企業與供應商的關系營銷案例

❶ 舉例分析說明我國企業在與供應商的關繫上是怎麼樣的一種現狀說明基於供應鏈管理環境下的供應商關系管理。

如果按照學術分，有很多種，我們簡單的說，大約有三種，一種是雙寡頭，你牛我也牛。比如說電信行業和華為的關系，另一種是供應商牛，你不牛。再就是，你牛，供應商不牛。細分來說，各種都有其不同的關系管理方案，不能一一表述

❷ 企業的供應商與企業的關系有哪幾種

主要有傳統的競爭關系和合作夥伴關系。

競爭關系模式主要表現為價格驅動，有以下特徵：

1、 製造商同時向多家供應商購貨，通過供應商之間的競爭獲得價格好處，同時也有利於保證供應的連續性；

2、 製造商通過在供應商之間分配采購數量對供應商加以控制；

3、 製造商與供應商保持的是一種短期合同關系、穩定性較差；

4、 製造商與供應商的信息交流少；

5、 供應商的選擇范圍大多限於投標評估。

合作夥伴關系指通過合作和協商協調相互的行為，達到互利共贏的目的。

這種關系模式有以下特徵：

1、製造商對供應商給予技術支持，幫助供應商降低成本、改進質量、縮短產品開發周期；

2、供應商參與製造商的新產品的早期開發；

3、通過建立相互信任的關系提高效率，降低交易成本；

4、長期穩定的緊密合作取代短期的合同；

5、較多的信息交流與信息共享；

6、主動地尋求優秀的供應商。

(2)企業與供應商的關系營銷案例擴展閱讀

企業聯營系統，致力於本地大消費、大數據，是基於移動互聯網的應用服務軟體，實現了傳統異業聯盟落地化、系統化及傳統推薦返佣落地化、自動化；藉助微信的龐大商業及用戶平台，實現聯營輕資產、輕應用的快捷目的。

主要通過企業商家的聯營合作，實現用戶資源的共享、流通，而且精準宣傳推介，可以降低50%宣傳成本和40%的溝通成本，並實現業績倍增，且幫助聯營方帶來主動與被動推薦利益；

同時，用戶無紙化卡化身份標識，無錢包化消費（微信、支付寶、銀聯在線支付、pos機刷卡），在確保產品或服務品質的前提下享受聯營優惠，讓本地生活更快捷簡單。

企業聯營系統，有效實現了商業及用戶資源的整合，操作簡單方便，所有消費結算都在平台進行，並由平台進行財務核算和利益分配，真正實現了互利共贏發展。

企業聯營系統，2014年推向市場便贏得先機，完全符合2015年國家對傳統產業和互聯網結合的政策方針，也受到了傳統企業的歡迎，運用我們成熟模式和系統有效快捷實現用戶量和營業額的倍增。

❸ 給我舉一個供應鏈合作夥伴之間的案例及分析

供應鏈合作夥伴間進行合作的案例分析
經濟全球化、製造全球化、合作夥伴關系、信息技術進步以及管理思想的創新，使得競爭的方式也發生了不同尋常的轉變。現在的競爭主體，已經從以往的企業與企業之間的競爭轉向供應鏈與供應鏈之間的競爭。因而，在越來越激烈的競爭環境下，供應鏈管理成為近年來在國內外逐漸受到重視的一種新的管理理念和管理模式，在企業管理中得到普遍應用。中國風神汽車有限公司就是其中一個典型範例。
風神汽車有限公司是東風汽車公司、台灣裕隆汽車製造股份有限公司(裕隆集團為台灣省內第一大汽車製造廠，其市場佔有率高達51%，年銷量20萬輛)、廣州京安雲豹汽車有限公司等共同合資組建的，由東風汽車公司控股的三資企業。在競爭日益激烈的大環境下，風神公司採用供應鏈管理思想和模式及其支持技術方法，取得了當年組建、當年獲利的好成績。通過供應鏈系統，風神汽車有限公司建立了自己的競爭優勢：通過與供應商、花都工廠、襄樊工廠等企業建立戰略合作夥伴關系，優化了鏈上成員間的協同運作管理模式，實現了合作夥伴企業之間的信息共享，促進物流通暢，提高了客戶反應速度，創造了競爭中的時間和空間優勢；通過設立中間倉庫，實現了准時化采購，從而減少了各個環節上的庫存量，避免了許多不必要的庫存成本消耗；通過在全球范圍內優化合作，各個節點企業將資源集中於核心業務，充分發揮其專業優勢和核心能力，最大限度地減少了產品開發、生產、分銷、服務的時間和空間距離，實現對客戶需求的快速有效反應，大幅度縮短訂貨的提前期；通過戰略合作充分發揮鏈上企業的核心競爭力，實現優勢互補和資源共享，共生出更強的整體核心競爭能力與競爭優勢。
一、風神供應鏈結構
在風神供應鏈中，核心企業風神汽車公司總部設在深圳，生產基地設在湖北的襄樊、廣東的花都和惠州。「兩地生產、委託加工」的供應鏈組織結構模式使得公司組織結構既靈活又科學。風神供應鏈中所有企業得以有效的連接起來形成一體化的供應鏈，並和從原材料到向顧客按時交貨的信息流相協調。同時，在所有供應鏈成員之中建立起了合作夥伴型的業務關系，促進了供應鏈活動的協調進行。
在風神供應鏈中，風神汽車公司通過自己所處的核心地位，對整個供應鏈的運行進行信息流和物流的協調，各節點企業(供應商、中間倉庫、工廠、專營店)在需求信息的驅動下，通過供應鏈的職能分工與合作(供應、庫存、生產、分銷等)，以資金流、物流或/和服務流為媒介，實現整個風神供應鏈不斷增值。
二、風神供應鏈的結構特徵
為了適應產品生命周期不斷縮短、企業之間的合作日益復雜以及顧客的要求更加挑剔的環境，風神供應鏈中的供應商、產品(整車)製造商和分銷商(專營店)被有機組織起來，形成了供應-生產-銷售的供應鏈。風神的供應商包括了多家國內供應商和多家國外供應商(KD件)，並且在全國各地設有多家專營店。供應商、製造商和分銷商在戰略、任務、資源和能力方面相互依賴，構成了十分復雜的供應-生產-銷售網鏈。通過分析發現，風神供應鏈具有如下特徵。
首先，風神供應鏈的結構具有層次性。從組織邊界的角度看，雖然每個業務實體都是供應鏈的成員，但是它們可以通過不同的組織邊界體現出來。這些實體在法律上是平等的，在業務關繫上是有層次的，這與產品結構的層次是一致的。
其次，風神供應鏈的結構表現為雙向性。在風神供應鏈的企業中，使用某一共同資源(如原材料、半成品或產品)的實體之間既相互競爭又相互合作，如襄樊和花都廠作為汽車製造廠，必然在產量、質量等很多方面存在競爭，但是在整個風神供應鏈運作中又是緊密合作的。花都廠為襄樊廠提供沖壓件，在備件、零部件發生短缺的時，相互之間又會進行協調調撥保證生產的連續性，最終保證供應鏈系統的整體最優。
第三，風神供應鏈的結構呈多級性。隨著供應、生產和銷售關系的復雜化，風神供應鏈的成員越來越多。如果把供應鏈網中相鄰兩個業務實體的關系看作一對「供應-購買」關系，對於風神供應鏈這樣的網鏈結構，這種關系應該是多級的，而且同一級涉及多個供應商和購買商。供應鏈的多級結構增加了供應鏈管理的困難，同時也為供應鏈的優化組合提供了基礎，可以使風神公司根據市場變化隨時在備選夥伴進行組合，省去了重新尋找合作夥伴的時間。
第四，風神供應鏈的結構是動態的。供應鏈的成員通過物流和信息流聯結起來，但是它們之間的關系並不是一成不變的。根據風神公司戰略轉變和適應市場變化的需要，風神供應鏈中的節點企業需要動態地進行更新。而且，供應鏈成員之間的關系也由於顧客需求的變化而經常做出適應性的調整。
利用風神供應鏈的這些特徵，風神公司找到了管理的重點。例如，風神公司對供應鏈系統進行了層次區分，確定出了主幹供應鏈和分支供應鏈，在此基礎上建立起了最具競爭力的一體化供應鏈。另外，利用供應鏈的多級性特徵，對供應鏈進行等級排列，對供應商/分銷商做進一步細分，進而制定出具體的供應/營銷組合策略。利用供應鏈結構的動態性特點指導風神公司建立供應鏈適時修正戰略，使之不斷適應外部環境的變化。世界著名的耐克公司之所以取得全球化經營的成功，關鍵在於它卓越地分析了公司供應鏈的多級結構，有效地運用了供應商多級細分策略，這一點在風神公司的供應鏈上也得到了體現，說明充分掌握供應鏈的結構特徵對制定恰當管理策略的重要性。

❹ 關系營銷案例有哪些

早在1995年，「白加黑」上市僅180天銷售額就突破1。6億元，在擁擠的 感冒葯市場上分割了 15%的份額，登上了行業第二品牌的地位，在中國大陸 營銷傳播史上，堪稱奇跡。這一現象被稱為「白加黑」震撼，在營銷界產生了強烈的沖擊。「白加黑」是個了不起的創意。

它看似簡單，只是把感冒葯分成白片和黑片， 並把感冒葯中的鎮靜劑「撲爾敏」放在黑片中，其他什麼也沒做；實則不簡單， 它不僅在品牌的外觀上與競爭品牌形成很大差異，更重要的是它與消費者的生 活形態相符合，達到了引發聯想的強烈傳播效果。在廣告公司的協助下，「白加黑」確定了乾脆簡練的廣告口號「治療感冒， 黑白分明」，所有的廣告傳播的核心信息是「白天服白片，不瞌睡；晚上服黑 片，睡得香」。

產品名稱和廣告信息都在清晰地傳達產品概念。「白加黑——治療感冒，黑白分明」是一例非常經典的關系營銷案例。如今， 這則經典的營銷案例仍值得我們去牢記，去發掘。微信紅包據微信春節期間公布的官方數據稱：除夕至大年初一下午4點，兩天內參 與搶微信紅包的用戶超過500萬，總計搶紅包7500萬次以上。

但這不是問題 的關鍵，或者說不是那個真正讓馬雲和其他互聯網公司警惕的威脅——得到紅 包只是一時的興奮，而藉助這波搶紅包的熱度讓大批用戶綁定微信支付所帶 來的後續效應和影響，才是此次社交的最大紅利。微信紅包的意圖非常明確，要想提現紅包金額或發出紅包，就必須通過綁 定銀行卡來完成，這無疑直接鼓動用戶體驗微信支付，而一旦微信支付的規模 形成，未來，微信在手游、電商甚至互聯網個人理財上也將逐步打開。

通過這一個活動，就能邁過整個商業布局的第一道檻，由此看來，「搶紅 包」的價值不可估量。可口可樂歌詞瓶或許是因為2013年的昵稱瓶夏日戰役給可口可樂的銷量帶來了 20%的增 長，或許是因為在瓶子上做文章的確很有感覺。總之，歌詞瓶就這么登場了。有了之前昵稱瓶的經驗，可口可樂對這次歌詞瓶的推廣可謂是輕車熟路：針對意見領袖進行定製化產品投放，利用明星效應，KOL在社交網路上的活躍 度和影響力，製造信息高點，然後再通過社交媒體引發活躍粉絲的跟進，進而 利用社交媒體的擴散作用影響到更多普通消費者。

同時，可口可樂官方微博也時常發布跟歌詞瓶相關的內容，如讓粉絲說出 自己最喜歡的歌手的一句歌詞，根據文字描述猜歌曲等。直到5月19日，可 口可樂官方微博放出一組圖片，宣布歌詞瓶正式上市。阿迪達斯世界盃營銷，最後贏才是真的贏俗話說得好，「笑到最後笑得最好」——世界盃開賽前，被耐克「搏上一切」 壓得喘不過氣的阿迪達斯，隨著賽事的深人，藉助微博平台執行的實時營銷扳 回一城，甚至到最後已壓過耐克的風頭。

每一條帶有「成皇或敗寇」（all in or nothing)標簽的微博，每一張緊貼賽 事看點的海報以及每一句簡單有力的創意文案，在長達一個月的戰役中，老練 的阿迪詮釋了營銷「持久戰」所必需的低調奢華——可能過程中並沒有絢麗的 高潮和刻意的爆點，但卻有著一步步走下來的扎實根基。

許多年後，當翻出這些海報和文案，回想起曾經比賽的點滴細節，誰又能 不喜歡呢？西門子，「不想洗碗」創意秀如果有人主動願意洗碗，那麼他也真是冒著被邊緣化的危險了——調查顯 示，在「80後」、「90後」的年青一代中不想洗碗的人數佔到了 90%以上。

為了推銷自己的洗碗機，西門子瞄準了這一消費者痛點，以一個微博小號 為導火索，進而引爆話題，激活每個人心底那股「我不想洗碗」的情結，同時 藉助社交平台擴大和延伸這種情緒，從而達到拓展產品認知度的目的。一句戳中心底的話配合低門檻的參與方式，激發了受眾的熱情和參與度， 造就了出乎意料的傳播效果——不到兩周時間，媒體總曝光量過億，微博轉發 過10萬次，評論過5萬次，微信閱讀量接近8萬次。

還有安利產品。

❺ 企業與供應商之間相互競爭相互合作的案例有什麼

塞

❻ 什麼是供應商的關系營銷

是供應商關系管理（SRM）？
正如當今流行的CRM是用來改善與客戶的關系一樣，SRM是用來改善與供應鏈上游供應商的關系的，它是一種致力於實現與供應商建立和維持長久、緊密夥伴關系的管理思想和軟體技術的解決方案，它旨在改善企業與供應商之間關系的新型管理機制，實施於圍繞企業采購業務相關的領域，目標是通過與供應商建立長期、緊密的業務關系，並通過對雙方資源和競爭優勢的整合來共同開拓市場，擴大市場需求和份額，降低產品前期的高額成本，實現雙贏的企業管理模式；同時它又是以多種信息技術為支持和手段的一套先進的管理軟體和技術，它將先進的電子商務、數據挖掘、協同技術等信息技術緊密集成在一起，為企業產品的策略性設計、資源的策略性獲取、合同的有效洽談、產品內容的統一管理等過程提供了一個優化的解決方案。實際上，它是一種以「擴展協作互助的夥伴關系、共同開拓和擴大市場份額、實現雙贏」為導向的企業資源獲取管理的系統工程。

長期以來，企業作為個體經濟角色是處於一種冷漠孤獨、惡意相殘且相互爭斗的「自然狀態」，但隨著全球經濟一體化進程的加速、隨著互聯網在全球范圍內的蓬勃發展以及推廣應用，這種時代和狀況開始分崩殆盡，取而代之的是供應鏈上的成員為了市場價值而彼此聯手合作的潮流。

對許多企業而言，與其供應商之間的夥伴關系已然成為它們對資源的獲取、供應鏈上產品與服務傳送的主要模式。至少有三個強烈的理由支持這此種模式：

1、效率與規模經濟：人們漸漸地發現，供應商可以通過與同業的夥伴關系，運用科技的力量合力削減成本與改善效率，這在零售業中尤其盛行，例如 J. C. Penny把其存貨控制與產品補充系統與其他供應商整合在一起，這樣供應鏈上的企業可以利用其各自的能力與資源，節省重疊的成本。

不論是通過科技讓整個供給過程更為精簡，或是達到研發上的規模經濟，供應商之間共結夥伴關系的最重要理由是，追求更大效率與更佳生產效率的需要。就這點而言，與許多供應商－客戶間夥伴關系的促成因素如出一轍，亦即，夥伴關系是為適應追求更佳的生產效率而生。

2、新市場價值：在某些產業中，供應鏈上的企業之間的夥伴關系進入了一個更新的層次 －結合力量創造更多的市場價值，為整合市場創造全新的貢獻。也就是說，企業之間結合彼此的核心能力，研發新的產品或推出新的方案，在最高的層次中，這種核心能力的結合甚至會扭轉整合產業的方向。從日常運營層面來看，經由合作共同創造的新的市場價值，更為結為夥伴的廠商帶來強而有力的競爭優勢。例如蘋果電腦、IBM與摩托羅拉之間合作共同創造Power PC以及其他產品。從日常營運層面來看，經由合作所創造的新市場價值，更為結為夥伴的廠商帶來強而有力的競爭優勢。

3、客戶需求：改變和創新整個產業策略最強而有力的理由在於滿足客戶的期望與需求。企業之間的攜手合作漸漸地成為客戶的基本要求與期盼，特別是在高科技產業中這種合作尤為突出。這是由於客戶所尋找的不僅僅是能提供產品與服務的供應商，更要求供應商能切入整個供給項目並有能力與他人共謀合作，客戶還要求強力的夥伴關系為他們帶來完整的解決方案，以及提供最優良的產品和服務。

❼ 企業間合作的例子

沃爾瑪與寶潔公司的商業關系從破裂到實現共贏的實例

1962年，沃爾瑪第一家折扣店開張，隨後短短40年裡，沃爾瑪憑借「天天低價」的價格策略，迅速擴張，成為世界第一大連鎖店。

在發展初期，沃爾瑪在你死我活的激烈競爭環境中，為了獲得自身利益最大化和立足的籌碼，不斷壓低進貨折扣，致力於通過采購及人力成本的降低，最大程度的挖掘利潤，使利潤節節上升。1970年至1980年的短短10年內，利潤由160萬美元攀升至4120萬美元，增長了25倍之多。

早在1962年成立之初，全球最大的日化用品製造商寶潔被沃爾瑪選為供應商，並與之開始合作，但雙方僅僅是純粹的買賣關系，各自以自身利益最大化為目標，導致不愉快乃至沖突不斷發生。

沃爾瑪為了實現自己的低價策略，企圖通過大訂單和不平等的送貨條件等方式降低進貨價，延長貨款支付周期，甚至將寶潔產品擺在角落裡威脅寶潔降價。

但寶潔公司不但不妥協，還要求沃爾瑪提高銷售價格並將寶潔的產品擺放在位置更好的貨架。

1962年至1978年期間，寶潔和沃爾瑪都企圖主導供應鏈，實現自身利益最大化。沃爾瑪採用強勢的價格策略，竭盡所能壓低進貨價格，並聲稱，任何一個企業都必須接受它的價格政策。

寶潔也不能例外，其態度更是強硬，一直憑借強大的營銷實力，企圖嚴格控制下游的經銷商和零售商，包括沃爾瑪，迫使他們貫徹寶潔制定的營銷戰略和規定。

沃爾瑪和寶潔自身長期的優越感導致了雙方之間交流障礙和關系惡化，沃爾瑪以清退下架的做法威脅寶潔，寶潔也以停止供貨進行反擊，雙方口水戰以及筆墨官司更使得他們的爭斗進入白熱化階段。

然而，雙方的冷戰導致雙方關系和利益都在交戰中受到了重創。一方面寶潔產品的銷售在國內受到了很大影響；另一方面沃爾瑪經常被曝出「壓榨供應商」、 「惡性競爭」的丑聞。

1987年7月，寶潔公司副總經理Lou Pritchett決定改變雙方尷尬境地，於是通過朋友的關系以旅遊的形式與沃爾瑪的老闆Sam Walton進行會晤。

雙方在彼此心存好感的基礎上基本達成了意向性的合作框架，形成了一致的企業未來發展的設想，並明確了下一步雙方管理人員進行具體磋商的方案。這次會晤為寶潔和沃爾瑪緩解舊的惡劣關系、開創新的合作關系揭開了序幕。

(7)企業與供應商的關系營銷案例擴展閱讀：

早期寶潔與沃爾瑪合作關系由你死我活的競爭到雙贏合作的轉變，充分說明了企業在供應鏈延伸中必須找到合作的切入點，那就是整體利益最大化。早期寶潔與沃爾瑪都是為了實現自身利益最大化，導致了矛盾和沖突，最終走向了兩敗俱傷的局面。

雙方反思的結果就是放棄短期利益，著眼於未來，追求整體利益最大化，因此，在1987年後的合作中，雙方不計前嫌，選擇相互信任，互幫互助。

沃爾瑪把銷售數據和客戶信息共享給寶潔，為寶潔的產品研發和生產預測提供市場依據；而寶潔則通過信息技術及時跟蹤沃爾瑪店鋪的銷售情況，為沃爾瑪提供及時的補貨服務，改善了繁瑣的訂貨流程和缺貨狀況，大大降低了沃爾瑪的運營成本，提高了沃爾瑪的利潤率。

而沃爾瑪的全球擴張，又為寶潔公司的供應鏈提供更廣闊的空間和國際競爭平台，為其獲取更大利潤創造條件。這說明在企業供應鏈延伸中，任何企業過分強調自身利潤最大化，都會走進死胡同。

參考資料來源：

中國論文網-經濟論文

❽ 企業與供應商之間存在哪些關系

傳統的關系表現為三種：競爭性關系、合同性關系（法律性關系）、合作性關系
傳統的競爭關系和合作性關系，或者叫雙贏關系（Win-Win）。兩種關系模式的采購特徵有所不同。
競爭關系模式是價格驅動。這種關系的采購策略表現為：
（1）買方同時向若干供應商購貨，通過供應商之間的競爭獲得價格好處，同時也保證供應的連續性；
（2）買方通過在供應商之間分配采購數量對供應商加以控制；
（3）買方與供應商保持的是一種短期合同關系。
雙贏關系模式是一種合作的關系，這種供需關系最先是在日
本企業中採用。它強調在合作的供應商和生產商之間共同分享信息，通過合作和協商協調相互的行為。
（1）製造商對供應商給予協助，幫助供應商降低成本、改進質量、加快產品開發進度；
（2）通過建立相互信任的關系提高效率，降低交易/管理成本；
（3）長期的信任合作取代短期的合同；
（4）比較多的信息交流。

❾ 企業 應該怎樣處理好與供應商的關系

核心的問題是能夠給供應商更多的及時的應付款，並且能夠長期持續的合作