❶ 請問一下目前康師傅的營銷策略..
康師傅營銷策略有三個字：
快、廣、變
快：
市場要求，市場調查反應速度回快，能夠第一時間反饋與答公司達成共識；
廣：
一定研發成功，分布表廣，市場普遍存在；
變：
產品消條時，第一時間變通，用各種各樣的手段進行提高。
廣是最關鍵的，達利集團有一句話：只要有住人的地方，就一定要有達利的產品。
這樣是快速產品生存的重中之重
❷ 分析康師傅的成功的背後都蘊含了哪些企業戰略
全面的不敢說，只好說說片面的。
一個是抓住了時代的機遇。在改革開放的大專環境下，快速佔領屬市場。通過廣告拉開與其它同類產品的差距。
第二個就是很多企業沒有關注的，不忘記發家的產品。康師傅發家的就是紅燒牛肉麵，雖然推出了很多方便麵口味，但是紅燒牛肉麵一直存在而且在不斷的做強。而娃哈哈集團，發家是兒童乳酸飲料，但現在有主打礦泉水和果汁，發家產品沒有做好，後期的也沒有跟上。
第三就是不斷的推陳出新的同時，不斷的調整自己的產品。很多新的產品推出後一旦反響不好就立刻取消然後再次改進而推出新的。
❸ 為什麼康師傅會成功
康師傅成功的第一＂戰役＂秘訣
產品突破、廣告突破，這是20世紀80年代末、90年代初成功企業的典型操作模式，也是營銷的主流方向。康師傅進入方便麵行業，一開始就把握了主流方向。
當時內地的方便麵市場呈現兩極化：一極是國內廠家生產的廉價面，幾毛錢一袋，但質量很差；另一極是進口面，質量很好，但價格貴，五六元錢一碗，普通大陸人根本消費不起。看到這種市場情況，魏應行想：如果有一種方便麵物美價廉，一定很有市場。於是決定生產這種方便麵，並給准備投產的方便麵起了一個響亮的名字——「康師傅」。
名稱起好了，產品檔次也定下來了，接下來就是確定口味了。怎樣開發符合內地人口味的方便麵呢？康師傅經過上萬次的口味測試和調查發現：內地人口味偏重，而且比較偏愛牛肉，於是決定把「紅燒牛肉麵」作為主打產品。考慮到內地消費者的消費能力，最後把售價定在1.98元人民幣。
與此同時，康師傅的廣告宣傳也全面鋪開。1992年，當國內企業還沒有很強的廣告意識，康師傅的年廣告支出就達到了3000萬元。當時大陸的電視廣告費用相當便宜，在中央電視台黃金時段插播廣告只需500元人民幣。為了將一句「好味道是吃出來的」的廣告詞鋪滿大江南北，康師傅在上個世紀90年代中後期，每年的廣告投入從不低於1億元。康師傅認為「廣告就像朋友，你不打招呼，人家就把你淡忘了」。
包裝漂亮、廣告兇猛的康師傅一經推出便立即打響，並掀起一陣搶購狂潮。康師傅公司門口甚至一度出現批發商排長隊、一麻袋一麻袋訂貨的罕見場面。在市場的推動下，康師傅的生產規模迅速膨脹， 在幾經失敗之後，魏應行終於第一次嘗到了投資內地的甜頭。
康師傅成功的第二＂戰役＂秘訣
1997年，亞洲金融危機後，中國從缺短經濟快速過渡到過剩經濟。市場突變，幾乎讓所有的企業慌了手腳。這是考驗企業適應能力的最好時機，因為只有在「逆境」頑強生存下去的企業才具備永續經營的資格。康師傅在此時做了一個重大決策，果斷地砍掉省級「大戶」，市場重心下移至地市，以地市為營銷的起點，受控經銷商設到縣。康師傅是第一批做出市場重心下移決策的企業，而第一批企業都冒著極大的風險。因為傳統「大戶」要砍掉，地市級市場網路還沒有充分建立起來，如果出現銜接問題，企業就可能崩盤。
市場重心下沉，砍掉大戶。這是1997年後的主流營銷方向，康師傅幾乎是在第一時間再次把握了營銷的方向。
康師傅成功的第三＂戰役＂秘訣
從2000年開始，康師傅又開始了第二輪通路創新。這次不僅將通路下沉至縣級市場，而且圍繞終端實現了通路精耕。為此，康師傅3年時間內在通路上投入了4000萬美元。現在康師傅在中國大陸分東南西北中5大片區，已有300多個營業點，近5000家經銷商，55萬個銷售點，139個倉庫。
此外，康師傅把全國劃為1500個小區域，每一個區域由業務員負責，要求每一個業務員每天拜訪80個零售點，了解他們的銷售情況、需求狀況，並及時對他們的要求做出反饋。
為了對通路精耕提供支持，康師傅對生產布局做出規劃，直徑500公里內要有一個方便麵生產基地，把運費控制在銷售價格的5％以內，由此實現新鮮度、銷售價與成本的最佳組合。
在方便麵產品結構上，康師傅從高端起步，向中端延伸，再向低端延伸，形成了通吃的格局。在品牌延伸上，康師傅逐步向小食品（雪餅）、飲料等領域延伸，也取得了不俗的業績。
專家揭密：企業的適應度比做大做強更重要
盧泰宏先生曾經說，中國企業界和學術界曾經熱烈討論「先做大還是先做強」的命題。其實，對中國市場而言，更重要的命題是「對中國環境是否適應」。「大」或「強」在中國市場中都不足以決定其成敗或市場壽命，而只有適應程度或應變程度的高低才決定其公司的命運。如可口可樂、寶潔、大眾、通用、安利等都是適應中國內地程度高的公司，而微軟、跨國廣告公司都是適應中國內地程度不高的公司；內地TCL、華為、娃哈哈、雙匯、網易、步步高、夏新等是適應程度高的公司，而紅酒業、銀行業以及春都、樂華等是適應度不高的公司。
中國營銷界有一個不良風氣，即總結模式。每冒出一個成功企業，就開始總結其成功的模式。而模式被總結出來之日，就是已經過時之日。有了模式，營銷工作就變得簡單化了，即不斷復制模式，全然不管營銷環境是否已經變化，以及模式成功的基礎是否仍然存在。台灣燦坤集團CEO吳燦坤曾說：「應當承認，15年來燦坤在大陸市場做得很不成功，總共虧了2000多萬美元。在拓展中國內地市場的過程中，燦坤最大的失誤就是：沒有『到什麼山唱什麼歌』！」
到什麼山唱什麼歌。這其實是很簡單的道理，似乎不需要花這么大的代價，似乎不需要熬到吳先生這個年齡才能悟出來。可是，只要心裡有了模式，就一定不會到什麼山唱什麼歌。論在台灣的影響力，統一遠甚於康師傅，但統一硬是把台灣最暢銷的產品拿到中國內地賣，而康師傅卻搞「萬人大品嘗」。個中緣由，就是統一在進中國內地前已經有了模式，而康師傅沒有。盧先生的話確實夠精闢，企業首次成功，可能需要模式；企業永續成功，恰恰應該沒有固定的模式，或者說應該具備應變模式。
2004年9月17日，德國《金融時報》發表題為《喜憂參半的前景》的文章，提出「中國本土企業競爭力強於外企」這一驚人結論。這個結論不僅讓我驚喜並自豪，也讓我深思：外企攜巨大的資源優勢，並且往往有「十年內不賺錢」的中國戰略，中國本土企業憑什麼競爭力強於外企？我胸中只有一個答案：中國的市場環境迥異於西方國家，中國本土企業有更強的市場適應性。這給我們很大啟示：規模和資源遠不如外企的中國本土企業，依賴對市場的高度適應性就取得了強於外企的競爭力，可見，適應能力就是企業的生存能力。
康師傅的成功過程已經是公眾信息，本文之所以不厭其煩地再次梳理一遍，就是想理清在每次環境發生質變的轉折關頭，康師傅是否把握了營銷的主流方向，是否對環境有高度適應性。
對任何企業做這樣的判斷都要冒極大的風險，即使對GE也是如此，更何況康師傅只有20多年的歷史。但我們希望通過對持續成功企業的研究，發現他們從成功走向成功的基因，而不是經驗。我認為，在企業永續經營方面，康師傅確實是一個傑出的範例。
康師傅是適應市場變化程度極高的企業，幾乎每次市場環境的重大變化，康師傅都率先做出反應。康師傅在營銷變革期的市場動作，幾乎已經成為快速消費品行業的風向標。
❹ 求：康師傅案例分析
是康師傅和可口可樂經營者集中案嗎？要根據他們各自在相關的市場所佔份額，如果超過我國反壟斷法規定的比例，商務部不會通過審查。
附《壟斷法》：第十九條有下列情形之一的，可以推定經營者具有市場支配地位：
（一）一個經營者在相關市場的市場份額達到二分之一的；
（二）兩個經營者在相關市場的市場份額合計達到三分之二的；
（三）三個經營者在相關市場的市場份額合計達到四分之三的。
第四十八條經營者違反本法規定實施集中的，由國務院反壟斷執法機構責令停止實施集中、限期處分股份或者資產、限期轉讓營業以及採取其他必要措施恢復到集中前的狀態，可以處五十萬元以下的罰款。
❺ 百分通聯為康師傅酸梅湯打造的「傳世新飲」移動營銷案例，斬獲了「2010-2011艾瑞效果營銷獎」，求案例分析
這個整合了多項新技術，集品牌宣傳、促銷和客戶服務於一體的營銷新世界--移動互聯網，你的營銷豈能缺席！
❻ 康師傅是怎麼起家的
100多年前，紐約證券交易所創立時掛牌的上市公司，目前碩果僅存的是GE。但是，看一看現在的GE與發明家愛迪生創立的GE，業務范圍毫無共同之處。除了公司名稱沒變，幾乎什麼都變了。
現在的企業家都在談要做百年企業，GE就是百年企業的典範。GE之所以能夠成為百年企業，就在於它在每次環境變化的關鍵時刻重塑金身，把握了變化的方向感。
「方向感」比「創新」更重要
「方向感」是一個比「創新」更重要的詞語。當企業家談創新時，可能是為了創新而創新，是失去方向的創新。有了方向感，創新才有價值。
第一次聽說「方向感」這個詞，就被簡單的三個字征服了，更何況說這句話的是一個飽經滄桑企業的老總。為了讓我理解這個詞，這個老總講了幾個故事：
故事一：在中國革命處於低潮時，黨內出現了質疑「紅旗到底能扛多久」的聲音，毛主席特別撰文，發出了「星星之火，可以燎原」的強音，及時把握、引導了黨的方向。
故事二：紅軍長征途中，當紅一方面軍和紅四方面軍匯合時，張國燾提出向西走，毛主席提出北上奔赴抗日前線，毛主席得到了將領們的擁護。又一次在關鍵時刻把握了方向。
故事三：中國人民解放軍打到長江邊時，有人提出「劃江而治」的方案，國際社會也給中國共產黨施加了很大的壓力。毛主席在此時果斷提出「打過長江去，解放全中國」的響亮口號，再一次把握了方向。
這位老總的觀點是：作為一個決策者，每當面臨關鍵時刻，一定要有方向感。方向錯了，一切都錯了。
康師傅憑什麼從成功走向成功
台灣魏氏四兄弟1988年到大陸創業時，做過他們熟悉的食用油，也推出過「康萊蛋酥卷」，這些產品都因為太超前而失敗，差點讓魏氏兄弟血本無歸。直到一次出差時，魏應行發現一同搭車的人對他從台灣帶來的方便麵十分好奇，經常有人圍觀甚至詢問何處可以買到。魏應行敏銳地捕捉到了這個市場的巨大需求，把握了創業的方向。
康師傅第一戰為什麼成功？
產品突破、廣告突破，這是20世紀80年代末、90年代初成功企業的典型操作模式，也是營銷的主流方向。康師傅進入方便麵行業，一開始就把握了主流方向。
當時內地的方便麵市場呈現兩極化：一極是國內廠家生產的廉價面，幾毛錢一袋，但質量很差；另一極是進口面，質量很好，但價格貴，五六元錢一碗，普通大陸人根本消費不起。看到這種市場情況，魏應行想：如果有一種方便麵物美價廉，一定很有市場。於是決定生產這種方便麵，並給准備投產的方便麵起了一個響亮的名字——「康師傅」。
名稱起好了，產品檔次也定下來了，接下來就是確定口味了。怎樣開發符合內地人口味的方便麵呢？康師傅經過上萬次的口味測試和調查發現：內地人口味偏重，而且比較偏愛牛肉，於是決定把「紅燒牛肉麵」作為主打產品。考慮到內地消費者的消費能力，最後把售價定在1.98元人民幣。
與此同時，康師傅的廣告宣傳也全面鋪開。1992年，當國內企業還沒有很強的廣告意識，康師傅的年廣告支出就達到了3000萬元。當時大陸的電視廣告費用相當便宜，在中央電視台黃金時段插播廣告只需500元人民幣。為了將一句「好味道是吃出來的」的廣告詞鋪滿大江南北，康師傅在上個世紀90年代中後期，每年的廣告投入從不低於1億元。康師傅認為「廣告就像朋友，你不打招呼，人家就把你淡忘了」。
包裝漂亮、廣告兇猛的康師傅一經推出便立即打響，並掀起一陣搶購狂潮。康師傅公司門口甚至一度出現批發商排長隊、一麻袋一麻袋訂貨的罕見場面。在市場的推動下，康師傅的生產規模迅速膨脹，在幾經失敗之後，魏應行終於第一次嘗到了投資內地的甜頭。
康師傅第二戰為什麼成功？
1997年，亞洲金融危機後，中國從缺短經濟快速過渡到過剩經濟。市場突變，幾乎讓所有的企業慌了手腳。這是考驗企業適應能力的最好時機，因為只有在「逆境」頑強生存下去的企業才具備永續經營的資格。康師傅在此時做了一個重大決策，果斷地砍掉省級「大戶」，市場重心下移至地市，以地市為營銷的起點，受控經銷商設到縣。康師傅是第一批做出市場重心下移決策的企業，而第一批企業都冒著極大的風險。因為傳統「大戶」要砍掉，地市級市場網路還沒有充分建立起來，如果出現銜接問題，企業就可能崩盤。
市場重心下沉，砍掉大戶。這是1997年後的主流營銷方向，康師傅幾乎是在第一時間再次把握了營銷的方向。
康師傅第三戰為什麼成功？
從2000年開始，康師傅又開始了第二輪通路創新。這次不僅將通路下沉至縣級市場，而且圍繞終端實現了通路精耕。為此，康師傅3年時間內在通路上投入了4000萬美元。
現在康師傅在中國大陸分東南西北中5大片區，已有300多個營業點，近5000家經銷商，55萬個銷售點，139個倉庫。
此外，康師傅把全國劃為1500個小區域，每一個區域由業務員負責，要求每一個業務員每天拜訪80個零售點，了解他們的銷售情況、需求狀況，並及時對他們的要求做出反饋。
為了對通路精耕提供支持，康師傅對生產布局做出規劃，直徑500公里內要有一個方便麵生產基地，把運費控制在銷售價格的5％以內，由此實現新鮮度、銷售價與成本的最佳組合。
在方便麵產品結構上，康師傅從高端起步，向中端延伸，再向低端延伸，形成了通吃的格局。
在品牌延伸上，康師傅逐步向小食品（雪餅）、飲料等領域延伸，也取得了不俗的業績。
企業的適應度比做大做強更重要
盧泰宏先生曾經說，中國企業界和學術界曾經熱烈討論「先做大還是先做強」的命題。其實，對中國市場而言，更重要的命題是「對中國環境是否適應」。「大」或「強」在中國市場中都不足以決定其成敗或市場壽命，而只有適應程度或應變程度的高低才決定其公司的命運。如可口可樂、寶潔、大眾、通用、安利等都是適應中國內地程度高的公司，而微軟、跨國廣告公司都是適應中國內地程度不高的公司；內地TCL、華為、娃哈哈、雙匯、網易、步步高、夏新等是適應程度高的公司，而紅酒業、銀行業以及春都、樂華等是適應度不高的公司。
中國營銷界有一個不良風氣，即總結模式。每冒出一個成功企業，就開始總結其成功的模式。而模式被總結出來之日，就是已經過時之日。有了模式，營銷工作就變得簡單化了，即不斷復制模式，全然不管營銷環境是否已經變化，以及模式成功的基礎是否仍然存在。台灣燦坤集團CEO吳燦坤曾說：「應當承認，15年來燦坤在大陸市場做得很不成功，總共虧了2000多萬美元。在拓展中國內地市場的過程中，燦坤最大的失誤就是：沒有『到什麼山唱什麼歌』！」
到什麼山唱什麼歌。這其實是很簡單的道理，似乎不需要花這么大的代價，似乎不需要熬到吳先生這個年齡才能悟出來。可是，只要心裡有了模式，就一定不會到什麼山唱什麼歌。論在台灣的影響力，統一遠甚於康師傅，但統一硬是把台灣最暢銷的產品拿到中國內地賣，而康師傅卻搞「萬人大品嘗」。個中緣由，就是統一在進中國內地前已經有了模式，而康師傅沒有。盧先生的話確實夠精闢，企業首次成功，可能需要模式；企業永續成功，恰恰應該沒有固定的模式，或者說應該具備應變模式。
2004年9月17日，德國《金融時報》發表題為《喜憂參半的前景》的文章，提出「中國本土企業競爭力強於外企」這一驚人結論。這個結論不僅讓我驚喜並自豪，也讓我深思：外企攜巨大的資源優勢，並且往往有「十年內不賺錢」的中國戰略，中國本土企業憑什麼競爭力強於外企？我胸中只有一個答案：中國的市場環境迥異於西方國家，中國本土企業有更強的市場適應性。這給我們很大啟示：規模和資源遠不如外企的中國本土企業，依賴對市場的高度適應性就取得了強於外企的競爭力，可見，適應能力就是企業的生存能力。
康師傅的成功過程已經是公眾信息，本文之所以不厭其煩地再次梳理一遍，就是想理清在每次環境發生質變的轉折關頭，康師傅是否把握了營銷的主流方向，是否對環境有高度適應性。
逼近持續成功
對任何企業做這樣的判斷都要冒極大的風險，即使對GE也是如此，更何況康師傅只有20多年的歷史。但我們希望通過對持續成功企業的研究，發現他們從成功走向成功的基因，而不是經驗。我認為，在企業永續經營方面，康師傅確實是一個傑出的範例。
第一，康師傅是適應市場變化程度極高的企業，幾乎每次市場環境的重大變化，康師傅都率先做出反應。康師傅在營銷變革期的市場動作，幾乎已經成為快速消費品行業的風向標。
第二，康師傅成功地進行了品牌延伸，拓寬了業務層面，顯示它在核心產業飽和時向其他產業延伸的能力極強，因為永續經營的企業絕不會隨著產業的飽和而停止增長，更不會隨著產業的消亡而消失。
第三，康師傅已經進入系統營銷階段，它已經不再依靠單項因素競爭。不同數量級的競爭對手已經無法模仿它。中國企業的成功遵循著這樣的邏輯：創業企業的成功，通常擅長運作單一營銷要素取得市場突破，甚至可以把單一營銷要素發揮至極致；企業的持續成功，則依賴系統營銷要素，沒有明顯的破綻。
弱勢企業脫穎而出，通常帶有強烈的個性。弱勢企業由於不具備全面競爭優勢，因此，只有張揚個性，發揮優勢。比如，絲寶之所以能夠在強勢競爭者寶潔的陰影下突圍，就是因為把終端銷售做到極致，發揮了個性優勢。納愛斯之所以能夠在銷售總量上超越寶潔，也是因為在低端產品和農村市場做到了極致。
如果我們把脫穎而出的企業稱為單項冠軍，則最後的勝利者一定是全能冠軍。如同攻城戰一樣，攻城成功只需要突破一點即可，守城成功則需要萬無一失。絲寶雖然把終端銷售做到了極致，奇強曾經把農村市場做到了極致，但這只能保證它們脫穎而出，並不能保證它們能夠善終。為什麼在重慶奧妮、山西奇強、武漢絲寶、浙江納愛斯的輪番沖擊之下，甚至在某個階段還稍落下風的寶潔，毅然屹立不倒，而其他企業卻只風光一時，就因為其他企業只是單項冠軍，而寶潔是全能冠軍。
脫穎而出的競爭思維與永續經營的競爭思維完全不同。可惜，中國大多數本土企業陶醉於脫穎而出的成功喜悅之中，以為還是「靠這兩把刷子」同樣能夠永續經營。
第四，康師傅已經非常成熟，既不像一些剛出道的企業那樣有股「誰也不服」的勁頭，也沒有一些小有成功的企業那樣有股「天下英雄，舍我其誰」的氣概。康師傅雖然是快速消費品行業的領頭羊，但它並不是一個特別張揚的企業。內斂，可能是成熟的一種表現。因此，中國企業在前一段時間陷入了一場是細節決成敗或者是戰略決定成敗的爭論時，康師傅在快銷品營銷界的持續成功，無疑說明了這一問題。
❼ 誰能給我總結下康師傅公司從創始到現在的成就
頂新集團的前身原是1958年創立於台灣彰化的鼎新油廠，1974年更名為頂新制油公司，以生產工業用蓖麻油為主。1988年，中國大陸實施改革開放政策，魏氏兄弟看到大陸前景廣闊的市場，於是決定到大陸考察投資，
從此四兄弟便踏上了一條篳路藍縷的創業之路。集團創業初期，先後在北京、內蒙、濟南等地區投資辦廠，並推出了「頂好清香油」、「康萊蛋酥卷」等知名產品。但由於當時國內整體消費水平偏低，這些產品「叫好不叫座」，一度使公司在大陸的經營投資陷 入困境。經過幾年摸爬滾打取得的經驗教訓，以及對市場的冷靜分析，直到91年底，魏氏兄弟決定投資方便食品。經過多方考察，選中了具有超前服務意識的「天 津經濟開發區」作為「康師傅」第一個生產基地。1992年7月18日，在全體員工努力拚搏及開發區政府的大力協助下，天津頂益國際食品有限公司正式投入運營，「康師傅」第一碗紅燒牛肉麵在天津開發區誕生了。從此「康師傅」方便麵伴隨著「香噴噴，好吃看得見」的承諾飛進了千家萬戶，一時間「康師傅」成為消費者心目中方便美食的代名詞。
康師傅」方便麵在市場上的成功，更加堅定了頂新在大陸生根發展的決心，於是在天津經濟開發區，制面一廠、制面二廠、調料廠相繼落成投產，生產規模的不斷擴 大使我們意識到：配套產業的同步發展是產業規模化道路中至關重要的一環。於是從93年開始，我們以合作經營方式引進台灣專業製造商來大陸投資設廠，先後建 成了紙箱廠、PSP碗廠、包膜廠、塑料叉廠等配套服務廠商，形成了產業的垂直整和，為「康師傅」的進一步發展奠定了堅
實的基礎。從94年到97年是「康師傅」快速成長的時期。由於大陸幅員遼闊，以天津一個生產基地很難將我們的產品輻射到全國。於是從94年開始，「康師傅」相繼在廣州、杭州、武漢、重慶、西安、沈陽等地設立生產基地，並在全國形成了一個區域化的產銷格局。「康師傅」在完善產銷體系的同時，其投資領域也不斷擴大，從方便食品事業發展到包括糕餅 事業、飲品事業等多個事業領域。產品種類由原來的兩三種發展到目前百餘種產品。集團方便食品事業部分年產方便麵近50億包，是目前世界上最大的方便麵生產 企業。如今，「康師傅」系列產品不僅行銷全國，並出口至美國、加拿大、新加坡、西歐及俄羅斯等國家。「康師傅」純凈水、綠茶、烏龍茶、果汁飲料、八寶粥、 「3+2」夾心餅干、米餅等產品亦在國內同類產品中名列前茅。
❽ 誰給幾個公關成功的案例
對於企業來說，危機公關不可避免，雖然大部分企業在危機公關面前都會出醜，但是也不乏成功案例。具體說到快消品行業，去年的康師傅水源門事件就是個不錯的案例！據說事件後期是知名的危機公關公司關鍵點公關協助處理的。
7月下旬，一篇發表在天涯論壇的題為《康師傅：你的優質水源在哪裡？》的網文，揭發了國內包裝水行業龍頭——康師傅「用自來水冒充優質水源」的內幕。隨著事態的不斷升級，深陷「水源門」的康師傅終於扛不住了，於9月2日「公開道歉」，並作出停播廣告、更換產品外包裝等行動。
然而，記者昨日采訪發現，盡管康師傅控股公司的公關部門透露「暫時沒收到消費者和采購商可退貨的通知」，也不擔心包裝水產品的銷售情況出現長期下滑的慘狀，但涉及的水產品在廣州市場的銷量已經出現明顯下滑，而網上調查顯示，八成水民已明確表示「不敢再喝康師傅的水」。
聲音
康師傅礦物質水及大部分飲料行業和瓶裝水行業所選用的水源皆為公共供水系統即自來水，完全符合國家GB5749衛生標准，加上採取了國際先進的處理技術，這是康師傅之前的廣告稱其為「優質水源」的原意，但是沒有向媒體和消費者解釋清楚，結果產生了誤解。康師傅為此表示遺憾與抱歉。——康師傅
拋開虛假宣傳不提
康師傅抱歉「沒解釋清楚」
從「不作正面答復」到「公開道歉」，康師傅扛了近一個月。記者昨日從康師傅控股有限公司獲悉，未來數周，康師傅大部分高層管理人員將前往華南、華東、華中等市場，對當地消費者進行公開道歉。
新瓶標刪除「優質水源」
9月2日，康師傅在天津舉行了面向華北地區知名媒體的「開放日」活動，活動上就其「優質水源」事件首次向消費者進行公開道歉。此前，有網友爆料稱，曾潛入康師傅杭州水廠探秘，發現康師傅礦物質水是自來水加工灌裝，而非廣告中聲稱的「選取的優質水源」。文章在天涯貼出後，引起很大反響。
當天，康師傅飲品事業群總經理黃國書在活動現場表示，康師傅礦物質水及大部分飲料行業和瓶裝水行業所選用的水源皆為公共供水系統即自來水，完全符合國家GB5749衛生標准，加上採取了國際先進的處理技術，這是康師傅之前的廣告稱其為「優質水源」的原意，但是沒有向媒體和消費者解釋清楚，結果產生了誤解。康師傅為此表示遺憾與抱歉，近日新上市的康師傅礦物質水的廣告和新瓶標已去掉了「選取優質水源」的字樣。
康師傅方面表示，公司已於8月7日停播「優質水源」廣告，也調整了廣告宣傳語，同時設計了新瓶標，新瓶身產品將陸續上市，「我們正在以實際行動處理此事」。記者昨日在廣州市場上看到了新上市的康師傅礦物質水，新瓶標上已經刪除了「選用優質水源」的字樣。
天然礦泉水提價五成
康師傅方面稱，為引導消費者區分天然礦泉水與礦物質水，康師傅天然礦泉水標出水源地來自吉林長白山，並標注吉林天然礦泉水鑒定證書號。
康師傅方面表示，企業生產天然礦泉水必須要有自己的優質水源，他們會在京津等地進一步尋找優質天然水源。康師傅集團不僅對天然礦泉水與礦物質水區別宣傳，還將兩者的價格差距拉開50%，即前者比後者貴50%，在銷售市場上相對價格保持穩定。此外，康師傅還引用國家食品質量監督檢驗中心主任宋全厚的觀點，不能說自來水就不能算是「優質水源」，也不能簡單地說只有天然水源才是「優質水源」。
❾ 市場營銷學案例分析：①康師傅「再來一瓶」的風波。②太子奶破產的啟示。
不如談談 三鹿 和 雙匯吧
❿ 康師傅的營銷模式
像您說的這種情況我想大概產品指的是水,所謂的終端店應該是街邊店(夫妻店),做為回廠家的角度來看答.做這種渠道其實不難,首先要有質量,其次要有數量(鋪貨要廣密,少空白,一般是依靠經銷商進行操作),而在這2者之上一定要做到終端利潤(高利潤才會讓經銷商順利鋪市)與消費者消費能力的和諧.
至於你所說的經銷商利潤確實很低,小型經銷商根本沒反點,基本就是個搬運費(物流費).
但這種商品對於經銷商的價值在於他可以給經銷商帶來客戶,低利潤產品和高利潤產品肯定是混搭著往店裡送的