tcl營銷模式

『壹』 TCL國際市場營銷策略及其啟示

重組湯姆遜

案例主體： TCL集團
市場地位： 國內彩電領先品牌、國際市場趕超者
市場意義： TCL重組湯姆遜，為中國企業走出去樹立了一個戰略典範。
市場效果：在技術上，合資公司已經為TCL帶來了世界最先進的「第五代背投」，在國際市場的搶占上，TCL已經成功化解了美國、歐盟的反傾銷危機和專利危機。
案例背景： 近幾年，具有規模、製造成本優勢的國內彩電業，在進軍國際市場時，面臨研發力量薄弱、貿易壁壘、在目標市場的品牌知名度低、營銷渠道不健全等問題，特別是研發力量薄弱、貿易壁壘兩大問題，有可能讓國內彩電企業在彩電技術升級浪潮和國際市場中遭遇重大挫折。
2003年11月4日，TCL集團與法國湯姆遜舉行彩電業務合並重組協議：而美國當地時間11月24日，美國商務部初步裁定中國一些電視機生產商向美國市場傾銷其產品，已圈定的長虹、TCL、康佳、廈華4家強制調查對象都被認定存在傾銷，傾銷價差為27.94%到45.87%。這個裁定，對其他幾家的打擊是致使的，特別是長虹、它占據了國內出口到美國份額的半數以上。但正因為TCL的兼並，它不僅不會受損，反而是最大的收益者，填補了其他企業留下的市場空白。

TCL重組湯姆遜事件回放
2003年11月，TCL集團與湯姆遜集團簽署合作備忘錄，擬由雙方共同投入電視機和DVD資產，設立一合資公司，TCL集團持有其67%股份。該合資公司將被打造成為全球最大的彩電廠商。TCL集團將會把其在中國大陸、越南及德國的所有彩電及DVD生產廠房、研發機構、銷售網路等業務投入新公司；而湯姆遜則會將所有位於墨西哥、波蘭及泰國的彩電生產廠房、所有DVD的銷售業務、以及所有彩電及DVD的研發中心投入新公司。TCL－湯姆遜公司成立後，其全球彩電銷量將達1800萬台，而去年全球彩電冠軍三星的業績是1300萬台。

TCL策略解析
突破專利與研發實力薄弱的技術天花板
目前我國彩電企業在核心技術方面，基本上沒有專利權。在以往，核心零部件雖然需向外資企業采購，但國內企業依靠整機成本優勢，在市場上還是有一定的話語權。但2002年年底，湯姆遜公司向我國彩電企業提出索要專利費的通牒，提出的專利共達20項，范圍從小於20英寸的小彩電到25英寸的大彩電，平均每台要價1美元。作為老牌彩電企業，湯姆遜在傳統彩電領域擁有3萬4千多項專利，中國彩電產品只要出口，就很可能落入專利的陷阱。而聯姻湯姆遜，TCL就輕易化解了專利危機。
從全球范圍來看，電視技術發展的速度越來越快，電視更新換代的周期越來越短。中國企業從零開始搞研發，能否在短期內取得突破，是一個很大的疑問。
TCL通過與湯姆遜的合資，很好地解決了研發環節薄弱的問題。根據協議，湯姆遜全球所有的電視和DVD研發中心都歸合資公司所有。湯姆遜擁有傳統電視機的所有主要專利和大部分數字電視與DVD專利。合資公司成立以後，TCL雖然仍會按照市場規則支付專利費用，但李東生表示，合資公司有能力產生新專利。很快，TCL就以實質行動證明了李東生的話。2003年年底，TCL與湯姆遜研製生產的85HZ背投電視，通過國家廣播電視產品質量監督檢驗中心的驗證。85HZ背投電視是「第五代背投」，TCL此舉，使得它在背投領域，超越了長期領先的長虹。而且，這一突破也將為TCL帶來豐厚的利潤，據悉，已有多家國外背投品牌向TCL購買此項專利技術。

繞開貿易壁壘
從1988年開始，歐洲市場就對我國和韓國彩電實施反傾銷調查，並於1991年對我國彩電徵收15.3%的最終反傾銷稅；中國彩電被阻隔在歐盟市場之外長達10年之久。2003年5月，美國也開始對我國彩電實施反傾銷調查。2003年11月24日，美國商務部初步裁定我國出口到美國的彩色電視機存在傾銷行為。
如果裁決結果依然是肯定的，那麼今後五年內，美國進口我國彩電的稅率將提高30%以上。這對我國彩電生產企業來說，將是毀滅性的打擊。據統計，目前我國彩電出口到美國市場已經超過400萬台，如果徵收高額關稅，我國彩電將只剩下本土、東南亞、中東、南美等局部市場，我國彩電超過1500萬台的生產能力將被閑置。
如果不想坐以待斃，國內彩電企業必須想辦法突破越來越嚴重的貿易壁壘。
2002年9月，TCL成功收購了德國老牌電視生產企業施耐德，通過建立歐洲生產基地，繞開了歐盟的貿易壁壘。但施耐德存在其局限性，它的市場主要集中在德國、英國和西班牙三國；生產所在地的勞動力成本高昂；原有重要客戶在破產前已流失不少。
而湯姆遜則不同，在歐洲和北美均擁有當地的強勢品牌，而且在歐美已經建立了相對完善的營銷網路；其生產基地也在勞動力相對低廉的墨西哥、波蘭等國，雖然這些國家勞動力成本相對中國要高，但與日、韓等地相比，依然有較強的優勢。而且，TCL-湯姆遜如果採用的是主要零部件在國內生產，墨西哥、波蘭等地整機裝配的辦法，將可以繼續發揮國內勞動力成本低廉的優勢。2004年，TCL-湯姆遜將通過其原先設在墨西哥的彩電製造廠出口北美地區，從而重新邁進美國市場的大門。

節約品牌推廣成本
在進入國際市場時，由於品牌推廣成本的高昂，國內企業除了海爾等少數企業外，大多採用的都是與外資品牌合作，為其貼牌生產的方式。這樣使得國內企業僅能獲得微薄的加工利潤。
海爾早在1998年就開始實施國際化戰略，但直到2003年，其冰箱才在美國市場取得一定成績。為此，在進入日本市場時，海爾調整了策略，雖然還繼續堅持採用自有品牌，但銷售網路藉助當時家電生產商——三洋的幫忙。
海爾能夠在海外市場取得成績，一定程度上還與其生產的產品沒有面臨更新換代的問題。而電視則不同，據已公布的信息顯示，美國計劃在2006年關閉模擬電視；歐洲各國計劃在2010年關閉模擬電視。與之相對應的是這幾年，美國、歐洲市場數字彩電的銷量大增。而另一方面，數字電視領域蘊藏的巨大商機，已經引起各大企業的重視，連惠普、摩托羅拉等IT企業都先後宣布將生產數字彩電。
如果TCL採用在歐美推廣自有品牌的方式，就算扣除反傾銷的影響，它也需時間建設銷售網路，讓當地消費者接受TCL品牌。但風雲變幻的市場能給TCL留出時間嗎？
與湯姆遜的合作，使TCL面臨的難題迎刃而解。百年品牌——湯姆遜目前為全球四大消費電子類生產商之一，是全球第一台互動電視專利技術的擁有者，在數字電視、解碼器、數據機、DVD機、MP3播放器、電子圖書和家用數字網路等方面均處於世界領先地位，是歐美消費者認可的數字巨人。旗下的THOMSON品牌和RCA品牌分別在歐洲與北美市場上擁有良好的品牌形象。經過多年經營，在歐美已有龐大的銷售網路。利用這些有利條件，可以大大節約TCL進入歐洲數字彩電的品牌推廣成本。

『貳』 TCL採取的是什麼銷售渠道

首先，我知道，因為我就是TCL的員工，這個關於商業秘密你認為知道會無條件的提供給你？而且連分都不獎勵！

『叄』 TCL的分銷模式是什麼

TCL與蘇寧電器簽署了一份手機直供銷售合同，這標志著TCL拋棄了曾創造輝煌業回績的"精細化代理答模式"，轉而採用彩電銷售模式-剔除當地的省包（省級代理商）、地包（市級地方經銷商），由TCL移動當地分支機構進行"自營"和"直供"。
TCL手機各地分公司「直供」和「自營」的銷售模式正在被慢慢取消，最直接的表現是TCL全國26個分公司被降為「辦事處」，同時極力倚重經銷商的方式被重新採用。轉變渠道增長方式，把資源聚焦到商家，將渠道的持續發展與員工的業績指標掛鉤；撤消原來的銷售中心，成立以產品運營為核心的事業部——筆記本事業部和台式機事業部，其他部門為事業部提供後勤支持；壓縮一些中間環節，裁撤冗員工15%；TCL集團確定將向TCL電腦提供5000萬元的授信額度。

不同時期不一樣的，也不是單一

『肆』 對TCL國際市場營銷的建議

我映像中的抄TCL是一個專門以降低價格來競爭的企業。產品沒有什麼特色，靠斗價是沒有前途的。希望TCL要做能人所不能的產品，以產品的質量，以產品的特色，以產品的先進去戰勝競爭對手，在國際市場上，尤其是這樣。

『伍』 分析案例， TCL 營銷的優勢所在

TCL手機的制勝之道
TCL集團與1999年進入手機市場。2001年TCL的手機銷售收入達21億元，利潤達到3.2億元，是其它所有國產手機贏利總和的兩倍多；2002年10月，TCL手機以三年銷售收入增長263.3倍的業績被著名的會計事務所德勒公司評為2002年亞太地區高科技高成長500強企業第一名；2003年2月世界上專業的移動產業市場調查機構之一 ——美國strategy analytics公司的統計表明：TCL手機在2002年實際生產量為639萬台，世界排名僅次於諾基亞和摩托羅拉；另外據TCL披露的相關信息，2002年TCL的手機業務實現銷售收入82億元，贏利超過10億人民幣，以絕對優勢遠超所有國產品牌。TCL手機的制勝之道是什麼呢？分析、回顧TCL手機的發展軌跡，筆者總結為以下5點：
一、高端產品路線
在前幾年甚至現在，很多輿論都認為：由於我國廠商不擁有核心的晶元技術，國產手機若要突破洋品牌的重圍，理應以市場跟隨者甚至補缺者的角色從競爭不甚激烈的低端做起，等到低端做好了再去開發高檔產品。然而，TCL集團沒有附和這一戰略模式。在1999年進入手機市場後，TCL移動就主要開發價位在2000-3000元之間的產品。在主營高端產品的戰略導向下，2001年TCL售出150萬部手機，利潤超過3個億；而同期主要做低端市場的波導銷了300多萬部手機，利潤卻僅為7000萬。在2002年TCL銷售的手機中的90%是中高檔產品，由此搏得的利潤超過10億人民幣，遠遠勝出其它國產品牌。
TCL以高端產品開拓手機市場。首先，在獲取豐厚的邊際利潤的同時，大的利潤空間也為TCL移動與其它中外品牌的競爭提供了廣闊的迴旋餘地。其次，國產手機推出高檔產品，可以有效樹立國產手機在消費者心中高品質、高科技的形象，這對於扭轉我國消費者對國產手機的偏見、消除其購買的心理障礙具有積極的作用。再次，由於TCL移動是我國第一個切入高端手機市場的企業，這一舉措本身在震撼手機市場的同時，眾多媒體為此做的大量廉價報道也使得TCL品牌得到了廣泛的傳播。雖然由此獲得的新聞效應難以精確估量，但在2000年10月TCL的高檔手機推出後，由人民郵電報組織的國產手機品牌認知調查中，TCL手機一舉奪冠。
其實，回顧TCL集團的發展歷史，我們可以說她的產品開發似乎具有走高端路線的傳統。80年代做電話機時TCL直接開發的是按鍵式的，進入彩電市場後，直接上的是大屏幕。該策略為當年TCL的後法制人立下了汗馬功勞。市場結果證明，在今天TCL手機走高端路線同樣是成功的。
二、研發實力優勢
高端產品意味著產品本身在功能、質量等各個方面都具有優良的品質。而這一切都需要強力的技術保障做後盾，研發實力是高端產品重要的競爭基點。在萬明堅博士「打價值戰，不打價格戰」的口號導引下，TCL移動一直重視其技術能力的培育和創新。目前TCL手機已經與微軟、愛立信、高通、英特爾等國際著名企業開展了深入的技術合作，在國內建立手機研究院的同時，還在海外設立了研發中心，積極招攬人才。目前公司現有博士、碩士研發人員100多人，研發人數達500人，在國內眾多的手機生產廠商中，TCL移動已成為技術創新能力最強的企業。在其雄厚的技術基礎之上，TCL在國產品牌中第一個推出了折疊式手機、第一款男性高檔手機、第一款PDA手機，這為TCL的高端產品戰略提供了有力的支持。
在技術核心競爭力的打造方面，TCL手機由實際出發，採用「定位追趕，重點突破，局部創新」的研發戰略，堅持通過局部技術創新謀求技術優勢。比如在產品的造型方面，TCL由亞洲人的臉型特點出發，通過對手機外觀的大膽設計，推出了人性化的我國第一款折疊式翻蓋手機；在產品的顏色方面，TCL手機採用歐美先進油料並加以改進後，使其顏色增到包括象牙白、玫瑰紅等數十種，並且在質量上保證了耐磨和不褪色；針對市場上不斷要求在款式、尺寸和功能方面進行改進和變化的消費者，目前TCL移動的技術力量已經能夠保證每月推出5款新型手機的能力，有效地適應了市場的需求。
三、差異化的競爭導向
十年前手持一部大哥大是成功人士的標志之一，但現在您決不會因為在街頭看到某君攜帶一部手機而認為他是成功者。但如果發現他的手機上鑲有一顆光彩奪目的鑽石時您又會做何判斷呢？
將自己的產品與競爭對手的產品能夠有效區別是獲取競爭優勢的重要途徑。在手機消費大眾化的今天，在與其它高檔手機的性能、質量相差不明顯的情況下，TCL手機的外觀便成了公司塑造產品差異的重心。TCL移動通過將自己產品完美的品質和具有愛情、成功、吉祥和永恆等文化內涵的寶石相結合，成功突破了手機僅僅為一種高科技產品的概念，它更可以被看成是一種具有特定象徵意義的文化產品；從而有效提升了產品形象，增加了產品的附加價值。一款TCL寶石手機不再僅僅具有通訊的功能，同時它也體現了消費者的品位、尊貴和氣派，從根本上滿足了目標消費者的心理訴求。據報道，2001年1月TCL移動推出全球第一款鑽石手機後，雖然其零售價達萬元以上，但銷售情況亦相當可觀。同年情人節TCL專為成功、白領人士定做的系列寶石手機隆重上市，當天便售出3000部，整個二月份銷量達2萬部，之後幾乎每個月銷量都要翻一番。顯然，TCL手機的差異化競爭戰略有力地拓展了目標市場。
四、營銷網路優勢
廠商對市場的管理很大程度上體現在對營銷通路的控制上。通路管理不善在容易產生壞帳問題的同時，也難以建立規范的價格管理體系。價格紊亂勢必滋生區域間竄貨現象。結果是市場遭受破壞，生產廠商難以把握市場競爭態勢而產生營銷決策出現偏差等系列問題。
與其它國內外各大手機廠商相比，TCL移動的營銷通路是一直受眾多對手所羨慕的。在過去的發展歷程中，TCL集團作為一家綜合性企業一直以超前的理念和行動積極推動著營銷網路的建設，使其網路終端一直延伸到了城鄉結合部。目前TCL移動已建立起了以七大區為中心的、覆蓋全國的營銷網路，市場銷售的核心競爭力已經形成。並且早在1997年TCL集團就投入近億元開始建立企業內部的ERP系統以全面整合TCL的研發、製造和銷售業務流程。通過前些年TCL內聯網進銷存系統的升級，TCL集團的物流、信息流資金流的速度得到了進一步的提高，為TCL手機對市場做出迅速反應打下了堅實的基礎。2000年10月26日TCL移動又與中郵普泰建立了戰略聯盟，由中郵普泰公司作為TCL999D手機全國總經銷商。這次製造業和流通業的強強聯合進一步強化了TCL移動在物流控制、市場佔領方面的速度優勢。
在「合縱連橫，深度分銷」和「建立高效的掌控終端的銷售網路」的營銷戰略指引下，TCL移動在營銷模式上以創造適應市場需求的現代營銷網路為目標而不斷探索、變革；目前隨著產品線的延伸，為有效整合通路資源，各省區正逐步建立起與經銷商互惠互利、共圖發展的合作聯盟，以形成優勢互補，資源共享的雙贏局面。
五、服務品牌化
手機作為一種大眾化消費品，若要在與其它品牌的競爭中贏得優勢，除了需要產品本身卓越的品質和獨特的附加價值外，產品的售後服務更是扮演了一個重要的角色。良好的服務可以加強廠商與消費者的溝通，提升品牌形象，增加顧客的信賴。TCL在進入手機市場四年以來，一直堅持以顧客為關注焦點，傾力推進手機服務品牌化。讓我們回眸一下幾年以來她的系列服務策略：2000年，TCL率先提出了貼心消費者的「三包政策」；2001年，聘請韓國影星金喜善擔任TCL移動天使形象代言人，全力塑造國際級服務品牌；2002年，啟動「千家站，萬名工程師，百萬用戶大回訪」客戶服務營銷工程；2003年3月13日TCL由重慶市長安汽車廠購買的1000輛流動服務專車開始奔赴TCL手機全國服務網點，這標志著以重慶為始發站的TCL移動「百市千車萬里行，貼心服務入社區」大型服務工程又在全國拉開了帷幕。在服務品牌建設上，TCL移動的目標是用今後2-3年的時間把TCL「移動天使，貼心服務」鑄造成國內第一手機服務品牌。為此，TCL移動是不遺餘力的。在「百市千車萬里行，貼心服務入社區」啟動儀式上TCL的高層人士杜小鵬談到：「TCL將全面導入六個西格瑪管理理念，進一步提升公司產品品質和服務水平，全面打造企業客戶服務的核心競爭力，我們今年投入到客戶服務的費用預計將超過1億人民幣。」截至目前，TCL手機已在全國建立了1200多個服務網點，擁有9000多名高素質高水平的服務工程師。在服務網路的管理上，以「統一標准，分級管理，嚴格考核」為原則，按照優化和拓展服務網路，加強服務信息系統的建設，加強跟顧客的直接接觸和溝通互動等五條工作主線全力推進客戶服務工作。
對廠家的任何經營手段而言，取得良好效益在於能否獲得社會和廣大的消費者的認可。TCL手機幾年來以不懈地投入追求著「為消費者提供最好的服務」，以良好的服務意識和高效、貼心的專業服務有力地詮釋了企業「為顧客創造價值」的經營宗旨。社會和眾多的消費者是最公正的仲裁者。2001年，TCL移動榮獲中國電子信息產業發展研究院開展的「2001年中國國產手機品牌用戶服務滿意度調查」中的「最佳服務創新獎」；2002年TCL移動由中國質量檢驗協會評選而獲得「全國產品質量售後服務雙達標先進企業獎」；2002年度TCL移動也是中國消費者報評出的「優質服務先進單位」；2002年TCL移動在客戶服務方面受到的政府、媒體獎勵總計達20多次，收到TCL手機用戶的感謝信達8000多封。至此，我們有理由斷言：TCL移動出眾的服務優勢對TCL手機的銷售收入三年增長263.3倍的業績的產生同樣是功不可沒的。

『陸』 TCL的價值觀營銷理論的出現是源於什麼契機呢

起源是2015年互聯網經抄濟繁榮時，李東生提出了「挺起中國經濟的脊樑」，後來直到2017年TCL集團助理總裁、品牌管理中心總經理張曉光在「一帶一路」峰會和「中國品牌日」設立等大背景下提出了具備初步框架的價值觀營銷理論。可以說這一理論的提出是領 先於中國品牌生態的潮流，因為這幾年從國家層面到企業層面都在強調品牌對中國企業界、經濟界包括未來商界的全 球化戰略布局上的意義

『柒』 對於TCL怎樣採取相應的營銷策劃

對於行業來說，有各自的特點，可根據自身的需求來定

『捌』 TCL空調的營銷策略

自從抄2003年TCL正式進軍中央空襲調行業，憑借多產業發展優勢，綜合利用了集團空調、國際電工、智能樓宇、綜合布線、照明等一系列優勢，大規模資金投入。2004年11月在中央空調行業後來居上，成功中標殼牌石油南海培訓中心項目，印證了其迅猛的發展勢頭。此外，針對目前房地產升溫，精品住宅需求加大，TCL中央空調還適時推出了專為房地產配套的戶式中央空調精品。
在這樣的形勢下，TCL委託壹串通品牌營銷策劃機構策劃了一次年度營銷會議，一是適時推出新品，對潛在消費者造成一定的影響；二是與經銷商溝通，表明公司的發展方向，取得經銷商的支持。
會議營銷是市場推廣的重要途徑，不僅可以在短時期內將目標受眾集中在一起，通過會議現場的氣氛感染使與會者產生試用和購買的慾望，達到經濟效益，提升企業形象，更能收集到大量的客戶資料，為進一步的拜訪和營銷打下基礎。