❶ 求市場營銷案例分析步驟。。。
市場營銷學案例分析步驟（一）
分析結構概況
一、形勢分析
1、需求的性質。
2、需求的范圍。
3、競爭的性質。
4、環境狀況。
5、產品生命周期階段。
6、行業的成本構成。
7、企業的技能。
8、企業的資金來源。
9、分銷渠道。
二、問題和機會
1、關鍵問題所在。
2、主要的機會。
3、平衡狀況下的形勢。
三、備選營銷方案的產生與評估
1、定義的目標。
2、營銷組合決策。
四、決策
分析結構評述
一、形勢分析
（一）需求的性質
本部分的目的是讓你對調查得出的對商品或勞務的購買決策過程（消費者或工業者）有明確的見解和假設。在案例分析中，我們首先涉及到提高你的分析技能以辨別問題和機會所在，並且發展出論據充分的營銷方案建議。學生所持的相反的見解和假設應該會激發大家的興趣並且在對有關購買決策過程的性質及其在市場營銷方案中的延伸的課堂討論中起到啟發作用。我們希望通過這類課堂討論，能增加你對購買者及其行為的感性認識和理解。再者，這類分析的價值在於它的運用使營銷方案決策理由更充分、論據更有力，希望你在這方面能力的提高對你判斷能力的提高以及對營銷決策的理解的增加有所裨益。
分析的范圍和問題：
1、通常購買者（消費者和工業者）如何去購買現有的產品或服務？描述行為方式和態度的主要類型。
（1）出售（該商品或勞務）的商店的數目或有關的行業來源。
（2）公開的信息收集的程度。
（3）品牌知名度和忠誠度。
（4）作出產品購買種類決策的位置（家庭或銷售點）。
（5）作出品牌決策的位置（家庭或銷售點）。
（6）產品信息的來源以及現有的了解和知識水平。
（7）誰作出購買決策——男人、女人、成人、孩子、購買代理人、采購委員會或其他）。
（8）誰影響決策者？
（9）個人或集體決策。
（10）購買過程的持續時間（重復、偶爾或者新的購買）。
（11）與購買有關的購買者的興趣、性格或好惡。
（12）消極購買結果的風險或不確定性——高、中或者低。
（13）功能上的與心理上的考慮（如電鋸與新衣服）。
（14）假設的時間。
一般地，我們試圖確定購買決策中的誰、什麼、哪裡、什麼、時間、為什麼和怎麼辦。
提示：運用上述分析的關鍵是提出與營銷方案相關連的是什麼。比如，如果購買（或品牌）決策是在商店裡作出而且品牌對購買者並不重要，那麼這與什麼有關聯？全國性電視廣告還是店內陳列？你認為你該如何利用這一信息來支持你的密集分銷、營業點促銷和商品陳列建議？
2、市場能進行有意義的細分嗎？或者考慮到「他們需要什麼」，「他們怎樣購買」而分解為幾個同質群體？
變數：
（1）年齡。
（2）家庭生命周期。
（3）地理位置。
（4）重度與輕度使用者。
（5）購買過程的性質。
（6）產品用途。
提示：對每一個案例來說，你都要決定是對每一個細分市場都制定出一個更有效的營銷方案呢，還是為所有的細分市場制定出一個總體方案。真正的問題是將你的方案去適應一個細分市場是否能給你帶來競爭優勢。當然，這個策略也許會有消極的方面，比如考慮到銷售數量和成本。
（二）需求的范圍
本部分的目的是為了用合計或量比的方式來估計需求。從根本上說我們涉及到總體市場的實際規模或潛在規模，並對公司銷售潛量作出合理的估計。
分析的范圍和問題：
1、目前的市場規模（數量和價值）有多大？將來會怎樣？
2、目前的市場份額有多大？需求的選擇性傾向是什麼（數量和價值）？
3、在總計的或細分的基礎上分析市場是不是最好？
提示：從根本上說我們是要作出有關首位的和選擇性需求傾向的明確的假設。這些估計對確定備選營銷方案的潛在利潤（虧損）是至關重要的。
（三）競爭的性質
本部分的目的是評價目前和將來的競爭格局。關鍵是要弄清楚購買者是如何來評價與他（或她）的需求有關的替代性產品的。
分析范圍和問題：
1、現有的和將來的競爭格局是什麼？
（1）競爭者的數目。
（2）市場份額。
（3）資金來源。
（4）營銷資源和技能。
（5）產品資源和技能。
2、現有的競爭者目前的營銷方案是什麼？它們為什麼成功或不成功？
3、對另外一個競爭者來說有沒有一個機會？為什麼？
4、競爭者們的預計的報復行動是什麼；它們能不能使我們取的不同的營銷方案歸於無效？
註：未能正確地估計需求和競爭是營銷方案失利的一個常見的原因。而且，A、B和C部分對關繫到「定位」你的產品和制定支持你的定位戰略的營銷方案的決策尤其重要。
（四）環境狀況
辨別出已經變化的環境高度影響的現有的營銷方案並非難事。能源危機加上污染，安全問題和消費者運動所造成的例子不勝枚舉。我們相信你能找出從能源危機中受益的企業。重要的是環境在不斷地變化著，那些能順應變化的組織才能享受到長期的成功。
分析范圍和問題：
1、有關社會、政治、經濟和技術發展的趨勢是什麼？
2、你如何來評價這些趨勢？它們代表著問題還是機會？
（五）產品生命周期階段
本部分的目的是就一種產品所處的生命周期的階段作出明確的假設。這是很重要的，因為特定的營銷變數的有效性會由於產品生命周期階段的變化而變化。
分析范圍和問題：
1、產品種類處於生命周期的哪個階段？
（1）產品種類按時間順序的年限是多少？（「年限短」，的是不是要比「年限長的」更有利？）
（2）消費者對這一產品種類的知識的情況如何？（知識越完備是不是越不利？）
2、支持你的關於產品生命周期階段的估計的市場特性是什麼？
（六）行業的成本構成
這兒我們提及增加產業供應的邊際或額外成本的總額和組成。可以證明這些成本越低，越容易補償制定一個有效的營銷方案的成本（見表l）。
從根本上說這關繫到固定成本和可變成本的水平。
*比如服裝和汽車工業。+比如旅館和電話行業。
（七）企業的技能
本部分的目的是嚴格地評價決策組織。這里，我們對它們能夠完成的實施地設置限制。
討論范圍和問題：
1、我們具備在該項業務中行使這些職能所必須的技能和經驗嗎？
（1）營銷技能。
（2）生產技能。
（3）管理技能。
（4）財務技能。
（5）研究開發技能。
2、我們的技能與競爭者相比如何？
（1）生產適應。
（2）營銷適應。
（3）其它。
（八）企業的資金來源
分析范圍和問題：
1、我們有支持一個有效的營銷方案的資金嗎？
2、資金來自何處？何時可得到？
（九）分銷渠道
本部分的目的是辨別和評估分銷渠道的可獲得性。
分析范圍和問題：
1、存在什麼樣的渠道？我們能進入這些渠道嗎？
2、不同渠道的成本與利潤比較如何？
3、運用多種渠道的靈活性如何？
4、渠道間競爭的性質和程度如何？
5、渠道結構的趨勢怎樣？
6、不同渠道對促銷和毛利有何要求？
7、利用特別的渠道分銷產品會獲利嗎？
二、問題和機會
這里我們准備了一份關鍵的問題和機會的明確的清單。這些問題與機會是從形勢分析中辨別出來的，與特定的事實或者管理部門面臨的決策問題有關。
（一）關鍵問題所在
（二）主要的機會
（三）平衡狀態下的形勢：
1、非常有利；
2、比較有利；
3、適中；
4、比較不利；
5、非常不利。
註：在這一點上，至關重要的事實是能否制定出一個可以獲利的營銷方案或者現有的一個營銷方案是否需要加以改變，以克服這些困難或利用這些機會。
三、備選營銷方案的產生與評估
一個營銷方案包括一系列完整且連續的行動計劃以實現既定目標的營銷組合策略。不同的目標市場可能需要不同的營銷方案。就某一既定的目標市場而言，應制定備選的方案，並對其有效性加以評估，以達到預定的目標。
（一）定義的目標
1、可辨別的目標細分市場。
2、要售出的數量（數量或價值）。
3、利潤分析（分銷分析、盈虧平衡分析、利率，等等）。
（二）營銷組合策略決策
1、產品決策。
（1）開發新產品。
（2）改變現有產品。
（3）從產品線增加或撤出產品。
（4）產品定位。
（5）品牌（全國性的、私人的、次要的）。
2、分銷決策。
（1）分銷的強度（從密集的到獨占的）。
（2）多渠道。
（3）批發商和零售商的類型（折扣商，等等）。
（4）渠道的直接程度。
3、促銷決策。
（1）人員推銷、廣告、經銷商激勵與營業推廣的組合。
（2）品牌——家度還是個人。
（3）預算。
（4）所要傳遞的信息。
（5）媒介。
4、價格決策。
（1）價格水平（高或低）。
（2）價格變動（折扣率、區域價格）。
（3）毛利。
（4）價格水平的管理。
（5）價格領導者。
提示：上述四項決策包括了一起構成一個營銷方案的特殊策略。作出有效的營銷決策的關鍵是運用形勢分析中的信息來評價備選方案。應該列出並且討論每一個備選方案的正反兩方面。
四、決策
評價備選方案的結果就是一項決策，你必須作出一個決策。設計案例分析是為了提高你作出合理而且論據充分的營銷決策的能力。你的理由的質量比得到任何特定的決策更加重要。一般說來，如果你的形勢分析與其他不同（你對事實的看法不同並且作出了不同的了不），你應該會得到不同的決策。
說明：以上資料來源於Internet，僅供學生和老師在進行案例分析時參考。可按此步驟進行案例分析，也可不按此步驟進行案例分析。其中的內容教給我們對一個案例從哪幾方面進行分析，應該說對我們的學習有很大的幫助，希望能認真閱讀和借鑒。
市場營銷學案例分析步驟（二）
一、內容概要
二、當前營銷狀況分析
1、 市場狀況分析。
2、 產品狀況分析。
3、 競爭狀況分析。
4、 分銷狀況分析。
5、 宏觀環境狀況分析。
三、風險與機會（SWOT分析）
四、目標
五、營銷戰略制訂（STP、4PS）
六、行動方案
七、營銷預算
八、營銷控制
分析結構評述
一、 內容概要
對主要營銷目標和措施的簡短摘要，目的是使管理部門迅速了解計劃的主要內容，抓住計劃的要點。（案例分析可略）
二、 當前營銷狀況
即進入正文。主要提供該產品目前營銷狀況的有關背景資料，包括市場、產品、競爭、分銷以及宏觀環境狀況的分析。
1、 市場狀況
列舉目標市場的規模及其成長性的有關數據、顧客的需求狀況等。
2、 產品狀況
列出企業產品組合中每一個品種的近年來的銷售價格、市場佔有率、成本、費用、利潤率等方面的數據。
3、 競爭狀況
識別出企業的主要競爭者，並列舉競爭者的規模、目標、市場分額、產品質量、價格、營銷戰略及其他的有關特徵，以了解競爭者的意圖、行為，判斷競爭者的變化趨勢。
4、 分銷狀況
描述公司產品所選擇的分銷渠道的類型及其在各種分銷渠道上的銷售數量。
5、 宏觀環境狀況
主要對宏觀環境的狀況及其主要發展趨勢作出簡要的介紹，包括人口環境、經濟環境、技術環境、政治法律環境、社會文化環境，從中判斷某種產品的命運。
三、 風險與機會（SWOT分析）
對企業的某種產品所面臨的主要機會和風險、企業的優勢和劣勢以及重要問題進行系統分析。
四、 目標
1、 財務目標
即確定每一個戰略業務單位的財務報酬目標，包括投資報酬率、利潤率、利潤額等指標。（案例分析可略）
2、 營銷目標
財務目標必須轉化為營銷目標。營銷目標如：銷售收入、銷售增長率、銷售量、市場分額、品牌知名度、分銷范圍等。
五、 營銷戰略（STP、4PS）
1、 目標市場的選擇和市場定位戰略
明確企業的目標管理市場，即企業准備服務於哪個或哪幾個細分市場，如何進行市場定位，確定何種市場形象。
2、 營銷組合戰略
即企業在其目標市場上擬採取的具體的營銷戰略，如產品、渠道、定價和促銷等方面的戰略。
3、 費用戰略
說明為執行各種戰略所必須的營銷費用。（案例分析可略）
六、 行動方案
闡述以下問題：將做什麼？何時開始？何時完成？誰來做？成本是多少？等。
可以列表加以說明，表中具體說明每一時期應執行和完成的營銷活動的時間安排和費用開支等。如每項營銷活動何時開始、何時完成、何時檢查、費用多少等，使整個營銷戰略落實於行動，並能循序漸進地貫徹執行。（案例分析可略）
七、 營銷預算
即開列一張實質性的預計損益表。（案例分析可略）
八、 營銷控制
將計劃規定動作的營銷目標和預算按月或季分別制定，上一級的管理者每期都要審查企業各門的業務實績，找出達到或未達到預期目標的部門。凡未完成計劃的部門，其主管人員必須說明原因，並提出改進措施，以爭取實現預期的目標。（案例分析可略）
❷ 5種市場營銷觀念的案例
5種市場營銷觀念的案例分別是：
第一，生產觀念。福特T型車以其低廉的價格使汽車作為一種實用工具走入了尋常百姓之家，該車的巨大成功來自於其亨利·福特的數項革新，包括以流水裝配線大規模作業等，從第一輛T型車面世到它的停產，共計有1500多萬輛被銷售，美國亦自此成為了「車輪上的國度」。福田的名言「無論消費者喜歡什麼樣的車，我只生產黑色的」
第二，產品觀念。美國愛爾琴鍾表公司自1869年創立到20世紀50年代,一直被公認為是美國最好的鍾表製造商之一。該公司在市場營銷管理中強調生產優質產品，並通過著名珠寶商店，大百貨公司等市場營銷網路分銷產品。1958年之前,公司銷售額始終呈上升趨勢，但此後其銷售額和市場佔有率開始下降。
第三，推銷觀念。腦白金是珠海巨人集團旗下的一個保健品品牌，該品牌創立於1994年，由於其成功的市場營銷策略，在數年時間內，腦白金成為中國大陸知名度最高和身價最高的保健品品牌之一，年均利潤可達3.5-4億人民幣，2005年春節期間的銷售額更是達到8.2億人民幣。
第四，市場營銷觀念。戴爾理念非常簡單：按照客戶要求製造計算機，並向客戶直接發貨，使戴爾公司能夠最有效和明確地了解客戶需求，繼而迅速做出回應。這個直接的商業模式消除了中間商，這樣就減少了不必要的成本和時間，讓戴爾公司更好地理解客戶的需要，消費者定製並提供具有豐富配置的強大系統。
第五，社會營銷觀念。貝因美經過認真的分析和研究，發現種族不同，民族飲食文化也不同，只要生產出真正符合中國嬰兒特質的產品，指導家長正確地養育孩子，才能真正獲得社會的認同，實現社會利益的同時也能有效地實現企業利益。（育嬰工程，您的育嬰專家，貼心的母嬰顧問）。
溫馨提示：現在還有其他幾種觀念，關系營銷理念-安利公司，綠色營銷理念-農夫山泉，文化營銷理念-小豬佩琪，知識營銷理念-會議營銷等。
❸ 質量比需求更重要是屬於哪一種營銷觀念
是產品觀念
它也是一種較早的企業經營觀念。產品觀念認為，消費者最喜歡高質量、多功能和具有某種特色的產品，企業應致力於生產高值產品，並不斷加以改進。它產生於市場產品供不應求的「賣方市場」形勢下。最容易滋生產品觀念的場合，莫過於當企業發明一項新產品時。此時，企業最容易導致「市場營銷近視」，即不適當地把注意力放在產品上，而不是放在市場需要上，在市場營銷管理中缺乏遠見，只看到自己的產品質量好，看不到市場需求在變化，致使企業經營陷入困境。
例如，美國×××鍾表公司自1869年創立到20世紀50年代，一直被公認為是美國最好的鍾表製造商之一。該公司在市場營銷管理中強調生產優質產品，並通過由著名珠寶商店、大百貨公司等構成的市場營銷網路分銷產品。1958年之前，公司銷售額始終呈上升趨勢。但此後其銷售額和市場佔有率開始下降。造成這種狀況的主要原因是市場形勢發生了變化：這一時期的許多消費者對名貴手錶已經不感興趣，而趨於購買那些經濟、方便牏新穎的手錶；而且，許多製造商迎合消費者需要，已經開始生產低檔產品，並通過廉價商店、超級市場等大眾分銷渠道積極推銷，從而奪得了×××鍾表公司的大部分市場份額。×××鍾表公司竟沒有注意到市場形勢的變化，依然迷戀於生產精美的傳統樣式手錶，仍舊藉助傳統渠道銷售，認為自己的產品質量好，顧客必然會找上門。結果，致使企業經營遭受重大挫折。
❹ 辯論題:產品創新比市場營銷更重要
各位觀眾，評委，主席：
晚上好，首先，請允許我感謝對方一辯那慷慨激昂的陳詞，但是有幾點我方是無法認同的.
我方觀點是:市場營銷比產品創新更重要.美國市場營銷協會最早於1960年對於市場營銷下的定義是「引導貨物和勞務從生產流轉到消費者或用戶所進行的一切企業活動。」而營銷名家菲利普科特勒將市場營銷定義為「市場營銷是個人和集體通過創造提供出售，並同別人交換產品和價值，以獲得其所需所欲之物的一種社會和管理過程。因此市場營銷對於企業而言的終極目標與價值而言就是讓企業佔領更多的消費者市場。下面我方將從三個角度來論述我方觀點。
第一，從中國企業自身的經營傳統來說，本質上是缺乏創新精神的，要從產品創新上實現企業終極目標這其實是很務虛的行為。中國人更願意從哲學層面上看問題，因此即使大家經常談論創新的方法和流程，卻很難運用於實踐中。實踐家教育集團董事長亞太商業模式第一人—林偉賢老師就曾說過：企業要形成真正的優勢，必須先運用正確的市場營銷方案所建立的商業模型。一個成功的企業，首先都是擁有一種成熟的商業模式！無論是海爾在全國各地採取的工貿公司方式，還是格力電器採取與經銷商合資成立格力公司，無論是康師傅，還是寶潔中國採取的總代模式，企業市場營銷是企業實現其終極目標必須未雨綢繆戰略性工作。因此市場營銷所研究出來的商業模式才是占據市場競爭力的主導。
第二，從消費者的消費心理和需求來說，很多時候消費者並不知道自己的需求，市場需求是市場營銷大師創造出來的。現代的消費是從生理的需求到心理的需要在轉變，當消費者的需求達到慾望層級的時候，需求的本身就變的不確定，消費者自己都不知道需要什麼了。他們知道的只是他們口袋的支付能力，所以才有了消費品「沖動型購買」。這時候，主導消費型市場的是市場營銷而非產品創新。要知道在寶潔進入中國以來誰會認為有頭屑是件沒面子的事？在索尼推出隨身聽之前誰會有邊走邊聽音樂的經歷？這樣的案例在營銷界太多了。微電子行業的競爭根本就不會關心消費者的需求，否則微軟或英特爾以每十八個月的摩爾定律推出一款新品也就變的毫無必要了。我們說市場營銷的終極目標就是把自己的產品做成「目標客戶的首選」，成為目標客戶夢寐以求、期待已久的產品。市場營銷可以確定客戶和消費者的需求；可以為公司的產品和服務確立不同於競爭者的獨特的市場定位；可以持續不懈的推廣公司產品，使廣大客戶和消費者不但知道本公司和服務的存在，還知道公司產品的特點。如此分析，市場營銷難道還不比產品創新更重要麼？第三，從單獨的產品創新作用來說，想要將產品創新推廣實踐還是需要市場營銷起領頭羊的作用，否則產品創新難以推廣而且還有可能成為企業失敗的誘因。產品一般可以分為三個層次，即核心產品、形式產品、延伸產品。核心產品是指整體產品提供給購買者的直接利益和效用；形式產品是指產品在市場上出現的物質實體外形；延伸產品是指整體產品提供給顧客的一系列附加利益.所以從產品完整的結構的去思考，如果企業根本沒有花時間、花精力去理解目標客戶的需求，沒有去做有效的市場營銷，一味的重視產品創新，那憑什麼賺錢？靠運氣？當然不行。僅僅是一個產品的創新是不夠的，產品創新後是否能夠經得起市場得檢驗、是否能夠得到消費者的認可，產品本身是解決不了的，只有通過營銷體系才能轉化，才能體現價值。創新，意味著有風險。可樂公司兩大陣營——可口可樂、百事可樂，為何在全球占優的可口可樂卻在中國市場上輸給了百事可樂？因為其在中國市場上不成功的（創新？還是營銷？不記得了。 ）所以綜上所述，我方堅持認為市場營銷比產品創新更重要！！！
❺ 市場營銷中八種需求狀態的例子
1、負需求
負需求是指市場上眾多顧客不喜歡某種產品或服務，如近年來許多老年人為預防各種老年疾病不敢吃甜點心和肥肉，又如有些顧客害怕冒險而不敢乘飛機，或害怕化纖紡織品有毒物質損害身體而不敢購買化纖服裝。
2、無需求
無需求是指目標市場顧客對某種產品從來不感興趣或漠不關心，如許多非洲國家居民從不穿鞋子，對鞋子無需求。
3、潛在需求
這是指現有的產品或服務不能滿足許多消費者的強烈需求。例如，老年人需要高植物蛋白、 低膽固醇的保健食品，美觀大方的服飾，安全、舒適、服務周到的交通工具等，但許多企業尚未重視老年市場的需求。
4、下降需求
這是指目標市場顧客對某些產品或服務的需求出現了下降趨勢，如近年來城市居民對電風扇的需求已飽和，需求相對減少。
5、不規則需求
許多企業常面臨因季節、月份、周、日、時對產品或服務需求的變化，而造成生產能力和商品的閑置或過度使用。如在公用交通工具方面，在運輸高峰時不夠用，在非高峰時則閑置不用。
❻ 市場營銷學案例分析題與答案
群豪服飾公司在男裝市場中屬於營銷出色的企業，他們生產的金利襯衣的市場佔有率達30%。此時，另一家公司推出了一種新款男式襯衣，其質量不比金利襯衣差，而每件的價格卻比金利低50元。 按照慣例，群豪公司面前有三條對策可用： 第一，降價50元，以保住市場佔有率。 第二，維持原價，通過增加廣告費用和推銷支出與競爭對手競爭。 第三，維持原價，聽任市場佔有率降低。 但是，該公司的市場人員經過深思熟慮後，卻採取了讓人意想不到的第四種策略。那就是，將金利襯衣的價格再提高50元，同時推出一種與競爭對手的新款襯衣價格一樣的時尚襯衣和另一種價格更低的休閑襯衣。 根據以上資料回答下列問題： 1、 第四種策略是否恰當？為什麼？ 2、這一策略使公司的目標市場策略發生了怎樣的變化？ 金利襯衣的市場佔有率達30%，換言之金佔有整個市場1/3分額，其銷售渠道廣，品牌影響力及顧客群體的忠實度非常高，因而企業發展相對處於穩定發展期（*具體參見PLC-「產品生命周期」）。在這種情況下，首先，金無須採取（一）的策略，即如剛進入市場或分額非常小的製造商那般採取降價策略吸引消費者爭取擴大市場佔有率。 其次，金的品牌發展足夠成熟，消費者品牌意識強，消費群體相對固定，所以沒必要用（二）策略中將資金耗費在已經成熟成型的宣傳上。 再次，盡管金有很強影響力，如果任由小商家製造替代品是不可取的（*具體參見經濟學總關於「替代品」知識）。當消費者能尋找更多合適的替代品時，部分人就願意選擇替代品而放棄品質相仿但投入高的產品。例如，當牛肉漲價時，部分家庭會常買買雞肉和豬肉，偶爾才買牛肉。如此這般，不採取任何行動的金的市場分額就會被無數個小商家逐步吞噬掉 最後，金之所以用（四）事實上在打品牌保衛戰。加價一方面為了維護品牌形象另一方面則將目標消費群體與小商家清晰的劃分出來。如果以前的金目標是普通消費者，加了50塊則是將目標消費者群體提升一個檔次——即中高檔消費。隨著人們生活質量日益提高，更多的消費者願意對高品質生活投入更多以尋求舒適生活。盡管這一群體相對普通消費群體數量較少但消費潛力巨大，因為這部分消費者不會再滿足於基本生活消費需要。同時，金又推出平價和低價產品，這樣一來，金的市場策略則從滿意單一目標消費者群體轉為中高檔-中檔-低檔多個消費群體，從而滿足各個消費階層的消費需求。在品牌知名度的影響下，金將會吸引更多的消費者。 但是，該策略也有一定風險。由於現在金的目標消費群體轉為3個層次，如果群豪仍舊使用金這個品牌在所有檔次襯衫上，會影響本消費群體中中高檔消費者品牌忠誠。比方說，同樣金的牌子，你花400塊買的襯衫而我卻只花50塊就可以和你穿著一樣的牌子……你感覺會爽哇……？因此，建議群豪可以採取多品牌戰略，針對不同階層消費者使用金的子品牌。這樣的做法很多商家都有，最出名的如amarni。amarni的母品牌amarni針對高級男裝，而子品牌A|X （amarni exchange）則是針對中高檔消費者的休閑品牌。這樣的做法一方面擴大品牌知名度擴大市場佔有率，也沒有對本品牌和消費群體產生不良影響。盡管如此，多品牌戰略建立在已經有很大影響力和市場的公司上，並且要母品牌與子品牌下產品的關聯度。比如，大家都知道的襯衫品牌卻還做起了數碼，質量你相信嗎？還有就是品牌檔次之間不能相差太大。例如，寶潔旗下都是個人生活消費品，前幾年收購了高檔化妝品牌SKII——雖然我對SKII沒什麼感覺，但現在一提起她我就會聯想到潔廁劑……
❼ 求一道市場營銷案例分析題答案、、
這是以前一道專升本的一道題。下面是答案：
之所以要採取這種取脂定回價策略是因為答：
A 、「 珍珠陳皮 」 這種小食品生命周期短，生產技術一般比較簡單，易模仿，即使是專利產品也被競爭對手加以改進成為市場新產品，故應在該產品生命初期，趁競爭對手尚未進入市場之前以高價賺取利潤，盡快彌補研製費用和回收投資。
B 、「 珍珠陳皮 」 之所以敢採取取脂定價策略，還因為有如下保證： 1 、市場需求大； 2 、產品質量高，配料和包裝均較考究； 3 、產品迎合了消費者追求健美的心理，既能防止肥胖，又可以養顏； 4 、該 產品是新產品，無競爭對手。這些都為企業制定高價奠定基礎。
在此案例中企業不能制定低價，否則將導致利潤大量流失。若實行低價，一方面既跟 「 珍珠陳皮 」 名不符實，讓消費者懷疑產品的質量，也很難與其他廉價產品區別開來，需求量不一定比高價時大；另一方面該 產品生產工藝並不復雜，很快就會有競爭對手進入，採取低價根本無法收回投資等。
❽ 需要一篇市場營銷學方面的案例,就案例提出1-2個問題,並做出分析和判斷.(分析部分不少於500字).
案例一、兩則政府招標采購案例
一、內蒙古經貿網路工程公開招標成功
受內蒙古經貿信息中心的委託，1998年4月3日，內蒙古機電招標中心就內蒙古經貿網路工程進行了公開招標，經過招標中心、信息中心和評標專家的共同努力，網路工程招標取得圓滿成功，為轉變政府采購方式提供了有益的範例。
1．項目概況
內蒙古經貿信息網路工程計劃用資100萬元，於98年6月底開通。該網路將聯通委內各處室、各盟市經貿委、自治區有關領導、有關廳局和區內各個重點企業。其中經貿委辦公樓內25個站點，採用Ethernet區域網；遠程站點50個，採用程式控制電話撥號方式聯網。為保證網路運行的可靠性和先進性，伺服器採用數據處理速度較快的小型機，並為今後網路擴充提供硬體方面的准備。
內蒙古經貿信息網的建成，將為自治區經貿委系統提供一套完善的辦公自動化手段，能夠實現委機關的公文、簡報、統計快報、領導任務交辦和領導工作日程安排等功能，完成同自治區有關領導、廳、局和各盟市經貿委之間的各類信息交流。基本形成經貿委系統全方位、多層次、高效率的辦公信息網路。
2．招標經過和效果
根據內蒙古經貿信息中心的需求方案，招標中心對國內部分技術實力較強的計算機網路公司發出了招標邀請。共有9家公司參加投標。經過一個多月的緊張籌備，1998年4月3日在呼和浩特市王府飯店公開開標。開標大會全過程在內蒙古自治區公證處公證員的監督、公證下進行。內蒙古自治區經貿委黨組成員、紀檢組組長周子民到會並做了重要講話。在招標前，經貿信息中心對工程方案進行了細致的調研工作，提供的技術需求方案完整、合理。在招標過程中，招標中心的招標操作規范、嚴謹，切實做到了公平、公正、公開。各位評標專家在對各投標商投標文件的仔細閱讀和認真質疑的基礎上，從公司實力、商業信譽、硬體選型、軟體設計方案，網路結構等方面予以綜合評價。結果，中國長城計算機軟體與系統公司以76萬元一舉中標。為確保工程的順利實施和及時的售後服務，經信息中心同意，中標方選定內蒙古聯想高技術公司作為本地的合作商，負責售後服務工作。1998年4月8日，在經貿委會議室，三方共同簽訂了工程合同。此次招標活動效果顯著，節約資金約24萬元。節資率為24%，超過全國水平。
3．招標結果評價
內蒙古經貿信息網路工程項目的招標結果表明：招標為業主選擇方案最優、技術最強、價格最廉的供應商提供了契機和保障。不失為一種高效科學的采購方式。具體可以表現在下兩個方面：
（1）節約投資、縮短周期。通常的項目談判大多是一對一方式，不利於橫向比較，很難避免一些無意義的重復工作，至少要花費幾個月的時間。招標中心介入後，對9家投標商集中詢標、商務談判，幾個月的工作只須一周即可全部完成，既能夠充分體現買方主權，又可以采購到質優、價廉的設備，節約了政府投資，縮短了采購周期。
（2）凈化市場、反腐倡廉。把招標機制引入政府機關的辦公設備采購，在自治區尚屬首例。辦公設備招標采購，可以為業主構造一道保護屏，避開「說情風」的干擾。同時，招標機構聘請經驗豐富的專家組成結構合理的評標委員會，對各投標商進行質疑和評定，有利於實現科學決策，降低投資風險，避免國有資產流失，從根本上維護了購買者的利益，是機電設備招標服務於政府采購的有益嘗試。內蒙古自治區經貿委作為我區機電設蚤招標工作的上級主管部門，能把招標的競爭機制引入委內辦公設備采購，既為全面推動自治區機電招標工作做了表率，又在自治區黨政機關廉政建設工作中帶了一個好頭。
二、上海浦東新區學校電腦集中招標采購
1．項目背景
本項目為學校電腦采購項目，於2001年8月23日下達采購中心，被列入政府采購范圍。這次聯合集中采購計算機為3120台，涉及120所學校，分布在浦東新區的各個地方，計算機的配置要求高，尤其是120台教師機的配置具有本次采購機型為當前最先進配置，具有極高性能價格比的高檔機。學生用機的數量也具有前所未有的規模。
2．招標准備
由於本次招標計算機數量多，所以在確定招標方式上，既考慮120所學校需要計算機的時間上的急迫性，又考慮到采購程序的嚴密性、招標的最大范圍的公開性，最終把招標方式確定為公開招標。8月24日以公開招標的方式在浦東新區政府采購網站發布招標公告，8月25日在解放日報上發布招標公告。
招標文件編制的具體做法是將計算機分為A、B和C三個包，A包為2000台學生機，B包為1000台學生機，C包為120台教師機，這樣分主要考慮到兩個因素，其一是要求製造供應商供貨時間短，3000台計算機可能的話由二家供應商提供，縮短製造周期，其二是教師機要求配置高，性能穩定可靠，兼顧到中高檔國內外品牌的投標、中標機會。
2001年8月27日開始出售標書，共有15家公司購買了招標文件。
3．招標過程
2001年9月6日在浦東新區政府采購中心開標，特別邀請浦東新區公證處的二位公證員開標公證，邀請浦東新區政府采購監督小組的二位監督員作為監標人，浦東新區有線電視中心等新聞媒體進行了采訪，評標專家由上海市政府采購中心提供，在評標當天通知新區采購中心，保證了評標專家的保密性和公正性。9月7日評標，邀請上海市資深專家四位和一位使用單位人員組成評標小組，評標小組決定3000台學生電腦項目授予L公司，120台教師電腦項目授予T公司。
4．合同履行情況
2001年9月10日與L公司簽訂合同，L公司授權，具體工作由B公司實施。
2001年9月14日與T公司簽訂合同，T公司授權，具體工作由Q公司實施，隨後采購中心與使用單位、中標單位、被授權單位召開了協調會議，達成「工作安排備忘錄」。
2001年9月17日至21日B公司進行用戶情況調查，他們組織人員對120所學校逐一進行實地調查：邀請學校老師參加培訓，調查學校計算機機房情況、電源情況等。
中標的機器雖然不多，僅僅120台，但這120台電腦必須送到遍布浦東新區各個角落的120個小學，搬運到指定樓層的電腦教室，並安裝調試。合同簽訂後，即開始按單生產（生產周期在十天左右）。由於10月1號到七號放國慶長假，緊接下會議又有一周長假期，浦東很多路段封路，為了按時履約，我們要求T按緊急情況處理。在這批電腦到達上海的第二天開始，Q公司每天用五輛車，每車隨行三人，以不同路線送到每個學校，三天內把120台電腦送到位。有時找一學校要走一個多小時。在電腦全部送到位後，Q公司派出六名工程師，用5天時間，到每一個學校進行安裝調試，為學校安裝必備軟體，並請校方親臨驗收與蓋章確認。校方驗收的滿意率達到100%其中非常滿意的用戶達到80%。在開機的過程中，Q為每一個學校留下了名片，記錄下了學校總務老師和電腦老師的聯系電話，以便今後的服務和聯系。
由於本次招標提供的教師機的配置很高，（CDRW刻錄機，DVD驅動器及128位創新音效卡等）部分學校在使用中遇到了不少問題，Q公司都一一上門解決，個別學校在教師機內安裝了視頻卡，引起資源沖突，Q公司也上門幫助解決問題。從嚴格意義上來說，這些都不是機器本身的問題，並不在他們服務范圍內，但為了新區的教學活動正常開展，為了創出公司的信譽，Q把這一切「份外事」都當自身的工作給予解決，得到了很多學校的好評。
2001年9月18日至25日B公司組織老師培訓，組織安排120所小學的計算機老師進行電腦（學生機）的培訓（電腦基本知識、使用及維護），共有86所學校參加。
在學校具備安裝條件的情況下，截至到10月13日總共完成98所學校的安裝調試。因部分學校的客觀因素，其餘的22所學校無法及時完成驗收。
為保證該項目的順利實施他們做好了大量的工作。（事前准備、調查，事中協調、聯系用戶等）全心全意地為使用單位服務，最大范圍內滿足學校提出的要求。但由於部分學校的客觀原因，也導致部分工作的重復，浪費人力、物力及時間，增加了成本。
5．結果評價
定標與簽訂合同之後，采購中心的工作並未完成，監督履約和項目的驗收及付款等是政府采購工作的重要環節。
項目的執行責任人必須保持與供應商、買方、出資方保持經常的聯系，了解履約中出現的問題，及時進行協調，這方面的工作今後有待加強。
本次招標項目節約資金364.8萬元，節約率達21.9%。效果比較明顯。使用單位在提供教師機配置時，強調了計算機的主板要求，供應商在供貨時間有限的情況下，針對用戶提出的配置進行性能匹配測試，結果是主板、硬碟不匹配，最後經技監部門確認，使用了同檔次的，供應商成熟的機型。因此，使用單位要考慮計算機配置的合理性，避免浪費時間和資源。
對於公開招標的項目，其中要做到公正、公平的一個重要環節是評標小組的組成，使用單位往往作為評標小組的組成人員之一，在評標時，專家評委有時首先傾聽他們的意見，使用單位有可能提出一些片面的帶有某些導向性的意見，如何避免類似的問題有待思考。
為了確保大批量計算機的供貨質量，采購中心在簽訂供貨合同的時候，特定增加了一條，就是在計算機送到學校後，抽查一定數量機器到技監部門作性能和防輻射檢測，合格後使用。供應商在製造計算機時，勢必加強對產品質量的控制，使用戶感到政府采購放心滿意。
[試析]
1．政府招標采購有哪些特點？
2．在政府招標采購中，有哪些重要的參與者？他們各自對政府采購行為產生什麼影響？
3．假定2008年奧運會體育場館建設項目需要集中招標采購一批消防設備，而你是國內一家消防設備生產企業的營銷經理，請問：你用什麼方法幫助你的企業在投標競爭中獲勝？
案例二、戴爾怎樣采購
戴爾采購工作最主要的任務是尋找合適的供應商，並保證產品的產量、品質及價格方面在滿足訂單時，有利於戴爾公司。采購經理的位置很重要。戴爾的采購部門有很多職位設計是做采購計劃、預測采購需求，聯絡潛在的符合戴爾需要的供應商。因此，采購部門安排了較多的人。采購計劃職位的作用是什麼呢?就是盡量把問題在前端就解決。戴爾采購部門的主要工作是管理和整合零配件供應商，而不是把自己變成零配件的專家。戴爾有一些采購人員在做預測，確保需求與供應的平衡，在所有的問題從前端完成之後，戴爾在工廠這一階段很少有供應問題，只是按照訂單計劃生產高質量的產品就可以了。所以，戴爾通過完整的結構設置，來實現高效率的采購，完成用低庫存來滿足供應的連續性。戴爾認為，低庫存並不等於供應會有問題，但它確實意味著運作的效率必須提高。
精確預測是保持較低庫存水平的關鍵，既要保證充分的供應，又不能使庫存太多，這在戴爾內部被稱之為沒有剩餘的貨底。在IT行業，技術日新月異，產品更新換代非常快，廠商最基本的要求是要保證精確的產品過渡，不能有剩餘的貨底留下來。戴爾要求采購部門做好精確預測，並把采購預測上升為購買層次進行考核，這是一個比較困難的事情，但必須精細化，必須落實。
「戴爾公司可以給你提供精確的訂貨信息、正確的訂貨信息及穩定的訂單，」一位戴爾客戶經理說，「條件是，你必須改變觀念，要按戴爾的需求送貨;要按訂貨量決定你的庫存量;要用批量小，但頻率高的方式送貨;要能夠做到隨要隨送，這樣你和戴爾才有合作的基礎。」事實上，在部件供應方面，戴爾利用自己的強勢地位，通過互聯網與全球各地優秀供應商保持著緊密的聯系。這種「虛擬整合」的關系使供應商們可以從網上獲取戴爾對零部件的需求信息，戴爾也能實時了解合作夥伴的供貨和報價信息，並對生產進行調整，從而最大限度地實現供需平衡。
給戴爾做配套，或者作為戴爾零部件的供應商，都要接受戴爾的嚴格考核。
戴爾的考核要點如下：
其一，供應商計分卡。在卡片明確訂出標准，如瑕疵率、市場表現、生產線表現、運送表現以及做生意的容易度，戴爾要的是結果和表現，據此進行打分。◆瑕疵品容忍度:戴爾考核供應商的瑕疵率不是以每100件為樣本，而是以每100萬件為樣本，早期是每100萬件的瑕疵率低於1000件，後來質量標准升級為6-Sigma標准。
其二，綜合評估。戴爾經常會評估供應商的成本、運輸、科技含量、庫存周轉速度、對戴爾的全球支持度以及網路的利用狀況等。
其三，適應性指標。戴爾要求供應商應支持自己所有的重要目標，主要是策略和戰略方面的。戴爾通過確定量化指標，讓供應商了解自己的期望;戴爾給供應商提供定期的進度報告，讓供應商了解自己的表現。
其四，品質管理指標。戴爾對供應商有品質方面的綜合考核，要求供應商應「屢創品質、效率、物流、優質的新高。」
其五，每三天出一個計劃。戴爾的庫存之所以比較少，主要在於其執行了強有力的規劃措施，每3天出一個計劃，這就保證了戴爾對市場反應的速度和准確度。供應鏈管理第一個動作是做什麼呢?就是做計劃。預測是龍頭，企業的銷售計劃決定利潤計劃和庫存計劃，俗話說，龍頭變龍尾跟著變。這也就是所謂的「長鞭效應」。
邁克爾說過，供應商遲一點，意味著太遲了。這說明了戴爾對供應商供貨准確、准時的考核非常嚴格。為了達到戴爾的送貨標准，大多數供應商每天要向戴爾工廠送幾次貨。漏送一次就會讓這個工廠停工。因此，如果供應商感到疲倦和迷茫，半途而廢，其後果是戴爾無法承受的，任何供應商打個嗝就可能使戴爾的供應鏈體系遭受重創。然而，戴爾的強勢訂單凝聚能力又使任何與之合作的供應商盡一切可能規定的要求來送貨，按需求變化的策略來調整自己的生產。
在物料庫存方面，戴爾比較理想的情況是維持4天的庫存水平，這是業界最低的庫存記錄。戴爾是如何實現庫存管理運作效率的呢?
第一，擁有直接模式的信用優勢，合作的供應商相信戴爾的實力；
第二，具有強大的訂單凝聚能力，大訂單可以驅使供應商按照戴爾的要求去主動保障供應；
第三，供應商在戴爾工廠附近租賃或者自建倉庫，能夠確保及時送貨。
戴爾可以形成相當於對手9個星期的庫存領先優勢，並使之轉化為成本領先優勢。在IT行業，技術日新月異，原材料的成本和價值在每個星期都是下降的。根據過去5年的歷史平均值計算，每個星期原材料成本下降的幅度在0.3%～0.9%之間。如果取得一個中間值的0.6%，然後乘上9個星期的庫存優勢，戴爾就可以得到一個特殊的結構，可以得到5.5%的優勢，這就是戴爾運作效率的來源。
戴爾很重視與供應商建立密切的關系。「必須與供應商無私地分享公司的策略和目標，」邁克爾說。通過結盟打造與供應商的合作關系，也是戴爾公司非常重視的基本方面。在每個季度，戴爾總要對供應商進行一次標準的評估。事實上，戴爾讓供應商降低庫存，他們彼此之間的忠誠度很高。從2001年到2004年，戴爾遍及全球的400多家供應商名單里，最大的供應商只變動了兩、三家。
戴爾也存在供應商管理問題，並已練就出良好的供應鏈管理溝通技巧，在有問題出現時，可以迅速地化解。當客戶需求增長時，戴爾會向長期合作的供應商確認對方是否可能增加下一次發貨數量。如果問題涉及硬碟之類的通用部件，而簽約供應商難以解決，就轉而與後備供應商商量，所有的一切，都會在幾個小時內完成。一旦窮盡了所有供應渠道也依然無法解決問題，那麼就要與銷售和營銷人員進行磋商，立即回復客戶，這樣的需求無法滿足。
「我們不願意用其他人的方式來作業，因為他們的方法在我們的公司行不通。」邁克爾說。戴爾通過自行創造需求的方法，並取得供應商的認同，已經取得了很好的成績。戴爾要求供應商不光要提供配件，還要負責後面的即時配送。對一般的供應商來看，這個要求是「太高了」，或者是「太過分了」。但是，戴爾一年200億美元的采購訂單，足以使所有的供應商心動。一些供應商盡管起初不是很願意，但最後還是滿足了戴爾的及時配送要求。戴爾的業務做得越大，對供應商的影響就越大，供應商在與戴爾合作中能夠提出的要求會更少。戴爾公司需要的大量硬體、軟體與周邊設備，都是採取隨時需要，隨時由供應商提供送貨服務。
供應商要按戴爾的訂單要求，把自己的原材料轉移到第三方倉庫，在這個原材料的物權還屬於供應商。戴爾根據自己的訂單確定生產計劃，並將數據傳遞給本地供應商，讓其根據戴爾的生產要求把零配件提出來放在戴爾工廠附近的倉庫，做好送貨的前期准備。戴爾根據具體的訂單需要，通知第三方物流倉庫，通知本地的供應商，讓他把原材料送到戴爾的工廠，戴爾工廠在8小時之內把產品生產出來，然後送到客戶手中。整個物料流動的速度是非常快的。
[試析]
❾ 我方的辯題營銷比產品質量更重要
作為一名廣告專業的學生，我深知營銷推廣的重要性。但是，一直以來，都有一種聲音在告訴我，所有營銷最後都會歸屬到產品上，無論玩出什麼花樣的營銷。確實，名氣再大，消費者最後還是只認產品。於是，我又覺得產品質量真的很重要，甚至比營銷推廣更重要。
今年，我進入了一個新的公司工作，在熟悉公司產品和競品差異化的時候，我發現公司產品無論硬體配置還是產品功能，比其他競品高出了整整一個檔次，但是我在沒進入這個公司前，對這個公司的產品一無所知，反而對競品的廣告朗朗上口，牢記於心。我問公司老同事為什麼我們不做廣告宣傳，不做推廣？他們很輕描淡寫，因為沒錢。而且領導覺得把做廣告的錢用來做產品，讓產品更好，消費者會買賬的。於是我問同事，公司建立幾年了？他說5年，我說你們的策略有效嗎？他很誠懇的回答我，作用不明顯。我無言以對。
同事的回答讓我重新審視營銷推廣的作用，試想，你做出了好產品，消費者不知道，你賣不出去，然後又沒錢做廣告，這樣下去只會陷入無休止的死循環。在這個信息爆炸式傳播的社會，或許所有企業都得重視宣傳推廣的作用，不然再好的產品也只能堆在倉庫變壞變爛。
公司有一個渠道終端營業員的QQ群，每天大家會在裡面進行一些心得交流。那天，山西一個營業員的話深深地刺痛了我，他說一個競品的人來他店裡喝茶，他開玩笑說，你們的機器要是和我們的擺在一起賣。你們還能賣出去嗎？對方笑著說，當然能，我只要說，你看過他們的廣告嗎？他們有代言人嗎？沒有吧？我們是大品牌，他們是不知名的雜牌，你說消費者相信誰？是啊，現在好多所謂的一線大牌不都是錢砸出來的嗎？只是我想問，對於那些有好產品又沒錢做廣告的小企業來說，他們應該怎麼做？
❿ 市場營銷案例論文(急，在線等）
http://52mkt.com/www/15/12549460.html
這是4C的
紅罐王老吉品牌定位戰略
——本案例受邀《哈佛商業評論》整理，
刊於其中文版2004年11月號
品牌釋名
涼茶是廣東、廣西地區的一種由中草葯熬制，具有清熱去濕等功效的「葯茶」。在眾多老字型大小涼茶中，又以王老吉最為著名。王老吉涼茶發明於清道光年間，至今已有175年，被公認為涼茶始祖，有「葯茶王」之稱。到了近代，王老吉涼茶更隨著華人的足跡遍及世界各地。
20世紀50年代初由於政治原因，王老吉涼茶鋪分成兩支：一支完成公有化改造，發展為今天的王老吉葯業股份有限公司，生產王老吉涼茶顆粒（國葯准字）；另一支由王氏家族的後人帶到香港。在中國大陸，王老吉的品牌歸王老吉葯業股份有限公司所有；在中國大陸以外的國家和地區，王老吉品牌為王氏後人所注冊。加多寶是位於東莞的一家港資公司，經王老吉葯業特許，由香港王氏後人提供配方，該公司在中國大陸地區獨家生產、經營王老吉牌罐裝涼茶（食字型大小）。
背景
2002年以前，從表面看，紅色罐裝王老吉（以下簡稱「紅罐王老吉」）是一個活得很不錯的品牌，在廣東、浙南地區銷量穩定，盈利狀況良好，有比較固定的消費群，紅罐王老吉飲料的銷售業績連續幾年維持在1億多元。發展到這個規模後，加多寶的管理層發現，要把企業做大，要走向全國，就必須克服一連串的問題，甚至原本的一些優勢也成為困擾企業繼續成長的障礙。
而所有困擾中，最核心的問題是企業不得不面臨一個現實難題——紅罐王老吉當「涼茶」賣，還是當「飲料」賣？
現實難題表現一：廣東、浙南消費者對紅罐王老吉認知混亂。
在廣東，傳統涼茶（如顆粒沖劑、自家煲制、涼茶鋪煲制等）因下火功效顯著，消費者普遍當成「葯」服用，無需也不能經常飲用。而「王老吉」這個具有上百年歷史的品牌就是涼茶的代稱，可謂說起涼茶想到王老吉，說起王老吉就想到涼茶。因此，紅罐王老吉受品牌名所累，並不能很順利地讓廣東人接受它作為一種可以經常飲用的飲料，銷量大大受限。
另一個方面，加多寶生產的紅罐王老吉配方源自香港王氏後人，是經國家審核批準的食字型大小產品，其氣味、顏色、包裝都與廣東消費者觀念中的傳統涼茶有很大區別，而且口感偏甜，按中國「良葯苦口」的傳統觀念，消費者自然感覺其「降火」葯力不足，當產生「下火」需求時，不如到涼茶鋪購買，或自家煎煮。所以對消費者來說，在最講究「功效」的涼茶中，它也不是一個好的選擇。
在廣東區域，紅罐王老吉擁有涼茶始祖王老吉的品牌，卻長著一副飲料化的面孔，讓消費者覺得「它好像是涼茶，又好像是飲料」，陷入認知混亂之中。
而在加多寶的另一個主要銷售區域浙南，主要是溫州、台州、麗水三地，消費者將「紅罐王老吉」與康師傅茶、旺仔牛奶等飲料相提並論，沒有不適合長期飲用的禁忌。加之當地在外華人眾多，經他們的引導帶動，紅罐王老吉很快成為當地最暢銷的產品。企業擔心，紅罐王老吉可能會成為來去匆匆的時尚，如同當年在浙南紅極一時的椰樹椰汁，很快又被新的時髦產品替代，一夜之間在大街小巷上消失的乾乾凈凈。
面對消費者這些混亂的認知，企業急需通過廣告提供一個強勢的引導，明確紅罐王老吉的核心價值，並與競爭對手區別開來。
現實難題表現二：紅罐王老吉無法走出廣東、浙南。
在兩廣以外，人們並沒有涼茶的概念，甚至在調查中頻頻出現「涼茶就是涼白開」、「我們不喝涼的茶水，泡熱茶」這些看法。教育涼茶概念顯然費用驚人。而且，內地的消費者「降火」的需求已經被填補，他們大多是通過服用牛黃解毒片之類的葯物來解決。
做涼茶困難重重，做飲料同樣危機四伏。如果放眼整個飲料行業，以可口可樂、百事可樂為代表的碳酸飲料，以康師傅、統一為代表的茶飲料、果汁飲料更是處在難以撼動的市場領先地位。
而且，紅罐王老吉以「金銀花、甘草、菊花等」草本植物熬制，有淡淡的中葯味，對口味至上的飲料而言，的確存在不小的障礙，加之紅罐王老吉3.5元的零售價，如果加多寶不能使紅罐王老吉和競爭對手區分開來，它就永遠走不出飲料行業「列強」的陰影。這就使紅罐王老吉面臨一個極為尷尬的境地：既不能固守兩地，也無法在全國范圍推廣。
現實難題表現三：推廣概念模糊。
如果用「涼茶」概念來推廣，加多寶公司擔心其銷量將受到限制，但作為「飲料」推廣又沒有找到合適的區隔，因此，在廣告宣傳上不得不模稜兩可。很多人都見過這樣一條廣告：一個非常可愛的小男孩為了打開冰箱拿一罐王老吉，用屁股不斷蹭冰箱門。廣告語是「健康家庭，永遠相伴」。顯然這個廣告並不能夠體現紅罐王老吉的獨特價值。
在紅罐王老吉前幾年的推廣中，消費者不知道為什麼要買它，企業也不知道怎麼去賣它。在這樣的狀態下紅罐王老吉居然還平平安安地度過了好幾年。出現這種現象，外在的原因是中國市場還不成熟，存在著許多市場空白；內在的原因是這個產品本身具有一種不可替代性，剛好能夠填補這個位置。在中國，容許這樣一批中小企業糊里糊塗地賺得盆滿缽滿。但在發展到一定規模之後，企業要想做大，就必須搞清楚一個問題：消費者為什麼買我的產品？
重新定位
2002年年底，加多寶找到成美營銷顧問公司，初衷是想為紅罐王老吉拍一條以贊助奧運會為主題的廣告片，要以「體育、健康」的口號來進行宣傳，以期推動銷售。 成美經初步研究後發現，紅罐王老吉的銷售問題不是通過簡單的拍廣告可以解決的——這種問題目前在中國企業中特別典型：一遇到銷量受阻，最常採取的措施就是對廣告片動手術，要麼改得面目全非，要麼趕快搞出一條「大創意」的新廣告——紅罐王老吉銷售問題首要解決的是品牌定位。
紅罐王老吉雖然銷售了7年，其品牌卻從未經過系統、嚴謹的定位，企業都無法回答紅罐王老吉究竟是什麼，消費者就更不用說了，完全不清楚為什麼要買它——這是紅罐王老吉缺乏品牌定位所致。這個根本問題不解決，拍什麼樣「有創意」的廣告片都無濟於事。正如廣告大師大衛·奧格威所說：一個廣告運動的效果更多的是取決於你產品的定位，而不是你怎樣寫廣告（創意）。經一輪深入溝通後，加多寶公司最後接受了建議，決定暫停拍廣告片，委託成美先對紅罐王老吉進行品牌定位。
按常規做法，品牌的建立都是以消費者需求為基礎展開，因而大家的結論與做法亦大同小異，所以僅僅符合消費者的需求並不能讓紅罐王老吉形成差異。而品牌定位的制定，是在滿足消費者需求的基礎上，通過了解消費者認知，提出與競爭者不同的主張。
又因為消費者的認知幾乎不可改變，所以品牌定位只能順應消費者的認知而不能與之沖突。如果人們心目中對紅罐王老吉有了明確的看法，最好不要去嘗試冒犯或挑戰。就像消費者認為茅台不可能是一個好的「啤酒」一樣。所以，紅罐王老吉的品牌定位不能與廣東、浙南消費者的現有認知發生沖突，才可能穩定現有銷量，為企業創造生存以及擴張的機會。
為了了解消費者的認知，一方面研究紅罐王老吉、競爭者傳播的信息，另一方面，與加多寶內部、經銷商、零售商進行大量訪談，完成上述工作後，聘請市場調查公司對王老吉現有用戶進行調查。以此基礎進行綜合分析，釐清紅罐王老吉在消費者心智中的位置——即在哪個細分市場中參與競爭。
在研究中發現，廣東的消費者飲用紅罐王老吉主要在燒烤、登山等場合。其原因不外乎「吃燒烤容易上火，喝一罐先預防一下」、「可能會上火，但這時候沒有必要吃牛黃解毒片」。
而在浙南，飲用場合主要集中在「外出就餐、聚會、家庭」。在對當地飲食文化的了解過程中，研究人員發現：該地區消費者對於「上火」的擔憂比廣東有過之而無不及，如消費者座談會桌上的話梅蜜餞、可口可樂都被說成了「會上火」的危險品而無人問津。（後面的跟進研究也證實了這一點，發現可樂在溫州等地銷售始終低落，最後兩樂幾乎放棄了該市場，一般都不進行廣告投放。）而他們對紅罐王老吉的評價是「不會上火」，「健康，小孩老人都能喝，不會引起上火」。這些觀念可能並沒有科學依據，但這就是浙南消費者頭腦中的觀念，這是研究需要關注的「唯一的事實」。
消費者的這些認知和購買消費行為均表明，消費者對紅罐王老吉並無「治療」要求，而是作為一個功能飲料購買，購買紅罐王老吉的真實動機是用於「預防上火」，如希望在品嘗燒烤時減少上火情況發生等，真正上火以後可能會採用葯物，如牛黃解毒片、傳統涼茶類治療。
再進一步研究消費者對競爭對手的看法，則發現紅罐王老吉的直接競爭對手，如菊花茶、清涼茶等由於缺乏品牌推廣，僅僅是低價滲透市場，並未占據「預防上火的飲料」的定位。而可樂、茶飲料、果汁飲料、水等明顯不具備「預防上火」的功能，僅僅是間接的競爭。
同時，任何一個品牌定位的成立，都必須是該品牌最有能力占據的，即有據可依。如可口可樂說「正宗的可樂」，是因為它就是可樂的發明者，研究人員對於企業、產品自身在消費者心智中的認知進行了研究 ，結果表明，紅罐王老吉的「涼茶始祖」身份、神秘中草葯配方、175年的歷史等，顯然是有能力占據「預防上火的飲料」這一定位。
由於「預防上火」是消費者購買紅罐王老吉的真實動機，自然有利於鞏固加強原有市場。而能否滿足企業對於新定位「進軍全國市場」的期望，則成為研究的下一步工作。通過二手資料、專家訪談等研究表明，中國幾千年的中醫概念「清熱祛火」在全國廣為普及，「上火」的概念也在各地深入人心，這就使紅罐王老吉突破了涼茶概念的地域局限。研究人員認為：「做好了這個宣傳概念的轉移，只要有中國人的地方，紅罐王老吉就能活下去。」
至此，品牌定位的研究基本完成。在研究一個多月後，成美向加多寶提交了品牌定位研究報告，首先明確紅罐王老吉是在「飲料」行業中競爭，競爭對手應是其他飲料；其品牌定位——「預防上火的飲料」，獨特的價值在於——喝紅罐王老吉能預防上火，讓消費者無憂地盡情享受生活：吃煎炸、香辣美食，燒烤，通宵達旦看足球…… 這樣定位紅罐王老吉，是從現實格局通盤考慮，主要益處有四：
其一，利於紅罐王老吉走出廣東、浙南
由於「上火」是一個全國普遍性的中醫概念，而不再像「涼茶」那樣局限於兩廣地區，這就為紅罐王老吉走向全國徹底掃除了障礙。
其二，避免紅罐王老吉與國內外飲料巨頭直接競爭，形成獨特區隔
其三，成功地將紅罐王老吉產品的劣勢轉化為優勢
·淡淡的中葯味，成功轉變為「預防上火」的有力支撐；
·3.5元的零售價格，因為「預防上火」的功能，不再「高不可攀」；
·「王老吉」的品牌名、悠久的歷史，成為預防上火「正宗」的有力的支撐。
其四，利於加多寶企業與國內王老吉葯業合作
正由於加多寶的紅罐王老吉定位在功能飲料，區別於王老吉葯業的「葯品」，因此能更好促成兩家合作共建「王老吉」品牌。兩家企業共同出資拍攝一部講述王老吉涼茶創始人行醫的電視連續劇《嶺南葯俠》。
成美在提交的報告中還提出，由於在消費者的認知中，飲食是上火的一個重要原因，特別是「辛辣」、「煎炸」飲食，因此建議在維護原有的銷售渠道的基礎上，加大力度開拓餐飲渠道，在一批酒樓打造旗艦店的形象。重點選擇在湘菜館、川菜館、火鍋店、燒烤場等。
憑借在飲料市場豐富經驗和敏銳的市場直覺，加多寶董事長陳鴻道當場拍板，全部接受該報告的建議，決定立即根據品牌定位對紅罐王老吉展開全面推廣。
「開創新品類」永遠是品牌定位的首選。一個品牌如若能夠將自己定位為與強勢對手所不同的選擇，其廣告只要傳達出新品類信息就行了，而效果往往是驚人的。紅罐王老吉作為第一個預防上火的飲料推向市場，使人們通過它知道和接受了這種新飲料，最終紅罐王老吉就會成為預防上火的飲料的代表，隨著品類的成長，自然擁有最大的收益。
確立了紅罐王老吉的品牌定位，就明確了營銷推廣的方向，也確立了廣告的標准，所有的傳播活動就都有了評估的標准，所有的營銷努力都將遵循這一標准，從而確保每一次的推廣，在促進銷售的同時，都對品牌價值（定位）進行積累。
這時候才可以開始廣告創意，拍廣告片。
品牌定位的推廣
明確了品牌要在消費者心智中占據什麼定位，接下來的重要工作，就是要推廣品牌，讓它真正地進入人心，讓大家都知道品牌的定位，從而持久、有力地影響消費者的購買決策。
緊接著，成美為紅罐王老吉制定了推廣主題「怕上火，喝王老吉」，在傳播上盡量凸現紅罐王老吉作為飲料的性質。在第一階段的廣告宣傳中，紅罐王老吉都以輕松、歡快、健康的形象出現，避免出現對症下葯式的負面訴求，從而把紅罐王老吉和「傳統涼茶」區分開來。
為更好地喚起消費者的需求，電視廣告選用了消費者認為日常生活中最易上火的五個場景：吃火鍋、通宵看球、吃油炸食品薯條、燒烤和夏日陽光浴，畫面中人們在開心享受上述活動的同時，紛紛暢飲紅罐王老吉。結合時尚、動感十足的廣告歌反復吟唱「不用害怕什麼，盡情享受生活，怕上火，喝王老吉」，促使消費者在吃火鍋、燒烤時，自然聯想到紅罐王老吉，從而促成購買。
（影視廣告）
紅罐王老吉的電視媒體選擇主要鎖定覆蓋全國的中央電視台，並結合原有銷售區域（廣東、浙南）的強勢地方媒體，在2003年短短幾個月，一舉投入4000多萬元廣告費，銷量立竿見影，得到迅速提升。同年11月，企業乘勝追擊，再斥巨資購買了中央電視台2004年黃金廣告時段。正是這種疾風暴雨式的投放方式保證了紅罐王老吉在短期內迅速進入人們的頭腦，給人們一個深刻的印象，並迅速紅遍全國大江南北。
2003年初，企業用於紅罐王老吉推廣的總預算僅1000萬元，這是根據2002年的實際銷量來劃撥的。紅罐王老吉當時的銷售主要集中在深圳、東莞和浙南這三個區域，因此投放量相對充足。隨著定位廣告的第一輪投放，銷量迅速上升，給企業極大的信心，於是不斷追加推廣費用，滾動發展。到2003年底，僅廣告投放累計超過4000萬元（不包括購買2004年中央台廣告時段的費用），年銷量達到了6億元——這種量力而行、滾動發展的模式非常適合國內許多志在全國市場，但力量暫時不足的企業。
（戶外廣告）
在地面推廣上，除了強調傳統渠道的POP廣告外，還配合餐飲新渠道的開拓，為餐飲渠道設計布置了大量終端物料，如設計製作了電子顯示屏、燈籠等餐飲場所樂於接受的實用物品，免費贈送。在傳播內容選擇上，充分考慮終端廣告應直接刺激消費者的購買慾望，將產品包裝作為主要視覺元素，集中宣傳一個信息：「怕上火，喝王老吉飲料。」餐飲場所的現場提示，最有效地配合了電視廣告。正是這種針對性的推廣，消費者對紅罐王老吉「是什麼」、「有什麼用」有了更強、更直觀的認知。目前餐飲渠道業已成為紅罐王老吉的重要銷售傳播渠道之一。
（ 廣告物料）
在頻頻的消費者促銷活動中，同樣是圍繞著「怕上火，喝王老吉」這一主題進行。如在一次促銷活動中，加多寶公司舉行了「炎夏消暑王老吉，綠水青山任我行」刮刮卡活動。消費者刮中「炎夏消暑王老吉」字樣，可獲得當地避暑勝地門票兩張，並可在當地渡假村免費住宿兩天。這樣的促銷，既達到了即時促銷的目的，又有力地支持鞏固了紅罐王老吉「預防上火的飲料」的品牌定位。
（ 王老吉溫州「學子情」活動）
同時，在針對中間商的促銷活動中，加多寶除了繼續鞏固傳統渠道的「加多寶銷售精英俱樂部」外，還充分考慮了如何加強餐飲渠道的開拓與控制，推行「火鍋店鋪市」與「合作酒店」的計劃，選擇主要的火鍋店、酒樓作為「王老吉誠意合作店」，投入資金與他們共同進行節假日的促銷活動。由於給商家提供了實惠的利益，因此紅罐王老吉迅速進入餐飲渠道，成為主要推薦飲品。
（廣告物料）
這種大張旗鼓、訴求直觀明確 「怕上火，喝王老吉」的廣告運動，直擊消費者需求，及時迅速地拉動了銷售；同時，隨著品牌推廣的進行，消費者的認知不斷加強，逐漸為品牌建立起獨特而長期的定位——真正建立起品牌。
推廣效果
紅罐王老吉成功的品牌定位和傳播，給這個有175年歷史的、帶有濃厚嶺南特色的產品帶來了巨大的效益：2003年紅罐王老吉的銷售額比去年同期增長了近4倍，由2002年的1億多元猛增至6億元，並以迅雷不及掩耳之勢沖出廣東，2004年，盡管企業不斷擴大產能，但仍供不應求，訂單如雪片般紛至踏來，全年銷量突破10億元，2005年再接再勵，全年銷量穩過20億元，2006年加上盒裝，銷量近40億元，2007年銷量則高達90億元。
結語
紅罐王老吉能取得巨大成功，總結起來，以下幾個方面是加多寶公司成功的關鍵所在：
· 為紅罐王老吉品牌准確定位；
· 廣告對品牌定位傳播到位，這主要有兩點：
廣告表達准確；
投放量足夠，確保品牌定位進入消費者心智。
· 企業決策人准確的判斷力和果敢的決策力；
· 優秀的執行力，渠道控制力強；
· 量力而行，滾動發展，在區域內確保市場推廣力度處於相對優勢地位。
附錄：王老吉相關數據
附錄一：王老吉飲料歷年銷量
2002年 1.8億元
2003年 6億元
2004年 14.3億元
2005年 25億元（含盒裝）
2006年 近40億元（含盒裝）
2007年 近90億元（含盒裝）
附錄二：加多寶公司歷年建廠的投資
1995年，加多寶公司成立，在廣東東莞長安鎮投資建廠，一期投資金額2000萬美元。
1999年，在廣東東莞長安鎮投資擴建二期，投資金額3000萬美元。
2003年，在北京經濟技術開發區投資建廠，投資金額3000萬美元。
2004年，在浙江紹興袍江工業區投資建廠，投資金額2500萬美元。
2005年，在福建石獅市祥藝鎮投資建廠，投資金額3000萬美元。
2006年，在廣東南沙開發區投資建廠，投資金額1億美元。
2007年，在浙江杭州下沙經濟開發區投資建廠，投資金額約2500萬美元。
在湖北武漢經濟技術開發區投資建廠，投資金額9980萬美元。