① 運動行銷
耐克（Nike ）
是一家美國體育用品生產商，主要生產運動鞋、運動服裝、體育用品，以自己的品牌銷售，包括耐克(NIKE）, Air Jordan, 耐克 Golf（NIKE GOLF）, NIKE 360，Team Starter 等，亦包括屬下全資擁有的品牌Bauer, Cole Haan, Converse,Umbro 與Hurley International等。
耐克為世界多間足球會及國家足球隊提供球衣套件，包括阿森納、尤文圖斯、曼聯、國際米蘭、巴西、葡萄牙等。
耐克的郵寄地址位於俄勒岡州波特蘭市近郊的比弗頓（Beaverton），公司總部則設於華盛頓郡。耐克的名稱原自希臘神話中的勝利女神尼刻（尼克）。
公司類型 公開
市場資料 {{}}
成立時間 1972年
總部地點 俄勒岡州華盛頓郡
重要人物 Phil Knight, 主席及創辦人之一
William D. Perez, CEO
Bill Bowerman, 創辦人之一
口號 Just Do It
產業 體育用品
產品 運動鞋, 運動服裝, 體育用品, 時裝飾物
資本額 {{}}
營業額 ,739 百萬美元 (2005年度)
稅前盈餘 {{}}
凈利 {{}}
員工數 24,667 (2004年)
結算期 {{}}
母公司 {{}}
主要部門 {{}}
子公司 {{}}
NIKE公司網站： http://www.nike.com/
公司簡介
費爾·奈特(Phil Knight)於1964年以500美元創立了Nike公司時，做夢也想不到會成為現今全球最大的運動鞋品牌。
在1972年，奈特和鮑爾曼終於自己發明出一種鞋，並決定自己製造。他們把製作任務承包給勞動力廉價的亞洲工廠，並給這種鞋取名叫耐克，這是依照希臘勝利之神的名字而取的。同時他們還發明出一種獨特標志Swoosh（意為「嗖的一聲」），它極為醒目、獨特，每件耐克公司製品上都有這種標記。
簡言之，Swoosh就是NIKE的那個標志
創建初期: 60-70年代
提到Nike的歷史，必須回溯至1958年，當時的創辦人費爾．奈特還只是個奧勒崗(Oregon)州立大學田徑隊選手，經常在練習時，向教練包爾門(Bowerman)抱怨美國從沒有生產過一雙真正好的運動鞋。奈特主修會計學，畢業後返鄉任教於波特蘭(Portland)。1964年，奈特與他的教練包爾門各出資500美元，成立了運動鞋公司，取名為Nike，源自希臘語，喻「勝利」之意。
公司草創初期，奈特利用自己在運動界的關系，來往穿梭於各田徑運動會場上，設攤銷售他的跑步鞋。當時的產品則購自日本，他經常認為美國設計的運動鞋必定潛力無窮。70年代初，奈特開始著手落實自行設計鞋子的構想，同時經過審慎地研究調查後，發現市場需求已足以支撐他建立自己的生產線。不過，最後還是決定先藉助日本的生產經驗，1972年奈特與日本方面簽定第一張合約，正式生產完全美國設計的Nike運動鞋。
隨後的幾年，日元持續升值，人力成本高漲，使得在日本生產鞋子的代價愈來愈高。此時，Nike已累積了基礎穩定的海外生產經驗，便將觸角伸至其它更多國家的生產廠商。為了降低生產成本，Nike於1975年將日本生產線轉移至人力成本相對較低的韓國與台灣。成本大幅下降後，讓Nike有更豐沛的資源去從事研發工作與行銷活動。
Nike從低人力成本國家廣辟代工廠商，在當時堪稱是業界革命性的創舉。Nike深知鞋的生產，必須注入密集的勞工，因而向海外尋求低人力成本的代工廠商勢所難免，且毫無轉圜的空間。盡管如此，海外代工仍有它的風險性，因距離及不同國家的文化落差，致使品管的困難度提高。因此，Nike在下大規模的訂單給代工廠商時，往往要經過非常謹慎的評估過程，以確保成品能符合Nike的品質水準。
這段期間，Nike的策略焦點完全集中於:1·建立最好的海外生產運作模式；2·為代工廠商說明新設計與款式；3·維護品質水準
面臨困局與力圖中興: 80年代
80年代初，Nike大發利市，並持續扮演著美國運動鞋專業製造商的角色，卻在美國本土未擁有任何一家自己的生產工廠。不久，頭號競爭對手銳步(Reebok)的叫陣對壘旋踵而至。創立於1981年，由創辦人兼CEO保羅.菲爾蒙(Paul Fireman)領軍，以黑馬姿態竄出，推出了設計新穎、勢頭強勁的運動鞋，成功地席捲了部份市場。到了80年代中，銳步在激烈的競爭中，已能與Nike分庭抗禮。1987年，銳步更上一層樓，以9.91億美元的銷售額，30%的佔有率，一舉登上運動鞋市場盟主的寶座，Nike則以5.97億美元及18%的佔有率殿後。
Nike與銳步的爭霸戰中，問題點與機會點完全在於目標市場的多變與設計導向的本質。換言之，也就是年輕族群(青少年、年輕成人)所購買的已不光是運動鞋而已，還有鞋子本身所代表的「時尚感」。兩大鞋業巨頭都體認到，如要擴大市場規模，就必須將原本的專業運動鞋概念，轉移至更寬廣的、「追求時尚」的青少年與年輕成人的市場。銳步洞灼先機，率先進入這塊黃金市場，以優越的產品及侵略性十足的公關活動，對Nike施予重擊。銳步CEO菲爾蒙曾公開評擊Nike: 「奈特只不過是個製鞋者罷了，老以為自己是個偉大的運動好手」。 奈特則輕鄙回應: 「我之所以討厭銳步，是因為它的研發系統根本就是個仿冒機器」。
為了反擊銳步的挑釁，Nike痛下決心投注了巨額經費在新產品的研發設計之上，最膾炙人口的經典產品則是80年代末的「氣體鞋」(The Nike Air Shoe)。評論家約翰.何朗(John Horan)曾在美國運動產業的專刊上，針對Nike氣體鞋發表了他的看法: 「其實它是個簡單、容易理解的製鞋科技，只須將空氣注入鞋底，即形成具有彈性的鞋墊，如此而已」。Nike氣體鞋直至90年代初才正式上市，並獲得了空前的成功。所以說，80年代是Nike面臨困局與力圖中興的年代，這段期間，Nike在市場上蒙受了劇烈的競爭打擊，也從中確立了未來新產品研發設計的策略主調。
攀上高峰: 90年代
Nike氣體鞋上市的聲勢浩大，不惜重金以數百萬美元禮聘NBA超級巨星邁克爾.喬丹(Michael Jordon)為產品代言人，從事各項行銷廣告活動，創下了有史以來運動用品贊助價碼新高第一例，舉世驚羨。廣告訴求則以Nike氣體鞋與喬丹的形象和幾近神乎其技的籃球絕活捆綁在一起。此後，Nike在市場上逐步地收復失土，銳步迫於形勢，倉皇推出「彈躍鞋」(Reebok Pump Shoe)應戰，以NBA第二號當紅球星夏奎爾.歐尼爾(Shaquille O』Neal)為代言人，惜大勢已去。這時Nike的佔有率從1989年的25%，翻升至1990年28%，銳步則從24%下滑至21%。這次的反撲行動出奇地成功，讓Nike深切體認到，促銷確是品牌最有力的法寶，因而在隨後的幾年當中，Nike不斷地在這方面加大投資力度，例如: Nike於1995年的運動行銷(Sports Marketing)花費即高達10億美元，銳步則接近4億美元。
Nike的運動行銷
繼邁克爾.喬丹的贊助活動之後，又以天價簽下了高爾夫球天王巨星老虎.伍茲(Tiger Woods)，1996年再與巴西足球隊簽下一紙十年2~4億美元的合約，創下世界足壇贊助活動最高價碼的歷史記錄，包括買下了巴西國家隊五個世界級錦標賽的電視權利。此後，Nike鉤形標志如影隨形的出現在許多世界高爾夫大賽、1998年世界盃足球賽、2000年悉尼奧運會的電視轉播中。
運動行銷固然是Nike的主力，但在品牌傳播上亦十分重視。80~90年代，Nike牢牢的掌握住了目標市場的脈動 – 青春、性格及挑戰現實的青少年，所有的Nike產品都特別彰顯它的「鉤形」品牌標志，同時發展出「Just Do It」傳播主題，伴隨著「以你的方式去贏」的廣告口號，由世界頂尖的運動巨星代言背書，很快地就擄獲了全球青少年的心。Nike的產品並不便宜，在美國一雙運動鞋的賣價可飆到100美元，這種高價策略為Nike打下不少江山，卻也帶來莫大的麻煩，一些美國民間團體發起了抗議活動，逼迫Nike必須提高海外廠製鞋工人的工資，盡管Nike非鐵石心腸之流，但生意究竟還是生意，費爾.奈特並無意讓步。
氣體鞋在市場上取得了空前的成功之後，加深了Nike對新產品研發的力度，僅一年的光景，即有300多種新款式在美國市場上市。Nike宣稱: 「科技化的產品研發是Nike成功的重要關鍵因素之一，我們在發展新的製鞋材料、纖維及現代設計不遺餘力」。換個角度說，促使Nike全神貫注於新產品研發的動力，還是在於目標消費者求新求變的行為態度。事實上，業界並非只有Nike一家特別重視新產品研發，許多知名品牌為了抓住年輕人追求時尚的心態，也只能讓產品不斷地推陳出新，別無他途。
90年代期間
Nike行銷背後的支柱 – 針對青少年之市場研調的深度與廣度，在運動鞋市場是其它品牌所望塵莫及的，這讓Nike的佔有率得以持續地成長，1996年攀升至43%(銳步16%)，單是美國市場的銷售額就超過30億美元。
迎接新紀元: 2000年
綜觀整個90年代，Nike的快速發展有兩個主要方向: 1·擴張全球銷售，且獲致大幅成長；2·發展非鞋類運動用品，如: 運動服及體育器材等。
1996年Nike的全球總銷售額達到90億美元，成為世界第一大運動產品製造商。90年代末，Nike因青少年逐漸將運動鞋視為是一種時尚的休閑用鞋而蒙受短暫的挫折，此外，亞洲陷入經濟蕭條期，對Nike來說，亦是一項嚴重打擊，致使庫存過多，利潤下降，不得不採取精簡人事措施，但Nike當局對未來的發展仍持相當樂觀的態度，費爾.奈特退居幕後任Nike集團總裁，CEO的棒子則交由湯姆.克拉克(Tom Clarke)接管。新任CEO對公司未來的發展，亦有一番精彩的描述:
「Nike成長很快，一旦碰上了經濟不景氣，我們需要一段時間調整。請別忘了，我們是一群自我要求很高的Nike人，公司的經營是長期永續性的，絕非僅是為了未來幾年讓大家拍拍手高興一下而已。」
確實，Nike的運動產品及服裝，無論是研發技術，或是品牌行銷，隨時都有可能在全球市場再掀起另一波高潮，並持續保有世界第一的地位。
剖析發展新產品策略的關鍵點-領導消費者，別讓消費者牽著鼻子走
檢視Nike發展新產品策略成功之道的第一步，仍脫離不了行銷的基本原則 – 掌握市場脈動，了解顧客需求，創造迎合、滿足需求的新產品。但大家必須明白一點: 發展具創意的新產品時，最大的問題點乃在於消費者事前並不會主動要求該項新產品。換言之，你必須領導消費者，別讓消費者牽著鼻子走。
大家可以回想一下，70年代初，在針對新顧客需求進行研究調查之前，有多少消費者會主動要求錄放機、傳真機及微波爐等產品呢? 有創意的企業往往能善用他們豐富的想像力，將不明確的消費者需求發掘出來，走在消費趨勢前端，而不是當一位人雲亦雲的跟隨者。
發掘市場機會除了必須深度了解消費者的需求、生活型態及渴望之外，還得具備一些創意，方能水到渠成。試問誰會認為針對觀光客語文障礙需求的口袋型翻譯機沒有市場? 企業如何取得該需求最初的創意？答案是想盡辦法接近與觀察需求最殷切的顧客，並跟他們做進一步的接觸，例如：日本三葉在倫敦展示音樂器材，讓歐洲的傑出音樂家們能夠親身感受最先進的音樂硬體，其目的不光是藉此多了解顧客，還同時展現了先進的產品科技。
Nike因為能充分掌握年輕人對運動休閑鞋的需求、了解他們的生活型態與現實的心理渴望，發展出饒具創意的新產品、傳播訴求及促銷活動，從頭到尾都是站在創造消費趨勢的排頭，Nike的世界第一並非浪得虛名。
NIKE公司歷史年表
1962年 Phil Knight 在斯坦福大學編寫論文，估計日本製造的廉價運動鞋可與德國製造的高價格運動鞋競爭。在取得MBA學位後，Knight前往日本，與生產商Onitsuka Tiger的管理人員會面，試圖說服他們讓Knight擁有的藍帶體育公司(Blue Ribbon Sports)成為Tiger在美國西岸的代理商。
1964年 Knight把Tiger footwear的樣板送到俄勒岡大學傳奇田徑教練Bill Bowerman，Knight在本科生時曾參加中距離跑步。 Bowerman建議和Knight建立夥伴關系，Bowerman則 provide endorsement clout 及運動鞋設計意念。兩人握手並各出資500美元開設新公司。
1965年 Jeff Johnson，Knight從前在田徑場上的敵人, 加盟成為公司首位營業員。他在自己的小型貨車車尾售賣運動鞋予高校學生。
1966年 Johnson 在加州聖蒙尼卡開設公司首家零售商店。Knight與Bowerman把他們的握手協議變成正式的合約。
1967年 Knight與Bowerman開設藍帶體育公司，注冊成BRS, Inc.
1969年 全年銷售額接近30萬美元，Knight辭去波特蘭州立大學教授職位，全身投入BRS, Inc.。
1970年 Bowerman 以橡膠spikes作實驗，把液態的橡膠混合物倒進妻子的焗窩夫餅器內，其後創作出成窩夫鞋底('waffle' sole)。
1971年 BRS公司與Onitsuka Tiger的關系轉壞，令Knight開始創造一隻運動鞋新品牌。Knight聘請了波特蘭州立大學一位平面設計學生Carolyn Davidson設計新品牌，並把品牌放在鞋的側面。她獲得35美元的薪酬，在耐克工作了數年，直至耐克需要一家廣告公司的服務為止。12年後的1983年，Davidson在一頓午餐上收到一隻鑲有鑽石及Swoosh標志的金指環，一張證書，及未有透露數量的耐克股票，以表揚她設計Swoosh標志對耐克的貢獻。
1971年 除了新標志外，BRS公司亦需要為其新產品定一個新名字，十多個建議，包括Knight最喜愛的'Dimension Six'皆遭受拒絕，直至Jeff Johnson想到耐克，希臘勝利女神的名字。
1972年 首件耐克產品，以Swoosh為記認，送到俄勒岡州Eugene，供參加美國奧運田徑選拔賽的選手使用。
1973年 美國紀錄保持者Steve Prefontaine成為首位穿著耐克跑鞋的主要徑賽運動員，並使不少他的隊友轉用耐克鞋，直至他在1975年5月30日逝世為止
1974年 推出The Waffle Trainer，很快成為美國最暢銷的訓練鞋。
1977年 耐克 印刷廣告引入標語'There is no finish line'，大受歡迎，並因應顧客需求推出海報版本。
1978年 網球選手「壞孩子」麥根萊與耐克簽約。
1979年 耐克的空氣軟墊 Air 技術，由發明者M. Frank Rudy取得專利，首次應用在Tailwind跑鞋上，把充氣的膠膜放入跑鞋的鞋底以提供軟墊的保護。
1980年12月2日，耐克完成首次公開招股，發行2,377,00股B級普通股。
1981年12月31日，BRS公司與耐克公司合並，公司以耐克為名。
1982年 Dan Wieden與Dave Kennedy開設自己的廣告公司，在4月1日把 耐克帶至新公司。10月，耐克 在紐約馬拉松直播時段播出首個全國電視廣告。
1982年 Air Force 1 籃球鞋成為耐克首隻採用空氣軟墊的比賽場地用籃球鞋。
1984年 耐克 與籃球員邁克爾·喬丹簽約。為邁克爾·喬丹推出的第一代籃球鞋Air Jordan，原本被NBA禁制，並引來公眾廣泛關注。引入Air Jordan籃球鞋系列是耐克其中一個關鍵性成功因素。同年耐克亦簽下巴克里及約翰·史托頓。
1986年 全年總利潤首次超越10億美元。
1987年 首次推出耐克 Air Max運動鞋，使用更大的空氣軟墊，並首次設計成在鞋底中間側面亦可看到。這成為了第一代Air Max品牌技術，其後並推出更多代產品。第一代Air Max的電視廣告，使用披頭四樂隊的歌曲Revolution，是披頭四的歌曲首次及唯一次被電視廣告使用。
1988年 耐克首次推出'Just Do It'口號。
1989年 耐克推出一款專為訓練(cross-training)而設計的運動鞋，並有一系列名為'Bo Knows'的紀念性廣告，由參與兩項運動的運動員Bo Jackson任主角。
1990年 世界上首間耐克town店鋪在波特蘭市中心開幕，並取得多項零售設計及商業獎項。在此後10年，耐克再在美國，英國及德國共開設了14間耐克town商店。
1990年 耐克在波特蘭市西面的華盛頓郡開設世界總部，佔地74畝(0.3 平方公里)。
1993年 耐克 introces an innovative sustainability program, Reuse-A-Shoe, which collects athletic shoes, separates and grinds them up into 耐克 Grind. which is used in the making of athletic courts, tracks and fields.
1993年 巴克里 在一個具爭議性的耐克電視廣告出現，聲稱'I am not a role model.'
1994年 耐克與巴西國家足球隊簽下長期合約。
1995年 耐克推出電視及平面廣告計劃，名為'If you let me play'，指出鼓勵年輕女性參與運動的多項益處。
1996年 耐克 與高爾夫球手活士簽約，活士使用耐克 Golf產品。當時活士剛由業余轉為職業球手。
1996年 耐克 在亞特蘭大奧運會的廣告惹來爭議，當時的宣傳口號'You Don't Win Silver — You Lose Gold.'(你不是贏得銀牌，只是失了金牌)引來不少人，包括多位前奧運銀牌及銅牌得主的猛烈批評。
1998年 曾經有段時間,耐克在民意調查之後將"Just Do It"的宣傳口號改成了"I Can"
1998年 Phil Knight formally commits 耐克 to strict standards for manufacturing facilities used by 耐克, including: minimum age; air quality; mandatory ecation programs; expansion of microloan program; factory monitoring; and enhanced transparency of 耐克's corporate social responsibility practices.
1999年 Bill Bowerman，耐克創辦人之一，在12月24日逝世，享年88歲。
1999年 雖然初時被批評會引致對千禧年的憂慮，耐克的電視廣告'Morning After' 贏得2000年艾美獎最佳電視廣告。廣告內容是一個年輕人在2000年1月1日出外跑步時，經過一個又一個人們憂慮在2000年會發生意外及問題的場面。
2000年 耐克 推出Shox 吸震及支持系統，首先由文斯·卡特等美國國家籃球隊隊員在2000年悉尼奧運穿著。
2001年 耐克創辦Casey Martin獎。該獎項每年皆頒發予在逆境中力求進步的運動員—不管困難是身體上的、意志上的、社會上的還是文化上的。獎項的名字取自Casey Martin，一位因心臟的罕見毛病，與美國最高法院據理力爭，終得以在比賽中使用高球車的專業高球手。
2002年 耐克GO推出，a grassroots initiative to increase physical activity among youths aged 9-15.
2002年 Rap star Nelly releases a chart topping song about Air Force Ones, a brand of 耐克 shoes.
2002年，耐克憑名為「移動」(Move)的電視廣告第二次獲得艾美獎。
2003年，耐克以5百萬美元收購曾經破產的運動用品公司Converse。
2003年，耐克創辦以來，國際產品銷量首次超越美國本土銷量，見證耐克繼續發展成一間跨國公司。
2003年，耐克在康城廣告節獲得全年最佳廣告客戶獎(Advertiser of the Year)，是廣告節舉辦50年來首家獲得兩次的公司(1994年第一次獲獎。
2003年，高校籃球新星勒布朗·詹姆斯與耐克簽約，他亦成為該年NBA最佳新人。
2004年，Phil Knight不再擔任總裁及CEO，但繼續擔任主席。CEO由William D. Perez於12月28日接任。
2004年 耐克創立Exeter Brands Group, a wholly owned subsidiary for athletic footwear and apparel brands for lower price points. Brands include Starter, Team Starter, Asphalt, Shaq and Dunkman.
2004年全年總利潤超過123億美元。
2004年 耐克 推出"LIVESTRONG"宣傳運動，為自行車手岩士唐(Lance Armstrong)基金籌款。以1美元出售黃色的橡膠手環，希望'啟發及令癌症患者堅強地生存'，至2005年9月，已售出超過5500萬條。
2004年6月，筆名小小的中國動畫製作人朱志強起訴耐克在商務中剽竊其卡通《火柴人》。耐克的代表否認這一指控，聲稱火柴人形象缺乏原創性，是在公共領域。朱志強最終贏得訴訟，耐克被命令向這位漫畫家支付3.6萬美元。
2005年 耐克推出Air Jordan XX，是Air Jordan籃球鞋系列的第20代款式。耐克亦推出耐克 Free系列，在保護腳部之餘，亦為穿著者提供像赤腳訓練的優點。
2005年 耐克截至5月31日止全年總利潤有137億美元，較上一財政年度增長12%
2006年6月13日，對於耐克的上訴，北京市高級人民法院終審判決「黑棍小人」不構成侵權，駁回了朱志強的訴訟請求。
2008年，耐克收購英國著名體育用品生產商茵寶(UMBRO)
NIKE 360° 耐克經典
NIKE 360°是印尼老闆james和他的4個兄弟一起開的，公司名字是UCCAL。在上海的話又叫和廣服飾有限公司.，旗下還有st.jhon,kuhel,jocky。.以前主要代理U2和G2000.
360°是全方位的意思,其實就是指什麼都賣. 因為比較流行復古風,所以復古的東西比較多.
nike總公司的話有很多特許的產地,比如說我們國家的江蘇,廣州.東南亞的印尼,越南等等..
NIKE和NIKE 360°區別
區別一: 陳列方面要求不同,最容易看出來的就是nike360的公仔都是只能有半個身體的.而且喜歡打暗的燈.
區別二: 衣服風格不同,nike360主要是經營休閑系列,而nike是運動系列.很有可能1個工廠出來的貨,一半是給nike360的一半是給nike的.
所以他們的區別並不是生產廠家不同!
最簡單的說nike360和nike的區別就等於ADIDAS三葉草和運動ADIDAS的區別,一個休閑一個運動.
該企業品牌在世界品牌實驗室（World Brand Lab）編制的2006年度《世界品牌500強》排行榜中名列第四十四。該企業在2007年度《財富》全球最大五百家公司排名中名列499名。
② nike網路營銷案例 案例中nike使用了哪些營銷策略組合
抄耐克的營銷策略價值主要體襲現在以下三個方面：
1、廣告變法重在溝通
耐克的早期廣告作品主要側重於宣傳產品的技術優勢，因此當時品牌定位在正式競技體育選手市場上。這段時期的耐克廣告還稱不上是真正意義上的溝通，耐克的溝通廣告是在其「廣告變法」中產生出來的。
2、崇拜與對話：共鳴溝通
耐克公司拓展市場的主要突破口是青少年市場。針對青少年消費者的這一特徵，耐克運動「明星攻勢」，相繼與一些大名鼎鼎、受人喜愛的體育明星簽約。
3、自我與自尊：價值溝通
耐克在女性市場上的廣告更是匠心獨運。思尚營銷中有顯示耐克公司比銳步公司較晚進入女性市場，但是其廣告文字富有情意，意味深長，語氣柔和但充滿一種令人感動的關懷與希望。
③ 韓國三星的體育營銷戰略
奧運營銷：成就三星「登龍天梯」？
盤點近年來的「發家史」，韓國三星似乎有足夠的理由讓自己沉醉。
1970年還在為日本三洋公司代工12英寸黑白電視機，80年代至90年代初期就已將自有品牌微波爐運往美國銷售，而在西方人眼裡，三星卻一度只是一個生產仿製廉價產品的公司，其產品在美國更被看做是「地攤貨」。但在短短五六年間，曾與低檔劃等號的三星卻躍身成為引領消費時尚的全球著名品牌之一。巨大的品牌價值成長速度引得無數媒體紛紛探究三星獲得目前成功的奧秘，其中藉助奧運營銷使其登躍龍門的觀點最為受到追捧。
據悉，自1988年起，三星首次成為漢城奧運會的全國贊助商，此後在1998年長野冬季奧運會和2000年悉尼奧運會上，三星又相繼作為無線通訊設備的贊助商成為國際奧運會的TOP合作夥伴，去年三星又再度續約2006年都靈冬季奧運會和2008年北京奧運會TOP計劃。
三星官方似乎也很樂於接受這種觀點，並津津樂道於向媒體提供其贊助奧運會前後的各種數據對比。例如贊助2000年悉尼奧運會之後的一年內，三星的電信產品銷售量數據增長了44％；與贊助奧運會之前相比，三星知名度提高了30％，是全球近兩年內品牌價值增速最快的公司之一等等。三星電子高級副總裁兼首席資訊官張一炯曾多次強調，體育營銷已成為三星戰略營銷的核心和重點，而奧運市場營銷則是三星體育營銷戰略的重要組成部分，它不僅能夠為奧運會的成功作出貢獻，同時也加強了三星品牌和全球市場地位。
回首1997年，三星首次藉助簽約奧運頂級贊助商嘗試「登龍術」時頗有些賭博的意味。面對當時高達127億美元的沉重負債，是否應該攀登成本高昂的TOP「天梯」在三星內部引起了極大爭議，但最終還是三星集團會長李健熙的贊助主張佔了上風。
但三星目前的成功果真就要歸功於奧運營銷么？
在接受中國經濟時報記者采訪時，北京南北通咨詢有限公司創意總監冷振興對此並不以為然。「三星的成功與贊助奧運會沒有必然的聯系。實際上奧運會本身只是一種可利用、可選擇的營銷傳播平台，就像中央電視台的黃金標版一樣，上了標版不成功的企業有，贊助了奧運會不成功的國際企業也不是沒有。」他表示，單純地把目前三星的成功歸結為奧運贊助是片面的，如果沒有自有知識產權的支持下的具有國際競爭力的產品，如果沒有韓國政府支持助推，光靠展示和傳播是沒有實質性意義的。
三星（中國）為本報提供的數據顯示，目前三星電子每年花在市場營銷上的費用約為20億美元，體育營銷佔到了3億至4億美元，其中包括參與TOP這樣的奧運會計劃。據悉，1997年至2000年，奧運第4期TOP贊助費平均為4000萬美元左右，2001年至2004年的第五期TOP「天梯」價格漲到了5500萬美元，2005年至2008年的第六期贊助額據傳突破6000萬美元。
值得注意的是，這個高昂的「天梯」並非只由貨幣資金砌就，還包括企業所贊助的產品及相關技術或服務。按照業內通行的說法，企業在為贊助TOP計劃解囊的同時還要准備二三倍於贊助費的資金用於產品及品牌的推廣。以此推算，三星用於奧運營銷的費用不過僅能佔到其市場營銷費用總額的4％至9％左右，就此而言，這個比例似乎並不足以顯示出三星對奧運營銷的重要程度。
近年來三星的確在不少消費者心目中留下了「年輕、時尚、數字先鋒」的高端品牌形象
④ IBM的公關策略
1996年IBM邀請卡斯帕羅夫與深藍計算機進行棋賽對戰，大量使用公關手法壯大聲勢，使IBM出現於所有新聞報導中。從活動效果來看，金錢無法買到IBM由這次公關所獲得的利益。
「視窗95」推出時，微軟組成了龐大的營銷傳播團隊支援上市活動。它買下滾石合唱團「Start Me Up」這首歌的使用權，作為產品的主題曲。科技專業人士與媒體的意見能左右銷售量，為了使他們更了解這項產品，微軟在產品上市那天舉行了盛大的記者招待會，全世界有幾百萬人一同參與。
製造話題
製造話題，吸引公眾與媒體參與討論，這是傳播品牌及與消費者建立情感聯系的便利途徑。
養生堂在這方面做得相當突出。農夫山泉是養生堂出品的著名飲用水品牌，該品牌通過一系列關於純凈水和天然水的比較試驗得出「純水無益論」的成果，並將這一結論告知媒體，同時鄭重宣布：為了人類的健康，農夫山泉不生產純凈水了，只生產天然水。此舉使農夫山泉在純凈水原本占據絕對優勢的中國水市場脫穎而出。此外，養生堂旗下的女性保健品品牌朵爾就「女人什麼時候最美」、「在你最美麗的時候遇見了誰」的話題進行全國性徵集，進而引起媒體的全面炒作， 一個普通的公關話題迅速成為大眾流行的話題，迅速提升品牌的影響力。
話題公關的成功實施，需要對大眾流行文化以及傳媒新聞運作機制有充分的了解，運用得好能切實地起到「少花錢多辦事」的營銷效果。
整合社會資源
通過整合關注度高的社會資源，品牌就得以接觸不斷壯大的受眾。文化、運動和音樂具有普遍的吸引力，是首選的公關資源關聯對象，且關注者逐年增加。
歐萊雅在中國一直遵循「歐萊雅的美是來自文化的美」的理念，努力嘗試構架中法文化的交流橋梁，贊助了「從北京到凡爾賽」中法美術交流博覽會、平遙國際攝影展等多項活動。這些活動讓歐萊雅有極佳的機會融入本土文化，同時也是其保持品牌活躍及生命力的一種方式。
2003年，IBM贊助中國登山隊攀登珠峰，提供給隊員的是30台T40的筆記本電腦，這種電腦有非常強的抗寒冷能力和抗高原能力。登山隊員在登山回來後寫個人體驗時寫到他們把T40的筆記本電腦帶到8700米的高度，每天在8700米的高度上醒來，所有的東西都是結冰的，但是IBM電腦兩分鍾就可以啟動。中央電視台每天的轉播，就是通過IBM的電腦來啟動信息傳播的。IBM為登山隊贊助電腦花了很小的資金，但登山隊回來後告訴讀者這些故事，實際上是他們最真實的感受，而這也是非常有效的傳播手段。
台灣長榮集團每年砸下新台幣6000萬元經營以「提升台灣音樂文化」與「培養台灣年輕音樂家」為宗旨的樂團。雖然每次樂團都是賠本演出，但媒體觀察指出：「樂團其實是長榮建立企業形象很好的社交工具。」長榮交響樂團用音樂拓展了長榮品牌的版圖。
贊助公益活動
在西方，贊助公益活動已經成為十分有效的公關手段，很多消費者聲稱：哪個品牌支持了他們所關心的公益事業，他們就購買哪個品牌的產品。
在英國，「國際調研機構」1997年為「社區商務」機構做的研究表明：86%的消費者對那些為使世界更美好而舉辦公益事業的公司印象比較好。
更多的企業選定有價值的公益事業，藉助獨具匠心的實施策略，將社會上的非營利性慈善機構與商業結合到一起，這有利於將利己主義色彩濃厚的純商業行為，逐步改變為文明的慈善之舉。
哈雷•戴維森摩托車曾經是臭名昭著的犯罪組織、摩托車黑幫「地獄天使」的「官方車」，因此予人以十分消極的品牌印象，公眾認為這一品牌滲透著暴力、危險、毒品的潛流。哈雷•戴維森通過支持治療因營養不良導致的肌肉萎縮這種致癱疾病的慈善活動，取得了正面的形象特徵。在哈雷•戴維森摩托車組織的群眾集會上，癱瘓病人出現在輪椅上強有力地提醒人們在路上騎自行車的人是多麼的自由自在，這強調了需要進一步從事醫學研究，激勵籌款活動。
鏈接公眾事件
鏈接公眾事件是一個公關技巧，如果運用得當，就算是一個簡單的突發事件，也能成功地吸引大量公眾的目光。實踐表明，和一個現成的事件聯系起來，比為推銷產品的目的而專門人為製造一個事件要好得多。
2003年，中國實施第一次載人航天飛船發射工程。牛奶製造企業蒙牛公司意識到發射成功將大大激發國人的民族自豪感和自信心，因此決定利用神舟5號飛天之際推出「航天員專用牛奶」公關活動。這一創舉為企業帶來了巨大的效益。這一活動實施一年之後，蒙牛的市場銷售額擴大了一倍以上，市場銷售額第三位躍升為第一。
2003年非典期間，別克邀請歐洲著名的鋼琴大師舉行了主題為「五月陽光經典之愛」的演出，以音樂撫慰當時中國人盼望早日渡過國家或者個人生活中的難關的情感需求。
對大多數中國消費者而言，愛國主義等高尚情操和真實情感，是永遠不會過時的。
利用競爭對手的公關危機出擊
大部分品牌總是在有新聞的時候宣傳，他們要誇耀新的特色，或是要促銷延伸產品。實際上，競爭者在公關上出現紕漏的時候，企業也應該在品牌營銷方面主動出擊。
1994年，英特爾處理第一代奔騰微處理器運算瑕疵時出現公關疏失。大學教授Thomas Nicely無法獲得補償時，轉以互聯網擴大此事，而當時英特爾的CEO葛洛夫忽略了一般消費者購買產品求好求新的需要，以「No Chip is ever perfect」（沒有哪塊晶元總是很完美的）的理由搪塞，造成更大的風波與回收損失。
這時，摩托羅拉乘勢出擊，為其半導體產品大做廣告，宣傳重點是「終身保固」，有意強調他們是可以信賴的，值得消費者多付些錢。摩托羅拉恰到好處選擇在英特爾廣受負面評價時做這個廣告，因而得到了他們要的聲望。
公關塑造品牌的基本原則
公關會利用第三者背書的方式，逐步打造品牌。通過一系列經過精心策劃的公關計劃，可使品牌的主要特色，由原先設計過的演變成消費者喜好的。成功的品牌懂得如何在品牌與公關活動之間建立最有效的聯系。
關聯性
這是品牌公關的首要原則。
公關常常面臨著在活動與品牌之間建立緊密聯系的問題；如果品牌在公關活動中的出現被視為「雞肋」的話，企業的錢就白花了，而且還會對企業在公眾心目中的形象產生消極影響。
精明的企業力求使二者連接得更加緊密和符合邏輯。對品牌而言，公關載體的選擇可以為該品牌創造強大、獨特的關聯。
菲利普•莫里斯公司的「萬寶路」品牌一直都積極贊助各項國際體育活動，包括汽車賽、摩托車賽、滑雪、賽馬以及自行車賽等，因為這些活動是挑戰性非常強的活動，是能體現英雄本色的活動，是以男人為主體的活動，這與「萬寶路」品牌的牛仔形象、真正的男子漢形象有內在一致性。這種贊助在體現「萬寶路」關愛社會、關愛體育事業的同時，突出、強化了「萬寶路」品牌的個性與形象。
在中國，飄柔推出超越產品范疇的「飄柔自信學院」公關活動，邀請「瘋狂英語」創始人李陽等擔任講師，通過為年輕人創造培養自信和學習表達自信的機會，充分突顯飄柔一貫倡導的「自信」的品牌理念；寶潔旗下高檔護膚品牌SK-II享有「肌膚護理專家」美譽，一直以來深受影視界、演藝界明星寵愛，針對這一特點寶潔與北京電影學院共同舉辦專業肌膚保養講座，為那些影視界的「未來之星」提供針對個人肌膚的專業咨詢服務，巧妙地與消費者建立聯系。
選擇一個適合品牌形象的活動，如果還需要就公司為什麼參與這個活動進行大量解釋的話，這個活動可能不適合你的品牌。體育名牌常藉助於賽事將其傳播開來，時裝和化妝品名牌更多地是通過時裝發布會、名人享用而擴展市場，富士、柯達提升品牌影響的妙招則是攝影藝術展覽或大賽，其中所建立的聯想均不言自明。
適時而動
品牌公關尤其是消費產品的公關，時機的把握非常重要。
玉米罐頭品牌「綠巨人」就是恰如其分地選擇時機，適時地推出各式公關活動，因而能不斷為行銷注入新意，吸引媒體和消費者的注意。
例如學校放暑假，暑假是親子相處時間最多的時候，該品牌就設計了「綠巨人親子互動玉米大餐」，請來童星及其母親一起下廚，在輕松、溫馨的氣氛下做出一道道適合家長和小朋友一起動手做的佳餚。酷熱的八月，正是冷飲消費旺季，企業特別將玉米加入夏季冷飲的材料當中，更與著名餐廳合作舉辦「沁涼玉米周」，搭上夏季冷飲的列車。
目前的社會需求各異的「分眾」構成，不是每一種作法都符合不同族群的需求，公關就應根據不同的消費對象、不同的時間，切換多樣化的新聞角度，讓品牌可以作持續的營銷運作，在市場保持不墜的地位。
和諧與協調：潤物細無聲
雖然要在公關活動中引人注目，但不要流露出過於明顯的商業目的。公關活動應選擇富有協調性的參與方式。若在參與活動中矯揉造作，過於突出品牌或企業而使被贊助的社會活動本身失去了應有的意義，就可能會招致公眾的反感，成為新聞界的攻擊目標，非但不會因贊助而提升品牌形象，還可能會適得其反。因此，公關活動應有真誠的態度，在保證所參與活動能發揮其應有作用的同時，顯現品牌和企業在其中的作用，進而使品牌及企業形象得到提升。
例如，「柯達」曾經投資200多萬元，改造、設計中國張家界的三大景區，並對包括路線名稱標志牌、景點與推薦攝影牌、珍貴物種介紹牌、環保公益牌、指路牌等300個設施牌進改造，這些設施全部取材於自然原料，與自然生態環境融為一體，體現出柯達的環保意識。而每個路牌的柯達標志也與路牌的顏色相一致，並不顯得突兀、刺眼，少了商業宣傳的味道。在開發景區資源方面，柯達也做了很多細致的策劃。通過柯達的設計與改造，每個主要景點都有一塊柯達推薦的攝影景點石，這既突出了張家界獨具特色的美景，又激發了遊客的拍攝慾望，刺激遊客在攝影方面的消費。由此可見，柯達在做好公益活動的過程中，注重從細微之處發現市場機會，使消費者在贊嘆中提高了對其品牌的認知、理解，使品牌在消費者心目中的地位得到了提升。
另外，如馬爹利在公關宣傳造勢上結合古典音樂，採用非商業場合的文化環境，突出典雅與高貴。路易老爺通過展示古老的宮殿式建築與舉辦各種酒會和大型文化活動，突出極佳的企業形象。這些都是恰如其分的表現。
整合廣告與促銷
當然，公關的效用，需要與廣告、促銷相嫁接，才能達致最大化。圍繞同一主題，將各種營銷手段整合在一起，這是打造品牌的聰明方法。
例如，策劃了「航天員專用牛奶」公關活動的蒙牛公司，在中國載人航天飛船神舟五號安全返回之後3小時內即在中央電視台啟動其圍繞這一活動製作的廣告，在一夜之間更換了30多個城市的戶外候車亭的戶外廣告，幾天內之各賣場的蒙牛產品就已經印上「中國航天員專用牛奶」的字樣。多種手段的整合應用使得公關效應迅速提升，保證了品牌影響的最大化。
另外，將廣告行為新聞化成為一種越來越常見的整合方式。
百事可樂很善於把廣告活動變成一則合法的新聞。自1984年開始，他們就圍繞邁克爾•傑克遜開展商務活動。在為藍色罐裝造勢時，百事可樂租用協和客機噴藍色，花費500萬美金讓蘇聯航天員在太空站繞行時，拍攝持有大型百事可樂藍色瓶罐的宣傳廣告。這種廣告有很強的新聞性，媒體不得不關注。
世界知名的汽車公司豐田曾經與知名導演聯手為廣告片造勢。豐田在半年內連續在電視台投放一則為廣告片而做的預告片：著名導演張藝謀將為豐田新推出的威馳新風拍攝一部5分鍾的廣告片。這一預告片與電影宣傳片一樣，一本正經告知觀眾：導演張藝謀、吳彥祖領銜主演、明年春季上映，並有字幕「誰與吳彥祖配戲、網上點擊票選女主角」。其做法就像張藝謀開拍電影《幸福時光》前在網上征尋女主角一樣，極具傳播效應。
這種給廣告製造新聞效應的整合方式不僅可以吸引消費者事先就對廣告產生更大的興趣，而且可以增強廣告的可信性。
如今，把一次新的廣告活動處理為新聞，已成為很多企業的標准行為。
掌控信息源
信息發布是公關成功的重要一環。再好的公關活動，如果在這一環節的執行不到位，導致信息扭曲，往往也會招致不良影響。
成熟品牌在這方面都很謹慎。
在這一方面，微軟是個成功的典範。雖然反托拉斯官司纏身，但微軟長久以來的公關表現備受好評。他們一直爭取知名科技記者與編輯的正面報導，並且願意付出相當的代價。微軟會派一整個公關團隊盯一個記者，確認他們報導的文字，抓住每個機會吹毛求疵，務必使每個想法都不會遭到誤解，甚至讓一組微軟的工程師飛到記者的辦公室，帶著表明微軟立場的文件。
為了確保信息的良性傳播，有的公司往往會做出十分周詳、細致的安排。如IBM每年年初都會召開一個比較大型的記者會，把整個一年在中國的市場業務戰略，和來自差不多一百多家的媒體進行溝通。總部的發布會開完之後，同時各個產品線和服務線的部門，也跟他們相關的媒體進行交流和溝通。2003年提出「電子商務隨需應變」這一劃時代的革命性口號時， IBM公司在第一時間將一本長達30多頁的《新里程》白皮書發往世界各地，各地公關部門抓緊一切時間跟媒體溝通，在第一時間將「電子商務隨需應變」的信息傳達到所有的媒體和分析師那裡。
對企業而言，對信息源的控制不僅能夠保證其質量，還將確保品牌名稱在整個公關活動中能盡可能多地被提及。
策略的選擇與把握
公關人員都想把握好每次大的轟動性事件，適時展開宣傳攻勢，這樣的想法和做法無可厚非。誰都不願意看到自己的競爭對手促銷活動搞得轟轟烈烈、有聲有色，而自己的品牌卻遭遇冷冷清清、無人問津的市道。
好的公關能夠披著實用的外衣溜過人們固有觀念的門檻，它不會標明「我不是一個要向你推銷某一商品的付費廣告」。這使得其信息更容易通過媒介得到廣泛傳播，因此公關宣傳不僅要進行超級鏈接還要講究策略，這是成功獲勝的基本前提。策略運用得好，對於樹立品牌形象、獲得更大知名度將起到十分積極的作用。
將企業公關主題與健康的社會環境相結合，這種策略能使品牌成為媒體所關注的信息源。
美容產業的知名人物安妮塔•羅迪克幾乎沒有打什麼廣告就讓美體小鋪成為了知名品牌，就在於成功的品牌公關策略。
美體小鋪反對用動物做實驗，通過「要貿易，不要援助」的計劃幫助發展中國家發展經濟，為保護熱帶雨林做貢獻，積極支持婦女運動，成為廢物回收利用方面的一個榜樣；該公司還參加了挽救鯨魚種群的活動，宣傳對其他瀕危物種的保護，支持替代能源的發展。該公司還在店內的商品和試用樣品之間擺滿了海報和五顏六色的宣傳手冊（印在再生紙上），裡面提供有關產品、公司支持的公益事業以及消費者如何能參與到公益活動和從事公益事業的組織中去等等方面的信息。
通過傳達對環境、本土居民及動物實驗的看法，美體小鋪能夠不斷地將報紙、雜志、電台和電視吸引過來，這一品牌也因此越做越大。
策劃能夠為顧客提供新體驗的活動。
當消費者使用產品時，讓消費者參與到更多地體驗中去，對品牌創建有很大的推動作用。
阿迪達斯公司開創了「都市文化運動」，其中包括覆蓋整個歐洲的群眾參與活動，如街邊足球挑戰賽、街邊足球節和田徑診所等活動。這些深受歡迎的活動不僅包括競技比賽，而且也包括一些時裝表演、音樂演出（包括Hip-hop樂隊）和其他形式的娛樂活動。由於它的都市文化活動，阿迪達斯在沒做媒體廣告的情況下，扭轉了始於20世紀80年代初的銷售量下降的局面，並且在面對耐克和銳步大量廣告宣傳的競爭條件下，市場份額不斷增加。
吉百利公司投資580萬英鎊建造了「吉百利世界」主題公園，該主題公園為參觀者提供了許多品嘗吉百利公司花樣繁多的巧克力產品的機會，但更重要的是，吉百利世界把味覺體驗和這一品牌的歷史生動地聯系在一起。
二者都為消費者創造了新的體驗。如果它們當初沒有決定建立這些關聯，那人們就不會獲得這種體驗。消費者覺得，這些品牌在回報社會，並將這種回報視為他們對品牌忠誠的一種公平交換。
將常規的企業推廣行為轉化為有新聞價值的的公關事件。
純粹的企業推廣活動若不能從媒體的角度去策劃，相關的公關稿件很難見諸媒體。設計公關活動，先要想到這其中有什麼可以吸引記者關注的事情。而記者關注的是大眾感興趣的內容，因為只有大眾感興趣的題材才有必要發布。從公眾的角度出發策劃公關活動才能產生新聞效應。
歐萊雅在這方面表現得很高明。1997年以來，歐萊雅集團成為歷屆戛納國際電影節的官方協辦者。於是歐萊雅集團利用自身的公關能力讓其形象代言人之一鞏俐也當上了戛納電影節的評委，將中國的演員首次隆重地推向了國際舞台。鞏俐成為電影節評委無疑是重大新聞，而且她在電影節期間的表現必然會吸引媒體的全稱關注。形象代言人的曝光率高，品牌的影響自然也會隨之攀升。
此外，選擇那些有價值、有份量而且比較適合所宣傳的產品和公司的「事業」作為公關宣傳的載體，無論跨國公司，還是默默無聞的小企業，都將從中受益。
美容連鎖企業NB自然美與電視台合辦「激情創業」節目，參加這檔節目勝出的創業候選人可以獲得10萬元創業獎勵基金。自然美一年內為活動提供520萬元的基金，並為1000多名觀眾提供總價值為520萬元的就業培訓課程。關注創業的人很大一部分會考慮連鎖加盟體系，這一公關活動與自然美連鎖體系的推廣無疑十分吻合。（本文節選自張兵武專著《品牌營銷大未來》）
⑤ 安踏的市場分析
安踏品牌超越耐克、阿迪，是安踏公司及至丁先生、安踏品牌總監充滿激情的持續願望，然而這卻是個不明智的願望，並不是因為不可能。
財經文章上這樣的表述是有誤的：耐克、阿迪達斯是一線品牌，李寧、安踏等是二線品牌。為什麼有誤呢？因為，它們的品牌目標市場定位不同，耐克等定位高端，李寧等則定位於中檔。我們沒有理由說，定位於高端的就是一線品牌。當然市場上的耐克、阿迪的表現確實不錯，然而在李寧、安踏的目標細分市場——中檔市場，他們表現優異。那麼正確的表述也許應當是這樣：在耐克、阿迪、彪馬、銳步、美津濃等品牌中，耐克、阿迪是一線品牌，彪馬、銳步、美津濃是二線品牌，上述的品牌毫無例外都把自己定位於高端。
這與安踏的品牌的不明智的願望有何關系？
耐克、阿迪從城市走向農村，直接佔領上海、北京這樣的大城市作為根據地，再轉戰二線市場，消費水平與品牌高端定位相吻合，發展迅猛、業績喜人，讓我們看到了戰略的力量；十幾年來，安踏的「農村包圍城市」 戰術——由城鎮、二三線城市包圍大城市是正確的，避開直接與高端品牌正面沖突，在中檔細分市場求得生存、發展、壯大。
在中國體育運動用品市場，耐克、阿迪等憑借跨國公司的實力、巨額研發投入、超強明星代言、遍布全球的分銷網路、高超的營銷技巧、最強勢的品牌號召力等等已佔據國際、國內高端市場，是當之無愧的世界品牌，運動品牌的精神信仰，那些作者表述的「一線品牌」；而安踏，無論產品價格、目標市場定位、研發實力、品牌號召力等等與它們相比，還是有比較大的差距的，給經銷商、零售商、消費者一種「中檔品牌「的印象，強勢的中檔品牌。這其實沒有什麼不好，因為安踏在中檔細分市場已經得到認可，並取得了不小的成就。
那不是更要乘機向高端延伸或轉變，以實現長久以來的願望？
問題就出現在這里！事實上，當今消費者的需求呈現多樣化與復雜化，而市場細分是針對復雜市場的一種重要營銷手法。體育運動用品市場可以大致粗略細分為高端、中高、中檔、中低、低檔等細分市場，耐克、阿迪占據高端市場，二線品牌如彪馬、銳步、匡威等占據中高市場，李寧、安踏占據了中檔細分市場。現在假設安踏往中高、高端細分市場延伸或者轉變，那麼安踏品牌總監就得構思進行品牌的超越競爭——超越耐克、阿迪的戰術與策略，比如說，國際頂級運動巨星代言，成為奧運盛會的合作夥伴，不斷更新產品技術與提高產品設計能力等等，提升安踏品牌的高度。
安踏已不可能成為2008年北京奧運會合作夥伴，因為2005年1月24日，在北京奧林匹克中心，北京奧委會執行副主席王偉和阿迪達斯大中華地區總裁桑德琳分別在合作協議書上簽字——阿迪成為北京2008年奧運會第七個合作夥伴，贊助13億元。這意味著北京2008年奧運會和北京殘奧會的所有參加冬奧會和08奧運會的中國奧運代表團成員以及工作人員、技術官員等等屆時將穿著印有「ADIDAS」標志的體育服飾，此舉必將樹立阿迪達斯在眾多運動品牌之間的高度，而當阿迪標識與五星紅旗並列的旗幟出現在發布會現場時，再次淅瀝盡致地維護與提升了阿迪達斯的高端形象。阿迪達斯與奧運會的聯系歷史悠久，最早在1928年的奧運會上就出現過阿迪達斯的運動鞋。安踏向高端進發，暫不考慮其資金實力與運作技巧的可行性，那會出現什麼情況？
一、提升安踏品牌的高度很困難
品牌積累需要一段比較長久的時期，高端品牌受認可的數量有限，——彪馬、銳步、KAPPA、美津濃、匡威等比安踏的品牌高度還要高，並且「太多品牌都是一線品牌，就無所謂一線品牌」，還有在國際品牌壓迫，短期內安踏品牌難以再上台階。
二、高端市場比較難得到消費者認可
由於安踏品牌高度短期內難以再上台階，那麼如果安踏向高端品牌延伸或轉變，其產品價格必定很難得到消費者的認可，因為「作為」高端品牌，其價格也定然要與耐克、阿迪「比肩」，而品牌高度又不夠，那消費者如何能接受？
三、可能會錯失中檔細分市場
隨著安踏「提升品牌高度」，那麼品牌傳播、營銷等等費用必然上漲，產品價格向高端品牌看齊，原先消費水平集中在100-200元的中檔消費者必然把目光轉向定位於中檔的特步、三六一度、鴻星爾克、喬丹等品牌。
左右為難，——這很可能就是安踏品牌經營戰略——提升品牌高度的後果。
稍有營銷知識的人知道，一個品牌是沒有辦法覆蓋所有細分市場的。市場需要細分，品牌定位也需要細分，定位高端、中檔、低端等。耐克在前不久，鑒於中檔市場需求旺盛且增長快速，就「蠢蠢欲動」，也開發出中檔產品，但是得到市場的否決。為什麼？一雙100-200左右的耐克運動鞋，你會要嗎？仿牌、B品、假貨，這就是消費者對於價格遠低於品牌高度的品牌產品的反應。而高端消費者也必然無法接受，他們深愛的高端品牌淪為中低檔品牌。耐克迅速收手。
那麼筆者對安踏品牌經營戰略的建議就是，立足於中檔這個有利的細分市場（消費群體相對於高端市場大很多），鞏固並維護它。精確定位於中檔市場，不去考慮品牌高度超越耐克、阿迪等定位高端的品牌，考慮超越李寧，這里只是從品牌定位，而不是指公司經營層面。
海馬汽車是第一個而且一直堅守「中級車」清晰的定位，無論公司經理級職員還是普通員工幾乎都能清晰而准確地說出這個定位，無論是合資時代還是自主品牌時代。海馬汽車之福美來和普力馬，一開始便是以中級車的姿態進入市場，一個是中級家轎市場，一個是中級商務車市。基於其所累積下來的「中級車」品牌效應，更在於其「中級車」市場渠道、清晰精準市場策略的構建展開，使得其銷售表現令人瞠目。
勞斯萊斯、賓士、寶馬以及奧迪，這些全球頂級廠商，無一不以「專注」作為宗旨。基於對造車工藝、生產流程和市場理念的嚴苛甚至變態式的專注，它們得以在各自的細分市場成為不可爭議的王者。
談到汽車，可能會有讀者以豐田公司的品牌經營發出質疑，——豐田公司旗下汽車品牌可以說出好幾個，威馳、雷克薩斯、凱美瑞、皇冠，「那豐田公司不是用一個品牌覆蓋所有細分市場」？豐田公司正是憑借其超強的公司實力，採用多品牌策略來針對各個細分市場，威馳定位於中低市場，凱美瑞於中檔市場，雷克薩斯、皇冠（採用各自的標識）於高端市場。
安踏公司是否也可以採用多品牌戰略或是副品牌戰略來延伸產品線？
體育用品市場的品牌對於多品牌（或副品牌）策略的運用還鮮有先例，領袖品牌耐克、阿迪只是專注於運營好母品牌，另外體育用品市場與汽車行業畢竟不同，既使這一策略可行，也有待於安踏公司實力的再一個層次的提升。
中檔的安踏會走得更好，更遠。
⑥ 耐克在中國的廣告策略
企業上網就是要通過網路來展示自己的營銷策略，達到幫助企業從事經營活動的目的，要實現這樣一個目的的最基本的工具，就是企業商務網站。在當代這樣一個網路環境下，商務網站已經演變成為企業展示自己營銷策略的一個窗口。在國外一些大型企業的商務網站中，商務網站的這樣一個功能，已經被演變得出神人畫，整個企業的營銷策略通過商務網站這樣一個窗口，一覽無余。有不少生動的例子很能夠說明商務網站的作用，下面的幾個例子可以看出國外一些著名企業是如何通過這個方式來展示自己營銷策略的：
耐克(nike)公司也有一個非常好的網站，這個網站上跟前頭的兩個網站一樣，什麼東西也不賣，這個商務網站的主要目的是通過各種方式辦成一個類似於體育俱樂部、球迷俱樂部那種形式的一個網站，他的主要目的就是用各種形式吸引各種球迷到這個網站上來，相互交流，相互切磋，相互聊天，提供給球迷一個聊天的場所，就類似於我們所說的北京的一些球迷酒吧一樣，球迷餐館一樣，耐克(nike)網站就是通過這樣一些方式把他眾多的體育迷、球迷吸引到他的這個網站上來。
通過對體育的話題，對球迷的討論附帶宣傳他的產品。一個明顯的例子是，喬丹是眾多體育迷心中的偶像，眾多球迷心中的偶像，那麼耐克(nike)公司就用喬丹名字來生產運動鞋。為了宣傳這個運動鞋，耐克(nike)公司通過網站的形式突出地宣傳喬丹，他鼓勵千百萬的喬丹迷向喬丹寫電子郵件，而且從寫信者的百分之多少，可以獲得耐克(nike)公司免費贈送的一件公牛隊二十三號藍球背心。同時他們還需要說明在眾多的跟喬丹寫信的喬丹迷中，有可能會有某個人會收到喬丹的直介面信。當然，他這話寫得非常活，實際上最終結果是有的人可能收到，有的人根本就不會收到，但這個沒關系，他突出宣傳的是喬丹這樣一個形象，以及球迷與喬丹之間的溝通。那麼很多球迷也願意用這樣一種方式去表達他們對喬丹的一些感想和一些崇拜。所以公司正好通過這樣一種途徑順帶地宣傳喬丹運動鞋等一系列跟耐克公司有關的商品。你會發現，這種宣傳的效果會導致喬丹運動鞋在銷售量上的激增，盡管他在網路沒有賣出一雙鞋但在傳統商店、傳統商業中的門市訂貨會猛增。這種猛增會給企業帶來很多很多的效果。而這種商業效果完全沒有必要非得通過網路購物的方式來完成。
與此同時，類似於還有ESPN等等這樣一些體育頻道、體育商業網站等等，也有很多很多關於體育迷、體育熱門話題的討論。在這些網站搞這些熱門話題的討論是為什麼呢？他們的目的極為清楚，就是為廣大體育迷提供這樣一個機會，提供這樣一個場所，讓他們來發議論，來發勞騷，來談他們崇拜的偶像等等，通過這種活動，精明的商務網站的管理者，會從沖發現許多公眾的興趣、公眾的消費熱點和公眾感興趣的價值取向發生什麼變化趨勢，今後他們在產品的廣告中，選擇產品廣告人物的時候，他們有意識地跟這種公眾消費趨勢保持一致，與公眾熱點和公眾關心的焦點保持一致。比如說，最近那個球星被討論的特別多，那就會把他請來，做這一類運動鞋的廣告。很顯然的一個例子，如果耐克(nike)公司去請喬丹來作廣告的話，他絕對不會讓喬丹去作一雙足球運動鞋的廣告，如果這樣的話，沒有任何價值。所以，這就是一種營銷效果。商務網站在企業經營和營銷過程中的作用，這些例子是很好的解釋。這正說明了企業上網的最基本目的就是要利用網路和商務網站這樣一種工具，來展開我們企業的各種經營和營銷活動。
⑦ 請問阿迪達斯和耐克的營銷策略有什麼不同呢
adidas:技術先鋒，不放過大型運動賽事
adidas這一品牌歷來是專業、高效、朴實的代名詞。adidas從創立以來，就將產品技術創新作為開拓市場、提高品牌知名度的動力。因為其創始人阿迪·達斯勒是位田徑運動員和體育愛好者並熱衷於創新的企業家和發明家，世界上第一雙冰鞋和膠鑄足球釘鞋都出自adidas，他先後共獲得700項的專利。
在1936年德國柏林奧運會上，被說服穿上adidas品牌釘鞋的美國短跑運動員傑西·歐文斯連奪四枚金牌後，也讓adidas揚名世界。將品牌發揚光大的則是 adidas具有營銷稟賦的長子霍斯特·達斯勒。他是第一個做出向優秀運動員免費贈送運動鞋，與運動隊簽訂長期提供球鞋、球襪合同的,同時，adidas積極贊助全球性的體育盛會，奧運會被adidas確定為最理想的贊助對象。到上世紀60年代和70年代，adidas已在體育用品市場具有無可匹敵的優勢，成為世界體育用品一流品牌。
但是在1978阿迪·達斯勒和1985霍斯勒·達斯勒去世後，adidas失去了技術創新的主要動力和具有品牌遠見的管理者。隨後體育用品消費市場發生的變化的時期，adidas沒有做出品牌策略上的相應轉變。進入70年代，平民體育運動已經成為一種潮流，adidas受限於不向陌生的領域投資的局限，還是專注於專業運動鞋，放掉的機會被Nike抓住，adidas的地位受到了挑戰，最後在70年代後期被Nike趕上。
在最近的10年裡，adidas和Nike的競爭越來越激烈。近幾年adidas開始調整戰略，它把三葉標志換成了三道杠，顯得更加時尚。也開始爭取青少年的青睞，啟用湖人隊的科比·布萊恩特爭奪青少年消費群。2005年，adidas宣布以38億美元的價格並購美國Reebok公司。（銳步，美國第二大體育用品製造商，僅次於耐克和阿迪的世界第三大流行運動品牌。）而此次強強聯合的主要意圖正是沖著他們的最重要競爭對手Nike，挑戰美國Nike公司行業霸主地位。
2.Nike:瞄準頂級巨星，藍球界喬丹網球界費德勒小威
1962年創建的Nike，1980年便占據約50%的美國市場份額，初步超過adidas 在美國運動鞋業內坐頭把交椅。從那時起，Nike開始實行積極的市場營銷活動。與adidas贊助全球性體育賽事的營銷戰略有所不同的是Nike偏重於贊助運動員個人，簽約頂級運動員,更大程度上寄希望於運動員的成功和賽場內外的楷模表現，頂級的運動員人數是最少的,但具有很強的輻射力，還並創造了「只管去做 (JustDoIt)」這一口號。 因此Nike投入大量資金，請成功、富有魅力的知名運動員為產品代言，最成功的就是與籃球飛人喬丹的合作。
1984年，Nike在最初與喬丹簽定的一份5年合同中，給喬丹的條件包括贈予 Nike的股票，在Nike運動鞋上使用喬丹的名字。喬丹的總價值合計高達每年100萬美元。喬丹，他超出了許多人的預想，成為多少人崇拜的英雄，完成這一次又一次不可能的任務，喬丹鞋也已經發展到「第18代」。喬丹讓Nike在籃球領域完全打開局面。相對adidas的成熟魅力，Nike 用年輕活力注入品牌形象，贏得更多青少年的喜愛。
混戰擴張進行中
Nike也放言「我們的目標是做足球品牌的No.1」，高勢進攻足球運動市場。
⑧ 安踏的經營模式
安踏香港上市時，一度創下中國本土運動品牌在海外資本市場募資的紀錄。年中期財報顯示，上半年營業額突破22億元，較去年攀升逾50%，凈利潤高達4.34億元，上市一年即較去年同期翻倍，超過李寧、特步等同行。
20出頭就創辦安踏的丁志忠很早就意識到，「製造不能是安踏的全部」。事實上，依託晉江體育產業集群來塑造產業價值鏈的控制力，從而保證企業的盈利能力，正是這個憑借代工業務起家的企業崛起的方法。當他的老鄉兼同行們還在抱著OEM悶頭苦幹之時，安踏則有步驟地在體育用品的設計、采購、生產、物流、品牌包裝、終端銷售等各個價值環節上悄然布局。2005年成立的「安踏運動科學實驗室」是這條特色價值鏈宣告完成的標志，這家「國內首個運動科學實驗室」迄今已獲得40多項國家級專利，為CBA聯賽的大多數運動員提供了籃球鞋及其楦型的個性化改進方案。
丁志忠深有感觸，「在產業升級和市場洗牌的過程中，只有變成價值鏈的管理者，我們的利潤組合、定價策略才能形成競爭力。」目前安踏設立了福建、江蘇、北京、廣東4大倉儲物流中心和6個營運分部，設置近300人的專職團隊為經銷商承擔物流、品牌等特色服務，「在大城市開多店，小城市開大店」，形成了覆蓋全國600多個城市5193家終端店面的網路。
物超所值
在價值鏈定位之初，AT科爾尼為安踏開出的葯方是「強化面向大眾的控制力」。丁志忠坦言曾參考豐田在品牌管理、經營決策方面的經驗，瞄準國內中等收入人群，做性價比最優的品牌。
開張第三年，安踏曾經接到一起鞋頭斷裂投訴。檢測結果是鞋底質量問題，同一批次同一款式產品銷毀意味著損失100萬，但丁志忠一句「不能讓消費者覺得買安踏不值」，把1萬雙已經發往全國八個大區的鞋子全部召回並銷毀。為兌現承諾，安踏先後已經投資近億元進行設備更新，並自行設計了「現場5S標准」等生產管理准則。而分管技術的副總裁李蘇即司職安踏的高級工程師，在核心管理層當中專門設職直接進行質量管理。
安踏正有計劃地降低自產比例，鞋和服裝目前是50%和9%。服裝生產大部分外包。如何把控質量？安踏要求供應商符合「與安踏共成長」的原則，如面料、輔料的開發商要有同等開發能力；同時也要讓供應商賺錢，采購團隊考核並留出合理的利潤空間。「游戲規則中，不讓你的夥伴賺錢，他也不會回報你。為供應商增值，他們就願意與你共同進退。」
除了自建的22條鞋類生產線和2個服裝生產基地，安踏還積極與裕元等巨型代工企業合作外包業務，通過分包生產的方式組織起靈活的大規模生產能力，依靠這種方式安踏得以實現「25天完成新貨覆蓋」的加單能力。
親和營銷
總裁會議廳里「安根固本，踏實鼎新」的行書題詞，正是「安踏」名字的來源。過人天賦、顯赫背景、雄厚資金，最初安踏都不具備，然而也受益於草根出身，率先找到了「以親和力構建顧客關系」的良方。
品牌總監徐陽表示，隨著中國經濟實力和政治地位的不斷提高，民族自豪正在成為自主品牌與國人構建良好關系的重要的紐帶，「這對安踏是個機會，老百姓也不是不認國產的」。
贊助中國男子籃球、乒乓球、男女排球聯賽，是安踏在提高品牌的民族性方面最經典的營銷案例。2004年，CBA主辦方中國籃球協會找到中國體育用品市場前三名尋求合作，對方熱情不高。安踏隨後加入了競標隊伍，並一口氣拋出長達4年的戰略合作協議。當年11月，安踏成為CBA聯賽惟一指定運動裝備贊助商。2006年，又一紙6年合同續簽成功。2005年安踏又以超過3000萬代價成為2005～2008中國乒乓球超級聯賽運動裝備惟一指定合作夥伴，並在2年後全面冠名贊助2007～2010賽季所有國內排球賽事。即使是在日漸風行的簽約海外明星運動員的「國際化」策略當中，安踏也更傾向於與姚明所在的休斯頓火箭隊斯科拉這樣廣受中國人關注的明星合作。
這些投入為安踏贏得了「中國聯賽發動機」的美譽。「贊助CBA之初，籃球產品才占銷售收入的3%」，丁志忠表示，「但是到2007年已上升到13%」。
高端沖動
在體育用品行業摸爬滾打了14年後，已經在大眾市場站穩腳跟的安踏正摩拳擦掌，准備在高端體育用品市場開天闢地。安踏目前仍在與個別國外高端品牌洽談收購事宜，以便與安踏品牌形成互補。去年上市融資的31.68億，留有一定比例准備收購。「也許冬天剛開始，所以要多准備一些糧草。」安踏的「意向性接觸」已經准備了至少1年，目前仍沒有決斷，顯示收購的難度之大。
中國動向和李寧在競購層面的勝利，又無疑讓丁志忠大有時不我待之感。先讓團隊具備高端品牌的管理能力，是安踏所做的實質性准備之一。剛被委任為常務副總裁的原銳步大中華區總經理鄭捷透露，他的加盟正是「為收購做准備」。而更早的2007年，丁志忠就聘請了Air Force-1運動鞋的創始人Bill Peterson擔任安踏籃球鞋產品設計總指導，又委託曾為耐克、艾世克斯工作過的Catalyst Strategic Design設計工作室為安踏設計了多種產品。
「2010年安踏的銷售額目標是達到100億，時間有限，還是將鏡頭對准我們的行動吧。」丁志忠打定主意在未來幾年，幫助大多數中國人親自體驗「永不止步」的運動生活，也更能在與耐克、阿迪達斯的對抗中體現民營企業的標桿意義。
⑨ 銳步公司的前途是否美妙
一、做好競爭准備
1.弄清誰是競爭對手。
競爭，這是每家企業在考慮確定經營范圍之時，或公司開張營業之前必須充分思考的問題，要全面考慮開業後，公司將會遇到哪種競爭是直接的，或是間接的。倘若對此問題尚未醞釀成熟，寧可暫緩開業，甚至於不開業。
直接競爭指經營同類或類似產品的行業之間的競爭。
間接競爭指經營種類不同但用途相同的產品的企業之間的競爭。
例如，倘若兩家商店都在銷售同一類型的食品攪拌器，他們之間的競爭就是直接的競爭；他們與其他銷售別種類型(用於食品加工)家用電器商品的商店之間的競爭，則是間接的競爭。顧客的購買力總是有限的，他們花錢買了某種商品之後，在一段時間內除有特別的需要，否則是不會再買該商品的。
有關競爭的具體問題是：
此種商品在市場競爭中是否激烈?是否存在著控制當地商場的主要競爭的對手?
主要競爭對手一方佔有哪方面的優勢?存在哪些可以被利用的弱點?
自己組織產品銷售遇到哪些困難?能否降價競銷?自己能否改進對顧客的服務?
此外，任何一家公司都還得面臨這樣的挑戰：
利潤平均化；
市場迅速變革；
出現新的產品；
顧客越來越聰明和富有經驗；
經營經驗過時。等等。
市場競爭並不僅僅是同行競爭，商戰更多時候沒有具體競爭對手。所以，當你高喊反擊競爭對手時，不妨先問一問自己：競爭對手究竟是誰?
2.如何巧妙對待競爭。
①要知己知彼，認真分析對手。
在某些行業里，如果競爭對手只有兩家或寥寥幾家，需要著重研究的問題有：誰能控制市場，或大多大程度上可以控制市場?競爭對手的實力是否雄厚?地位是否穩固?有何優勢和弊端?本公司可能獲取的貿易份額是多少，或者，至少享有多大的貿易份額才能維持營業?等等。
如果當地市場某種行業的生意並非由某家大戶獨占，而是像零售市場那樣由相當多的大小商戶共同分享的話，詳細了解各家競爭對手的營業地點，則顯得十分重要了。因為透過「營業地點」，可以一般地推斷他們的顧客來源和主要銷售商品的種類。
有關競爭對手的問題哪些需要作深入研究和分析，通常根據企業營銷業務的具體情況而定。有時候，甚至某些看起來是枝節的事情，譬如說競爭商家的負責人的脾氣和嗜好等，可能也是需要著重研究的問題。類似這些技術的問題，經常有可能是構成衡量利弊、判斷競爭對手的優勢與弱點的重要因素之一。
②要比較競爭的商品。
常言道：「不怕不識貨，最怕貨比貨。」對比問題的研究和分析則要求設身處地地站在顧客的立場上將自己所要銷售的商品與別的競爭商家現行銷售的同類商品作一番比較，找出銷售成功或銷售失敗的原因或差距所在。
為此，通常要想一想，並確切回答下列問題：同是一種商品(或服務項目)，那麼為什麼會買我的而不買他的?或者，為什麼會買他的不買我的?如此等等。「貨比貨」是顧客經常用以選購商品的方法之一。公司大都採用優惠價與其他同行競爭。某些消費品亦有與此類似的情況：顧客由於平日耳聞目睹大量宣傳廣告，很多商品的牌號和商標得以廣泛傳播和深入人心，顧客會對牌號和商標進行直接比較並推斷其質量或性能的優劣程度，而後才擇優選購。當然也有好些商品(或服務項目)，顧客是不可能用規范化的質量標准進行直接比較的，只能根據各自的偏愛或信賴而決定向誰購買，例如，傢具、服裝、室內裝修服務，就屬這類商品或營業項目。
為此，在分析有關銷售商品(或服務項目)的競爭情況時，無論經營什麼項目，要想做成生意，「吸引顧客和取信於顧客」這一關是必須要過好的。
當然，如果發現有某些競爭對手無暇顧及或鞭長莫及的空缺品種，並由此也可成就某項大業的話，更應毫不猶豫地充分利用此種機會，並力求合理加以壟斷。
二、競爭取勝的資本
1.給產品起個好名字。
一個人如果有個好名字，不僅讀起來朗朗上口，且想起來或氣勢不凡，或意味深遠，能使初次見面的人有不同凡響的深刻印象，同樣的道理，一種產品在誕生之後，還必得有個好名稱，好牌子，只有當商品有一個有特色、易讀、易記的名字，它才容易被消費者接受。
拿中國百姓熟悉的可口可樂來說，它最初被人譯為「口渴口蠟」，結果因為誰也不願意「口渴時喝蠟」，而無人問津，銷售業績慘淡。結果，在精通中西文化的專家（據說是林語堂）的幫助下，換了「可口可樂」的新名，才由於喝它既可口，又能使人快樂，而大受中國人的歡迎。
有的企業主認為，自己只需造好的產品，要想擴大產品影響，讓廣告公司去做好了。其實不然，廣告公司的設計人員固然經過廣告設計方面的專業訓練，但對於產品的性能，特定適用人群等，他們就遠沒有企業自身人員了解得清楚，所以通常情況下，給產品起名的事還是最好由企業自己來做。
有個事例就是例證。
美國有一種著名飲料「Apple Sidra」，在台灣地區設立大西洋飲料公司及工廠負責產銷。1966年，這種飲料在試銷一陣後，便計劃運用廣告以促進市場發展。當該公司主持人和國際工商傳播公司商議廣告中該商品在台灣的譯名問題時，雙方之間發生了激烈的爭論。廣告主提出，用「美國蘋果西打汽水」這一名稱。因為「西打」(Sidra)這個名詞在當時的飲料界，對消費者來說，是非常陌生的，加上「汽水」的兩字，可以便於消費者了解，這是一種有蘋果味道的汽水，而且容易產生印象，加以台灣人信美國貨，所以要加「美國」二字。而公司主持人卻不願用這個名字，因為在研製產品時，他們就已對市場作了調查，發覺在國際各大都市裡，汽水已逐漸被人們視為一種低檔飲料，其地位已被各種可樂或果汁所代替。「Applesidra」「是一種新型果汁飲料，所以它決不能和汽水混同，否則這種新產品將無法在市場中創出新路。」更何況「美國蘋果西打汽水」這個名字實在太長，聽起來費事，讀起來拗口。廣告人士因堅信自己的「專業知識」，而與公司主持人爭執不下，最終因實在拗不過公司主持人，只好用了公司的建議，叫這種飲料為「蘋果西打」。後來的事實證明，這一品牌很快被台灣民眾接受。這不俗的名字，正符合該商品不含色素的高品質，成為中、高收入家庭的首選飲料。
由此看來，公司主持人之所以不同意廣告人的譯名，確實是因為公司作為產品的製造者和最終利潤的享有者，深知一個商品的名稱是否妥當，是否完善，對銷售前景很有影響。尤其是在現在這個講品牌的社會里，有個響當當的名字更為重要。
不僅是商品需要一個好的名字，作為企業來說——尤其對那些有鴻鵠之志的企業來說，給企業取個好的名字更重要。中國人熟悉的「索尼（Sony）」是個名字，也是世界馳名品牌。它既是公司的名字，也是公司的標志，還是公司產品的品牌。多少年來，這個朗朗上口的名字為索尼公司贏得了極高的知名度和贊譽度。但它的誕生，確實費了索尼公司創始人盛田昭夫的一番苦心。
該公司原名叫東京電訊工業株式會社，創建之初僅有20名職工，資金500美金，公司雖小，但公司創始人卻下定決心，一定要使自己的產品參與國際市場。為此，盛田昭夫開始了出國考察。在認真學習大公司的管理經驗時，他發覺自己公司的名字「東京電訊工業株式會社」，聽起來就知是一個地方性的企業，這和自己力創國際企業的夢想離得太遠。
他進一步想到，如果自己的產品果真打入國際市場，那這個名字就更不合適了，因為它讀起來太拗口，不適宜印在產品上，若是翻譯成英文，就更是累贅。這時他意識到要使自己的企業成為國際企業，必須有一個響當當的、適宜世界的名字。
於是，盛田昭夫下定決心要給公司易名，他想，這個名字最好既能作公司的名稱，又能當產品的品牌，這樣就可以不必為公眾熟悉兩個名字而付雙重廣告費，更能為公司創顯赫聲名。為找到這個合適的名字，盛田昭夫和他的助手們真可謂煞費苦心。因為既是產品牌號，同時又是公司標志的名字一定不能太長，最多不超過四五個字母。為了便於打入世界市場，這個名字要在世界各國都能辨認，而且在任何語言中發音相似，以避免產生歧義。翻了好幾本辭典，最後發現一個拉丁詞sonus意思是「聲音」。當時日本語中借用英語中的俚語和綽號已不足為齊，機靈的年輕人和聰明的小孩被叫作「索尼南海」（Sonny—boys）。Sonny和他們發現的那個拉丁詞Sonus發音相近，又充滿聲韻，生機勃勃，他們很高興找到這個詞，而且自認為自己就是一群聰明的（Sonny—boys）。但不幸的是，在日語的發音中，Sonny會被讀成「Sohnee」，是「丟錢」的意思，自然對推銷不利。後來，他們把中間的字母去掉，創造出一個沒有任何意思的新詞Sony,用它來代表公司。
盛田昭夫最終決定用Sony代替公司原有的名字，並將它作為自己產品的品牌，此舉一出，受到很多同行的嘲笑，說他「生意不好怪名字」，認為他這種做法純屬多事。但盛田昭夫不為所動，他加緊研製新產品，推向國際市場。
結果，當然是他成功了，隨著袖珍收音機到隨身聽等一系列高品質電子產品的成功推出，索尼公司產品開始行銷世界。這時人們才不得不佩服盛田昭夫當年改名的成功。Sony,在任何國家的語言中都被念作「索尼」，沒有歧義，不會引起誤解，這短短4個字構成的名字易讀，易記。再加以它是由拉丁字母構成的，學習拉丁語和英文的人都能很快記住它，而很多使用拉丁字母的國家都會把它視為自己的語言，而很快接受它，進而接受這一品牌的產品。與Sony公司起響當當的名字、傲首走天下相反的是美國東方航空公司卻因長期受公司名稱的困擾而影響發展。
以「在所有自由世界的航空業中第二大航運公司」為口號的「東方航空公司」，在多次對公眾所作的調查中，都被排列在聯合航空公司（United Airlines），美國航空公司（American Airlines）、德爾他航空公司（Delta Airlines）之後，位居第四位。這並非因為「東方航空公司」在實力、服務等方面有所遜色，而主要吃虧在它的名稱。因為它不像「聯合航空」、「美國航空」那樣具有一個全國性的名稱。而「東方」只是一個區域性的名稱。
對於大多數不了解的公眾來講，「東方航空」所引起的聯想只是一家以紐約、波士頓、費城、華盛頓、邁阿密等東部城市為主要起降點的地區性航空公司，人們很自然地把它降低了一個層次，將其同一些較小的地方性航空公司相提並論，而把它排除在「美航」、「聯航」等大公司之外。
因為這個緣故，盡管「東航」每年要花7000萬美元來做廣告，卻總難改變人們認為「東航」檔次不高的印象。由此可見，取名慎重對一個企業來說非常重要，因為這涉及品牌定位，定位低了，以後想再提升，可就真「事倍功半」了。
俗話說「人要衣妝，佛要金妝」。好的產品名稱、企業名字，恰如一塊金字招牌，在當今社會，只有那些既有質量又有金字招牌的企業才吃得開。這個世界再也不是講謙虛，講含蓄，講韜晦的時候了，要想成功，快亮出你的好招牌，在品牌的天空中自由飛舞吧。
2.創建堅強品牌。
剛剛講到好名稱對於產品和企業來說都至為重要，但還須補充的是，名字並不等於品牌，顯然，事情並不是讓別人知道本公司的名字就擁有了品牌這么簡單。舉個最簡單的例子，為節約時間，你經常去你家附近的一個發廊打理頭發，而且附近的很多居民都知道它的名字「一剪美」，那你能說這「一剪美」是個品牌嗎？當然不能，充其量它只是個可以讓顧客想起的名字而已。
那什麼是品牌呢？品牌是一種藝術，是一種能將產品與消費者的認可迅速連接的神奇東西；是一種財富；是一種能引起消費者情感共鳴、激發消費者購買慾望的無形資產。
舉個例子，以前中國消費者想起運動鞋，就僅僅是運動鞋：一雙合腳、便宜、多用途的球鞋。消費者通常做的最大選擇就是買貴一點的，還是便宜一點的。現在就不一樣了，你說要買運動鞋，朋友們就會問你：「那買什麼牌子呢？Addidas，還是Nike、Puma、銳步還是紐巴倫(New Balance)？」為什麼會有這樣的不同？因為隨著社會的發展，企業的增多，新產品的不斷誕生，人們可以挑選的餘地比過去大大增多了，這時，他們就需要一些醒目的東西——如品牌作為消費導引。品牌也就成了企業的一種財富，它甚至可以明碼標價，如「可口可樂」，這個品牌就值630億美元。
那怎麼創品牌呢？首先要在產品上下功夫。而現在的產品早已不是「一種有使用價值的待售商品」的簡單的概念。而成為了一個復雜的概念。所以為創品牌，在開發某一產品時，產品設計者需要從三個層次加以考慮。第一層次是核心產品，它回答「購買者真正要買的是什麼」這一問題。每一個產品實質上是為解決問題而提供的一種手段。例如，露華濃公司的查爾斯·雷弗森早就意識到：「在工廠里，我們生產化妝品；在商店裡，我們出售希望。」婦女在購買唇膏時並非只是為了買到塗嘴唇的顏色，而是為了使自己顯得更年輕，更漂亮。
產品設計者考慮好核心產品後，接下來就要考慮第二層次，即有形產品。有形產品包括五個要素：質量水平、特色、式樣、品牌及包裝。最後，產品設計者還必須考慮第三層次，即產品的附加利益，即附加產品。附加產品通常包括安裝、送貨、信貸、擔保、售後服務等等。如果企業不僅能提供一種有形的產品，如像IBM那樣提供計算機，同時還擅長提供附加產品，如IBM在售出產品後為顧客所提供的軟體程序、編程服務、快速修理、擔保的功能。那麼你出售的就不只是一件光禿禿的商品，而是整個系統。顧客在提起這產品時，想到的也就是企業所提供的「整體概念」，這就大大加重了產品的分量，顧客也更容易對提供這種產品的企業產生信賴感，而消費者的依賴對任何一家企業來說都是非常寶貴的財富。
這是創品牌的第一步，但不是全部。在鑄造過硬的「整體產品」後，當然需要用廣告這個助推器來推動產品和企業，使之更易進入消費者的視野、心扉，直至牢牢佔領那裡。
比如說Nike，盡管該公司很早就致力於不斷創新更有個性、更舒適、更安全、更符專業性的各種運動鞋，但直到公司在80年代後選中了喬丹以「飛人一號」、「飛人二號」系列運動鞋的Nike公司，才驚喜地發現，「Nike」產品成為世界各地的人們——尤其是年輕人追逐的潮流，換句話說，Nike已成為世界性品牌，引來追隨者趨之若騖。到這時Nike——這位勝利女神燦爛的笑容才在世界各地綻放。
還有一個經典的例子是Pampers（幫寶適），該產品60年代推出，他們把產品對顧客的新好處（讓嬰兒得到更舒適的尿片）與明確傳達其價值的廣告聯系起來。這種聯系為寶潔公司在以後的20年裡創造了巨大的品牌價值。如今，光說洗發水一項，寶潔公司就佔有中國的半壁江山。
當然，單是做廣告並不能建立品牌。例如美國公司Foxy Letture為建立一個萵苣品牌而大做廣告。不幸該公司的萵苣與食品店裡賣的無名萵苣沒有太大區別，做廣告既沒有吸引更大的市場份額，又沒有得到價格好處，只有偃旗息鼓。
所以，在有了過硬的「整體產品」後，品牌才有基礎，而要建立品牌，企業還要用廣告體現本產品的獨特性，使自己的產品與市場上的其他產品區別開來；並且將廣告和營銷中對品牌的描述與其真正放送的東西聯系起來。只有當顧客意識到你的產品獨特無二，且又能將產品的名稱或服務的名字，與可以從中獲得的有形的好處聯系起來，那麼這個名稱或名字才能成為品牌。
當然，要打造堅強品牌，公司還必須不斷向前發展，不斷向消費者展現雄厚實力，增強其信任感。在這一點上確實是「逆水行舟，不進則退」從這一意義上來說，「品牌不能管理，只能培育」。
綜上所述，想實行品牌策略的企業，必須用產品，服務、宣傳等手段在企業和消費者之間建立有形和無形的聯系，這樣，品牌就會在消費者購買的關鍵時刻，扮演重要角色。
美國運通是世界服務行業中最受人推崇的品牌，而它起初只是個從事快遞服務的小公司。後來他們發明了旅行支票，一種供旅行者使用的現金替代物。現在他們可以提供金融服務和與旅行相關的多項服務。在世界上130個國家設立了1700個辦事處，雇員多達7萬人。
談到創建品牌，該公司的負責人曾說：「我們不只是局限在通過廣告和交流樹立形象，而是在我們做的每一件事和如何做中，體現品牌管理的標准。在客戶期望的服務和我們實際提供的服務之間創造一種平衡，美國運通品牌結構是：核心客戶、成功的商家和旅行者需求、卓越的服務、尊重和承認、全球通用、安全的網路、主要產品賒賬卡、和品牌承諾、上乘的服務（特殊的待遇）、承認和尊重 （特殊的人群）、全球通用、安全可靠。」
正是因為運通公司能夠提供這樣的產品:上乘的服務、尊重服務對象、全球漫遊，應急安全網及賒賬卡、旅行支票等，而所有這些產品都實現了品牌承諾：上乘的服務、承認和尊重、全球通用和安全可靠。將核心客戶、他們的需求和期望與公司提供的主要產品結合起來。所以提起運通公司，人們就會聯想到信心、安全感、可靠、 聲譽和優質服務。
正因為我們看到可口可樂，就會將其看作美國文化的象徵，想起保時捷就認為它能保證強壯的男士的駕車體驗，而有人提起迪斯尼時，就能將它與快樂相連，我們便更知品牌的美麗。正是這一系列的聯系表明：品牌是有價值的，因為它能持續發送一種可靠進行某項工作的產品和服務，可以喚起消費者的信賴或其他情感享受，從而最終影響消費者的購買。
現在的中國，品牌意識已越來越深地佔據了普通人的心，人們肯花更多的錢買海爾、耐克等，就充分說明了這一點。品牌是一種資產，一種財富，若你的企業還無此資產，那麼就請加快腳步鍛造品牌吧，鍛造得越早、越結實，才在競爭中越有光明的前途。
三、活用競爭的幾種手法
1.確定自己的主導營銷方法。
商業競爭的手法是多種多樣的。一般常見的有：減價、更新產品、改進服務、改變銷售渠道、廣告宣傳等等。
私營公司採用什麼樣的競爭手法，經常受到銷售產品(或服務項目)的性質所制約。
例如推銷汽車大都採用形形色色的優惠價格手法進行競爭。除此之外，一般還可以向顧客多做些宣傳工作，以求吸引顧客買貨。總括來說，在分析競爭手法時，應該首先聯系銷售產品(或服務項目)的性質以及行業特點，決定營銷的方法。
無論何時，認真研究競爭對手現時採用的營銷方法總是很有必要的，也很容易，但要進一步確切了解其營銷方法的成效如何，倒是較為困難的。不過，求得一般了解，看其是「大有成效」、「有所成效」還是「全無成效」也並非全無辦法。
其中辦法之一，就是逐一研究他們使用各種營銷措施的歷史情況。看其中某種營銷法是否長期使用，或經常重復使用。按常理來說，如果某種方法被長期重復使用的話，其效果定是甚佳，至少亦是尚佳。如果長期以來只是斷斷續續地用過一兩次便不見再用了，那就可以斷定這種方法是無成效的。不過搜集這方面的資料是相當困難的，通常只能向那些過去是競爭對手的顧客，但現時已成為自己的客戶們查詢。此外，還可以委託親戚朋友特意進行現場觀察，並進行判斷競爭對手現時使用的營銷方法究竟好在哪裡?差在哪裡?優勢和弱點分別表現在哪裡?等等。
當然，話也應該說回來，了解競爭對手現時做什麼或怎麼做，無疑是重要的，但生意競爭的成敗要全部取決於「我現時在做些什麼」。因此，一旦確切了解競爭對手現時做什麼或怎麼做之後，接著需要解決的問題，就是決定你自己「必須做些什麼」才能贏得顧客，為企業開創和擴展銷路。
2.為自己物色一個競爭對手。
許多公司老闆都怕別人和自己競爭，其實，只有在競爭中公司才能有活力，才能發展。樹立一個競爭對手，對於鼓舞員工士氣，讓員工產生憂患意識，知道正有人在搶自己的飯碗因此而將更加勤奮地工作是很有幫助的。
最初，日本熱水瓶行業由「泰佳」牌熱水瓶獨霸天下。有一家生產「象」牌熱水瓶的公司，規模很小，在市場上沒有什麼影響，直到一個名叫市川重幸的年輕人接手了公司後，情況開始發生變化。市川要求員工以獨占熱水瓶業的「泰佳」公司為對手，為此他提出了許多措施，總的目的是要員工相信「象」牌熱水瓶可以打敗「泰佳」。他甚至要求員工到外地出差時，如果在旅館或餐飲店遇到服務員拿著「泰佳」牌熱水瓶時，員工應離開那兒，到別的地方去吃飯、住宿。
起初，職工們根本不相信「象」牌熱水瓶能和「泰佳」競爭，對市川有些過分的要求更是無法理解。但漸漸地，市川的要和「泰佳」競爭的意識深入到了每個員工的內心裡，全公司逐漸形成了一致的「戰勝泰佳」的思想。
「象」牌熱水瓶銷售量開始上升，甚至侵入到「泰佳」的地盤。他們氣勢咄咄逼人，「泰佳」則反應遲緩，等到發現情況不妙時，「象」牌熱水瓶的銷售量已經和「泰佳」相差無幾了。
此後「泰佳」公司換了領導，新任董事長菊池義一上任，就視「象」牌為主要競爭對手，他不斷告訴員工：「只有戰勝『象』牌，我們才能生存。」於是全廠齊心協心，在產品外觀、質量和廣告宣傳等方面都進行了調整，開始收復失地，向「象」牌發動反擊。
兩家公司展開了激烈的競爭，誰也不甘落後。這樣，在日本上百家經營熱水瓶的企業中，只有這兩家公司銷售額不斷上升。當有人問及兩家公司管理者為什麼公司效益這樣好時，他們都回答是因為和對方進行了競爭。為你確立一個對手，就等於為你訂了一個目標，它可以防止你輕懈怠慢，督促你不斷進取。
3.掌握情報，戰勝對手。
要想獲得競爭的勝利，第一個應遵循的法則就是加強了解，掌握情報。中國有「知己知彼，百戰不殆」的老話，現在有「信息爆炸」的新語，不論是新語還是老話，都告訴我們信息的重要。
在古代，在通訊極不方便的情況下，有眼光的戰略家都已指出，既了解自己又了解敵人，打一百個仗都不會輸；不了解敵人但了解自己，會有一半獲勝的機會；不了解自己又不了解敵人，就會每戰必敗。商場如戰場，戰場的作戰法則也適合於商場的激烈競爭。
尤其是，我們已處於信息社會，信息的交流與傳遞已成為我們這個社會的典型特徵，誰不了解最新的信息，誰就會滯後於時代的需求。在一個供大於求的社會中，誰滯後於時代，誰就會被時代拋棄。現在如果還有人在那裡「閉門造車」，他會賠得車、人全無——外加一屁股債。
反之，掌握了准確的獨有的情報，就會獲取巨大的獨享的利潤。英國的金融家奈森就曾享受過這樣的高額利潤。
在英軍正和拿破崙軍隊進行滑鐵盧決戰時，盡管人們都很關心戰事的進行狀況，但只有奈森一個人(作為私人)僱人傳遞最新戰報。盡管當時沒有電報，沒有電話，他還是通過專門僱用的「飛毛腿信使」和海上的「消息快船」，最先得知拿破崙慘敗滑鐵盧的消息。他不動聲色地來到股票交易大廳，利用人們對拿破崙的迷信，裝作得知英國失敗的樣子，拋售公債，從而引起拋售狂潮。很快公債價格跌到最底點，奈森突然轉為大量收購，令時人不解。結果，不幾天，所有的人都知道英國贏了，公債價格一路飆升，奈森也就在短短幾天內使自己的財產翻了十幾倍。
所以說「了解」情報是經商的必要條件。那麼又應該怎樣去進行了解呢?若有可能當然是信息量越大越好，因為哪怕是一些現在看似無用的信息，將來在某個時候，都會以或明或暗的方式，給你以幫助或啟迪。但在精力有限的情況下，了解對手的情報和了解經營的外部環境自然是首要的。
就了解對手來講，需要了解誰是自己的對手，了解對手的經營規模，了解對手下一步的經營方向，了解對手的優勢，了解他的短處……總之對對手的情報了解得越多，對自己就越是有利。從了解外部環境而言，就得知道市場需要什麼，需求量有多大；市場缺少什麼，缺口又有多大；哪些東西是市場即將淘汰的，哪些又是急需的……只有這樣，才能正確判明經營方向，掌握生產的主動權。
這里需要指出的是，公司的對手是來自多方面的，廣義的對手不僅僅是指同行競爭，還包括勞動力市場的變化情況，國家有關法律法規的變化與發展，國家投資方向和投資政策的變化，顧客消費習慣的轉移與變化等等。這些看似與己無關的東西，其實無一不與公司的前途命運息息相關。公司只有掌握盡可能詳盡的情報，才有可能使自己長時間地處於不敗之地。
獲取情報的方式各種各樣，在商海中摸爬滾打的人是各有各的高招。從了解對手而言，有觀察分析法，設計用間法等。而要了解外部環境，除了直接觀察、發放調查問卷等方式以外，還可用投石問路、打草驚蛇等辦法。這些方法的共同目的都只有一個：用掌握的情報制定出戰勝對手的方法。下面就只說一說設計用間法和調查分析法。
設計用間法：
這是戰場廝殺和商海拼搏都常用到的方法。國家之間互相驅逐不受歡迎的經濟間謀已是大家熟知的了，而且是可以理解的了。但公司之間互派商業間諜卻是大多數人不太了解，同時也不太贊成的。其實，公司在競爭中，如果能用計獲取對手的情報，對自己是大為有利的，而且絕不需要有什麼心理障礙，你不用，別人也會用，關鍵是看誰用得巧。
日本人是精於此道的高手。在日本人心目中，「情報就是生命，情報就是金錢」，而日本的迅速崛起，在很大程度上就是得益於經濟、科技情報的源源不斷。
他們獲取情報的方式，有的是竊取，有的是通過研究分析。以計算機生產為例，60年代末，70年代初，這