① 怎麼說加多寶促銷口語
011年王老吉罐裝品規實現銷售10億，盒裝品規0億，按營銷經驗推算，個人見解為變局後加多寶與王老吉兩者加和上限不會超過10億；盒裝受變局影響上半年銷量會上升；罐裝銷量會下降，最終更有可能全年四六開或者三七開；去年年底前生產的絕版罐裝王老吉會受市場追捧。即使銷售規模與上年相同，凈利潤也會大幅下降，大量的成本耗在廣告投入、渠道和網路建設、投資建廠以及終端促銷和介戰上。兩者酣戰，其他品牌涼茶也本著漁翁得利的心態摩拳擦掌躍躍欲試，比如和其正的廣告已不再是陳道明所代表的成熟紳士，而變成了群樂群享的年輕族，只是這個跨度有點大，如果你恰巧是前面的年齡圈和身份圈，就不知道這個品牌是否應繼續成為自己的歸屬。如果是低齡族，又會感覺這個品牌包裝有點板正，笨笨重重的有點老，味道還有點葯味。當做品牌延伸時並不是簡單地將廣告對象直接切換為想要拓展的人群，或者跟風別人都在做的人群。飲品要麼定位在全人群以求最大化，要麼是專屬人群定位打造忠誠消者。從後者拓寬過渡為前者增加消群是正常合理的，但如果都屬專屬人群定位就不能從南極一下搖擺到北極，從成熟商務型直接穿越為蹦蹦跳跳的天真爛漫，兩者都會找不到北，也只能都棄你而去。北方市場涼茶除此之外沒有更多代表品牌，但就快銷品而言，消者對產品的更新頻率非常之快，廣葯不要簡單地認為擁有了王老吉的商標，就能毫不力地復制出其以前的銷量和輝煌。其他品牌涼茶也同樣不要簡單地認為鷸蚌相爭，兩者熱戰留下的市場縫隙就都是自己的，可樂、果汁、礦泉水、運動飲料都在共享同一市場，誰的營銷做得更出色市場份額就是誰的。包括加多寶也同樣不要簡單地認為自己只是換了王老吉的名字，脫了印著王老吉三個字的馬甲，其他什麼都沒有變，消者還是會認這個感情這個口味的。市場風雲變幻，一切圍繞市場規律，圍繞渠道、終端以及消者的選擇，誰擁有這些誰就擁有銷量，並不因為你是誰，你象誰而有所特殊。對於廣葯我們沒有很強的信心認為一個從來沒有快消品經驗的葯企接手成熟如王老吉這樣如日中天的快銷品牌會很輕松就能成功，快銷品與葯品是兩個不同領域，從隊到渠道都要重新建立。僅僅是因為之前已有加多寶為其奠定好的雄厚的品牌積淀和基礎，靠這些積蓄和積累也可以坐享其成一段時間。但快速擴張人力能否跟上，管理能否跟上，成本控制能否跟上，營銷能力能否跟上，市場服務能否跟上。一系列的問題撲朔迷離。市場也會以廣葯接手以後與之前加多寶操盤時代的銷量和增長速度作橫向對比。盡管對於廣葯來說，利潤增長是一定的，只是多和少、快和慢的問題，如果成本控制沒做好或者銷售財務控制沒做好，全國性的巨資投入也是一個巨大風險。如果銷量比加多寶時代差的太遠，則又會被業內當作新版黃世仁的一個現實代表，產品別人做大了收回了，自己做又做不好，搞得里外不是。非常時期才能檢驗出非凡的能力。之前順風順水滋潤慣了的加多寶在天災人禍面前是否具有足夠的抗壓性、快速的應變與處理能力、營銷能力是否真如宣傳的那麼強大都有待於市場的真實檢驗。之前可以靠重金一擲隔著電視機隔著時空和消者做情感交流，所以當真正面臨危機時會感覺加多寶與消者、合作者包括媒體的溝通不直接不及時不主動不煽情不給力，更在事件處理過程中爆出了一些不該出現的負面新聞。維穩是面對變局和困局首當其沖需要做到的，穩定員工和一切合作者，穩定軍心、穩定消者、穩定渠道、穩定終端。即使人員需要調整也要本著員工自願的原則，願意走的給其自由和合理體現，願意留的以一當十。如果這時自亂陣腳得不償失。你不要的棄兵棄卒對手都會照單全收，對手自己摸索還需要時間還找不到門道，剛好被你送上門來。用你遺棄的兵馬對抗你，知己知彼的遭遇戰會給你製造足夠的麻煩。之前你傷他們有多深，對他們有多冰冷和殘酷，之後都會悉數和加倍還之於你。在戰場上我們寧願多一個朋友，也不願多一個敵人就是這個道理。即使出現動盪，企業也要善待追隨自己的每一個員工，發揮大家的合力，齊心協力度過難關。把這個外延擴展到企業外周的合作者和消者上，得到的支持越多，就能更早步出困境。支持的獲得需要靠心與心的主動坦誠交流，在與消者、合作者及各種內外溝通方面，加多寶還很欠缺，缺乏大品牌的造勢能力和交流引導能力。除了品牌的硬廣告實力，還要有符合其領袖氣質的精髓和實質。完整的營銷造就完美的品牌，其實加多寶的今天也是在補之前就實質營銷和實質管理而言欠下的功課，蛻變是痛苦的，但也意味著新生。噢 還有一件事 現在我報讀的ABC天丅英語中心的導師才和我提過 如果想將英語學好是很容易的 堅持要擁有一個恰當的研習情境跟進修口語對象，最關鍵就是外教水平，口語標准才行，不間斷逐日口語溝通，1&1個性化學習才會有最.好.的學習成效~課後需要重聽課堂錄音檔 把所學知識融會貫通..實在是真的沒人幫忙的情況，最好能上旺旺或滬江獲取課外教材學習，多說、多練、多問、多聽、多讀，短時間英語水平會進步許多，整體效果是絕對達成目標的..做到了這些，最大的競爭對手就永遠只有自己。我們期待加多寶的新生。
② 加多寶的分銷渠道模式
加多寶的營銷模式
加多寶的營銷模式是採取「總經銷制+深度分銷」的模式。具體就是，加多寶在每個大區，設立一名總的經銷商，然後發展特定能力的經銷商和分銷商，這個特定能力就是專業配送的能力。這些分銷商他們唯一承擔的使命，就是把加多寶產品按照要求送到各個終端。而進場費等終端費用由廠家承擔。
在全國一盤棋上，加多寶採取的是總經銷制。把中國劃分成為六大區域銷售市場，每一個區域市場，都有一個總的經銷商。在總經銷商的協調指揮下，發展ka連鎖、餐飲、批發、特通等具有專業物流運輸配送能力的分銷商。總經銷商直接對這些分銷商供貨，大大壓縮了渠道的長度，提高了渠道效率，也有利於市場的管理，更好的控制整個價格體系。與此同時，各個經銷商、分銷商只是完成物流配送的使命，加多寶的業務員、導購員負責對各類經銷商覆蓋的終端進行鋪貨、理貨、促銷、導購等市場服務。在大的區域市場人員編制與管理中，設有大區經理、辦事處主任、主管等職位，若干業務人員。在辦事處層面，還設置財務、人事、監察、企劃四個部門，主要是更好的為銷售部門服務。對業務員的日常管理主要是每日匯報制度。主管每天早上都要把自己所負責的業務人員的工作情況向上級領導匯報，上級領導可以通過日報表了解市場前線信息。如有任何可疑之處，可隨時和業務員溝通了解情況。費用管理這一塊，加多寶採取的是預算制。按照「提案—批復—執行—核銷」的流程進行。人是一切的根源，要打造狼性銷售團隊，一定要給「肉」吃。在薪酬管理和績效考核方面，相比其他快消品同行，加多寶都做得不錯。在薪酬獎勵這一塊，加多寶的工資待遇排進了飲料前三，在高薪的激勵下，員工幹活自然賣力，業績飄紅也不是偶然。在年終獎勵方面，據了解，初級業務年終獎可拿5000多元，高級業務代表年終獎可拿10000多元。在績效考核方面，加多寶最主要的一點是「60%是基本工資，40%是績效工資」。業績達到60%就可以按照業績完成比例，領取績效工資了。這樣最大程度的激發了員工的主觀能動性。此外，加多寶的工資結構里，還有一個部分是生活補貼和油費補貼。另據加多寶的經銷商介紹，加多寶不是採取進銷差價，而是返利的方式給予渠道上各個環節的利潤。比如加多寶給經銷商的每箱貨價格是72元，而經銷商給批發商，批發商給終端每箱貨的價格也是72元，而各個環節利潤是加多寶以後補返利的方式給予的。加多寶的經銷商還介紹說，加多寶公司非常講信用，從來不拖欠經銷商的費用，其他企業會在答應給經銷商費用最後卻給不了那麼多，或者答應了給退換貨最後又不給了，加多寶方面則不存在這些問題，他們會有專門的業務員主動給經銷商打電話，詢問產品還剩多少，有沒有裝卸過程中磕漏罐的，有多少，企業方面都給換。
深度分銷，即是建立和渠道成員的良好關系，形成利益共同體。在市場資源投入方面，企業與渠道成員協同作戰，資源互補，達到資源的優化配置。在收入分成方面，利益均沾，互利多贏。
③ 加多寶的營銷策略是什麼
加多寶整個運作的核心就是重新塑造一個涼茶品牌——加多寶。乍一看，加多寶似乎一切都從零開始，可是其很巧妙地利用各種各樣的營銷策略，展開了精彩絕倫的商戰——將原來十餘年紅罐涼茶王老吉寶貴的「怕上火」的心智資源，移植到更改的新品牌名稱「加多寶」的身上，從而搶占涼茶品牌的領導地位。
改名的廣告宣傳：
首先，廣告宣傳告訴消費者「怕上火，現在喝加多寶。」先將十多年建立在王老吉身上的心智資源移植到新品牌名稱加多寶身上。
其次，傳遞「全國銷量第一的紅罐涼茶，現改名加多寶。」利用原來的銷量領先(紅罐涼茶確實連續銷量在全國第一，消費者比較認可的。)樹立領導地位，告訴消費者原來紅罐涼茶改名加多寶的信息，從而印證前面講到的「現在喝加多寶」。
最後，在消費者接受改名的事實後，消費者可能擔心涼茶的配方與口味有改變，加多寶馬上在廣告宣傳中消除消費者的疑慮：「還是原來的配方，還是熟悉的味道。」達到「名改質不改」的目標，讓原來支持王老吉的消費者一樣支持加多寶。
在廣告宣傳策略正確的情況下，加多寶馬上開展大規模的宣傳攻勢。除了在覆蓋面及影響力最大的央視媒體上投放廣告，而且選擇重點區域的媒體，如消費者對涼茶認知比較深厚的地區浙江的衛視、廣東的南方衛視、體育頻道等，進行那種狂轟濫炸般的廣告投放。
整個廣告宣傳策略及投放，就是通過改名「加多寶」，讓所有的消費者都知道王老吉真的改名了，然後將王老吉原來建立「怕上火」的心智資源移植到加多寶新改名的品牌上。想想假如加多寶移植成功，節省的不僅僅是十餘年宣傳的龐大的營銷費用，而是搶佔了涼茶品牌的領導地位，這才是最重要的，才是更有戰略眼光的。因為，涼茶的品類，會像可樂品類一樣前景無限，看看可口可樂的價值，就知道涼茶領導品牌價值了。
滲透的終端執行
終端執行力的強弱，關繫到重新塑造品牌的成敗。雖然終端不為加多寶所控制，但是其通過自身那種滲透的終端執行，將涼茶終端爭奪戰發揮得淋漓盡致。
加多寶基本上控制了KA賣場、批發、學校等渠道終端，並選擇重點的餐館終端，特別是火鍋店、湘菜館、燒烤店等，加強滲透性，做到短時間內鋪上改名的紅罐包裝，以及改名加多寶的品牌形象，配合到廣告宣傳的改名，達到「步調」的一致。
拿涼茶的大本營廣州來說，有5萬多個士多店，加多寶的業務團隊類似開始了二次創業，不斷加大人員的投入，拚命地去這些士多店貼海報、搞終端陳列、包裝終端形象等，而為了鼓勵終端多進貨，又搞包裝箱回收、買贈等活動，目的就是將滲透的終端執行到底。
用無孔不入來形容加多寶這種的終端執行，那是最恰當不過的。加多寶之所以如此重視終端執行，目的就是在王老吉還沒有鋪貨到渠道時，讓消費者方便買得到。這是最直接的也是最有效的移植心智資源的方式。當消費者在一定階段里不斷重復購買某一品牌，就會形成相對固定的消費習慣。等到王老吉上架時，消費者已經形成了消費加多寶的購買習慣，這種加多寶重新塑造涼茶品牌就會水到渠成。
④ 加多寶公司英文簡介
JDB group is "JDB Beverage Co. Ltd. (China)" for short, is a company registered in the British Virgin Islands of foreign-funded enterprises, is the Hongkong Che-hung, a wholly owned subsidiary of the group. Mainly engaged in drinks, mineral water proction and sales. The group's procts include red canned, bottled tea drinks "add much treasure" and "Kunlun Mountains natural mountain spring water". JDB group is a Hongkong based large-scale professional beverage proction and sales enterprises. At present, the procts include red canned, bottled "add much treasure" and "Kunlun Mountains natural mountain mineral water". JDB Beverage Co., Ltd. (China) innovation, breathed new life into the herbal tea instry. The group launched the first tank canned red herbal tea in Guangdong in 1996, and the introction of new marketing concept, coupled with the continuous technical improvement, the proct is accepted by the vast number of consumers. In 2005, Guangdong Province is canned red JDB herbal tea cultural heritage that the committee ", because of its long history, has the universal value of" adequate and named the "Guangdong Province food cultural heritage.".
⑤ 加多寶翻譯英語
加多寶是中國加多寶飲料公司的名稱，按照名從主人原則的國際慣例，用漢語拼音 Jia Duo Bao 就可以直接作為英文名稱。
⑥ 加多寶營銷策劃書結束語怎麼寫 ( >.<!!)
通過我們團隊多少天多少個區域多少個網點走訪和高檔社區多少戶的訪談，內我們團隊通過專業容的市場調查分析總結和頭腦風暴後創意的這份加多寶營銷策劃建議書，凝具我們團隊的創意創新智慧。希望這份建議書在市場上得到充分的實行，祝願什麼什麼的取得良好的戰果。最後祝願我們三方（你我經銷商）共贏。
⑦ 加多寶的網路營銷策略，要詳細資料
分析客戶；根據分析數據優化網站；外鏈；流量監控。
⑧ 就是從加多寶中得到什麼營銷策略
加多寶整個運作的核心就是重新塑造一個涼茶品牌——加多寶。乍一看，加多寶似乎一切都從零開始，可是其很巧妙地利用各種各樣的營銷策略，展開了精彩絕倫的商戰——將原來十餘年紅罐涼茶王老吉寶貴的「怕上火」的心智資源，移植到更改的新品牌名稱「加多寶」的身上，從而搶占涼茶品牌的領導地位。
改名的廣告宣傳：
首先，廣告宣傳告訴消費者「怕上火，現在喝加多寶。」先將十多年建立在王老吉身上的心智資源移植到新品牌名稱加多寶身上。
其次，傳遞「全國銷量第一的紅罐涼茶，現改名加多寶。」利用原來的銷量領先(紅罐涼茶確實連續銷量在全國第一，消費者比較認可的。)樹立領導地位，告訴消費者原來紅罐涼茶改名加多寶的信息，從而印證前面講到的「現在喝加多寶」。
最後，在消費者接受改名的事實後，消費者可能擔心涼茶的配方與口味有改變，加多寶馬上在廣告宣傳中消除消費者的疑慮：「還是原來的配方，還是熟悉的味道。」達到「名改質不改」的目標，讓原來支持王老吉的消費者一樣支持加多寶。
在廣告宣傳策略正確的情況下，加多寶馬上開展大規模的宣傳攻勢。除了在覆蓋面及影響力最大的央視媒體上投放廣告，而且選擇重點區域的媒體，如消費者對涼茶認知比較深厚的地區浙江的衛視、廣東的南方衛視、體育頻道等，進行那種狂轟濫炸般的廣告投放。
整個廣告宣傳策略及投放，就是通過改名「加多寶」，讓所有的消費者都知道王老吉真的改名了，然後將王老吉原來建立「怕上火」的心智資源移植到加多寶新改名的品牌上。想想假如加多寶移植成功，節省的不僅僅是十餘年宣傳的龐大的營銷費用，而是搶佔了涼茶品牌的領導地位，這才是最重要的，才是更有戰略眼光的。因為，涼茶的品類，會像可樂品類一樣前景無限，看看可口可樂的價值，就知道涼茶領導品牌價值了。
滲透的終端執行
終端執行力的強弱，關繫到重新塑造品牌的成敗。雖然終端不為加多寶所控制，但是其通過自身那種滲透的終端執行，將涼茶終端爭奪戰發揮得淋漓盡致。
加多寶基本上控制了KA賣場、批發、學校等渠道終端，並選擇重點的餐館終端，特別是火鍋店、湘菜館、燒烤店等，加強滲透性，做到短時間內鋪上改名的紅罐包裝，以及改名加多寶的品牌形象，配合到廣告宣傳的改名，達到「步調」的一致。
拿涼茶的大本營廣州來說，有5萬多個士多店，加多寶的業務團隊類似開始了二次創業，不斷加大人員的投入，拚命地去這些士多店貼海報、搞終端陳列、包裝終端形象等，而為了鼓勵終端多進貨，又搞包裝箱回收、買贈等活動，目的就是將滲透的終端執行到底。
用無孔不入來形容加多寶這種的終端執行，那是最恰當不過的。加多寶之所以如此重視終端執行，目的就是在王老吉還沒有鋪貨到渠道時，讓消費者方便買得到。這是最直接的也是最有效的移植心智資源的方式。當消費者在一定階段里不斷重復購買某一品牌，就會形成相對固定的消費習慣。等到王老吉上架時，消費者已經形成了消費加多寶的購買習慣，這種加多寶重新塑造涼茶品牌就會水到渠成。
⑨ 加多寶的英語怎麼寫
加多寶涼茶廣告詞
Advertising words of Jia Da Bao cold tea
加多寶涼茶廣告詞
Advertising words of Jia Da Bao cold tea