萬達成功的營銷模式ceo理念

⑴ 萬達集團的商業模式是什麼 它敢於創新嗎

它的商業模式就是 商業地產相關行業的整合，比如高級酒店、KTV、電影院、餐飲、百貨等等，現在又再搞旅遊開發，體量很大，長白山滑雪場、武漢中央文化商務區、雲南西雙版納等等。
創新是它迅速發展的動力，老闆王健林，膽子大。
目前萬達這種模式被好多效仿，但是明顯跟萬達有差距，一擁而上的結果是會死一大批。
我不是萬達的托

⑵ 為什麼萬達商業那麼成功

1、萬達用所謂的訂單模式，綁架了主力商家，這本商家給萬達提供了項目建設投入的20%的資金量。 2、萬達的品牌效應，可以低價的獲取土地。通常萬達的土地中，還有一部分居住類用地，可以給項目整體提供一定的現金流。萬達還規劃有部分可售物業，比如商業街，這部分結局了現金流的問題，以上2天，是萬達的解決商業地產建設資金投入大，回現慢的弊端。這也是萬達快速滾動開發的法寶。 3、萬達自身有眾多品牌，比如萬達影院，萬千百貨，萬達跟大牌公司合資的酒店，可以填充大量的物業，加上訂單模式的主力店，可以促使萬達很快速的擴張模式。開發到建設，2年內就可以開業，這也正是政府撬動板塊區域開發的利器，所以政府願意給萬達提供低廉的土地。這也是萬達成功的重要法寶。 4、前期的開發積累，團隊建設，萬達的模式化、研究院、成熟企業機制，都使得萬達成為中國現狀下的成熟的商業物業開發企業。

⑶ 萬達的商業模式有什麼獨到之處

萬達商業模式的特點主要在其三個方面的創新，分別為：價值主張的創新，運營體系的創新和盈利模式的創新。

萬達商業模式的特點之一為其價值主張的創新，主要表現為：

（1）萬達在經歷了十多年各個行業的探索之後，針對消費升級的趨勢，最終確定了商業地產，向消費者提供整合了零售，居住、娛樂、等城市功能齊備的符合居住的城市綜合體。

（2）通過簽訂聯合協議和技術對接，確保開發的商業地產符合商戶的訴求。

萬達商業模式特點之二為運營體系的創新。表現為：

（1）業務一體化：就是將商業地產的投資、建設運營，由萬達全部完成。這個模式的優勢，並非賺三個環節的錢，因為，如果你在三個環節都屬於規模小，角色不重要的參與者，那麼也不可能獲取超額利潤。

萬達業務的一體化實際上實現了：

a.將客戶的需求貫穿到產業鏈中，讓產業鏈中的所有環節都圍繞用戶的所有需求，從而明確企業自身的定位。

b.產業鏈的三個環節可以產生資金融通、需求確定性、范圍經濟性，等協同效應。c.一體化能夠讓萬達在地產高速發展期獲得充分的行業紅利，

（2）萬達建立了運營導向中央集權式的管控體系，體現在戰略、投融資、招商、規劃、運營等方面高度集權。並且構建了將城市節點、業務系統節點、商場樓盤節點納入的集團信息網路，確保了中央集權體系的效率。

萬達的商業模式特點之三為盈利模式創新，表現為：

（1）產業一體化使萬達在商業地產高速發展期獲得多樣的盈利來源。

（2）通過先租後建大大降低了資金成本，並確保了建成後的承租率，降低了風險。萬達的商業模式的成功之處在於將上述三方面創新形成了商業模式閉環，以產業一體化和高效的集團管控為核心，將價值主張和盈利模式的效用充分發揮，從而建立了一個以商業地產為核心的商業帝國。

⑷ 萬達集團ceo

大連萬達集團董事長王健林簡介

王健林，1954年生，1970年入伍，1986年從部隊轉業進入大連市西崗區人民政府任辦公室主任，1989年擔任大連萬達集團股份有限公司董事長至今。
王健林是中共17大代表、全國政協常委、全國工商聯副主席，他還擔任中國企業聯合會、中國企業家協會、中國商業聯合會的副會長等一系列重要社會職務。
由於王健林在企業經營和承擔社會責任方面取得突出成就，2005年，他被評為「2005CCTV中國經濟年度人物」，2005年、2008年分別獲得由國家民政部頒發的首屆「中華慈善獎」和第四屆「中華慈善獎」「最具愛心慈善捐贈個人」稱號；2007年，王健林獲得由全國工商聯、全國總工會聯合授予的「全國關愛員工優秀民營企業家」稱號；2008年，王健林獲得全國五一勞動獎章，被中華慈善總會授予榮譽會長稱號，成為首位獲得這一榮譽的企業家；2009年，王健林獲得由中央統戰部、全國工商聯、中國光彩事業促進會等機構頒發的 「中國光彩事業突出貢獻獎」，獲得國務院頒發的「全國扶殘助殘先進個人」稱號，獲得中央統戰部等部委頒發的「中國優秀社會主義事業建設者」稱號，被中央電視台評為「十年商業領袖」。2010年，王健林獲得中共中央、國務院、中央軍委頒發的玉樹地震「全國抗震救災模範」稱號。

⑸ 萬達商業的管理模式是什麼

萬達商業的管理模式——金融、找地、人才、建設、管理）
A商業地產開發需長期融資支持——國際投行成立基金作為立足點
B國內銀行——有了國際支持，國內跟進給予大量的授信
C政府支持——看到好處雙贏：基於城市建設、就業、稅收、GDP政績
D尋找頂級世界500強國內前兩名的合作夥伴簽定聯合發展協議、先租後建、技術對接

⑹ 南寧萬達的成功商業模式與實踐商業模式

商業地產樣本企業研究

萬達集團

——「房地產開發補貼商業經營」模式

2009年5月

商業地產樣本企業研究2009年5月

Page1of113

目錄

萬達借鑒適用性分析..........................................3

（一）萬達集團SWOT分析...................................................................................3

（二）萬達長板與短板分析...................................................................................3

（三）核心競爭力評價...........................................................................................5

（四）外在、內在競爭力評價...............................................................................5

（五）萬達的借鑒適用性分析...............................................................................6

一、企業背景................................................7

（一）萬達概述.......................................................................................................7

（二）發展歷程與企業定位...................................................................................8

（三）萬達商業地產調整之路的節點性事件.....................................................10

（四）管理團隊與企業文化.................................................................................12

（五）組織結構與企業管理.................................................................................13

二、發展狀況...............................................21

（一）業務結構.....................................................................................................21

（二）區域發展戰略.............................................................................................26

（三）產品定位.....................................................................................................28

（四）盈利模式與發展戰略.................................................................................29

（五）戰略合作夥伴.............................................................................................34

（六）品牌發展戰略.............................................................................................36

三、產品與市場.............................................37

（一）主要產品類型及系列設計.........................................................................37

（二）產品組合構成.............................................................................................44

（三）自持/銷售比例、租售組合模式................................................................54

（四）萬達項目業態組合.....................................................................................54

（五）當前主要商家構成.....................................................................................57

（六）項目孵化操作特點、經營周期.................................................................59

四、資本與合作.............................................66

（一）開發、銷售、持有物業規模及構成.........................................................66

（二）經營利潤率情況.........................................................................................67

（三）資金來源和融資渠道構成.........................................................................68

（四）主要資本合作夥伴與合作模式.................................................................71

（五）近三年經營性指標數據.............................................................................74

（六）項目合作案例——萬達與麥格理的REITs探索.......................................79

五、項目獲取與開發.........................................86

（一）項目區域分布、選址標准、開發模式.....................................................86

（二）項目獲取途徑分析：公開、合作、收購.................................................88

（三）項目獲取的優勢資源和商業操作.............................................................88

六、典型項目特點分析.......................................89

（一）沈陽萬達商業廣場——敗筆與轉型.........................................................89

（二）北京萬達廣場——萬達盈利模式的典範.................................................96

（三）寧波萬達廣場——第三代產品升級版...................................................104

商業地產樣本企業研究2009年5月

Page2of113

圖表目錄

表1：萬達集團SWOT分析...............................................................................................3

表2：大連萬達目前股東情況.........................................................................................13

表3：2002年以來大連萬達股東變更情況....................................................................13

表4：萬達三代產品定位.................................................................................................28

表5：萬達集團產業鏈環節競爭力.................................................................................31

表6：萬達戰略轉變對比.................................................................................................39

表7：萬達持有型物業營業收入合理狀態估算.............................................................67

表8：萬達2009年初嘗試信託融資情況.......................................................................71

表9：大連萬達商業地產有限公司2007年度抵押資產情況.......................................72

表10：按業務類別列示主營業務收入、主營業務成本...............................................74

表11：萬達商業地產公司2007年度合並資產負債表.................................................75

表12：萬達商業地產公司2007年度合並利潤表.........................................................75

表13：期初至合並日收入、凈利潤、現金流量等情況...............................................77

表14：報告期內新納入合並范圍公司情況...................................................................78

表15：營業收入及營業成本...........................................................................................79

表16：萬達商業項目拿地情況.......................................................................................88

表17：沈陽萬達廣場散戶租金市場報價.......................................................................96

表18：北京萬達廣場項目概況.......................................................................................96

表19：北京萬達CBD項目直接成本估算......................................................................99

表20：北京萬達廣場購物中心規劃和經營情況.........................................................100

表21：北京萬達廣場散戶租金市場報價.....................................................................101

表22：寧波萬達廣場散戶租金市場報價.....................................................................109

圖1：大連萬達集團管理結構圖.....................................................................................15

圖2：萬達集團項目管控體系.........................................................................................18

圖3：萬達集團業務結構圖.............................................................................................22

圖4：萬達地產區域分布圖.............................................................................................26

圖5：萬達集團商業模式演變圖.....................................................................................29

圖6：「現金流滾資產」——萬達地產盈利模式的精髓.............................................30

圖7：訂單商業地產模式.................................................................................................32

圖8：萬達與麥格理的REITs探索..................................................................................80

圖9：CMBS融資圖.........................................................................................................82

圖10：重組前後對比圖...................................................................................................84

圖11：北京CBD萬達廣場總體規劃圖..........................................................................97

圖12：寧波萬達廣場總體規劃圖.................................................................................106

萬達集團的訂單商業模式

萬達集團獨創了「訂單商業」的模式，從而一躍成為中國商業地產的領軍企業。但自2004年國家把購物中心列入限制發展的七大行業之一，萬達集團也遭遇到了宏觀調控帶來的資金和土地困局。

2005年對於萬達來說註定是不尋常的一年。確立經濟型連鎖酒店將成為集團新的支柱產業，與其他強勢企業聯手競奪土地，通過結盟海外基金成功融得巨資，並尋求打包旗下購物中心以REITS(房地產信託投資基金)的形式境外上市……種種努力表明，萬達集團也由此邁上了向資本與商業地產捆綁運作模式轉化的探索之路。

只租不售獨創訂單商業地產模式

萬達集團的巨額融資入袋，無疑是久旱逢甘霖。巨額融資解決了萬達兩個事關生死的問題：順利完工與繼續擴張的資金需求、解決問題物業的資金需求。而兩大困局也正是萬達集團從事商業地產開發以來一直想走出的誤區。

大連萬達在運作商業地產之初，沿用了住宅地產的做法——「產品出售」。以出售一些分割產權的小商鋪來獲利，打平與品牌零售商的收益損失，這是萬達商業廣場盈利奧秘的核心。這一慣性思維來自於住宅物業的開發和信貸周期。即以兩年期銀行貸款，做購物中心的開發。這一模式在房地產市場情況好時尚能應對開發、銷售、還貸的時間要求。

但是，商業地產的經營畢竟不是短期行為，火爆的銷售絕不是代表一個購物中心的最後成功。王健林說：「目前國內商業地產面臨的根本問題就在這里。開發商還一直以住宅開發的模式來運作商業地產，以為分割出售，成本與利益收回就是成功。這種心態和做法都會最終使項目走入困局。」在最初開發的10多個購物中心裡，有11個項目是出售，而這11個項目中，有7個項目出了問題，長春、沈陽、長沙、濟南等地的萬達購物廣場與業主的糾紛引人注目。

王健林說，按照原先做的市場調查，購買商鋪的50%是用戶，50%是投資者，但在銷售時發現，購買商鋪的業主，80%是投資客戶，有很多業主和租戶進去以後，收不到合理的回報就跑了。任何一個商業項目，都需要二到三年的市場培育期，但小業主沒有培育市場的心態和能力，在客戶較少的情況下，萬達和投資的小業主前前後後打了十幾場官司。

這使萬達不得不反思運營模式的問題所在，認識到分割小產權出售的模式絕不是商業地產的出路。商業地產與住宅地產運作模式不同，商業地產以做商業為主，這決定了商業地產不能搞短期利益，需要有一個長期的市場培育期，需要長期的收益獲得穩定的現金流。萬達的體會是應以租為主，只租不售。王健林表示，只是簡單克隆住宅地產的運作模式，肯定行不通。只有抱定持續經營的理念，才可能真正做好商業地產。

萬達從而調整經營戰略，將「只租不售」作為運營商業地產基本原則，獨創「訂單商業」的模式，採用「先招商再投資」、「聯合開發」的方式，通過與跨國零售企業的合作，實施主力店經營，並通過主力店帶動小商鋪。

「訂單地產就是招商在前，建設在後，保證開發的商業項目有下家，投資以後有人租賃，租金收入穩定，不會造成投資失敗」。王健林這樣闡述他的訂單商業地產模式。

商業地產要考慮的因素非常復雜：賣建材的對樓層承重的特殊要求；賣珠寶的不願意挨著餐飲；餐飲對上下水和衛生間的要求；影院對其他租戶的影響；公用面積對租金的侵蝕等等這些，如果不在事前考慮好，就會造成招不來商，或者來了留不住。王健林說：「不能建好房子再招商，而是要先把大的租戶的需求搞清楚，按照租戶的個性要求量身訂做。我要把房子租給商戶，就必須先替商戶考慮能不能掙到錢。如果掙不到錢，我也就收不到租金」。

作為這個模式的實踐者，2003年，萬達和沃爾瑪達成聯合發展協議。之後，家樂福、百安居、歐倍德、麥當勞、百盛、美國餐飲等16家跨國企業也先後加入了與萬達的合作，簽署了聯合發展協議。萬達與沃爾瑪這樣的國際零售巨頭簽的租賃合同都是統一版本，其中的強制條款規定，租賃方有分租權。這就意味著，他們只要以幾十元/平方米(每月)的價格租下來，再以200元/平方米(每月)的價格租出去，只要分租達到20%至30%，(靠收取分租的租金)，實際上就是在做不要本錢的生意。

這樣的轉型讓萬達的商業地產模式取得了較以往更大的成功。萬達集團短短3年時間，在全國開發了16個大型購物中心，形成收租商業面積超過200萬平方米。現在，萬達在商業地產開發中探索的訂單模式，被業界權威人士和管理部門廣泛推崇，甚至被看作是代表了中國商業地產的發展方向。由王健林總結的「做對程序」四個字，也成為商業地產的金科玉律。

收縮與擴張調整中的戰略重心

如果要找一個企業作為標桿的話，萬達的目標就是澳大利亞的西部集團。它現在是世界商業地產的龍頭老大，有1700萬平方米的收租物業。

從2001年起開始的4年多時間里，萬達商業廣場以平均每年5家店的速度擴張。根據王健林的介紹：「萬達的目標是到2010年至少建設50個購物中心，爭取60個，總面積700～800萬平方米，年租金收入達到50億元以上」。而通過全面分析世界前100個購物中心發展商的資料，如果達到800萬平方米、50億元租金收入的規模，就可以在購物中心這個領域進入世界前三名。

但是，2004年遭遇宏觀調控，尤其是國家把購物中心列入限制發展的七大行業之一後，短期融資長期投資的風險就顯現出來。幸運的是，萬達在2004年宏觀調控初期預感到了這種大規模擴張的危機。

早在2004年年底，大連萬達集團就表示「經濟型連鎖酒店將成為集團新的支柱產業」，董事長王健林還給萬達做出了定位——商業地產收縮，酒店業擴張，住宅地產保持穩定。

原來我國酒店有高檔酒店，有普通旅館，但經濟型酒店這種產品以前沒有，是一個產品空檔，但是消費者對這種產品有很大的需求。這些經濟型連鎖酒店都有共同的特點，除了前台、客房、餐廳這基本三要素，並沒有寬敞的大堂、游泳池、娛樂室等配套設施，因為普通旅客外出住宿其實並不太需要這些服務，從而可以省下大筆費用。另外，因為是連鎖經營，各家連鎖酒店都按照統一標准建設和經營，也使得經濟型酒店容易在全國范圍內迅速鋪開。

中國飯店業協會的報告顯示，經濟型酒店在中國有著巨大的發展潛力。這幾年，不僅出現國內經濟型酒店快速發展、遍地開花的局面，國際酒店巨頭也看到了這個市場空間，並迅速大規模在國內「圈地」。美國速8酒店集團去年宣布，計劃2年內在中國開設60多家經濟型連鎖酒店；法國雅高國際酒店集團旗下的經濟型酒店「宜必思」去年9月正式進入中國，並宣布未來5年內將在中國開設50家經濟型酒店；另一家酒店業巨頭萬豪也宣布要開設類似的酒店。2004年，該行業的增長速度高達200%至300%。

因為中國市場本身就很大，大量的需求將給經濟型酒店的發展提供巨大空間。而且現在是剛剛開始，布局也主要是在一些大城市和中等城市，發展前景廣闊。因此，將經濟型連鎖酒店作為集團新的支柱產業，也許會讓萬達搭上又一列快車。

聯合與上市商業地產的資本躍進

作為一心想在規模上有所突破的房地產開發商，萬達也受到了新土地政策的影響。今年，大連市有一塊5平方公里的土地掛牌拍賣。如此體量的地塊，拿地成本很可能接近百億元，任何一家單槍匹馬都很難操作。

但大連萬達不願意錯失這個千載難逢的超大地塊。「自己拿不下就聯合其他企業，」於是王健林決定合縱聯橫，依靠其在大連乃至東北地產界的影響力策地產商搞聯盟。在他的聯合下，大連排名前10位的房地產企業每家出資4億元，成立一家股權平等的聯合公司。

央行規定房地產企業開發項目的自有資金不能低於35%，聯合公司注冊資本金就定在40億元，目標無疑是要去拿那塊5平方公里的土地。「聯合起來力量大，即使是按四成的自有資金計算，40億資金就可以干成100億的事了」。按王健林的分析，「由於體量大，能和我們競爭的應該不多了，10家聯盟拿下此地塊的勝算頗大。拿下來，按1.5的容積率算，就是將近750萬平方米的體量，是個可以運作十幾年的項目」。他還表示，即使拿不下，這個聯合體也不會解散，會一同在全國范圍內搜尋大規模的地塊。

另外，融資渠道的匱乏仍是制約萬達從容運作商業地產項目的根本瓶頸。根據中國商業地產聯盟統計，全國在建的70餘個大型MALL項目，有將近1/3因資金問題處於停工或半停工狀態。資金實力不濟的發展商要麼成為大財團的承建商，要麼乾脆退出這一領域。萬達集團董事長王健林透露，萬達有意參考海外基金的投資模式，對運營中的商業項目進行並購。同樣，中國的購物中心對海外房地產資金的誘惑力驚人，投資購物中心，在美國年回報率低於5%，東南亞可達8%～9%，而中國則可以達到13%甚至更高。海外資金正在中國搜羅各種可投資的商業地產項目。

具體詳見文檔：

《2009企業研究報告-萬達集團-商業運營模式》

可以告訴我郵箱我可以將此文檔發給你，很詳細的介紹經典的解讀，配有精美插圖

⑺ 朵女郎的營銷模式，CEO,總代，省代，市代，而一種代理就是幾百人，而

不合法。典型的打著直銷幌子的傳銷

⑻ 萬達的成功商業營運模式與實踐的商業模式有什麼特點從哪裡可以更多的了解到萬達的商業模式

《商業地產學萬達》序言

商業地產學萬達，做人要學王健林！
王健林先生是行伍出身，萬達集團是王健林先生一手締造的中國著名房地產企業。研究萬達商業地產的發展路徑，我們就會明白——
什麼是戰略？什麼是戰術？
什麼是靜如處子？什麼是動如脫兔？
什麼是組織執行力？什麼是企業文化？
……
一直以來，萬達商業地產的發展都被蒙上了一層神秘的面紗。一方面，在全國它不斷地攻城掠地，一條條城市主幹道上的「一座萬達廣場，一座城市中心」廣告提示著這家企業的全國性存在。另一方面，人們又一直無法想像這是一家怎樣的企業，為什麼能夠在18個月的時間里建造一座當地開發商8年都無法建成的大型購物中心，並且能夠保證這座購物中心能從拿地開始的18個月內建成開業，實現商場的可持續運營並走向成功。
這是一家怎樣的企業，它們在運作著一種怎樣的、可怕的商業模式？
對此，我卻在更大程度上把它理解成一場戰爭。

一位孤獨的將軍，帶領著一群並不特別的士兵。在群雄割據、諸候混戰的中國房地產市場里，指著一條並不寬廣的道路。將軍說：「往這個方向走，我們會走到天堂」，但是，將軍的話在當時並沒有激起很大的反響，諸候們表情漠然，不為所動。然後，將軍帶領著他的士兵們開始了孤獨的長征，一路披荊斬棘，開路搭橋，克服了常人難以想像的困難。此間，很多原來的諸候們早已功成名就，加官晉爵，但將軍仍在征途，身心疲憊。誰也沒有想到的是，將軍的這一個決定，卻是一個被16年的時間證明的正確的決定。因為當中國房地產從最初的混沌狀態發展到今日競爭白熱化、利益邊緣化的時候，將軍的一路征伐卻享受到了中國城市化發展的最大成果，而一條原本並不寬廣的道路，卻隨著時勢的發展被證明是中國房地產真正的黃金大道！
這個將軍就是王健林先生。
他所帶的團隊就是萬達集團。
他所指著的道路就是商業地產。
所以，我們要——商業地產學萬達，做人要學王健林！

何以打造百年企業？

在中國，無數多的企業提出了打造百年企業的口號，但我認為，絕大多數的企業都是在痴人說夢話。他們既沒有能力，也沒有文化去實現這樣的願景。他們唯一有的，就是看上去有很多錢。錢多就代表著能打造百年企業嗎？我的答案是否定的。在短時間里巨量的財富聚集同樣可以在短時間里灰飛煙滅，因為在短時間里巨量的財富聚集證明你是機會主義者，機會主義者是帶有偶然性的，沒有人可以成為永遠的機會主義贏家，永遠的贏家只能依靠企業的實力和文化。

萬達和萬科可以進行一番對比，因為萬達是中國商業地產的領頭羊，而萬科是中國住宅地產的領頭羊。萬達的創始人是王健林，萬科的創始人是王石。
王石是中國房地產業曝光度最高的名人，這與萬科住宅地產銷售量多年排名中國第一有關。但是，在性格上分析，我卻認為王石像一位行吟的詩人。他睿智機敏，開明豁達，知人善用，但是最終他卻只是今天萬科的一個符號，一個形象代言人。如果從中國古代人物性格分析，王石具有的是中國古代的士大夫情懷，以「窮則獨善其身，達則兼濟天下」作為座右銘，時而指點江山，時而縱情山野，在中國房地產發展歷程中留下了他的個性印記。
但是，王健林卻是一位軍人，他沒有王石灑脫，他執行的是目標、任務和達成勝利的使命。因此，從性格上分析，王健林富有遠見、個性堅忍，並且始終保持著隊伍的控制力和領導力，直至獲得勝利。王健林就是一位將軍，從容淡定，以「但使龍城飛將在，不教胡馬度陰山」的使命和襟懷開創了中國房地產的全新格局，讓人欽佩！

對比王健林和王石，站在企業家的角度上，我認為王健林更值得學習。
萬達集團也提出了「百年企業」的口號，相對於國內眾多提出「百年企業」口號的企業來說，我覺得萬達集團的「百年企業」目標更加可信，或者更有實現的可能，原因就在於：
萬達集團是一個有夢想和有使命感的企業。歷史以來，金錢的多少並不可以造就基業長青的企業，但是夢想和使命感可以造就基業長青的企業；
萬達集團是一個具有戰略目標和良好執行能力的企業。大多數的企業一直過於追求短期的經營目標，而忽視了長遠的企業發展規劃，萬達集團過往的發展歷程告訴我們，他們能夠在戰略目標和執行能力之間取得良好的平衡；

所謂百年企業，並不是一句口號而已，「古之成大事者，不唯有超世之才，亦必有堅忍不拔之志。若志不強毅，徒碌碌滯於俗，默默束於情，永竄伏於凡庸，不免於下流矣！」——對於現實當中的中國企業，太多的企業把短期的逐利視為唯一的目標，而我認為，評價一個百年企業，評價一個優秀企業家，其最高標准應當是使命達成——企業價值實現和社會價值實現，目標的實現比賺到了多少錢其實更為重要。

工業學大慶，農業學大寨，商業地產學萬達！

中國人民一直是一個善於學習的民族，從孔子的「學而時習之，不亦樂乎」，到近代的「師夷長技以制夷」，到現代中國出現的「工業學大慶，農業學大寨」，我們一直在不停地學習，學習先進經驗，學以致用。
那麼，我們學習萬達的經驗是為了什麼？
雖然本書是一相深入地分析萬達的發展路徑、商業模式的書，但是從另一個層面分析，我認為本書並不完全是一本專業書藉，也是一本勵志書藉，它所激勵的對象是當代企業家或想成為企業家的群體。萬達的商業地產發展歷程告訴我們，如果你想要達到一個目標，你應當有一個長遠的規劃，然後要堅定地去做。不管這條路上有多少崎嶇坎坷，你也不要放棄自己的信念，即使在這條路上只有你一個人，你也不要感到孤單，不要感到害怕，因為只要你的選擇是對的，即使你無人陪伴，也可以抵達勝利的彼岸。
國外的勵志書藉太多了，但它們的成長方式離我們很遙遠，但是萬達就在你身邊，王健林就是一個活生生的偶像。他不僅是一位商人，一位企業家，同時是全國政協常委，全國工商聯副主席，他真正是一個勵志型的偶像。
學習萬達，學習王健林——這樣一種現象的產生同時能讓我們從華麗、短視的企業發展方式中產生反思，認識到何謂企業發展之本？
江南春、喻穎正……他們是企業家嗎？不可否認，他們從企業的上市、套現中賺到了不少錢，但是他們的企業呢，他們的企業文化呢，他們的心中還有夢想么，他們的腦海中還有火花么？如果心中已無火花、激情和夢想，那我認為他們的企業家角色事實上已經「死了」，在這種層面上來理解，我不認為他們是企業家，我認為他們只是生意人。
所謂生意人，就是以賺錢為唯一目的。就像賣菜的，2元一斤批發來的菜，4元一斤賣出去，賣完了，賺到錢，交易完成，然後就可以回家了。回到家以後，他們還是菜農。
但企業家應當是有夢想、責任感和使命感的，就像是萬達的發展軌跡對中國城市發展所做的貢獻，過往已經成功，並且仍將持續發展下去。王健林不僅要賺錢，而且要讓夢想延續，讓這家企業的發展能散發出更大的光芒，在中國經濟發展和社會進步的過程中留下他們的印記和貢獻。
而這，就是我認為生意人和企業家的區別。
學習萬達，學習王健林，事實上是本書想完成的一種勵志導向，這也許是我個人的一種想法，並不被很多人所認可，但是，我認為接受我的這種觀點的人會越來越多的。
以上觀點，與朋友們共勉。

作者：段宏斌

⑼ 萬達的商業模式有什麼獨到之處

萬達在商業地產的殺手鐧核心就是訂單式地產，萬達憑借訂單式迅速在全國滾動開疆擴土。一時之間，訂單式地產風起雲涌，邯鄲學步者眾。但最後幾乎全都鎩羽而歸，也包括萬達。訂單地就是地產商和品牌商家簽訂聯合拓展協議，是個一榮俱榮一損俱損的模式。萬達走到哪裡，這些品牌（最初全是跨國品牌）跟到哪裡開店。像後來華潤系、凱德系、中糧系、深國投系都有訂單地產的影子。也就是所謂的成熟商業地產模式的滾動復制。
這種模式在早期可謂是必勝的大絕殺。但是隨著商業的發展，背後的問題愈演愈烈。直接導致的後果就是招商愈來愈難。商業的同質化日趨加重，很多品牌在最後直接表示不再跟風了。因為他們不能做到或承受一個城市有自己的十幾二十幾家店，這在商業輻射上和品牌經營上是行不通的。但是這些品牌屬於物業租售去化率小的品牌，換句話說，這些品牌吃不了多少面積。在商業地產中真正快速去化商業的是主力店，是影院、百貨、旗艦店、專業店這些巨無霸商戶。主力店在拓展的時候，拓展成本高，所以態度比較審慎，考察周期長。在萬達神速邁步的影子中，他們是不會跟著跑的。
但是萬達也有自己的過河梯，萬達相繼成立了院線、百貨、Ktv這些去化度極高的吃貨。為了彌補在家電行業的軟肋，2005年6月萬達與國美簽訂了排他協議，聯手拓展家電線下市場。
以售養租的秘密
萬達高速擴張的最大的瓶頸應該就是資金瓶頸，購物中心的回報周期長，回報率低，迅速拓展的風險也太大。萬達的資金來源主要包括自有資金、銀行貸款、建築商墊資、銷售回款、租金收入和新物業中長期抵押貸款等。
綜合體中，住宅和寫字樓部分快速去化帶來的資金流。一方面是環節現金流的壓力，另一方面是提高回報率。這一切都建立在萬達最初的品牌成功上。現如今萬達儼然已經是資本帝國。擁有自己的信託產品和私募渠道。錢似乎並不是問題了？
18個月造城的神話？
從拿地，到開業，18個月的憑空造城都有哪些因素的促成呢？
政府，不看政府臉色的企業一定做不好生意（中國語錄）。政府需要什麼？換句話說，當政者需要什麼？政績、可觀的財政收益等等等等等等等等等（自行腦補）。所以我們看萬達模式都滿足哪些條件。
a) 項目大，拿地轉讓費可觀。
b) 提供大批的就業崗位，這是真的，一個成功的商業項目最少要解決數以萬計的人就業問題。注意，我沒誇張。
c) 城市基建的快速更新和商業的繁榮。（插播一個秘聞：在四線城市，如果招商招來沃爾瑪、家樂福等，政府返還轉讓的50%左右。我記得某個項目傳聞是1.2億。）
d) 有個萬達，城市又多了一張名片。雖然可樂，這確實真的。城市形象真的。。。。君不見亮化工程全國推廣嗎？
e) 從長遠收益來看，大體量的項目會帶動周邊商業的發展和成熟。比如說，萬達邊上那塊地，原來最初值200W/畝.但是萬達開業後，政府說，現在不是這個價了。值500W了。同時商業的發展長期帶來的稅收和復利收益也是很可觀的。
f) 這一切全都要在任期內完成，這一句話就是所有的秘密。

⑽ 萬科的企業文化

以下內容參考於網路，希望對能幫到你。

• 2007年，萬科集團更換LOGO標識。標識語「建築無限生活」更改為「讓建築贊美生命」。新標識由四個"V"組成。其寓意如下：

  1、四個「V」旋轉圍合而成中國傳統民宅中常見的窗花紋樣，體現了萬科專注於中國住宅產業的業務戰略。

  2、四個「V」朝向不同角度，寓意萬科理解生而不同的人期盼無限可能的生活空間，積極響應客戶的各種需要，創造性的為人們提供各種差異化的理想居住空間。

  3、四個「V」形狀規整有序，象徵萬科推進更加工業化的全新建築模式，從而提高住宅質量水準，減少環境污染和材料浪費。

  4、四個「V」相互呼應循環往復，代表萬科積極承擔社會責任，堅持可持續發展經營理念。

  5、四個「V」 鮮艷活潑，寓意萬科員工生趣盎然、健康豐盛、充滿自信的性格特徵。

企業理念

• 建築為了生命

  住宅建築為了生命而存在，又為了生命而發展。只有在適宜於個人的生活空間中，人們才能更多地感受生命的價值。而人類生命的升華又在呼喚著更安全、更方便、更舒適、更優美、更自然的居住空間。我們所有的努力都是為了滿足各種人群多樣化的居住需要，為人類生命所必需的生活空間提供無限新的可能。

• 建築延拓生命

  住宅的建築和使用過程充滿了人與環境的對話。優秀的建築不僅傾聽人類生命的呼喚，而且也努力響應自然生命的需要，保持與自然的和諧。在自然生態環境變得異常脆弱的今天，萬科一直在探索如何讓未來住宅的建造和使用都成為自然生命環境的有機組成部分。

  正在進行的一些試驗將有希望大幅度減少建築過程的資源消耗，也將幫助人們在住房使用中更多地以與自然和諧的方式使用各種資源。

• 建築充滿生命

  住宅建築本身可以因紮根於歷史、尊重自然、或因其獨特創意而讓自身充溢著生命。我們看到，很久以前我們前輩留下的住宅到今天還在為我們提供著關於採光、通風、人居交流的設計靈感；在城市化進程中，人們也越來越重視保留更多「都市的記憶」，以便能夠更好地領悟歷史的沉積，讓新的住宅建築更多地獲得與特定土地緊密關聯的人文記憶的滋養。 因此萬科人越來越以培育生命的心態滿懷敬畏地精心建造每一棟住宅。

  建築有愛 ：當價格成為打動消費者的利器，建築更應有愛；

  生活有愛：當忙碌的工作占據了大半時間，生活更應有愛；

  服務有愛：當客戶是上帝響徹人們耳邊時，服務更應有愛