目前仍在追求「神奇的效果」，仍在做一些有意義的事情。在南非，公司為提高黑人生活條件設立了一千萬美元的「平等機會基金」，同時，在美國的可口可樂基金會正在資助有創新意義的教育和環境保護等項目。

『陸』 從企業跨國營銷的演進來看，目前眾多國家處於什麼階段

一、中國企業國際化戰略進程分析：雙向國際化的視角企業國際化戰略，是指在經濟全球化的背景下，企業積極參與世界分工體系，由國內經營向全球經營發展的過程中所做出的戰略選擇。從企業的發展歷程來看，基本表現為在規模上是由小到大，在經營范圍上由國內市場走向國際市場，在價值鏈網路上由單一走向復雜。企業國際化發展歷程實際就是與世界經濟發生聯系、融合的一個過程，具體包括生產要素方面的聯系，如資金、技術、人力資本等；經營活動的聯系，如研發、供應、生產、營銷等方面。因此，我們可以將企業的國際化理解為一個雙向發展的過程，即包括內向國際化和外向國際化兩個層面。內向國際化活動主要包括技術引進、三來一補、國內合資合營等；外向國際化活動主要包括出口、技術轉讓、國外合資合營、海外子公司和分公司等。同時，企業內向國際化與外向國際化之間並不是割裂的，而是存在著全過程、多渠道、多方式的聯系，企業國際化從初期的技術、設備的進口開始，通過內向的國際經濟聯系，既為企業未來的發展奠定了物質和技術基礎，又間接將企業與國際市場相連接。另外，這種聯系不僅僅發生在初期，出口和跨國戰略聯盟實際上都體現出內向與外向國際化之間的緊密聯系(Welch和Luostatinen，1993；梁能，1999)。中國企業處在經濟體制改革不斷深化和對外經濟更加開放的時期，不僅自身要經歷市場化和國際化的過程，同時還要面對越來越多的跨國公司進入中國市場所帶來的本土競爭。實際上，中國的企業是在本土競爭日趨激烈，自身不斷發展和變革的前提下，來做出國際化戰略選擇的。結合中國企業多年來國際化戰略發展的實踐，從企業雙向國際化的角度出發，基本可以將我國企業國際化戰略的歷程劃為四個階段，即技術引進、消化吸收階段，產品出口階段，建立戰略聯盟階段和「走出去」階段。1.技術引進、消化、吸收階段自改革開放以來，我國企業擴大了對外經濟交流，開展了大量的技術引進工作。從企業技術引進的對象來看，在1981年～1993年，我國技術引進合同總金額近363億美元其中，成套設備和關鍵設備合同金額平均占合同總金額的78.2%，技術許可合同僅佔10.3%，其他合同金額所佔比例均比較小。另外，需要特別指出的是，在進入20世紀90年代以後，這種高比重的特徵呈繼續擴大的趨勢，1991～1993年成套設備與關鍵設備合同數平均約占同期合同總數的比例升至55%，合同金額所佔比重升至80.4%(何保山等，1996)。由此看來，企業技術引進過程中重「硬體」輕「軟體」的現象非常明顯。成套設備的引進只是形成了一定階段性的生產能力，並未形成企業持續的競爭優勢。從總體上看，我國企業對技術的消化、吸收和進一步創新重視不夠，在關鍵零配件和關鍵技術上對國外廠商仍有較強的依賴。另外，從企業技術引進的方式來看，20世紀80年代我國企業主要是通過技術貿易的方式從發達國家和地區引進先進或成熟的技術。隨著進一步的改革開放，我國的技術引進方式也進入了復合型階段，外商直接投資、專項貿易、BOT等方式也被運用到技術引進中來，尤其是外商直接投資的方式。從以上的分析可以看出，這一階段我國企業處於國際化的初期和准備階段。一部分重視技術引進、消化、吸收的企業，不僅具備了一定的生產能力，同時還具備了一定的技術創新能力和市場競爭力，將會更加積極主動地參與到國際競爭中。2.產品出口階段中國企業通過技術貿易和外商直接投資的方式引進技術，在此基礎上，一些企業通過消化、吸收並進行了二次創新，大大提升了自身的技術水平和生產能力，如春蘭集團、海爾等，生產出「物美價廉」產品，在國際上具有了一定的競爭力，並紛紛通過出口方式進入國際市場。就企業的出口行為而言，又可以劃分為前出口階段(開始對國際市場感興趣，並有意識地收集信息，對國際市場進行調查，同時出現不規則的出口活動)、試驗性地捲入階段(主要從事間接出口，開始小規模的國際營銷活動)、積極投入階段(以直接出口方式向其他國家出口產品)和國際營銷戰略階段(以全球市場為坐標制定企業戰略規劃)。從這個劃分可以看出企業的出口活動是一個由間接到直接，對市場認識逐步加深、跨國經營經驗逐步豐富，從而使企業的出口業務不斷擴大的過程(Paliwoda，1995)。對中國企業的出口而言，也是一個漸進的、不斷發展的過程。從經過海外代理商間接出口，到在海外設立銷售公司直接出口，再到國際營銷戰略的高度，真正把握全球市場的發展。不同的企業在進入國際市場時，往往採取了不同的策略，具體反映在對出口方式的選擇上和對品牌的重視程度上。例如，海爾和格蘭仕就走了兩條不同的道路。海爾進軍海外市場採取了直接出口、創造品牌、營銷本地化的方式，而格蘭仕則採取的是間接出口、OEM的方式，沒有從自己建立銷售網路開始，而是選擇了為其他知名廠商代工的方式進入國際市場。通過以上分析可以看出，我國企業進入產品出口階段，既是生產加工環節優勢的體現，又是海外營銷網路的發展過程，同時還能夠通過迅速反映國際市場需求，刺激產品的研發和技術的提升。因此，雖然我們將出口活動歸為外向國際化，並強調企業國際化階段性的特徵，但實際上它對企業內向國際化活動產生著重要的影響，這充分體現了內向國際化和外向國際化之間的互動關系。3.建立戰略聯盟階段我國的企業處在世界分工體系之中，面對國際競爭的環境，企業的競爭優勢表現為對價值鏈網路的組織、管理和控制的能力，而不只是企業單體之間的競爭。換言之，企業處在價值鏈網路競爭環境之下，企業間的關系表現為競合的特徵。產品出口意味著企業初步參與到國際競爭當中，但是下一個問題就是如何在激烈的競爭中保持競爭優勢的問題，尤其對於發展中國家的企業更是如此。因此，發展企業間的合作關系，建立跨國戰略聯盟就成為企業進一步參與國際競爭的重要選擇方式。對於企業戰略聯盟的定義很多，在這里我們主要強調企業間的合作關系，即通過戰略聯盟獲得價值鏈一體化的競爭優勢。蒂斯將其描述為兩個或兩個以上的夥伴企業為實現資源共享、優勢互補等戰略目標，而進行以承諾和信任為特徵的合作活動(史佔中，2001)。戰略聯盟本身是網路型的組織，具有邊界模糊、關系鬆散、機動靈活和運作高效的特點，具體包括研發環節、供應環節、生產環節和營銷環節的聯盟。目前，我國一些企業也已經同跨國公司建立了廣泛的戰略聯盟，包括技術、供應、生產、營銷等方面的合作。截至2002年底，海爾已經同12個國外的家電生產廠商建立技術聯盟，包括愛立信、東芝、三菱重工、飛利浦、德國邁茲、摩托羅拉等；小天鵝已經同東芝、松下、NEC、寶潔、摩托羅拉等建立技術合作；新飛冰箱同通用電氣建立技術聯盟。一些家電企業還同國外廠商建立了營銷聯盟，如海爾集團同日本三洋簽署協議，TCL同日本松下和飛利浦簽訂銷售合作協議，海信同日本住友建立市場合作等。建立零部件供應聯盟的企業包括，TCL同日本松下、春蘭集團同愛默生等。4.「走出去」階段伴隨著中國企業自身經營優勢和技術優勢的不斷提升，一部分企業走出國門，在國外建立生產基地，或者在海外投資設立研發中心，獲取先進的技術。這些企業中既有首鋼集團、海爾集團、格力電器、春蘭集團、康佳集團、格蘭仕集團等著名的大公司，同時還有一些中小企業也進入到跨國經營的行列。許多企業從自身實力出發，選擇了境外加工貿易的方式，即以現有的設備和成熟的技術出資，在國外進行加工裝配，帶動和擴大國內設備、技術和零配件的出口，是一種以投資促進貿易的方式，比較適合投資到發展中國家，使我國企業實現所有權優勢、區位優勢和內部化優勢(OLI)三者較好的結合。同時，需要強調的是，目前我國企業是以新建投資為主，並有少量並購投資發生；同時這些企業一般都具有一定的所有權優勢(如家電行業、紡織業、輕工業的企業在技術方面的優勢)；投資的地區多集中在發展中國家，少部分在發達國家；就投資的動機而言，主要為市場尋求型和戰略資產尋求型(包括技術、生產能力和網路資源等)①，也有少部分資源尋求型。總體而言，從規模上、投資方式上、投資地區上以及所擁有的所有權優勢水平上多個維度來判斷，我國的企業僅僅是在「走出去」階段邁出了試探性的一步，還遠談不上作為跨國公司在全球一體化、當地化以及「世界范圍內學習」三個方面進行綜合協調(Bartllett和Ghosha，1998)，與完全意義上的「走出去」仍有較大距離。二、對中國企業國際化戰略的評價縱觀我國企業國際化的進程，從對國外技術引進提高生產能力和技術能力開始，到與國外市場發生聯系進行偶然和零星的出口活動；再伴隨著出口的增加，企業獲取和掌握了的海外市場知識，出口活動開始通過海外代理商逐步穩定下來；隨著海外業務進一步擴大，就有必要建立自己的銷售子公司；伴隨著進一步發展，企業結合自身的所有權優勢、區位優勢以及全球分工的考慮，不斷延伸現存的價值鏈，開始同海外公司組成戰略聯盟或進行直接投資；最終目標是成為真正意義的跨國公司，融入世界分工體系。漸進發展是我國企業國際化戰略選擇的一個顯著特徵，具體而言，又可以進一步歸結為以下兩條演變路線：一是市場區位的演變，國內市場———周邊及發展中國家市場———發達國家市場；二是經營方式的演變，技術引進———出口———戰略聯盟———走出去。現實中我國許多成功企業在國際化的進程中也都無形中遵循著這一過程，例如海爾的國際化戰略歷程。另外，透過一些企業在國際化戰略選擇的失誤，也可以從反面來映證漸進性國際化戰略的現實性。一些企業在國際化的進程中選擇了跨階段發展戰略，但結果不甚理想，不得不做出一定的調整。如嘉陵摩托在1993年4月就進入美國市場，與美國TNC國際公司合資組建嘉陵摩托車(美洲)有限公司，但是在美國市場上連年虧損，並接近破產邊緣。從1998年起，嘉陵摩托美洲公司將視線轉移到拉美市場，先後投資200萬美元，在多米尼加、哥倫比亞和阿根廷等國設立加工裝配廠，以其產品質量較好，價格相對便宜，迅速打破日本廠商的壟斷格局，開拓了拉美市場，並扭轉了嘉陵摩托車(美洲)有限公司虧損的局面。同時，在墨西哥和巴西等地的裝配廠也在籌建之中。還有一些企業超越現階段自身的實力，在海外盲目地進行多元化投資，全面出擊，進入自身不熟悉的領域，不僅海外投資失敗，並影響到國內業務。總體上看，我國企業國際化戰略進程中表現出的漸進性特徵是與當前國際競爭本土化和自身實力相適應的。三、我國企業國際化發展的對策通過對我國企業國際化戰略的評價，我們發現其中存在的和將要面對的主要問題，下面主要從目標市場、進入方式、競爭戰略選擇三個方面提出相應對策。1.從邊緣到中心：海外目標市場的選擇海外目標市場具有宏觀和微觀兩個層面的含義：一是在眾多國家中選擇某個或某些國家作為目標市場；二是在一國眾多的子市場中選擇某個或某些作為目標市場。「需求」是海外目標市場選擇不變的主題，一個可選的海外目標市場應基本具備下列條件：第一，具備沒有滿足的需求；第二，本企業有能力滿足這一需求；第三，在滿足需求的同時獲得一定的經濟效益，不能因為「虛名」、「沖動」而做出無利可圖的決策。透過上文嘉陵摩托海外目標市場選擇的過程，我們可以加深對上述理論的理解。在這失敗與成功之間，關鍵是企業海外市場需求的判斷。結合國內企業的實際情況來看，目前企業的產品能夠更好地滿足廣大發展中國家市場的需求，在技術的適用性上更強。同時，從動態的角度看，在企業實力得到積累的前提下，國內企業也可以將目光轉向發達國家，去滿足更高層次的需求。因此，「從邊緣到中心」「農村包圍城市」可以說是海外目標市場篩選過程中的首選之策。海爾集團就是這一策略的實踐者。從20世紀90年代中期開始，它就分別在印尼雅加達成立了印度尼西亞海爾保羅工業區，在菲律賓成立了菲律賓海爾LKJ地區有限公司，在馬來西亞成立馬來西亞海爾有限公司，同時還在印度、巴基斯坦和南斯拉夫等地投資。伴隨著各方面實力的增強，海爾又將目光移向了發達國家。2000年3月美國南卡州海爾工業園竣工投產；2001年6月，又收購了一家義大利電冰箱廠，首次實現白色家電跨國並購。目前，東南亞、南美、非洲等發展中地區已經成為眾多企業投資關注的焦點。力帆摩托進軍越南市場，並佔到60%的市場份額；康佳集團在印度建立彩電組裝廠；格力電器在巴西建立空調生產廠等。此外，還有一些中小企業也加入了這一行列。如英雄金筆廠在南非當地生產、當地銷售，年銷售額達60萬美元；民營企業無錫寶南機器製造有限公司在泰國興建曼特股份有限公司，該公司的主要產品票證印刷機和表格印刷機在當地市場佔有率近40%。另外，值得強調的是，當前在巴西、埃及、南非等地的通訊、汽車零配件、數碼產品市場上都蘊涵著巨大商機，成為國內企業新的海外目標市場。2.循序漸進：海外市場進入方式的選擇就國內企業而言，缺乏對於海外市場競爭情況的了解以及資金和人力資源的匱乏是困擾其海外擴張的主要瓶頸。因此，國內企業在海外市場進入方式的選擇上，就採用了漸進性的策略，從低風險、低控制的進入方式，逐漸向高風險、高控制的進入方式過渡。目前，國內企業基本上是沿著上述軌跡，由國際貿易為先導，然後再分階段、分步驟的將生產、銷售和研發環節向外拓展。其中，對於在海外建立子公司，有的企業採取新建的方式(綠地投資)，還有的企業採取跨國並購的方式。例如，康佳在1995年以前，其產品幾乎全部採取外方代理出口的方式，而自1996年以來，康佳在澳大利亞、俄羅斯、印度、南非、中東等地設立自己的銷售機構。1998年開始，康佳陸續在印度尼西亞、印度等地進行海外生產型直接投資，建立彩電組裝廠。對於眾多中小企業而言，貿易方式(間接出口和直接出口)仍然是進入海外市場的首選。該方式具有風險小、成本低、見效快的特點。在運用貿易方式進入海外市場的過程中，應該逐步向直接出口過渡，這不僅有利於控制出口渠道和出口產品的價格，同時還有利於及時掌握海外市場信息，積累國際營銷經驗，培養國際經營人才。浙江民營企業在利用貿易方式進入海外市場的過程中，進行了創造性的發展。即在海外建立「專業性」市場，形成中國企業「集群」。1998年7月，浙江民營企業在巴西里約市繁華的聖保羅商業區，建立4000平方米的「中華商城」。1999年又先後興建俄羅斯的「海寧城」、南非的「中華門」、奈及利亞的「中華商業中心」、匈牙利的「中國商城」。此外，還在美國、荷蘭、阿聯酋、烏克蘭等地興建了專業市場。實際上，「專業市場」的方式已經成為中國企業搶攤海外市場的一道獨特風景線，並逐漸取代了猶太人在南美市場的壟斷地位。3.利基戰略：海外市場競爭戰略的選擇企業自身的實力是參與國外企業競爭與合作的基礎，國內企業本身也是一個從比較優勢向競爭優勢的變遷過程。這一變遷過程，常常是以產品市場的突破表現出來，換言之，就是產品從走出國門，進入國外市場，到佔領當地市場，再到全球資源的優化組合和相關行業的發展。這一過程的背後就是國內企業價值鏈的嫁接、延伸和擴張的變遷，關鍵在於選擇好突破口。作為發展中國家的企業來說，利基戰略常常是一種有效突破國外市場的競爭戰略。利基戰略是以專業化戰略為基礎的一種復合戰略，可以看成企業跨國經營，並不斷成長壯大的競爭戰略選擇。「利基」對應的英文單詞是「niche」，原意為佛龕，美國學者用來借喻日本企業的一種市場縫隙戰略，中國台灣學者譯為「利基」。該戰略的實質就是結合自身優勢，尋找市場縫隙，集中力量進入，專業化發展，並成為領先者，實現市場滲透，同時建立各種壁壘，不斷提升企業的國際競爭力。例如，海爾集團在美國市場上就恰當地運用了利基戰略，它並未直接向GE、惠爾浦等企業占優勢的200L以上的大型冰櫃發起攻擊，而是在美國市場開發出了從60L到160L的各種類型的小型冰櫃和設計新穎的酒櫃，然後再考慮市場的全面滲透。目前海爾的此類產品已經在美國市場上佔有50%以上的份額，並據此進入主流分銷渠道。再如，格蘭仕的微波爐製造、萬向集團的萬向節生產，都成功地運用了這一戰略。同樣，這一戰略選擇對廣大中小企業的跨國經營更具借鑒意義。

『柒』 科特勒咨詢集團的顧問團隊

菲利普·科特勒 博士 （Dr. Philip Kotler）
菲利普· 科特勒博士，科特勒咨詢集團（KMG）首席資深顧問，合夥人之一。他是當今世界公認的現代營銷學的奠基人，被稱為「市場營銷學之父」。科特勒博士的市場營銷著作和論文浩如煙海，其中《市場營銷管理：分析，計劃，實施和控制》第一版1967出版，已出到第十版，翻譯成14語言，被業界贊為「營銷聖經」，成為無數企業的營銷體系基礎。科特勒博士被歐盟管理中心稱為「世界上最重要的營銷戰略實踐專家」，他最新著作《科特勒談營銷》被《時代》周刊評為現代最佳商業著作之一。
米爾頓·科特勒 博士 （Dr. Milton Kotler）
米爾頓·科特勒是科特勒營銷管理咨詢集團(KMG)的主席，合夥人之一. 美國美中商務委員會（SUBC）的主席，創始人之一。他是一個擁有30年豐富專業經驗的世界著名實戰派營銷戰略大師。和現代營銷之父菲利普· 科特勒一樣，米爾頓·科特勒在營銷學領域有深厚的造詣，他研究發展了大量的營銷分析和系統工具，並在營銷和商業流程變革領域出書立著。
曹虎 （Dr. Tiger Cao）
曹虎，科特勒咨詢集團（KMG）（中國）合夥人，中國區總監。武漢大學生物化學學士，加拿大渥太華大學MBA，美國加州大學UCLA營銷學博士。曹先生在工作其間曾任：德國漢高（Henkel）化學集團亞太生產經理，德勤企業顧問（多倫多）公司管理咨詢顧問，加拿大技術管理協會（TMA）管理咨詢顧問，科特勒咨詢集團（KMG）（中國）業務發展總監，中國區總監。
奧彤 （Austin）
奧彤先生是國內著名地產策劃專家，15年資深行業經驗，清華大學MBA房地產中心高級講師，深圳知名房地產和營銷戰略專家。
何麻溫·卡塔加雅 （Dr. Hermawan Kartajaya）
何麻溫·卡塔加雅博士是亞洲領先市場營銷戰略家、世界營銷協會主席。1989年，他創立Marketplus&Co咨詢公司，其客戶包括許多著名跨國公司（如Indofood、固特異輪胎等），該公司被SWA評為印度尼西亞最佳戰略咨詢公司。1996年，卡塔加雅重組了印尼營銷協會，使之重新活躍於業界；1998年，卡塔加雅獲選擔任亞太營銷聯盟主席。
約翰·門羅 （Dr. Joe Monroe）
約翰·門羅博士，美國科特勒咨詢集團（KMG）中國區咨詢總監，市場營銷策劃、市場營銷策略和市場營銷研究方面的專家。他的營銷經驗包括為許多行業的領先公司提供咨詢服務.約翰·門羅博士畢業於密歇根大學並獲得密歇根大學社會科學博士學位。
托尼·科特勒（Tony Kotler）
托尼·科特勒是科特勒咨詢集團（KMG）的合夥人之一，高級咨詢顧問。他管理和咨詢了很多客戶項目。托尼·科特勒當前的工作集中於幫助客戶更好地了解、衡量和傳播他們的B2B商務向市場提供的產品的價值。他已經在很多行業的咨詢項目中工作過，如石化行業、葯品行業、 企業軟體和中間產品行業、自動化行業和造紙行業等。他是多種營銷管理法則的專家，包括商業市場品牌的建立、定價、市場研究、營銷規劃、營銷培訓以及銷售和營銷工具的設計和開發等。
巴瑞·杜馳（Barry Deutsch）
巴瑞·杜馳，科特勒咨詢集團（KMG）資深咨詢顧問,金融營銷實踐領導人。他在金融投資機構戰略，組織設計，金融服務市場營銷領域有深厚造詣和豐富經驗。巴瑞·杜馳先生工作的最重要部分是分析消費者行為和組織內部行為，因為組織內部行為往往是影響組織績效的關鍵。他的咨詢實踐是國際化的，他服務過的客戶包括歐洲，美洲和亞洲的各類企業。 在銀行業中，他為多家國際著名銀行服務，他最近的咨詢項目包括：信用卡，保險和投資工具的營銷咨詢和組織設計。
黃海波 （Paul Huang）
科特勒咨詢集團（KMG）（中國）高級品牌戰略顧問。黃先生曾任友邦前進策略顧問副總經理，藍色游標資深顧問，摩石咨詢資深顧問。擁有10年品牌戰略規劃和整合營銷傳播專業經驗。
吳曉兵 先生 （Ricky Wu）
科特勒咨詢集團（KMG）（中國）高級品牌戰略顧問。吳先生具有十年戰略規劃，品牌戰略和營銷咨詢經驗。曾任職於德隆國際、靈思公關、中宣國際等著名投資和咨詢機構，先後擔任項目經理、PR經理、品牌總監等職位，在戰略管理、品牌規劃、營銷管理和公共關系方面有豐富咨詢經驗。
羅毅 （Amanda Luo）
科特勒咨詢集團（中國）高級咨詢顧問，有著十餘年市場營銷實戰經驗，是營銷界極其稀缺的理論與實踐並重的咨詢顧問。
王亞娜 （Esther Wang）
科特勒咨詢集團（中國） 高級咨詢顧問，是澳大利亞蒙那什大學（Monash University）旅遊與城市規劃碩士。具有多年產業園區和地產項目的咨詢和研究經驗，擅於在分析的基礎上以區域特色為依據做出獨特的解決方案。
李宏偉 （Great Lee）
科特勒咨詢集團(中國）研究總監，獲得吉林大學數理統計碩士學位，具有10年市場和消費者研究從業經驗，具有豐富的主持大型市場研究項目（項目額度超過1000萬）的經驗。
芮新國（Holman Rui）
科特勒咨詢集團（中國）高級營銷顧問、營銷講師、培訓與發展事業部總經理。工學及經濟學雙學士，美國Central State University工商管理碩士（MBA），並曾進修於加州州立大學高級工商管理研修班（集訓班）。新國先生系國內著名營銷實戰專家，也是市場開發、管理及提升領域的資深營銷專家。
傅博 先生 （Bruce Fu）
科特勒咨詢集團(KMG)（中國）副總裁，資深營銷顧問，傅先生是一位融合營銷管理、心理訓練、藝術設計方面的專才，一直致力營銷及品牌管理的實踐和研究，曾擔任某世界著名品牌中國市場總監，某知名咨詢機構CEO。傅先生因其對中國營銷事業的貢獻和熱愛，獲得2007年度中國七大營銷專業精英人物稱號、被業界評價為中國最具責任感的青年營銷咨詢專家。

『捌』 調整企業營銷策略，進行市場定位和再定位

定位與再定位的重要性「定位是管理決策者所作的諸多決定中最重要的一項。」1995年12月，國家旅遊局舉辦的第9期省市旅遊局長研討班上，美國廣告專家簡？瑪斯女士如是說。這是迄今為止筆者接觸到的對於定位重要性的最簡要、最高的評價。「定位」一詞，源於廣告學中，它指的是「企業針對某一特定細分市場提出營銷策略，以期在潛在購買者的心目中為自己的產品樹立明確的地位」。然而，隨著市場競爭的激化，人們對於定位重要性的認識越來越清楚，也越來越高。國外一些營銷學專著已不再把「定位」作為「廣告」這一章節中的內容，而將它和「確定目標市場」放在一起討論。如1992年出版的由Hiam與Schewe合著的《簡明營銷學犕犅犃教程》一書便是。國內許多人把「定位」和「確定目標市場」完全等同起來。這不能說是大錯。盡管嚴格地說，定位與產品的形象直接關聯；而目標市場則指人，即潛在購買者。但兩者關系至為密切。

如今，中國的城市和其它旅遊目的地、旅遊景觀以及一切旅遊企業都應該認真考慮如何定位或再定位的問題。

作為城市，定位應首先考慮是以國際旅遊目的地為主、國內旅遊目的地為輔，如蘇州；還是以國內旅遊目的地為主，國際旅遊目的地為輔，如無錫（1996年該市接待國內人數1261.28萬人次，國際人數19.42萬人次；國內人數超過南京、蘇州，居江蘇省第一位。）；或者國際、國內並重，如杭州。其次，定位應該進一步考慮：若以國際旅遊目的地為主，客人將主要來自哪些國家和地區？主要是商務旅遊抑或休閑旅遊？客人的需求和期望是什麼？若以國內旅遊目的地為主，客人將來自哪裡？客源的構成怎樣？客人的需求和期望又是什麼？

接著可以針對目標市場的客人需求，為自己的產品進行設計，提出合適的促銷口號和形象。紐約在70年代初期由兩批專家分別提出「大蘋果」形象和「我愛紐約」（「愛」用雞心表示）的促銷口號，對於紐約旅遊業走出低谷，迅速復甦起著關鍵的作用。

這里還有一個再定位的問題。它是指旅遊目的地、景觀或企業為自己的產品在潛在購買者心目中確定一個新的位置。這一位置可以與原先完全不同，也可以是原先位置的延伸或補充。再定位的決定一旦作出，企業的產品策略、定價策略、促銷策略和分銷渠道策略，都將隨之發生重大變化。

以桂林為例，它的目標市場可以確定為國際、國內旅遊者並重。但就客源構成而言，前往桂林的旅遊者絕大部分為休閑旅遊者，而非商務旅遊者。據此，根據桂林獨特的旅遊資源，它可以考慮將自己作為「獨一無二的最佳休閑去處」加以定位，然後確定促銷口號與形象。如果人們接受這一定位，那末大家會在以下問題上取得共識：在桂林興建過多的五星級飯店，或在許多飯店開設商務樓層，並無必要。（到今天為止，西安面臨同一問題。）

再以三亞為例，它的旅遊發展應有別於海口甚至整個海南島，因為在我國所有沿海城市中，三亞是最有條件成為國際性休閑度假目的地的。海口以至整個海南省在相當長的一個時期內的發展實際上將以國內旅遊為主，國際旅遊為輔；三亞則可考慮相反的選擇。然而，三亞若以國際性休閑度假目的地定位，它的競爭對手既非海口、北海，也非大連、青島，而是泰國的芭提亞、印尼的巴厘和美國的夏威夷。三亞的旅遊發展一方面必須符合國際旅遊的高標准，另一方面又應具有自己的特色（自然美加文化即少數民族習俗等）。在這一涉及旅遊目的地形象的問題上取得共識尤為重要。定位與再定位對旅遊企業或景觀———尤其是人造景觀———具有特別重要的意義。浙江省近年發展最快、最健康的旅行社———杭州海外旅遊公司副總經理仉連生認為：「定位對旅行社發展實在太重要了。如果你和一家旅行社的經理談上半個小時，而他對自己的客源從哪裡來還說不清楚，這家旅行社一定辦不好。」另外，我們綜觀近年來興建的人造景觀，凡成功的必有明確的目標市場，凡失敗的必無明確的目標市場。北京世界公園利用了大多數國人希望出國而出不了國的心理，把目標市場確定在這一大批國人上，一舉獲得成功。而幾乎同時對遊人開放的老北京微縮景園、明皇蠟像宮等人造景觀，耗資雖巨，如今仍只能慘淡經營。筆者在微縮景園開業後約半年參觀過該景點，當時向經營管理人員詢問：「你們原先希望誰來掏錢參觀？」在場者竟無一人能明確答復。兩年後的前不久筆者再次走訪，以同一問題相問，一位管理人員答曰：「我們現在全方位促銷。」給人的印象是：該景觀企圖滿足一切旅遊者的一切需求，正犯了營銷之大忌。歸根到底，仍是目標市場不明確，景觀定位很模糊。這樣，景點門可羅雀便不足為奇。通過再定位，使困難企業走出低谷，轉虧為盈，這一策略在中外許多企業———包括旅遊企業在內———獲得了成功。

美國拉斯維格斯的一家大飯店／賭場原先瞄準大賭家，連年虧損。董事會換上了新管理班子，先作市場調研，隨後重新定位，不再把目標市場盯死在大賭家上，一年後即扭虧為盈。北京明皇蠟像宮若希望走出低谷，也面臨著再定位的問題：蠟像宮利用什麼樣的形象推向市場？作為歷史博物館還是藝術博物館？對於目前我國許多缺乏生氣、經營困難的旅行社、飯店和車船公司來說，再定位也許是唯一能救企業於垂危的出路。對於許多省市的旅遊發展，再定位意味著決策者在旅遊發展的關鍵時刻對過去的清醒、審慎的反思和對未來的同樣清醒、審慎的把握。

『玖』 林紹良的成功秘訣

經過幾十年的苦心經營，到1988年，年逾七旬的林紹良已經構建起了自己的「林氏王國」，其控制的旗艦企業在東南亞經濟發展中起著至關重要的作用。林紹良也因其雄厚的財力、龐大的勢力，稱雄印尼，富甲東南亞，被譽為「亞洲的洛克菲勒」。
「林氏王國」是一個多元化的集團，經營范圍相當廣泛，主要涉及紡織、水泥、化工、電子、林業、漁業、航運、保險、金融、房地產、黃金寶石、酒樓飯店、醫療器材、電信設備、鋼鐵等行業。它的基業中心在印尼首都雅加達，下屬的公司企業，分布在印尼、新加坡、香港、賴比瑞亞、荷蘭、美國等國家和地區，成為一個跨亞、非、歐、美四大洲的國際財團。
分析林紹良巨大成功的原因，毋庸置疑的是，他與印尼前總統蘇哈托的深交，對他事業的成功起了很大作用。但蘇哈托的幫助僅僅是林紹良成功的一個因素。立足於國計民生，適應國民經濟需要，這是林紹良恪守的一個經營思想，也是獲得印尼政府支持的前提。一家菲律賓報紙說：「林紹良的企業起到了『應民族經濟之所需，補民族經濟之所缺』的作用」，這樣既會得到政府的扶植，也贏得普通印尼人的認同。
林紹良本身的個人奮斗也是重要因素。林紹良曾對人說：一個人的創業，一半靠機遇，一半則靠個人奮斗——這是他事業成功的寫照。林紹良善於摸清市場和顧客的變化，改變經營方針：「生意成功的秘訣，是要為顧客服務，贏得顧客的信任。」
此外，他善於抓住機遇，注重人才的選用和培訓，注重人際關系的處理。林紹良自己曾十分感慨地說：「自己所學不多，本無力量經營如此龐大的企業，現今之所以能有所成就，主要是善於選擇共事的夥伴。」
林紹良個人曾總結說：「勤儉奮發是華人的美德，方向、意志和策略是第一要素，不怕失敗、奮斗不懈、運籌帷幄、出奇制勝和深思熟慮是成功的必備條件。」

『拾』 急！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！

海外投資是一項高風險的事業，在選擇投資項目及並購企業時，企業應當樹立明確的風險意識。

在各類風險中，政治風險是中國企業，尤其是在美國和歐洲的中國企業必須要經受的一種考驗。從聯想的並購案到海爾和中海油的並購案，稍微上點規模的並購項目，只要並購方是中國企業，往往就要觸動一些美國政客的「國家安全」神經。可以說，遏制中國和禁止中國企業染指美國重要產業，壓倒了美國政府一向倡導的所謂市場經濟公平原則。

再者，中國企業跨國並購的方法也亟待提高。一般來說，中國企業海外收購除了要面對一定的政治風險外，還存在著另外三個方面的風險：

一是門檻高，國外市場競爭更加激烈；

二是國外監管力度更加嚴厲；

三是信息披露的透明化，國外上市公司要隨時向社會公布公司的運轉情況，而國內公司在這方面做得還很不夠。

從中海油並購「優尼科」一案中，我們看到事情還遠非這樣簡單。盡管中國企業認真努力地按照西方的公司治理標准及並購規則行事，但目的與手段都十分透明的結果卻適得其反。究其緣由，除了政治阻力外，還有如中海油公司董事長傅成玉所認為的，簡單地套用了西方規則，而忽視了中國的需求和中國特色。因此，如何既要提高國內企業的公司治理水平，又要合理運用各種手段(包括法律、投資心理、宣傳推介等各方面)達到跨國並購目的，還需要依靠更多中國企業的實踐才能回答。當然，中國企業要提高海外並購的能力，尋求以最小的並購成本獲得最大的投資回報的方法，也需要國內產學各界共同努力地去摸索與研究。

《世界經濟黃皮書》還提醒，並購不是目的，中國企業要有能力做好事後的整合。導致企業最終並購的失敗可能有多種原因，如在並購前過高地估計了市場潛力，忽視了審慎調查的作用，過分強調財務報表的完美，等等。對於許多並購案例來說，失敗的最根本原因是並購後的整合不力。

例如，在2005年半年報表中，在海外都有過大手筆收購業務的京東方和TCL兩家企業均宣布發生巨額虧損，其中，京東方虧損近10億元，TCL虧損近7億元。總結兩家公司的教訓時不難發現，雖然海外收購迅速擴大了企業規模，但卻應了那句老話：大不一定強。完成收購後這兩家公司都存在與被收購企業在品牌、技術、生產與企業文化等各方面的整合問題。整合不力直接導致了企業海外經營陷於困境，同時還將母公司拖入虧損的泥潭。

因此，從整體上看，中國企業的海外投資事業是必然趨勢，但具體到某一家企業，不切實際的追求跨越式發展而又不具備一定的國際投資經驗，其面臨的風險將是巨大的。
由於各個企業自身的條件、所處的行業及實行的戰略不同，因此企業「走出去」的方式方法千姿百態，創造出了多種行之有效且獨具特色的海外投資模式。

一、建立海外營銷渠道投資模式

建立海外營銷渠道投資模式，指的是我國一些企業進行海外投資的目的並不是在東道國設立生產基地或研發中心，而是要建立自己的國際營銷機構，藉此構建自己的海外銷售渠道和網路，將產品直接銷往海外市場，減少中間環節，提高企業的盈利水平。據商務部統計，截至2003年底，境外貿易性企業占境外企業總數的55%，這些貿易性企業中有相當數量是國內主辦企業的海外營銷機構。這說明到目前為止，建立海外營銷渠道投資模式是中國企業海外投資最主要的模式。

中國最大制葯企業三九集團的海外投資基本上屬於這種模式。三九集團的製造基地和研發中心等均在國內，海外公司主要是營銷機構。自1992年以來，三九集團先後在香港、俄羅斯、馬來西亞、德國、美國、南非、新加坡、日本、中東地區等十幾個國家和地區設立了營銷公司。這些營銷公司作為三九集團在海外的窗口，擔負著讓這些國家和地區的消費者了解三九產品，開拓三九產品海外銷售市場的重任。海外營銷公司的發展壯大，使三九集團產品的市場由單一國內市場逐步演變成為全球性市場。另外，福建福耀集團、天津天獅集團、中糧集團、中化集團和中技集團等企業的海外投資也主要是為了建立本企業的海外營銷網路，也屬於建立海外營銷渠道投資模式。

從目前情況看，中國企業建立海外營銷渠道具有其優點和制約條件，其中優點表現為：一是企業通過構建自己的海外銷售渠道，減少中間環節，將產品直接銷往海外目標市場，有利於擴大出口規模。二是在此種模式下，企業不僅可以直接擴大產品出口，通過直接掌控海外銷售獲得流通領域的可觀利潤，還能直接了解市場信息。三是「國內生產、國外銷售」的做法在相當長的時期內對於中國企業具有吸引力，因為導致中國生產的產品具有國際競爭力的勞動力充裕等因素有可能會保持較長時間。四是對於部分大企業而言，設立海外營銷渠道，有利於其通盤考慮進出口和國內外市場，通盤考慮國內外可利用資源，實施其全球發展戰略既推動出口也尋找進口贏利的好機會，真正做到國際化經營。五是從宏觀經濟角度看，還能夠為國家出口創匯，並解決大量勞動力的就業問題。

與此同時，中國企業建立海外營銷渠道還存在一定的制約條件，即採用這種投資模式主要是銷售走出去了，企業的生產、采購和研發等並未走出去，因而容易遭受國外包括反傾銷在內的各種貿易壁壘的限制，所以企業需要適當增強這方面的應對能力。

由此可見，豐富的勞動力資源和較為完備的製造業配套能力是當前中國製造業的競爭優勢，中國企業應充分重視和利用好這個優勢，把國內作為生產基地，向海外銷售產品。企業到底是直接在海外市場銷售產品，還是通過中介機構間接銷售，需要對利弊進行比較分析。如果企業出口規模小，並且是剛剛開始走向國際市場，缺乏經驗，則委託中介公司代理出口也是一個選擇。對於具有一定出口規模和資金實力的企業而言，應積極考慮建立自己控制的海外營銷網路，以增強對產品銷售市場的直接了解，與國外消費者直接見面，減少中間環節，擴大盈利空間。

二、境外加工貿易投資模式

境外加工貿易投資模式是指我國有些企業通過在境外建立生產加工基地，開展加工裝配業務，以企業自帶設備、技術、原材料、零配件投資為主，經加工組裝成製成品後就地銷售或再出口到別的國家和地區，藉此帶動和擴大國內設備、技術、原材料、零配件出口。境外加工貿易投資模式由於適合我國目前經濟結構調整的要求，近年來日益成為企業海外投資的一種重要模式。據商務部統計截至2003年12月底，經商務部批准和備案設立的境外加工貿易企業已達490家。開展境外加工貿易的國內企業主要集中在技術成熟和生產能力過剩的紡織服裝、家電、輕工、機械和原料葯等行業。

近年華源集團境外加工貿易投資的規模已接近3億美元，起到了示範和龍頭作用1992年誕生於上海浦東新區的華源集團，是以紡織業為支柱產業的大型國有企業集團。上世紀90年代中後期，我國紡織業面臨的是國內市場萎縮、生產能力過剩，而在國際市場上又不斷受到以出口配額和保障措施等為主要形式的貿易壁壘的限制。在當時內憂外患的情況下，華源集團拋棄單純依靠出口佔領海外市場的傳統做法，另闢蹊徑開展境外加工貿易，先後在塔吉克、尼日、墨西哥、加拿大和泰國等地投資建立海外生產加工基地並合理利用原產地規則，有效繞過國外貿易壁壘，規避反傾銷，拓展了海外市場，並帶動和擴大了國內設備、技術、原材料、零配件出口。華源集團在墨西哥和加拿大設立了兩個紡織企業，利用《北美自由貿易協定》中規定的貿易區成員國境內生產的棉紗或纖維製成的紡織品享有免稅、免配額的優惠政策，擴大了對北美尤其是美國的棉紗和面料產品出口。

此外，深圳康佳集團、珠海格力集團和江蘇春蘭集團等企業的海外投資也多屬於境外加工貿易投資模式。

境外加工貿易投資模式的最大特徵是兩個互動即投資與貿易的互動和對外經濟貿易業務與國內經濟的互動。通過對外投資帶動和促進外貿出口第一個互動；通過對外投資與出口加快國內產業結構調整和優化是第二個互動。這些投資的主要目的是開拓國外市場、帶動出口，優化國內產業結構。

境外加工貿易投資模式的第二個特徵是企業開展海外投資的主要方式是在海外建立生產基地，開展加工裝配業務，以企業自帶設備、技術、原材料、零配件投資為主，經加工組裝成製成品後就地銷售或再出口到別的國家和地區。

採用這種投資模式的企業一般是我國技術成熟國內生產能力過剩的紡織服裝、家電、輕工、機械、原料葯等行業的製造業企業，投資集中在亞、非、拉和前蘇聯東歐國家等發展中國家與地區。企業開展海外投資的條件是企業國內生產能力過剩，但其產品在國外又有市場。

企業採取境外加工貿易模式開展海外投資，首要的優點是可以將成熟的技術設備和過剩的生產能力搬遷到市場銷路較好的國家和地區，這樣就能夠使企業過剩的生產能力繼續發揮作用，繼續獲得收益。其次，採用這種投資模式，主要是以國內的技術、設備、原材料、零配件等實物作為出資物，另外再加小部分外匯資金，可以節約外匯支出，符合一些企業的實際需要。第三，企業採取境外加工貿易模式開展海外投資，還能夠合理地利用原產地規則，規避和突破各種貿易壁壘，有效拓展海外市場。

企業採取境外加工貿易投資模式進行海外投資有兩個基本條件：一是國外市場前景看好；二是技術設備和生產能力較為成熟。

三、海外創立自主品牌投資模式

海外創立自主品牌投資模式是指我國某些企業在海外投資過程中，不論是採取綠地投資方式還是採取跨國並購投資方式均堅持在全球各地樹立自主品牌，靠長期的投入培育自主的國際知名品牌，靠消費者認同自己的品牌來開拓海外市場。

該模式以海爾集團為代表。海爾集團在海外投資和跨國經營過程中，始終以創立世界知名的自主品牌為核心目標。早在20世紀80年代，海爾集團總經理張瑞敏就提出了「創海爾世界知名品牌」的戰略。1998年後海爾全力實施國際化戰略，使海爾成為國際化的海爾，讓海爾由中國名牌成長為世界名牌。

海爾集團在海外投資辦廠時，堅持打海爾的牌子，中方投資方是海爾，企業的名字是海爾，生產和銷售的產品是海爾牌的。由此看來，海外投資不僅是海爾佔領國際市場的手段，更是其創立世界名牌的有效途徑。海爾賦予了海外投資新的功能和含義。海爾採用的「先難後易」策略是由海外創牌模式決定的：海爾先進入歐美等在國際經濟舞台上份量最重的發達國家和地區，靠質量讓當地消費者認同海爾品牌，取得當地名牌地位然後靠品牌優勢以高屋建瓴之勢進入發展中國家。海爾在美國、歐洲實施設計、生產、銷售「三位一體」的本土化戰略，正是為了在歐美國家樹立起本土化的名牌形象，進而讓海爾成為世界名牌。隨著一個個本土化的名牌崛起於世界各地，海爾實施的創世界名牌的目標正在成為現實。2004年1月31日，世界五大品牌價值評估機構之一的世界品牌實驗室編制的《世界最具影響力的100個品牌》報告揭曉，中國大陸只有海爾集團一家入選，排在第95位。

在海外自主創牌投資模式的主要特徵十分明顯，一是企業海外投資無論採取綠地投資方式還是跨國並購方式，其核心目標之一始終是創立世界知名的自主品牌。二是採取「先難後易」策略，其中有兩層含義：即採取該模式的企業在進入國際市場時，採用先難後易的策略，如海爾在進入國際市場時先進入歐美等在國際經濟舞台上有份量的發達國家和地區，靠質量讓當地消費者認同海爾的品牌取得當地名牌地位後，再靠品牌優勢進入發展中國家；同時，採取該模式的企業開展海外投資的道路也是先難後易的，即先到發達國家建廠而後再向發展中國家擴展。由於創自主品牌定位很高，所以企業在跨國經營的初期註定要經歷較長的困難期，之後品牌才能逐漸被消費者認識、認知和認同，才能打開局面。二是「先有市場，後建工廠」，如海爾先通過出口擁有自主品牌的產品的方式進入海外市場，等海爾的品牌被當地消費者認同、佔領一定的市場份額後再投資建廠。

海外投資自主創立品牌的模式有其優點和制約條件。從優點來說，首先，這種海外投資模式屬於「厚積薄發」型，雖然開始階段起步艱難面對的成敗風險大，但一旦打造出世界上知名品牌，就能在國際投資和生產中處於產業鏈的高端，就能獲得超額利潤，就可以不再為國外跨國公司打工，從而為企業的國際化經營和長遠發展打下堅實基礎。其次該模式將樹立統一自有品牌和本土化戰略兩者有機結合起來。例如，為了適應不同國家和地區市場的不同需求，海爾在堅持統一自有品牌的前提下實行設計、生產和銷售「三位一體」的本土發展戰略。

從制約條件來看，這種海外投資模式具有相當的挑戰性。首先它要求企業擁有雄厚的資金和較強的經營管理能力，擁有具有一定影響和知名度的品牌同時還需要國內投資企業有熟諳國外當地市場情況的專業人才來成功地打造和管理品牌。因為，到海外去辦企業已經有一定的難度，而在那裡林立的名牌之中創立自己的品牌就更難，而要將一個有待樹立和打造的品牌在當地塑造成知名品牌真是難上加難。這要求國內投資企業起點要高，在目前條件下，中國大部分企業不具備這些條件。其次，這種海外投資模式成本較高，風險較大。國際知名品牌不是一夜之間形成的，是經過幾十年甚至上百年時間積累起來的，需要進行長期大量的品牌投入，應當說品牌的價值實際上是品牌投入的回報。那麼，海外企業既要進行生產投入，又要進行品牌投入，由於進行雙重投入，短期效益肯定要受到影響。

中國企業要更好地參與國際市場競爭，必須重視培育一批國際知名的自主品牌。品牌體現一個企業的素質、信譽和形象，一定程度上講也是一個國家綜合國力的象徵。品牌也是競爭力的構成要素，品牌好則意味著競爭力強。創立和發展品牌是企業長久不衰、保持市場生命力的最有效的手段之一。一家企業進入國際市場，不管採取何種方式，都要考慮貫穿一個中心思想，就是要創立企業自己的品牌。有一定實力想發展成為跨國公司的國內企業需要實施國際品牌戰略，需要在海外投資中堅持打自己的牌子，樹立自己品牌的國際美譽度，形成國際品牌，以此來獲得競爭優勢。

四、海外並購品牌投資模式

海外並購品牌投資模式是一種與海外創立自主品牌投資模式迥然不同的投資模式，它是指通過並購國外知名品牌，藉助其品牌影響力開拓當地市場的海外投資模式。這種模式的主要特徵一是「買殼上市」，即先收購國外當地知名品牌這個「殼」，然後藉助這個「殼」對產品進行包裝，獲得或恢復當地消費者的認同，快速進入當地市場。二是由於所並購的多是經營不善或破產的海外公司現成的知名品牌，仍具有一定的影響力和銷售渠道，所以該模式省去了海外品牌塑造和品牌推廣的時間與費用。三是該模式適用於具有一定資金基礎、信譽較好、有能力收購和駕馭海外知名品牌的大型企業。

海外並購品牌模式，已成為TCL集團獨特的海外投資模式。2002年9月，中國TCL集團下屬的TCL國際控股有限公司，通過其新成立的全資附屬公司施耐德電子有限公司(Schneider Electronics GmbH)，收購了具有113年歷史、在德國和歐洲有廣泛的基礎、號稱「德國三大民族品牌之一」的百年老店施耐德電子有限公司的主要資產，其中包括「SCHNEIDER」(施耐德)及「DUAL」(杜阿爾)等著名品牌的商標權益。繼收購德國施耐德之後TCL集團又於2003年7月花費幾百萬美元間接收購了美國著名的家電企業戈維迪奧(Govedio)公司，這次收購是一次全資收購。戈維迪奧公司是一個做錄像機、DVD等視像產品的渠道公司，一年的銷售額約2億多美元。並購美國戈維迪奧公司後，TCL集團仍計劃在美國市場繼續使用戈維迪奧品牌銷售彩電、碟機等產品，努力擴大在美國市場的份額。借外國品牌開拓海外市場，已成為TCL集團獨特的海外營銷策略。

中國企業目前在國際競爭中的最主要優勢是成本優勢和產品優勢，最差的是品牌優勢，通過海外投資並購一些國外知名品牌，取他人之長補己之短，實現三個優勢的結合，有利於提升中國企業在國際市場上的競爭力。

五、海外品牌輸出投資模式

海外品牌輸出投資模式指的是我國那些具有得天獨厚品牌優勢的企業，開展海外投資時不投入太多的資金，而多以品牌入股的合資形式或採取特許加盟與連鎖經營等其他方式進行拓展。採用該模式開展海外投資的我國企業目前為數不多比較典型的是北京同仁堂。

中華老字型大小同仁堂已有330多年的悠久歷史，如今已成為一家現代化的大型中葯企業。同仁堂的品牌譽滿海內外，作為中國第一個馳名商標，其品牌優勢得天獨厚。目前，同仁堂商標已受到國際組織的保護，在世界50多個國家和地區辦理了注冊登記於續，並在台灣進行了第一個大陸商標的注冊；同時同仁堂的產品已經暢銷到全球40多個國家和地區。同仁堂在中國擁有300多家零售和專營葯店，在海外也成立了l0多家公司或葯店，是2002年全國出口創匯最多的中葯企業。顯而易見，同仁堂的知名品牌已成為同仁堂集團開展跨國經營的特有優勢。同仁堂的海外投資，無論是品牌入股的合資形式還是採取獨資、特許加盟、連鎖等其他方式，都注意把「同仁堂」這個中華老字型大小的金字招牌向海外輸出，拓展海外市場。同仁堂的海外品牌輸出投資模式與前面分析的以海爾集團為代表的海外創立自主品牌投資模式不同，後者是一邊「走出去」一邊進行創牌活動，而前者則是在往外「走」時已經成為海內外知名的比較成熟的品牌。

採用這一模式的前提條件是企業需擁有知名品牌和自主知識產權，而這正是當前中國大多數企業的「軟肋」。因此，目前中國大多數企業還不具備採用這一模式的條件。但是，伴隨著中國企業爭創名牌進程的加速，相信在一定時期以後這種模式將會逐步流行開，因為來華投資的許多外國跨國公司都採用這種模式進入中國市場。雖然從總體上看中國的確缺少世界名牌，但是在中葯和中式餐飲等行業，中國的一些企業擁有自主知識產權和知名商標，在國際上擁有核心競爭力。這些行業的企業進行跨國經營和海外投資，一定要注意發揮自身品牌的比較優勢和競爭力，爭取早日將企業做大做強，早日成為獨具中國產業特色的跨國公司。

六、海外資產並購模式

所謂海外資產並購模式是指中方企業作為收購方購買海外目標企業的全部或主要的運營資產，或收購其一定數量的股份，以實現對其進行控制或參股的投資行為。中方企業並購目標企業後一般不承擔目標企業原有的債權債務及可能發生的賠償，只承接目標企業原有的資產和業務。2000年4月，萬向集團整體收購美國舍勒公司即屬於海外資產並購模式，另外，像海爾集團收購義大利電冰箱製造廠、北京東方電子集團收購韓國現代電子、中國海洋石油有限公司購並西班牙瑞普索公司在印尼五大油田的部分權益、中國石油天然氣股份有限公司出資兩億多美元收購印尼油氣田資產、中國網通(香港)公司牽頭收購亞洲環球電信網路資產、華立集團收購飛利浦在美國聖何塞的CDMA移動通信部門、上海制皂集團有限公司收購美國SPS公司和Polystor公司可充電電池生產資產項目等也屬於這類投資模式。

美國舍勒公司始建於1923年，是美國汽車市場上的三大零部件生產供應商之一。早在1984年，舍勒公司給了萬向一筆3萬套的萬向節訂單，萬向由此開始了汽車零部件生產之路。萬向的產品在美國市場銷售都冠以「舍勒」商標。從1994年開始，由於市場競爭日趨激烈，再加上內部決策的失誤，舍勒公司的經營開始下滑。後來，舍勒主動提出請萬向並購的要求。結果，萬向花了42萬美元收購了舍勒公司的品牌、技術專利、專用設備及市場網路等主要資產，而廠房、設備等由另一家公司買走。並購「舍勒」的最直接效果是，萬向在美國市場每年至少增加500萬美元的銷售額。更深遠的意義則是，由於並購了「舍勒」，萬向產品有了當地品牌、技術和生產基地的支持。

採用資產並購方式進行海外投資，可以避免目標公司向我方企業轉嫁原有債務及「或有債務」。因此，以並購方式進行海外投資時，若我方企業考慮到海外目標企業可能存在債務不清、可能因對他人提供擔保而在交易完成後引起賠償等問題時，可採取資產收購方式。另外，在資產並購方式下，只要目標公司贊成資產出售的股東達到法定人數即可進行收購，即使目標公司有少數股東想阻撓也不影響我方企業的實際收購。

這種方式的制約條件一是由於多以現金方式進行收購，故需我方投入較多運營資本。二是由於中方並購企業在完成並購後要對目標企業進行整合，以實現海外並購的目的，因而應具備較強的管理能力和整合人才。三是對目標企業債務、稅收和法律訴訟等情況掌握方面的任何疏漏都可能形成並購陷阱，制約並購目標的實現。

由於目前國際直接投資業務中主要的方式是並購投資，而不是新建投資方式(或稱綠地投資方式)，所以應當說海外資產並購模式是一種比較流行的海外投資方式。還有，資產並購模式是以大量非上市企業為交易對象，上市公司終歸只是海外企業群體中的一小部分，因而這一模式比海外股權並購模式具有更廣闊的應用空間，更適合廣大中小企業。隨著我國海外投資規模的日趨擴大，並購投資將日益成為企業海外投資的重要方式，其中資產並購模式會被更多的企業選用。