❶ 關於市場營銷的問題。家樂福與沃爾瑪
家樂福對外租賃面積與自營面積配比
整個-1層由家樂福承租，大部分自營，少部分對外再次租賃。
家樂福自營面積：96×120=11520㎡.
家樂福對外租賃區域：24×120=2880㎡.
對外租賃區域占整層家樂福佔比：2880÷14400×100%=20%.
一層入口區域面積約300㎡，對外租賃（大娘水餃、佳美樂香水、家樂福煙櫃）約130㎡。
家樂福對外租賃總面積占家樂福承租總面積百分比：
（2880+130）÷（14400+300）×100%≈21%.
家樂福自營面積自營面積佔比約為79%。
家樂福對外租賃區域業態特徵
餐飲類：水餃/涼皮/千百味快餐。
服飾類：E褲休閑服/背包/城市生活流行包店/時尚前沿護理品。
流行飾品：流行小飾品/水晶飾品/佳美樂香水。
特色食品：滋補品天福名茶/歐味多休閑食品。
服務類：兒童玩樂區/柔婷美容美體/銀行。
特色書店：貝塔斯曼書友會。
家樂福對外租賃區域，引進的業態主要是快餐、個性服飾、流行飾品、特色食品、特色書店、輔助性服務機構等，從而與自營的大眾化的超市類商品形成明顯的差異化，形成一個良性的業態互補、客流共享、共同促進的商業格局。
家樂福自營業態特徵
家樂福超市自營業態，主要為家庭與個人提供日常居家、生活、飲食等類的小件商品。
生鮮類，約佔20%，主要包括蔬菜、水果、魚、鮮肉、麵包等。
雜貨類，約佔25%，主要包括飲料、零食、調料、大米、麵粉等。
紡織類，約佔15%，主要包括包括服裝、鞋等。
百貨類，約佔15%，家庭日常用品，主要包括鍋、碗、筷、清潔用具等。
家電類，約佔10%，主要包括電視、洗衣機、冰箱、音響等。
家化類，約佔10%，主要包括洗刷、洗滌用品。
紙類，約佔5%，主要包括餐巾紙、卷紙、衛生巾等。
總結
該家樂福超市因擁有強大的管理優勢和品牌優勢，並擁有非常優越的地利位置，每天人流如織，成為本地區效益最好的超市之一，取得了巨大的成功。
家樂福業態組合的合理性和周細性、采購配送的便捷性和網路化、現場管理的科學性和嚴密性，遠遠高於國內的本土超市，這也是家樂福走向世界的成功武器。
❷ 求助！沃爾瑪營銷策略分析論文的文獻綜述怎麼寫
沃爾瑪王朝—全球第一大企業成長傳奇
❸ 沃爾瑪和蘋果營銷戰略有何不同
在劇烈的市場角逐中;產品更新換代越來越快;技術含量越來越高;企業之間的回角逐從必然意義上講答就是技術的角逐;誰能開收回知足市場須要的新產品;誰就能佔領市場。一方面技術開發是一項費用投入大、周期長的辦事;不論從技術上還是費用上;隻身的一個企業時時難以勝任。其實蘋果營銷戰略!那就應該是：人（p。國際市場營銷戰略。為了在角逐中爭取自動的位子;促使各企業造成聯盟以便分擔研商開發費用。沃爾瑪網路營銷。另一方面;企業獨立舉行技術研商開發的費用往往大於幾家企業互助舉行研商開發的費用。學會蘋果公司的營銷戰略。這主要是由於;隻身開發新技術時必需齊全足夠的儀器設備和初級研商人員;因此儀器設備欺騙率低。相比看聯盟。紅梅 黑玫瑰。而可節減、設備及研商人員等方面的投入;可經歷欺騙聯盟中各成員之間的技術、設備和實驗室來省儉研商和開發費用。。如IBM公司和蘋果電腦公司濫觴聯手開發新產品就是這方面的一個特出的例子。沃爾瑪的營銷策略
❹ 誰能幫我評論一下沃爾瑪低價營銷策略的利與弊
這需要一個完整的供應鏈，如果這個鏈的任何一個環節出了問題 都會對它造成影響。
❺ 你怎麼看沃爾瑪營銷策略
很好，很成功
❻ 沃爾瑪的營銷策略有哪些可以被國內商業企業借鑒和參考
1996年8月，全球頭號零售品牌沃爾瑪(Wal- Mart)進入中國市場，在深圳掀起購物旋風，使傳統百貨零售業目瞪口呆。沃爾瑪的營銷秘密是什麼?沃爾瑪憑什麼建立起稱雄世界的零售王國? 沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓一語破的—— 我們並肩合作，這就是秘訣。我們為每一位顧客降低生活開支。我們要給世界一個機會，來看一看通過節約的方式改善所有人的生活是個什麼樣子。 936億美元：銷售額創世界紀錄 沒有一項產業會比零售業與消費者的日常生活有更密切的關系。一位美國學者曾把零售業的使命形象地定義為"提高生活水準、傳播幸福"。而沃爾瑪(WAL-MART)正是這一行業中最璀璨的一顆明珠。 1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業之一。據1994年5月美國《幸福》雜志公布的全美服務行業分類排行榜，沃爾瑪 1993年銷售額高達673．4億美元，比上一年增長118億多，超過了1992年排名第一位的西爾斯(Sears)，雄居全美零售業榜首。1995年沃爾瑪銷售額持續增長，並創造了零售業的一項世界紀錄，實現年銷售額936億美元，在《財富》雜志95美國最大企業排行榜上名列第四。事實上，沃爾瑪的年銷售額相當於全美所有百貨公司的總和，而且至今仍保持著強勁的發展勢頭。而相比之下，我國北京、上海和廣州的一些大型百貨公司年銷售額只有幾十億人民幣，與沃爾瑪相差之大，令人昨舌。 至今，沃爾瑪己擁有2133家沃爾瑪商店，469家山姆會員商店和248家沃爾瑪購物廣場，遍布美國、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中國、印尼等處。它在短短幾十年中有如此迅猛的發展，不得不說是零售業的一個奇跡。 試問，沃爾瑪何以能從一家小型的零售店，迅速發展成為大型零售集團，井成為全球第一零售品牌? 首先，沃爾瑪提出了"幫顧客節省每一分錢"的宗旨，而且實現了價格最便宜的承諾。 其次，光有價廉的商品是不夠的，沃爾瑪還向顧客提供超一流服務的新享受。公司一貫堅持"服務勝人一籌、員工與眾不同"的原則。走進沃爾瑪，顧客便可以親身感受到賓至如歸的周到服務。 再次，沃爾瑪推行"一站式"購物新概念。顧客可以在最短的時間內以最快的速度購齊所有需要的商品，正是這種快捷便利的購物方式吸引了現代消費者。 此外，雖然沃爾瑪為了降低成本，一再縮減廣告方面的開支，但對各項公益事業的捐贈上，卻不吝金錢、廣為人善。有付出便有收獲，沃爾瑪在公益活動上大量的長期投入以及活動本身所具的獨到創意，大大提高了品晶牌知名度，成功塑造了品牌在廣大消費者心目中的卓越形象。 最後，也是沃爾瑪能超越西爾斯最關鍵的一個原因，是沃爾瑪針對不同的目標消費者，採取不同的零售經營形式，分別佔領高、低檔市場。例如：針對中層及中下層消費者的沃爾瑪平價購物廣場；只針對會員提供各項優惠及服務的山姆會員商店；以及深受上層消費者歡迎的沃爾瑪綜合性百貨商店等。 以上五點原因，使沃爾瑪得以從零售業中脫穎而出，建立起了當代獨特的零售王國。以下從這五個方面詳細闡述其成功之道，國內零售企業或可從中得到啟發，加快發展國際性零售品牌的進程。 一、價格最便宜的承諾 所有的大型連鎖超市都採取低價經營策略，沃爾瑪與眾不同之處在於，它想盡一切辦法從進貨渠道、分銷方式以及營銷費用、行政開支等各方面節省資金，提出了"天天平價、始終如一"的口號，並努力實現價格比其它商號更便宜的承諾。 嚴謹的采購態度，完善的發貨系統和先進的存貨管理是促成沃爾瑪做到成本最低、價格最便宜的關鍵因素。 其創始人沃爾頓曾說過，"我們重視每一分錢的價值，因為我們服務的宗旨之一就是幫每一名進店購物的顧客省錢。每當我們省下一塊錢，就贏得了顧客的一份信任。"為此，他要求每位采購人員在采購貨品時態度要堅決。他告誡說："你們不是在為商店討價還價，而是在為顧客討價還價，我們應該為顧客爭取到最好的價錢。" 沃爾瑪一般是直接從工廠以最低的進貨價采購商品。一旦交易達成，總部便會通知廠商把貨品直接發送到沃爾瑪發貨中心。沃爾瑪在美國擁有16個發貨中心，都設在離網點不到一天路程的地方。它所擁有的6000多輛貨車，平均每天要發貨19萬箱。1987年，公司建立起全美最大的私人衛星通信系統，以便節省總部與分支機構的溝通費用，加快決策傳達以及信息反饋的速度，提高整個公司的運作效率。總部的高速電腦與16個發貨中心以及1000多家的商
❼ 淺議沃爾瑪的營銷策略
1.沃爾瑪發展歷史
2.沃爾瑪物流體系的發展及其對衛星等信息系統的應用
3.物流體系對沃爾瑪戰略的影響
4.評估中國目前沃爾瑪狀況
❽ 沃爾瑪營銷策劃書
太長了，你自己去提煉一下吧:
美國和全球第一大零售商沃爾瑪2001年業績喜人，非常有可能超過美國石油巨擘埃克森石油公司，榮登世界第一大公司的寶座（500強第一）。據法新社報道，擁有45年歷史的沃爾瑪如今在全球擁有4150家連鎖店，其2001財政年度的收入超過了2200億美元。在過去的20年中，沃爾瑪以每年20％的增長速度膨脹，業務迅速擴張。
沃爾瑪的創始人山姆·沃爾頓於1945年在小鎮本頓威爾開始經營零售業，經過幾十年的奮斗，終於建立起全球最大的零售業王國。山姆·沃爾頓曾經被《財富》雜志評為全美第一富豪，因其卓越的企業家精神而於1992年被布希總統授予「總統自由勛章」，這是美國公民的最高榮譽。沃爾瑪是全美投資回報率最高的企業之一，其投資回報率為46％，即使在1991年不景氣時期也達32％。雖然其歷史並沒有美國零售業百年老店「西爾斯」那麼久遠，但在短短的40多年時間里，它就發展壯大成為全美乃至全世界最大的零售企業。
1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業之一。據1994年5月美國《財富》雜志公布的全美服務行業分類排行榜，沃爾瑪1993年銷售額高達673．4億美元，比上一年增長118億多，超過了1992年排名第一位的西爾斯
❾ 誰能給一份《談對沃爾瑪公司的營銷渠道管理策略分析 》的大綱，和寫這題目的意義和目的，我是一名專科生，
女人的內心相當於孤島,是沒有安全感的,她希望你像大海一樣給她安全感,給她擁抱
❿ 中國商業如何面對沃爾瑪和家樂福的進攻沃爾瑪與家樂福的營銷策略對比。
主要是質量，其次是服務，我上國產超市買東西，服務員跟大爺似的，