① ●◆必勝客的服務營銷方式是什麼●◆
做他人沒有的。主打PIZZAHUT象9陽豆漿機也是，其實九陽有其他的很多家電 但是競爭不過其他品牌 象格力 美的等。所以先做豆漿機的老大 主打豆漿機，必勝客也是，只有這有PIZZA。做 PIZZA的老大
② 必勝客 中國推廣
通過廣告，地鐵站，以及舉辦各種活動的形式，不過大多數是以肯德基德名義，附帶性的推廣必勝客，
③ 必勝客的營銷方案設計
一、策劃背景分析
1、企業現狀分析
必勝客屬於白勝餐飲集團，白勝集團是世界上最大的餐飲集團，它擁有KFC、必勝客、塔可鍾等，是世界知名餐飲品牌，分別在烹雞、比薩、墨西哥風味食品及海鮮餐飲領域名列全球第一。
2、競爭者分析
就全國而言，必勝客的主要競爭者有同樣以比薩為主的歐爵比薩、納奇比薩，還有麥當勞、肯德基對必勝客構成不少的競爭，不過，麥當勞和肯德基是必勝客的主要競爭者。
二、產品SWOT分析
優點<S>：1.品牌有一定的知名度、美譽度。2.有自己的生產線，設備節能，規劃運用。
缺點<W>：1.價格較高，消費者不能普及。2.產品較籠統，不能與專業的咖啡廳，西餐廳相抗衡。
機會<O>：1.快餐將是人們飲食所需，雙休日、黃金周、旅遊、飲食消費擺在重要位置。消費者對就餐環境、服務、產品衛生等要求越來越明顯。必勝客可以利用這個前景機會，迅速打入市場，它的經營理念引領這一時尚，形成特色的企業文化。
威脅<T>：在中國市場上，知名度不是很高，提起必勝客大家僅僅都會認為和肯德基一樣，都是「洋快餐」其他不三不四的比薩品牌正在入侵，其他快餐、西餐行業不斷壯大。
綜上所述：有市場就要競爭，必勝客的發展不會一帆風順，但隨著人們的生活水平不斷提高，人們對飲食要求也越來越高，順應這一需求，必勝客堅持自己標准化的操作，因地制宜不斷進行產品更新，滿足消費者需求，堅持本土化策略，降低成本，是必勝客發展的一大契機。
三、策劃目標
1、品牌定位：是建立一個目標市場有關品牌形象的過程與結果，他首先必須執行品牌識別，並要切中目標消費群，同時創造差異化優勢。
2、特色定位：必勝客每家餐廳為突出休閑氣氛，所有餐廳都增加了抽象派西式壁畫，壁爐狀的出餅台，隨處可見的廚房小玩具等，還未就餐的青年白領量身定製了許多游戲項目。
3、餐飲定位：必勝客之所以能留住顧客的胃口，不僅僅是必勝客對美味求新求變，而且還實施這規范化的品質管理。
4、策劃具體目標：是擴大品牌的知名度和美譽度，其次是擴大市場的佔有率及增加營業額。
四、營銷策略
1、市場佔有率:必勝客的主要消費者是年輕人、白領、家庭。
2、促銷策略：通過網上列印或與其他行業合作派送「冷門」產品的電子等，能解決「冷門」產品的點購率問題。
3、電視廣告：選擇最受歡迎的湖南衛視做廣告，因為受眾大多都是年輕人，與必勝客消費群體定位有重合。
4、網路廣告：針對網路群體，利用這一資源提高外帶率。主要網路方式有新浪微博、博客文章、QQ郵箱寫郵件等手段宣傳。
五、方案實施控制
1、方案實施前對員工進行培訓，以便主動給顧客介紹，靈活應對，杜絕一問三不知的情況發生
2、特殊情況應對方案
3、方案實施後，總結教訓，分析得失，以備查閱。
六、費用
1、促銷費用：現今營業額924萬x9%=831600元
2、廣告費用：電視廣告50萬+網路廣告20萬=70萬
3、共計153.16萬
七、效果評估
1、廣告效果:通過本次營銷策劃，使產品知名度達到90%，美譽度達到95%，偏好率達到85%。
2、促銷效果:降低了成本，使價格得到一定的降幅，大大提升產品的市場佔有率。
3、整體效果：使產品線更創新更豐富，為提升市場佔有率打下基礎，適當的促銷對企業不算什麼，對消費者卻是誘惑，多少不重要，關鍵是「省」了大大吸引了消費者來店探虛實，各大廣告策略大大提升了產品的知名度，達到了預期效果。
八、活動主題
必勝客--關愛貧困生
九、活動地點及時間
地點：新浪微博、博客郵箱等
時間：即日開始
十、活動內容
征志願者發表文章、博文資助貧困生，關愛他人，從小事做起，從必勝客做起，以獎品的形式鼓勵群眾意識到「只要人人奉獻一點愛，世界將會更美好」。
④ 【急求】必勝客在中國的營銷策略是什麼以及為什麼每天推出一款特價餐
因為新鮮感會給客戶一種活力十足的企業形象，而且能給客戶以好奇心，使其願意花錢去感受這種
新鮮事物
。
⑤ 什麼是必勝客
阿布的個人總抄結~襲
原名Pizza Hut（披薩小屋），「必勝客」是音譯過來的店名。
披薩連鎖店。1958年由美國發跡，現今已經遍布全球。
在美國屬於中低檔快餐，價位不高，一般披薩8~10美金左右。種類不多，味道也一般。一般的店兼送外賣
但是在亞洲國家，如中國，韓國，必勝客非常火爆。披薩的口味多到令人眼花繚亂，而且不斷推出新花樣。店內小吃甜點也十分精緻，種類繁多。
在中國，如果在飯時前往必勝客就餐。一般都要拿號排隊等座位。價位在60~80元/披薩。加上snacks，desserts，drinks,人均消費在100元左右。
必勝客的外賣十分方便，從網上或者電話都可以點餐。全國范圍內大一點的城市基本都有外賣送餐點。速度也比較快。在家坐著就可以吃到新鮮熱乎美味的披薩，是宅男宅女們的不二選擇~
⑥ 必勝客如何採取戰略措施的,舉例說明
從「休閑餐飲」到「歡樂餐廳」，必勝客二度定位，「醉翁」何意？一張「比薩」，一種文化，必勝客的「文化攻勢」又是怎麼一番景象？人均消費40—60元，卻依舊是排隊等候的火爆場面，是何原因呢？
1990年，必勝客在北京開設第一家中國分店。1993年，作為必勝客中國內地惟一特許加盟商，香港怡和集團搶灘華南。自此，必勝客走上了艱難的擴張之旅。
從「休閑餐飲」到「歡樂餐廳」，必勝客二度定位，「醉翁」何意？一張「比薩」，一種文化，必勝客的「文化攻勢」又是怎麼一番景象？人均消費40—60元，卻依舊是排隊等候的火爆場面，是何原因呢？
為歡樂「變臉」
「我們就是試圖帶來一種更新的餐飲時尚，積極地尋求自我突破。當消費者的生活水平已經超出你的服務水平時，你必須想到如何重新引導他們向更高的境界邁進。快樂生活是一種世界大趨勢，也是人生意義所在。」一位必勝客高層如是說。
2003年1月，中國必勝客開店突破100家，以此為新起點，必勝客從「休閑餐飲」向「歡樂餐廳」漸進。10月，收回華南必勝客經營管理權以來，經過半年的調整，必勝客實現了形象的全面轉型。必勝客中國區總經理羅維仁出席廣州「必勝客歡樂餐廳全新形象」慶典活動時宣稱，從即刻起，必勝客將以更美味的食品、更舒適的環境和更人性化的服務給消費者帶來「歡樂餐廳」的新體驗。這標志著必勝客新發展規劃的正式出台。
首先，歡樂美食。
這里的消費群以年輕一族為主，時尚的、流行的元素為必勝客鋪上了歡樂的背景。沒有嗆人的油煙，沒有令人作嘔的蚊蠅，有的只是干凈的桌椅和明亮的窗戶，心情自然舒暢愉悅。一向求新求變的必勝客最近又推出新款餐品：挪威紅鱒魚。必勝客的比薩專家漂洋過海，終於在挪威大峽灣覓到珍奇——挪威紅鱒魚，又一個「環宇搜奇系列」奇跡誕生了。同時，注意因地制宜，比如「蜀中大將」從選料和口味上頗具四川特色。
其次，歡樂環境。
為突出歡樂氣氛，所有餐廳都增加了抽象派西式壁畫、壁爐狀的出餅台、隨處可見的廚房小玩具等，還為就餐的年輕人和兒童量身定製了許多游戲項目。比如在比薩上桌之前的「沙拉吧」，拓展思維，「裝配」出一份新鮮美味、多得冒尖的沙拉大餐等。
再次，歡樂服務。
在客人被服務員領到餐台前坐下後，服務員並不在顧客左右。這就是「必勝客」的距離式服務，有距離是為了在客人的感受上造成無距離。服務生的「眼力」很好，當客人有所需求時，他們會從客人的眼神、表情或動作中讀出客人的期待，適時提供服務。正是由於這一系列歡樂元素，使其品牌精神得以在細節上體現出來，才使得一個洋品牌在古老的中國大地上生根發芽。
必勝客形象的二度定位，無疑是擴大了消費群，目標明確地指向了年輕人、白領和家庭，其消費形式也以朋友聚會、家庭聚餐、情侶約會為主。尤其引人注目的是，調整後的華南必勝客在產品價格上給消費者帶來了新驚喜：各類產品降幅達到15%，算是「歡樂價格」吧。
叫停特許經營
2004年5月下旬，中國百勝餐飲集團宣布：國內130多家必勝客分店的經營管理權已全部收回。必勝客中國區總經理羅維仁表示，必勝客以後將不採用加盟店經營的模式，而是由百勝總部統籌管理及業務擴張。
是模式問題，還是加盟商問題？業內人士各持己見。
加盟是餐飲連鎖行業使用最為廣泛的一種商業模式，百勝這一逆反舉動意欲何為？有媒體稱，百勝結束與怡和集團的合約，是因為不滿意怡和集團在華南的擴張速度。截至合約期滿，怡和集團在華南地區只開設了19家必勝客餐廳，滯後於必勝客在全國的擴張速度和華南地區經濟的高速發展。另外，這些餐廳在運營上與百勝集團統一模式有出入，在品牌策略和市場策略上沒有很好地執行百勝集團的想法，比如在「歡樂餐廳」定位上雙方就很難達成默契。
另有人士分析，是特許加盟模式不能完成百勝的使命。必勝客在1990年進入中國，起先全是自己經營。即使在怡和集團進入之後，必勝客在中國大部分地區還是以自己經營為主。選擇兩條腿走路、兩種模式並存，是為了降低風險。即便是在特許經營方面開拓較早的 肯德基也是走得小心翼翼，目前為止也只有40多家加盟店，占不到總數的5%。
必勝客目前尚未達到規模效益，叫停加盟是為了規避風險。但，特許經營之門不會永久性關閉，停止代理加盟，是想依靠百勝集團雄厚的實力、豐富的餐飲行業經驗，先把品牌做大做強。至於重新開放的時間表，誰也說不清。
和同門兄弟 肯德基相比，必勝客顯得更加謹慎，甚至有些保守。關閉特許加盟之門讓業界對必勝客能否迅速擴張產生了一絲憂慮。但叫停特許經營於必勝客而言，利還是明顯大於弊的。
首先，必勝客和 肯德基在定位上不同。 肯德基是中檔快餐，必勝客是中高檔正餐，而且其品牌在中國尚待成熟，擴張能力頗受質疑。時下，關鍵的是要提升品牌含金量，而非盲目擴張。
其次，必勝客需要掌握直接控制權，建立一個統一協調的管理體系，從而完美體現和執行公司理念。否則，難以長遠發展。再次，叫停特許經營，依靠百勝集團雄厚的實力、豐富的行業經驗，走少而精，成熟一個發展一個的路子是正確的。最後，對於消費者而言，直營方式拋開了中間環節，產品質量會更有保證，價格也更加實惠。
本土化上下功夫
肯德基的本土化策略取得了公認的成功。作為同門兄弟，必勝客也頗多借鑒。但是，絕非照搬照抄。與 肯德基最明顯的不同是，必勝客取消了 肯德基辦得正紅火的特許經營，而特許經營是肯德基本土化策略的重要組成部分。另外，必勝客走歡樂、休閑、品位、情趣的道路，與 肯德基的定位迥然不同。相對於 肯德基的全面本土化，必勝客目前主要在原料、產品和管理上下功夫。
首先，原料的本土化。以前70%的原料依靠進口，現在本土采購的份額已經佔了95%。也正是由於本土化采購，必勝客才得以降價回報消費者。
其次，產品的本地化。最近必勝客推出了一系列華夏美食精品，希望通過中國博大精深的飲食文化與比薩相互結合以滿足中國人的口味。再次，員工的本土化也是必勝客努力的一個方向，特別是中高層管理人員的本土化問題。
關於必勝客，令人感興趣的話題還有很多。比如，必勝客未來的擴張真如樂觀分析家說得那樣「蟄伏已久，要發力了」嗎？叫停加盟代理的「權宜之計」是樹立了品牌呢，還是走向了封閉？我們拭目以待。
⑦ 必勝客影響顧客購買決策的營銷策略有哪些
消費者購買產品決策要經過系列過程，依據產品的 復雜性大體要經過五個階段。
一、消費者確認需要階段。
公司來到新市場要迅速了解影響當地消費者購買的諸多因素，如文化、社會階層、相關群體、家庭生命周期、年齡、性別、職業、受教育程度、經濟狀況、生活方式、個性、及各項心理因素。消費者感到需要准備購買某種產品時，購買決策就開始了。銷售人員需要了解顧客的需要程度，對消費者主要分析是否為基本生理需要還是歸屬感需要還是自我價值實現需要。准備的各項等級產品必須對應才有可能把消費者的需要引導到特定產品，從而引起購買動機。
二、消費者收集信息階段。
消費者形成購買動機後，就要收集該產品的信息。公司需要對其收集信息來源進行對應宣傳.（1）個人來源。消費者首先從身邊人員如家庭、朋友等得到信息。公司應深入社區，宣傳入戶，保證盡量多的人員了解知曉產品。（2）市場來源。消費者需要從市場各個場所得到信息。公司需要在售點內外做好產品宣傳、陳列，加強長、短期促銷員產品推介，終端截留。（3）大眾來源。公司需要加強特定時段的電視廣告及對應刊位的報刊廣告，並在重要地段投入噴繪寫真廣告及樓宇廣告等。（4）體驗來源。公司初期運作消費者免費嘗試產品活動，互動體驗，能夠得到消費者更有力的驗證與評價。
三、消費者評估待選擇的品牌階段。
消費者在掌握信息後，要對幾種備選的品牌進行評價和比較，從而做出選擇。首先提煉產品哪些為消費者感興趣的屬性，然後從中選擇最直接關聯，且能獨樹一幟最有代表性的屬性進行集中宣傳定位。市場激烈競爭，同質化越來越明顯，所以應該提煉能夠與產品品牌關聯極強的屬性特點宣傳，爭取成為此屬性的品牌代名詞。消費者對品牌的的信念與實際性能相符，便會對產品的每一屬性有一線性函數。消費者希望從產品中獲得滿足隨著屬性差異程度而變化。將品牌與屬性高度關聯會增加消費者的忠誠度、美譽度。
四、消費者決定購買階段。
經過對待選品牌的評價，消費者形成了對某品牌的偏好和購買意向後，要密切注意以下事項：（1）在對目標消費者推銷的同時一定注意其關系密切人員的介紹答疑。消費者對產品的高度認同很可能被其周邊人的堅決反對而告吹。（2）要關注消費者購買的場所，是否便利，快消品尤其注意這一點。（3）關注消費者的購買量，對銷售場所要確定產品的淡旺季安全庫存。往往庫存短缺容易造成消費者的失望，從而失去以後購買機會。（4）關注消費者的購買時間。促銷員一定要安排消費者購買集中時間在崗，全面跟進推銷可以提高幾倍的銷售效果。（5）改進消費者的支出方式也是促進購買的因素之一，如推出的按揭購房、購車等，促進了消費者的提前購買。
五、消費者 購買 後行為階段。
消費者購買產品 後，會通過使用及家人評判，對產品的 實際性能與購買前的期望進行比較。如果消費者覺得產品實際性能超過期望，就會產生重復購買意向，同時會對周邊人員進行良好的口碑宣傳，吸引更多的產品購買。反之就會產生不良情緒，要求退換貨，並會有可能反應到新聞單位、消費者團體、親友、熟人以宣洩不滿。這勢必大大抵消公司為產品做的許多工作。公司應該採取各項政策，注意產品的宣傳不能盲目誇大，一定要實事求是、留有餘地。要注意購買消費者的回訪調查，發現問題立刻補救。如某些產品的vip體制操作就是很好的關注消費者並促進對產品忠誠度的好形式。
關注消費者購買全過程就是公司為很好推銷產品並取得消費者滿意度使其重復購買確定品牌地位的全過程。
⑧ 必勝客的營銷渠道策略是什麼
1958年，美國年輕的卡尼兄弟向母親借了600美元，開設了第一家必勝客比薩餐廳。到現在，必勝客是全球最大的比薩專賣連鎖企業，在遍布世界90多個國家和地區，擁有12300多間餐廳。
更鮮為國人所知的是，必勝客和肯德基師出同門，必勝客、肯德基、塔科貝爾(一種墨西哥風味餅)同屬於百事集團所屬的百事餐飲集團。所以你在必勝客和肯德基看不到可口可樂，只有。百事可樂
在這種多品牌戰略中，每個品牌需定位明確且保持間隔，就像寶潔公司生產那麼多牌子的洗發水，但功能和特點都不同，海飛絲「去屑了無痕」、飄柔是「又飄又柔」。必勝客和肯德基代表兩種不同的餐飲模式。肯德基、麥當勞是速食快餐類食品，以必勝客為代表的比薩類餐廳，突出家庭型和舒適性，全程式服務，幽雅的格調，悠閑舒適的氛圍，都與漢堡店不同。
不過，多品牌戰略中各個品牌協同作戰的優勢不容忽視，尤其是在應對競爭的時候。百貨店的貨架上，寶潔公司的洗發水一字排開，競爭對手進入市場的幾率就小一些。同屬一個集團的必勝客和肯德基相互策應，常常會有出其不意的作用。陳文山舉了個小例子，新世界商場有1000平米的餐飲面積，如果給麥當勞一家會承受不了，給了肯德基和必勝客兩家則剛剛好，錯位經營，不互相影響，又加強了競爭優勢。麥當勞在新世界的分店至今遲遲沒有開張。
聯手是戰略的需要，但大部分時間，必勝客和肯德基在各自的目標市場獨自作戰。肯德基的人均消費在17元-20元之間，所以它甚至可以選擇靠近居民區的位置開店；而必勝客的人均消費達到40元-50元，這決定了它大多在商業區開餐廳。
中國餐飲業特別是快餐業只看到了洋快餐的連鎖經營，所以每每打出廣告，洋快餐開到哪兒，我們就開到哪兒。實際上，餐飲經營遠非那麼簡單，有著極其復雜的行業特性，如市場規模、發展趨勢、競爭力量、行業進入壁壘及消費者的選擇能力等。
⑨ "吃垮必勝客"網路營銷策略的案例分析
哦！好像很難啊！對不起啊！不會啊！呵呵！
⑩ 沃爾瑪、可口可樂、必勝客、星巴克進入中國的不同策略會對其市場供給產生怎樣的影響
正面影響：方便市場貿易，提高服務業服務水平，建立服務框架機制，提供了多個職機會，增加了國家稅收。負面影響：提高了競爭能力讓本地服務企業容易輸在起跑線上，大魚吃小魚小的本土服務企業根本發展不起來，讓本土服務行業的發展門檻提高，難度加大。增加了本土人們生活的依賴以及此行業的壟斷性。